演示版2015405五章保障力

1我們的認(rèn)知：想得到，看得清，不一定就能“做得到”；我們的感悟：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代急需更加靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制保障。第五章：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下保障力修煉第五章：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下保障力修煉一、保障力修煉的科學(xué)內(nèi)涵二、保障力修煉的哲學(xué)思考三、保障力修煉的操作思路一、保障力修煉的科學(xué)內(nèi)涵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)入良性循環(huán)的工作狀態(tài)，才有可能使創(chuàng)新活動(dòng)順利的加以推進(jìn)。為此，以下三方面保障，至關(guān)重要：（1）順勢(shì)而為的組織調(diào)整（2）內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的人力資源（3）靈活適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制二、保障力修煉的哲學(xué)思考（1）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程，是領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境之間互動(dòng)的過(guò)程；（2）領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，有賴于企業(yè)運(yùn)行、支持、保障系統(tǒng)的高效運(yùn)作和良性互動(dòng)；（3）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的有效性主要依賴于情境因素之間的匹配程度；（4）保障力修煉的理論基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)情境理論。領(lǐng)導(dǎo)情境理論的最大貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)情境理論的最大貢獻(xiàn)，就是把人們從徒勞無(wú)益地尋求明顯的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、最佳領(lǐng)導(dǎo)行為、最佳領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中解脫出來(lái)，引導(dǎo)人們轉(zhuǎn)而尋找和創(chuàng)造合適的條件、合適的環(huán)境。

換言之，只是根據(jù)具體的情境和條件，領(lǐng)導(dǎo)者因事而異、因境而異、因時(shí)而異、因任而異、才會(huì)有最佳的風(fēng)格、最佳的行為、最佳的績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)情境理論的超越領(lǐng)導(dǎo)情境理論的核心，不是簡(jiǎn)單改變自己去適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境，其實(shí)更重要的是改變領(lǐng)導(dǎo)情境來(lái)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者自己的風(fēng)格和追隨者自身的條件。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和藝術(shù)不太容易改變，即命令型的風(fēng)格不易變成協(xié)商型的，反之，協(xié)商型的風(fēng)格也不易變成命令型的，要使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與關(guān)系、任務(wù)、權(quán)力這三個(gè)因素相匹配，比較可行的做法就是營(yíng)造或改變領(lǐng)導(dǎo)情境。三：保障力修煉的操作思路與時(shí)俱進(jìn)的組織變革內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的人力資源靈活適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制本班調(diào)查：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的困惑本班同學(xué)當(dāng)前面臨的管理困惑主要體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制、人力資源管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，行業(yè)的差別性不是很大。非常有意思的是，以往非常受關(guān)注的“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”，在近幾次的調(diào)查中，位次開(kāi)始趨后。本次更是位列倒數(shù)第二。這也側(cè)面反應(yīng)了在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的適應(yīng)性和耐力往往比戰(zhàn)略更加重要。1、與時(shí)俱進(jìn)的組織變革（1）組織創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的保證（2）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下的組織創(chuàng)新（1）組織創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的保證

創(chuàng)造力涉及到改變?nèi)藗児餐ぷ鞯姆绞?。它要?jiǎng)?chuàng)造必要的過(guò)程和機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景。創(chuàng)造的范圍可大可小。也可被視為一項(xiàng)旨在克服變革阻力的活動(dòng)，或是完成任務(wù)的一條全新途徑。企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)演變簡(jiǎn)單企業(yè)簡(jiǎn)單的職能式企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并的復(fù)合多樣化發(fā)展多部門公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨國(guó)公司集中化的職能式企業(yè)世界性的職能式企業(yè)收購(gòu)不相關(guān)的企業(yè)鞏固內(nèi)部發(fā)展相關(guān)多樣化收購(gòu)不相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展鞏固內(nèi)部發(fā)展國(guó)際擴(kuò)張相關(guān)多樣化利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)多樣化的內(nèi)部增長(zhǎng)方式縱向一體化戰(zhàn)略導(dǎo)致新結(jié)構(gòu)企業(yè)的主導(dǎo)性發(fā)展道路（2）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下的組織創(chuàng)新美國(guó)六家科技公司的組織結(jié)構(gòu)扁平化、學(xué)習(xí)型、無(wú)邊界組織聯(lián)想與華為的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新①美國(guó)六家科技公司的組織結(jié)構(gòu)亞馬遜等級(jí)森嚴(yán)且有序谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯(cuò)且混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開(kāi)的網(wǎng)絡(luò)；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓；蘋(píng)果一個(gè)人說(shuō)了算，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。②

