某集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的解決方案

CHAPTERCHAPTER第二章集中財(cái)務(wù)管理方案WHY？預(yù)算體系不全資金管理分散，監(jiān)控不力WHY？預(yù)算體系不全資金管理分散，監(jiān)控不力本錢居高不下，控制不力財(cái)務(wù)分析工作難以展開本方案適合集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和集中管理。方案名稱：NC集中財(cái)務(wù)管理方案方案編號(hào)：NC_ZX_JZCW方案說明：本方案針對集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中的核心內(nèi)容與關(guān)注點(diǎn)，提出解決方案。本方案基于會(huì)計(jì)核算集中監(jiān)控方案，在會(huì)計(jì)核算集中監(jiān)控的根底上，提出更進(jìn)一步的集中財(cái)務(wù)管理解決方案。為什么集團(tuán)需要集中的財(cái)務(wù)管理解決方案？隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革和市場經(jīng)濟(jì)的完善，應(yīng)對參加WTO之后的挑戰(zhàn)，集團(tuán)必須及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握以財(cái)務(wù)信息為核心的經(jīng)營管理信息，必須對集團(tuán)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財(cái)務(wù)、管理方案作出科學(xué)的、符合企業(yè)價(jià)值最大化的決策。但是，目前集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)。因此，NC認(rèn)為，建設(shè)一個(gè)全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫。集團(tuán)企業(yè)的的方案預(yù)算體系還不健全。手工編制預(yù)算周期長，范圍廣、困難大；集團(tuán)預(yù)算的下達(dá)、審批、上報(bào)周期長；預(yù)算的控制作用無法真正實(shí)現(xiàn)，形同虛設(shè)；預(yù)算的協(xié)調(diào)指導(dǎo)作用沒有充分發(fā)揮；無法及時(shí)地進(jìn)行預(yù)算分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施；集團(tuán)無法對下級(jí)單位預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；資金管理分散，監(jiān)控不利集團(tuán)企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛〞，資金結(jié)算管理“散〞，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱〞和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；應(yīng)收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛帳，資金運(yùn)作困難；對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險(xiǎn)大；集團(tuán)管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。本錢居高不下，控制不利。消耗無定額，支出無控制；沒有建立標(biāo)準(zhǔn)本錢體制，責(zé)任不清晰；本錢計(jì)算方法落后，本錢信息不真實(shí)，定價(jià)無依據(jù)；沒有對經(jīng)營活動(dòng)的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的投入產(chǎn)出分析；無法滿足集團(tuán)內(nèi)各下屬單位多行業(yè)的本錢核算要求；無法計(jì)算出不含內(nèi)部利潤的真實(shí)集團(tuán)本錢；財(cái)務(wù)分析工作難以展開分析體系不完整；分析指標(biāo)不全面；分析方式不直觀；分析數(shù)據(jù)無法及時(shí)得到；分析結(jié)果失真，不具有指導(dǎo)意義；無法及時(shí)對下級(jí)單位的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析；ＮＣ集中財(cái)務(wù)管理方案能做什么？NC集中財(cái)務(wù)管理解決方案的總體目標(biāo)是：運(yùn)用先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理制度，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系。全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的核心，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和開展?jié)摿?，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制，是財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。通過長期全面方案的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍(lán)圖。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、本錢預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項(xiàng)預(yù)算。通過全面方案預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對企業(yè)經(jīng)營運(yùn)做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，可以進(jìn)行某項(xiàng)方案的調(diào)整、變動(dòng)，同時(shí)相關(guān)的方案相應(yīng)自動(dòng)地進(jìn)行聯(lián)動(dòng)調(diào)整。通過預(yù)算編制、申報(bào)、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實(shí)，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營運(yùn)做的全部過程和各個(gè)方面，對主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的申請、審批流程。