扁平化、學(xué)習(xí)型、無(wú)邊界組織扁平化組織學(xué)習(xí)型組織無(wú)邊界組織扁平化組織組織扁平化，是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。1.工業(yè)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的交易形式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制不同。工業(yè)經(jīng)濟(jì)以傳統(tǒng)的個(gè)人主義為基礎(chǔ)，相互獨(dú)立，基于信任而形成交易網(wǎng)；網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)以信息網(wǎng)絡(luò)為媒介，個(gè)體和群體可以自由聯(lián)結(jié)、變換角色，不斷適應(yīng)外部環(huán)境，產(chǎn)生新變化。2.管理協(xié)調(diào)和交易成本降低是直接的源動(dòng)力。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由組織內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式代替了傳統(tǒng)企業(yè)組織中等級(jí)管理的交易活動(dòng)，降低了組織內(nèi)部和組織間的交易成本，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也要小而美。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下科層制轉(zhuǎn)向扁平化的必要性傳統(tǒng)組織的扁平化變革示例美國(guó)線模公司是生產(chǎn)用于建筑物內(nèi)的功率保護(hù)裝置的大型組織，從20世紀(jì)20年代起不斷擴(kuò)張，到90年代組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得龐大冗雜，使生產(chǎn)難以持續(xù)流動(dòng)和透明。為此，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變革，主要有三項(xiàng)措施：(1)將職能部門的人員和項(xiàng)目完成直接聯(lián)系起來(lái)，使他們直接看到了自己在創(chuàng)造價(jià)值；(2)團(tuán)隊(duì)工作的方式打破了部門職能的樊籬，不同職能的人開(kāi)始協(xié)作提高團(tuán)隊(duì)效率，從而消除了部門本位主義的影響；(3)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在這一過(guò)程中催生了大量可行的改進(jìn)措施。學(xué)習(xí)型組織美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中提出此管理觀念，其涵義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。學(xué)習(xí)型組織有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)新型的戰(zhàn)略橫向的結(jié)構(gòu)強(qiáng)勢(shì)的文化授權(quán)的雇員共享的信息無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。

各層級(jí)間相互滲透，最大限度發(fā)揮各自能力，權(quán)力分散與信息共享。我們不僅要走向全球化，也要引進(jìn)有全球背景的高級(jí)管理人員。尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟，搭建行業(yè)平臺(tái)，參與現(xiàn)有平臺(tái)，在價(jià)值鏈上尋找突破點(diǎn)。以顧客為中心，全面服務(wù)于顧客；組建多功能團(tuán)隊(duì)，分享知識(shí)?？缭酱怪边吔缈缭剿竭吔缈缭酵獠窟吔缈缭降乩磉吔鐭o(wú)邊界組織的構(gòu)建沒(méi)有最好的組織模式，適合自己的才是最好的?、勐?lián)想與華為的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費(fèi)者市場(chǎng)，又出擊商用市場(chǎng)。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)，后者則是以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù)。與雙模式相對(duì)應(yīng)，聯(lián)想國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也兼顧了大客戶和中小客戶的采購(gòu)特點(diǎn)。聯(lián)想中國(guó)有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”，一臺(tái)PC通過(guò)不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)?；a(chǎn)對(duì)小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線，由一位工人從頭到尾完成一臺(tái)PC的組裝。聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新華為與很多強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)；華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個(gè)部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形—流程沒(méi)有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。華為的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新華為的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)公司成立之初——生存——開(kāi)拓公司發(fā)展初期——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初具規(guī)模——市場(chǎng)范圍擴(kuò)大國(guó)際化大型公司——走向國(guó)際市場(chǎng)——業(yè)務(wù)量大，產(chǎn)品種類多直線管理制直線職能制事業(yè)部制大平臺(tái)管理和三權(quán)分立“云-管-端”協(xié)同發(fā)展云計(jì)算背景背景下的組織結(jié)構(gòu)二、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的人力資源選人的新思考用人的新思考育人的新思考思考題：用人機(jī)制的創(chuàng)新選人、用人、育人的新思考觀神識(shí)人觀精識(shí)人觀筋識(shí)人觀骨識(shí)人觀氣識(shí)人觀色識(shí)人觀儀識(shí)人觀容識(shí)人觀言識(shí)人如何識(shí)人？邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看氣概，富貴看精神；主意看指爪，風(fēng)波看腳筋；若要看條理，全在語(yǔ)言中?！肚迨犯濉ぴ鴩?guó)藩傳》載：“國(guó)藩為人威重，美須髯，目三角有棱。每對(duì)客，注視移時(shí)不語(yǔ)，見(jiàn)者悚然，退則記其優(yōu)劣，無(wú)或爽者。”曾國(guó)藩相術(shù)口訣專題介紹：用人箴言當(dāng)識(shí)人，識(shí)人不必探盡，探盡則多怨；當(dāng)知人，知人不必言盡，言盡則無(wú)友；當(dāng)責(zé)人，責(zé)人不必苛盡，苛盡則眾遠(yuǎn)；當(dāng)敬人，敬人不必卑盡，卑盡則少骨；當(dāng)讓人，讓人不必退盡，退盡則路艱。有境界，能看遠(yuǎn)；有肚量，能看寬；有涵養(yǎng)，能自持；有鋒芒，能內(nèi)斂。習(xí)慣動(dòng)作目光種種作業(yè)量表法八卦占卜術(shù)陰陽(yáng)五行術(shù)星相術(shù)情境控制法測(cè)謊術(shù)夢(mèng)釋說(shuō)體液說(shuō)民意問(wèn)卷法心理投射法手相術(shù)面相術(shù)自陳量表法體型說(shuō)……體態(tài)語(yǔ)言參考資料：識(shí)人方法大全當(dāng)你心情好的時(shí)候，能看到少女的臉；心情壞的時(shí)候，能看到巫婆的臉。是少女還是老嫗？是小鴨子還是小兔子？有些男人，性格中有女人的特質(zhì)；有些女人，性格中有男人的特質(zhì)。測(cè)試一下，你是純正的男人（或女人）嗎？凡是第一眼看下圖是鴨子的，就是男人特質(zhì)多一點(diǎn)，凡是第一眼看到是兔子的，就是女人特質(zhì)多一點(diǎn)。

企業(yè)選人的原則和要點(diǎn)？找對(duì)的人上車，送錯(cuò)的人下車。1.選人的新思路啟示：企業(yè)選人要注意四個(gè)匹配個(gè)人——組織價(jià)值觀匹配個(gè)人——崗位能力匹配個(gè)人——崗位職業(yè)興趣匹配個(gè)人——組織期望值匹配四個(gè)匹配個(gè)人——組織價(jià)值觀匹配上下同欲者勝個(gè)人——崗位能力匹配專業(yè)的人做專業(yè)的事個(gè)人——崗位職業(yè)興趣匹配用人所長(zhǎng)，開(kāi)心工作個(gè)人——組織期望值匹配實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織價(jià)值（1）個(gè)人——組織價(jià)值觀匹配個(gè)人——組織價(jià)值觀匹配的三種狀態(tài)：順從：迫于上級(jí)壓力，表面上改變自己觀點(diǎn)與態(tài)度認(rèn)同：在思想、情感和態(tài)度上主動(dòng)接受組織的影響內(nèi)化：把新觀點(diǎn)、新情感納入自己的價(jià)值體系，徹底形成新的態(tài)度（2）個(gè)人——崗位能力匹配知崗清晰界定和描述崗位職責(zé)擬定崗位說(shuō)明書(shū)按照部門價(jià)值鏈和崗位價(jià)值鏈分別進(jìn)行橫向和縱向梳理知人勝任素質(zhì)模型啟用多種知人的方法匹配知人善任發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置（3）個(gè)人——崗位職業(yè)興趣匹配如何了解應(yīng)聘者的知、好、樂(lè)六種人格類型與職業(yè)偏好Holland認(rèn)為人格可分為社會(huì)型、企業(yè)型、常規(guī)型、實(shí)際型、調(diào)研型和藝術(shù)型六種。愛(ài)德華個(gè)性偏好量表全量表包括225個(gè)題目，主要功能是經(jīng)由個(gè)人對(duì)題目的選擇而鑒別其在15種心理需求上的傾向，從而了解個(gè)人的人格特質(zhì)。（4）個(gè)人——組織期望值匹配