通過實(shí)時(shí)的匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，得以進(jìn)行及時(shí)的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比擬和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，對集團(tuán)的資金運(yùn)做進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和開展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金方案開始，到對經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的資金運(yùn)做所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，來到達(dá)加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。NC資金管理是處理集團(tuán)和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測及籌投資運(yùn)作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運(yùn)作的集成體。通過集團(tuán)完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強(qiáng)大的審批流平臺(tái)控制分子公司各項(xiàng)資金支出，保證資金支出的合理性；結(jié)合全面的方案體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強(qiáng)對分子公司資金運(yùn)作監(jiān)控，實(shí)時(shí)查詢分析分子公司運(yùn)營情況，既促證信息真實(shí)又提高效率；支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領(lǐng)域的前提下降低資金本錢，減少資金使用矛盾；標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時(shí)真實(shí)；強(qiáng)化債務(wù)管理，嚴(yán)格控制擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付管理，及時(shí)掌握和控制往來對象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。及時(shí)清理往來，減少資金損失；加強(qiáng)帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。建立全面本錢控制體系，有效控制企業(yè)本錢。財(cái)務(wù)管理的另外一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容就是如何合理有效的進(jìn)行本錢費(fèi)用的管理，即到達(dá)滿足經(jīng)營活動(dòng)的需要，又能夠有效控制本錢，真正實(shí)現(xiàn)“開源節(jié)流〞。用嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程、完善的標(biāo)準(zhǔn)本錢建立企業(yè)的本錢控制體系。合理編制、嚴(yán)格執(zhí)行本錢定額。落實(shí)責(zé)任本錢，實(shí)行有效的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣方法。按照崗位職責(zé)劃分，建立全員參與的本錢費(fèi)用控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行審批制度。進(jìn)行全面的本錢核算，從多角度進(jìn)行本錢評(píng)價(jià)與分析。通過財(cái)務(wù)分析，及時(shí)了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。財(cái)務(wù)分析是財(cái)務(wù)管理的重要組成局部，是利用已有的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評(píng)價(jià)。建立起一套完整而有效的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，據(jù)此評(píng)價(jià)和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。采用BSC〔綜合平衡記分卡〕方法，提供財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、市場客戶、人力資源等四個(gè)方面的指標(biāo)體系。通過趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、比照分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進(jìn)行各種分析。滿足集團(tuán)公司用戶需求，進(jìn)行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。ＮＣ集中財(cái)務(wù)管理是如何實(shí)現(xiàn)的？全面方案預(yù)算體系3.1.1應(yīng)用模式分析通常，企業(yè)在編制方案預(yù)算時(shí)，根據(jù)行業(yè)特色或者編制內(nèi)容的不同，有如下幾種常見的方案體系：銷售起點(diǎn)型：銷售起點(diǎn)型方案/預(yù)算模式適合于可以以銷售情況調(diào)整生產(chǎn)能力的企業(yè)，比方家電、電子、服裝等行業(yè)。以利潤要求/銷售額為企業(yè)全面預(yù)算的起點(diǎn)，分解生成其他相關(guān)方案預(yù)算。生產(chǎn)起點(diǎn)型：生產(chǎn)起點(diǎn)型適合于以生產(chǎn)能力為企業(yè)開展的根底，生產(chǎn)能力不便于以外部情況作重大調(diào)整的企業(yè)。比方冶金、化工、電信等行業(yè)。要求以生產(chǎn)方案為全面方案/預(yù)算的起點(diǎn)，分解生成其他相關(guān)方案預(yù)算。專項(xiàng)起點(diǎn)型：專項(xiàng)起點(diǎn)型適合于承接工程，比方建筑施工、工程型軟件企業(yè)等。要求以工程總方案為起點(diǎn)，分解生成子工程進(jìn)度方案，再根據(jù)子工程進(jìn)度方案分解生成其他相關(guān)方案預(yù)算。上述幾種是比擬常見的方案預(yù)算體系，在進(jìn)行方案編制的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)具體的情況，建立起適合本企業(yè)的方案預(yù)算體系。3.1.2邏輯角色集團(tuán)在進(jìn)行方案預(yù)算編制的過程中，往往會(huì)成立一個(gè)預(yù)算編制委員會(huì)，由預(yù)算編制委員會(huì)的委員來進(jìn)行預(yù)算體系的建立，預(yù)算的編制以及相關(guān)的協(xié)調(diào)等工作。該委員會(huì)的人員一般包括集團(tuán)和下屬各單位的負(fù)責(zé)人等。