知己：知道組織“要”什么知彼：知道人才“要”什么彼此能給什么？是否符合對(duì)方的需要？個(gè)人能使團(tuán)隊(duì)的正能量加強(qiáng)專題介紹：萬(wàn)達(dá)如何挖人、用人、培養(yǎng)人“不管設(shè)計(jì)得如何好，建得再怎么好，最后關(guān)鍵看運(yùn)營(yíng)，這才是能不能掙錢的關(guān)鍵。我經(jīng)常講一句話，術(shù)的層面固然重要，但最核心的層面是道，道是什么？不要以為是什么戰(zhàn)略、創(chuàng)新，錯(cuò)！就是人。從我自身的經(jīng)驗(yàn)，從萬(wàn)達(dá)的發(fā)展，我深深體會(huì)到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。”企業(yè)用人的原則和要點(diǎn)？讓對(duì)的人做對(duì)的事！2.用人的新思路領(lǐng)導(dǎo)重在用人傳統(tǒng)的用人觀對(duì)被用的人不夠尊重，它過(guò)分突出了領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)的特殊地位，突出了外在的種種控制，而忽視了追隨者的合理需求，忽視了領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動(dòng)關(guān)系，從而使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的追隨者變成了無(wú)可奈何的被領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)而言，“被”領(lǐng)導(dǎo)是最可怕的。啟示企業(yè)用人要建設(shè)好四個(gè)機(jī)制——容才用才、共同成長(zhǎng)、“用人有疑”和培訓(xùn)提高機(jī)制容才用才領(lǐng)導(dǎo)者要容才領(lǐng)導(dǎo)者要容言領(lǐng)導(dǎo)者要容錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)者要容怨問(wèn)題提供平臺(tái)還是提供崗位？專題介紹——聯(lián)想的人才戰(zhàn)略聯(lián)想公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的“三駕馬車”①扎鞋墊法②賽馬法③索驥法①第一架馬車：扎鞋墊法讓帥才們逐漸參與決策,參與管理,以在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致,同時(shí)要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪,而是要當(dāng)主動(dòng)思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī),可以指導(dǎo),但絕不代替他們自己。先把責(zé)權(quán)利說(shuō)清楚,然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái),讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L(zhǎng)。群策群力,企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩;帥才們有職有權(quán),積極性能調(diào)動(dòng)起來(lái);他們獨(dú)當(dāng)一面后,柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。做法好處②第二架馬車：賽馬法要有“賽場(chǎng)”，即為帥才提供合適的崗位;要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競(jìng)爭(zhēng)；要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。③第三架馬車：索驥法領(lǐng)軍人物有責(zé)任心,能獨(dú)立完成本職工作的人聯(lián)想關(guān)于人才定義的“三個(gè)層次”骨干或經(jīng)理好員工有責(zé)任心和上進(jìn)心,能帶領(lǐng)一班人完成工作的人有責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心,能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略推向成功的人企業(yè)育人的原則和要點(diǎn)？讓對(duì)的人不斷提升才能！3.育人的新思路用人重在培養(yǎng)人領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造環(huán)境、提供條件，讓追隨者有更多的機(jī)會(huì)去獨(dú)立面對(duì)問(wèn)題、處理問(wèn)題，這樣才能促使追隨者更快成長(zhǎng)。培養(yǎng)人不是把人培養(yǎng)成“被領(lǐng)導(dǎo)者”，而是培養(yǎng)成積極的追隨者，甚至培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。一方面，培養(yǎng)人是最好的用人；另一方面，用人也是最好的培養(yǎng)人。只用不養(yǎng)，或者只養(yǎng)不用，都不能用好人，培養(yǎng)好人。專題介紹：波羅的海明珠項(xiàng)目對(duì)下屬的培養(yǎng)參觀“六大會(huì)址”的照片參觀康德博物館的照片參觀康德博物館的照片員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)專題介紹：柳傳志是如何培養(yǎng)楊元慶的？背景：1994年，聯(lián)想已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的計(jì)算機(jī)公司，剛剛在香港上市，楊元慶被提為聯(lián)想電腦總經(jīng)理。柳傳志一方面面臨著與創(chuàng)業(yè)元老們的博弈，另一方面已經(jīng)開(kāi)始物色未來(lái)新領(lǐng)軍人和接班人，而楊元慶是重點(diǎn)培養(yǎng)和考察對(duì)象。柳傳志給楊元慶的一封信（節(jié)錄）當(dāng)我心中明確了將來(lái)作為領(lǐng)導(dǎo)核心的人應(yīng)該具備的條件以后，我對(duì)你要做的事是：1）加強(qiáng)對(duì)你的全面了解。你自己也要抓住各個(gè)機(jī)會(huì)和我交流各種想法。不僅是工作上的，應(yīng)該包括方方面面的。

2）加強(qiáng)和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點(diǎn)，“后腦勺”的一面，這才能產(chǎn)生真正的感情交流。3）互相幫助。但更多的是我用你接受的方式指導(dǎo)你改正缺點(diǎn)，向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。我想從你那里得到的信息：1）你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?

2）你自己反思一下，如果向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，你到底還缺什么?啟示企業(yè)育人行之有效的三個(gè)方法輪崗教練度身定制的課程專題介紹：美國(guó)運(yùn)通的育人機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展關(guān)鍵方案–年輕領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展關(guān)鍵方案–中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層專題介紹星巴克如何選人、用人和留人星巴克的“伙伴”文化在星巴克，從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個(gè)奇怪的稱呼：伙伴，對(duì)除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克支持中心。在星巴克，“伙伴”被看做是“銷售美好體驗(yàn)”的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也在不斷強(qiáng)化的過(guò)程中成為星巴克公司文化的一個(gè)重要成分星巴克的選人原則以客戶為先：顧客在接觸其產(chǎn)品之前首先接觸的是員工，員工的服務(wù)態(tài)度會(huì)直接影響顧客對(duì)于公司品牌的印象。?優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力：也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優(yōu)秀學(xué)習(xí)能力，你會(huì)有一個(gè)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。?影響他人的能力：尤其是當(dāng)你希望在未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，比如領(lǐng)導(dǎo)自己門店的員工，甚至是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)區(qū)域的門店經(jīng)營(yíng)，這種能力很重要。星巴克的職業(yè)發(fā)展路徑門店垂直晉升路徑：每?jī)蓚€(gè)職位間并沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業(yè)務(wù)能力、知識(shí)儲(chǔ)備能否有一個(gè)較快的發(fā)展。?跨部門發(fā)展路徑：任何級(jí)別的員工都有機(jī)會(huì)進(jìn)入支持中心或門店，換部門工作。在通過(guò)跨部門應(yīng)聘面試后，公司將根據(jù)員工的具體能力，再結(jié)合公司需求給予相應(yīng)職位。?升遷和跨部門的條件：個(gè)人能力是否達(dá)到升遷標(biāo)準(zhǔn)：在原有職位做得好不好是前提。業(yè)務(wù)知識(shí)(也包括咖啡知識(shí))是否積累到標(biāo)準(zhǔn)：在條件不成熟時(shí)，員工可以申請(qǐng)相關(guān)的培訓(xùn)以彌補(bǔ)弱勢(shì)。星巴克的培訓(xùn)體系門店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)：所有新員工在入職之初均要在門店實(shí)習(xí)。星巴克在營(yíng)運(yùn)管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對(duì)員工自身而言，對(duì)公司的一線經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的了解也能夠有助于未來(lái)職業(yè)的發(fā)展?？Х戎R(shí)培訓(xùn)：?jiǎn)T工獲得咖啡知識(shí)主要通過(guò)員工分享和自學(xué)兩個(gè)途徑。星巴克中國(guó)為所有的員工設(shè)立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認(rèn)證通道。星巴克(中國(guó))大學(xué)：星巴克中國(guó)在2012年11月推出的一個(gè)面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺(tái)，包括：新員工課程、員工推薦課程、優(yōu)秀員工進(jìn)階課程等。星巴克的福利措施股票：兼職員工只要每星期工作超過(guò)20小時(shí)，一年做滿360小時(shí)就可以享受當(dāng)年的股票了，第二年就能夠兌現(xiàn)。星巴克總部會(huì)向不同市場(chǎng)投放不同數(shù)量的股票，員工可以根據(jù)績(jī)效、表現(xiàn)、薪資水平得到屬于自己的那份股票。每年投放的股票比例保持在10%以上。保險(xiǎn)：除了國(guó)家規(guī)定的保險(xiǎn)，公司還為包括門店兼職員工在內(nèi)的所有員工購(gòu)買了補(bǔ)充的醫(yī)療保險(xiǎn)和意外險(xiǎn)。星巴克希望以此讓員工在工作時(shí)能更安心。星基金：除了國(guó)家規(guī)定的保險(xiǎn)，公司還為包括門店兼職員工在內(nèi)的所有員工購(gòu)買了補(bǔ)充的醫(yī)療保險(xiǎn)和意外險(xiǎn)。余華說(shuō)，星巴克希望以此讓員工在工作時(shí)能更安心。三、靈活適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制的新思路國(guó)內(nèi)企業(yè)的新探索探索企業(yè)的新經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)是一個(gè)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)是一個(gè)過(guò)程，其中激與勵(lì)既有聯(lián)系，又有不同?！凹ぁ痹谛袨橹埃皠?lì)”在行為之后?！凹ぁ敝饕羌ぐl(fā)行為者的動(dòng)機(jī)、動(dòng)力，讓他想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；“勵(lì)”一定在行為之后，“勵(lì)”是一種信號(hào)、一種評(píng)價(jià)、一種反饋、一種正確行為的強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)是一個(gè)三部曲第一步是自我激勵(lì)。一個(gè)人自己都激勵(lì)不起來(lái)是不可能激勵(lì)他人的；第二部是激勵(lì)他人，激勵(lì)眾人，這是激勵(lì)的重點(diǎn)；第三部是相互激勵(lì)，即領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)追隨者，追隨者激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵激勵(lì)機(jī)制=保健+激勵(lì)+約束+制度激勵(lì)制度與激勵(lì)藝術(shù)的集合領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)首先要建立和完善激勵(lì)制度，然后才是運(yùn)用靈活的富有創(chuàng)造性的激勵(lì)藝術(shù)。