此外，方案預(yù)算在編制的過程中，會(huì)牽涉到下屬各單位的經(jīng)營運(yùn)做的各環(huán)節(jié)和各部門，各部門負(fù)責(zé)人都要參與到方案預(yù)算的編制過程中來。邏輯角色角色職責(zé)預(yù)算編制委員會(huì)方案體系和預(yù)算內(nèi)容的制定，以及各方案之間關(guān)系的制定。方案預(yù)算的編制。各單位的部門主管方案預(yù)算的編制。集團(tuán)/公司董事會(huì)審批方案。各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)執(zhí)行者方案預(yù)算的控制各部門主管集團(tuán)/公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行情況分析3.1.3應(yīng)用流程3.1.4應(yīng)用流程說明建立方案預(yù)算體系：由預(yù)算編制委員會(huì)來制定方案預(yù)算體系。包括的內(nèi)容主要有：需要制定哪些方案，這些方案的內(nèi)容，這些方案之間的關(guān)系等等。在進(jìn)行集團(tuán)方案預(yù)算編制的過程中，往往首先由集團(tuán)來確定方案預(yù)算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對于二級(jí)單位來說，可以在集團(tuán)下發(fā)的體系的根底上，增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。上級(jí)單位在下發(fā)方案體系的時(shí)候，可以根據(jù)方案預(yù)算控制的力度，下發(fā)不同的內(nèi)容：下發(fā)樣表下發(fā)核算關(guān)系下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)NC把每一種方案預(yù)算都按照預(yù)算類型、預(yù)算對象、預(yù)算元素、預(yù)算周期等進(jìn)行抽象和歸納。下表是NC所提供的主要方案的一覽表：預(yù)算類型預(yù)算對象預(yù)算元素預(yù)算周期銷售方案存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結(jié)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)員、。。。銷售數(shù)量、銷售單價(jià)、銷售收入、銷售本錢、銷售費(fèi)用、銷售毛利、。。。年、季、月采購方案存貨、存貨分類、部門、。。。采購數(shù)量、采購單價(jià)、采購金額、。。。年、季、月庫存方案存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高庫存、最低庫存、平安庫存、期末庫存、期末庫存金額、。。。年、季、月生產(chǎn)方案存貨、存貨分類、。。。生產(chǎn)數(shù)量、。。。年、季、月人力方案人員類別、部門、工資工程、。。。人數(shù)、工資金額、。。。年、季、月設(shè)備方案部門、資產(chǎn)類別、。。。數(shù)量、折舊、新增金額、。。。年、季、月費(fèi)用方案費(fèi)用工程、部門、人員、工程、。。。分幣種的金額、。。。年、季、月資金方案收支工程、現(xiàn)金流量工程、部門、。。。分幣種的金額、。。。年、季、月財(cái)務(wù)方案科目、輔助工程、。。。分幣種的金額、。。。年、季、月其他方案可以做專項(xiàng)方案，或者定額標(biāo)準(zhǔn)等等。金額、數(shù)量、。。。年、季、月NC提供這些方案之間一些內(nèi)置的算法，例如根據(jù)銷售方案利用MRP算法得到生產(chǎn)方案和采購方案；根據(jù)銷售方案、采購方案等利用收付款條件得到資金方案等等；此外還提供自定義方案之間的關(guān)系，例如根據(jù)收入方案編制費(fèi)用方案等等。從方案預(yù)算的是時(shí)間來看，NC提供長期規(guī)劃、年度方案、和短期方案。即針對上述這些方案預(yù)算體系中的內(nèi)容，可以編制3-5年的長遠(yuǎn)規(guī)劃，也可以編制年度方案，還可以編制短期執(zhí)行方案。可以用下列圖來表示NC的方案預(yù)算體系：編制方案預(yù)算：NC提供了自上而下的分解預(yù)算和自下而上的匯總預(yù)算的編制方法。自上而下的分解編制，就是由預(yù)算編制委員會(huì)先制定出總的方案，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對方案進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再進(jìn)行匯總。這個(gè)過程可能反復(fù)很屢次。〔下列圖就是集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算分解的一個(gè)例如〕。自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負(fù)責(zé)人先編制方案，然后匯總生成總的方案。預(yù)算編制委員會(huì)針對匯總方案進(jìn)行調(diào)整后，再形成各單位的方案。這個(gè)過程可能反復(fù)很屢次。對于方案數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：通過預(yù)測得到。例如編制銷售方案，可以基于多種預(yù)測模型進(jìn)行預(yù)測，并綜合各次預(yù)測結(jié)果得到方案數(shù)據(jù)。通過公式得到。例如編制資金方案，根據(jù)銷售方案和收付款協(xié)議，資金方案就能夠自動(dòng)生成。手工錄入。可以手工錄入方案數(shù)據(jù)，或者手工調(diào)整方案數(shù)據(jù)。對最終的方案，要經(jīng)過集團(tuán)/公司董事會(huì)審批，審批后才能生效。經(jīng)過審批的方案預(yù)算，如果情況變化需要調(diào)整，可以通過調(diào)整程序進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后生成新的版本。方案預(yù)算控制：方案預(yù)算審批后，就對經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)做發(fā)生了控制作用。費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算上級(jí)單位可以對下級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算控制的設(shè)定，包括控制的內(nèi)容、控制的方式等等。控制關(guān)系的定義，可以靈活地使預(yù)算控制以多種方式予以實(shí)現(xiàn)：鋼性預(yù)算和柔性預(yù)算。鋼性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過；柔性預(yù)算那么在超過預(yù)算后，給出提示信息?？傤~控制和分項(xiàng)控制?？傤~控制就是可以對假設(shè)干項(xiàng)預(yù)算工程進(jìn)行綜合控制，只要總額不超出預(yù)算即可；分項(xiàng)控制就是對每個(gè)預(yù)算工程都分別進(jìn)行控制。