激勵(lì)的效果取決于激勵(lì)制度和激勵(lì)藝術(shù)二者的集合，重點(diǎn)在于建立和完善激勵(lì)制度。專題介紹：

老板不分享，高管不分擔(dān)分享財(cái)富分享權(quán)力聯(lián)想公司：分權(quán)。員工要作發(fā)動(dòng)機(jī)，不能僅僅做齒輪美的公司：老板只當(dāng)觀眾，不演戲。奉行“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”芬妮公司：“宗（宗毅）氏裂變”的實(shí)質(zhì)：就是財(cái)富分享、權(quán)力分享1.激勵(lì)機(jī)制的新思路（1）從績(jī)效考核，向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變（2）從工資獎(jiǎng)金，向全面報(bào)酬轉(zhuǎn)變（3）從外部激勵(lì)，向自我驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變（4）從管理員工，向感動(dòng)員工轉(zhuǎn)變（1）從績(jī)效考核，向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變績(jī)效考核績(jī)效管理雙方關(guān)系評(píng)估者與被評(píng)估者處于分離狀態(tài)雙方交互系統(tǒng)性就績(jī)效談績(jī)效對(duì)組織績(jī)效相關(guān)問(wèn)題的系統(tǒng)思考目的性短期改善持續(xù)改善組織和個(gè)人績(jī)效影響性短期有利長(zhǎng)期不利著眼于長(zhǎng)期發(fā)展（2）從工資獎(jiǎng)金，向全面報(bào)酬轉(zhuǎn)變基本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評(píng)價(jià)基本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪資Pay

（3）從外部激勵(lì)，向自我驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變激勵(lì)1.0假定人類是為了生存而奮斗。也就是說(shuō)如果我不去工作，我就沒(méi)有飯吃，沒(méi)有衣穿，這是迫于生存的壓力；激勵(lì)2.0則假定人類還會(huì)對(duì)其環(huán)境中的獎(jiǎng)懲做出反應(yīng)。激勵(lì)1.0和2.0都是他驅(qū)動(dòng)，是外部激勵(lì)。激勵(lì)3.0是內(nèi)在激勵(lì)，自我驅(qū)動(dòng)。其動(dòng)力來(lái)自于為了讓世界變得更好而不斷地去學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。具備了這種自驅(qū)力就會(huì)達(dá)到更高的境界。激勵(lì)3.0有三個(gè)基本元素：自主、精熟和目標(biāo)。（4）從管理員工，向感動(dòng)員工轉(zhuǎn)變員工只有被感動(dòng)，才會(huì)積極主動(dòng)去做工作?！案袆?dòng)員工”應(yīng)該是對(duì)所有管理人員的基本要求。關(guān)愛(ài)是感動(dòng)之源，只有付出我們的關(guān)愛(ài)，員工才能被感動(dòng)。2.國(guó)內(nèi)企業(yè)的最新探索（1）海爾的“人單合一”（2）海底撈的“感動(dòng)員工”（3）萬(wàn)科擬推合伙人制（4）平安的“金鎖鏈”工程（1）

海爾的“人單合一”在過(guò)去的2012年全國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新大會(huì)上，會(huì)議對(duì)第十八屆國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果創(chuàng)造單位進(jìn)行了表彰，海爾“以自主經(jīng)營(yíng)體為基礎(chǔ)的人單合一管理”模式在全國(guó)451項(xiàng)管理項(xiàng)目中脫穎而出，獲得國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)第一名。7月28日，由中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)主辦的“2013海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”在青島舉行，論壇以海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新作為具體的案例，來(lái)探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新這一全球企業(yè)面臨的難題?！叭藛魏弦弧痹俅我鹱⒁馊藛魏弦浑p贏管理模式的要素人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對(duì)的用戶資源“合”在一起。

雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。海爾對(duì)管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來(lái)制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。“人單合一雙贏的管理模式”是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。（2）

海底撈的“感動(dòng)員工”海底撈員工之所以做得好，是因?yàn)橛眯脑谧?；之所以不累，是因?yàn)閷?duì)工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因?yàn)樽约菏艿搅烁袆?dòng)。被同事的感動(dòng)，被火熱的工作環(huán)境感動(dòng)——而最重要的是被企業(yè)所感動(dòng)，被領(lǐng)導(dǎo)所感動(dòng)。正是因?yàn)楸桓袆?dòng)，所以每一個(gè)人都積極主動(dòng)的在工作?！案袆?dòng)員工”應(yīng)該是對(duì)所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動(dòng)10名顧客，還不如一天感動(dòng)5名員工，因?yàn)槭艿礁袆?dòng)的五名員工絕對(duì)不止感動(dòng)10名顧客。關(guān)愛(ài)是感動(dòng)之源，只有付出我們的關(guān)愛(ài)，員工才能被感動(dòng)。（3）

萬(wàn)科擬推事業(yè)合伙人制我們要掌握自己的命運(yùn)我們要形成背靠背的信任我們要做大我們的事業(yè)我們來(lái)分享我們的成就四個(gè)特點(diǎn)希望萬(wàn)科第四個(gè)10年之后，可以培養(yǎng)出200個(gè)億萬(wàn)富翁在向多家互聯(lián)網(wǎng)公司取經(jīng)一番后，萬(wàn)科正在進(jìn)行一系列新十年的變革，其中在制度層面探討事業(yè)合伙人制度，擬提升管理層、員工和公司的粘合度，防止“門口的野蠻人”闖入和公司控制權(quán)的旁落，同時(shí)也是萬(wàn)科對(duì)自我的顛覆、進(jìn)化。經(jīng)理人進(jìn)化：向合伙人靠近2014年10月31日萬(wàn)科總裁郁亮公開(kāi)回應(yīng)關(guān)于萬(wàn)科事業(yè)合伙人計(jì)劃：萬(wàn)科合伙人制度是包括買股票，但是不僅僅是買股票。一個(gè)公司要建立一個(gè)好的持股人機(jī)制的話，一定是按照市場(chǎng)價(jià)格買股票，好制度是說(shuō)你現(xiàn)在按照市場(chǎng)價(jià)格買股票，你未來(lái)還可以賺錢，這才是好的機(jī)制，優(yōu)惠購(gòu)股計(jì)劃不是這個(gè)道理。所以我們希望通過(guò)合伙人和持股制度，顯現(xiàn)出，在行業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，我們1400個(gè)骨干和我們的股東在一起。我們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。本來(lái)就是一個(gè)非常有風(fēng)險(xiǎn)的安排，所以萬(wàn)科的持股計(jì)劃才獲得了投資者的認(rèn)可。?我們把員工利益和股東方的利益又很好的結(jié)合在一起了。我們項(xiàng)目上的跟投和總部持股計(jì)劃合在一起是我們的合伙人計(jì)劃。當(dāng)然這是有風(fēng)險(xiǎn)的，原來(lái)我們是一個(gè)共創(chuàng)共享機(jī)制，而今天我們的合伙制度增加了一個(gè)層面，共創(chuàng)之后是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)然后是共享利益。這個(gè)機(jī)制是共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制是我們的職業(yè)經(jīng)理人的升級(jí)版，這個(gè)機(jī)制很好的把員工身份和股東身份結(jié)合在一起。郁亮對(duì)合伙人制度的解讀萬(wàn)科：從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人希望萬(wàn)科第四個(gè)十年之后，可以培養(yǎng)出200個(gè)億萬(wàn)富翁。--郁亮我們要掌握自己的命運(yùn)我們要形成背靠背的信任我們要做大我們的事業(yè)我們來(lái)分享我們的成就（4）

平安的“金鎖鏈”工程中國(guó)平安10月28日公告稱，設(shè)立核心人員持股計(jì)劃，擬覆蓋約1000名核心人員，鼓勵(lì)管理層及骨干員工自愿以其薪酬及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金增持公司股票。持股計(jì)劃在二級(jí)市場(chǎng)獲得正面回應(yīng)，中國(guó)平安A股29日上漲3%。自上半年監(jiān)管層放開(kāi)相關(guān)限制以來(lái)，上市公司員工持股計(jì)劃目前已呈井噴之勢(shì)，短短四個(gè)月，已有22份員工持股計(jì)劃競(jìng)相出爐。3.探索企業(yè)的新經(jīng)驗(yàn)高效率、高工資、高壓力，其中高工資是第一推動(dòng)力與企業(yè)共命運(yùn)，享受企業(yè)的發(fā)展成果，用發(fā)展這把“金手銬”留住骨干眼前與未來(lái)的結(jié)合，現(xiàn)金與期權(quán)的結(jié)合，并始終給員工以看的見(jiàn)、摸得著的利益物質(zhì)與精神的結(jié)合，兩手都要抓，兩手都要硬專題介紹：華為保障機(jī)制的啟迪華為保障機(jī)制之一：組織架構(gòu)調(diào)整華為保障機(jī)制之二：人力資源管理華為保障機(jī)制之三：激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展華為2014年業(yè)績(jī)2014年華為全球銷售收入預(yù)計(jì)為2870-2890億元人民幣，同比增長(zhǎng)約20%。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)計(jì)約為339-343億元人民幣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率約為12%，與2013年基本持平；經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債率均持續(xù)穩(wěn)健。

華為2014年所取成績(jī)主要來(lái)自運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大BG的良好表現(xiàn)。2014年，華為運(yùn)營(yíng)商BG收入實(shí)現(xiàn)15%增長(zhǎng)；企業(yè)業(yè)務(wù)BG實(shí)現(xiàn)27%的增長(zhǎng)，已經(jīng)服務(wù)超過(guò)100家世界500強(qiáng)企業(yè)；消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG實(shí)現(xiàn)32%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。①華為保障機(jī)制之一——組織架構(gòu)調(diào)整圍繞發(fā)展戰(zhàn)略展開(kāi)1988-19951996-19981999-20102011年以后星星之火，可以燎原以農(nóng)村市場(chǎng)為切入點(diǎn)，重點(diǎn)搶占農(nóng)村市場(chǎng)重視技術(shù)研發(fā)，研制核心產(chǎn)品。農(nóng)村包圍城市突破農(nóng)村市場(chǎng)，以重點(diǎn)城市市場(chǎng)為重點(diǎn)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)與管理變革。國(guó)際化擴(kuò)張加強(qiáng)與客戶及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作。以第三世界為切入點(diǎn)，逐步擴(kuò)展發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。云計(jì)算階段明確華為云計(jì)算三大戰(zhàn)略：大平臺(tái)、業(yè)務(wù)和應(yīng)用云化、開(kāi)放共贏。協(xié)同發(fā)展“云管端”業(yè)務(wù)。華為的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)公司成立之初——生存——開(kāi)拓公司發(fā)展初期——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初具規(guī)?！袌?chǎng)范圍擴(kuò)大國(guó)際化大型公司——走向國(guó)際市場(chǎng)——業(yè)務(wù)量大，產(chǎn)品種類多直線管理制直線職能制事業(yè)部制大平臺(tái)管理和三權(quán)分立“云-管-端”協(xié)同發(fā)展云計(jì)算背景背景下的組織結(jié)構(gòu)我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓藍(lán)軍有地位。藍(lán)軍可能胡說(shuō)八道，有一些瘋子，敢想敢說(shuō)敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來(lái)呢？找到價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功：不要太崇拜技術(shù)了，成功不一定是技術(shù)?！握侨A為面向未來(lái)的最新組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)面向市場(chǎng)，業(yè)務(wù)流程面向客戶，人才儲(chǔ)備面向未來(lái)。②華為保障機(jī)制之二——人力資源管理職務(wù)晉升要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)薪資待遇堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜股權(quán)分配持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”等情況綜合確定三個(gè)核心要點(diǎn)一法兩制三宣教用一套《華為基本法》來(lái)確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問(wèn)題。I用“規(guī)范的HR機(jī)制”和“嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)機(jī)制”，來(lái)確保公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各部門及全球數(shù)萬(wàn)名員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。II用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時(shí)機(jī)地調(diào)控公司在發(fā)展過(guò)程中所遇到的“例外問(wèn)題”。III華為的“一法、兩制、三宣教”

“即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備和領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機(jī)制，依然可以較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)屹立不倒?！?/p>

——《創(chuàng)富志》主編

張信東③華為保障機(jī)制之三——激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展

華為的成功，許多人歸諸于中國(guó)政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊?guó)企業(yè)中史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度（虛擬受限股），98.58%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.42%，造就了華為式管理的向心力。華為引入了一項(xiàng)以中國(guó)員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制為藍(lán)本的外籍員工持股計(jì)劃—2013年其TUP方案覆蓋了全球68個(gè)國(guó)家，授予人數(shù)達(dá)2184人，同時(shí)完成在中國(guó)工作的部分外籍員工的授予。解讀“虛擬受限股”“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益”。――任正非《一江春水向東流》這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因?yàn)閺?001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。歷史地辨證來(lái)看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實(shí)上，除了員工激勵(lì)，這也是華為的內(nèi)部融資行為?！疤摂M受限股”激勵(lì)機(jī)制建立過(guò)程1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。此時(shí)并非是國(guó)際意義上的員工持股（Esop），主要在