此外，還提供了方案預(yù)算的預(yù)警功能?？梢葬槍Ω黜?xiàng)預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動(dòng)檢測，并及時(shí)生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。方案預(yù)算分析：提供了及時(shí)、靈活的預(yù)算分析。在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比擬分析，預(yù)算數(shù)多個(gè)版本之間的比擬分析等等。分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。上級(jí)單位能夠及時(shí)了解到下級(jí)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。關(guān)鍵控制點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營模擬：集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行方案預(yù)算的編制，就是為了描繪未來的藍(lán)圖，并以此來協(xié)調(diào)各單位、各部門之間的運(yùn)做，進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。通過方案預(yù)算體系的建立，可以對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行模擬。由于方案預(yù)算的內(nèi)容含蓋了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，且方案之間的關(guān)系完全是按照經(jīng)營活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系來設(shè)立的，因此通過對方案預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經(jīng)營藍(lán)圖。在預(yù)算編制的過程中，可以進(jìn)行相關(guān)參數(shù)的調(diào)整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價(jià)格的調(diào)整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調(diào)整對資金流的影響等等。完整資金管理3.2.1應(yīng)用模式分析在集團(tuán)企業(yè)中，常見的資金管理模式有如下幾種：統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)指定資金管理部門集中管理企業(yè)資金及收付款業(yè)務(wù)，其他各部門不涉及資金收付及其他運(yùn)作。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。撥付備用金，資金管理部門按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬部門一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。各部門發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比擬，其特點(diǎn)是：企業(yè)各部門有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。各部門在企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是其支出的報(bào)銷仍要通過企業(yè)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。注：此模式同樣適合于多地點(diǎn)辦公的單一企業(yè)〔企業(yè)在各地設(shè)多個(gè)辦事處〕，圖中“部門X=辦事處〞。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于分子公司通常不適宜該方式。設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：各分子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的帳號(hào)〔通常是二級(jí)帳號(hào)〕，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金本錢，集團(tuán)公司對各分子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心限定的最高現(xiàn)金保存額〔通常按日常零星支出支付需要確定〕，將每日超出局部的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請。對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。對各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)前方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的局部，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時(shí)間〔如日，月〕現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用。各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。可見結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金發(fā)動(dòng)、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的根本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號(hào)辦理，一般不直接對外進(jìn)行。各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要表達(dá)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比擬集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速?zèng)Q策，降低管理本錢。相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的根底。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司開展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場競爭關(guān)系。它是局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的局部職能。承當(dāng)集團(tuán)公司募集資金、供給資金和投資的功能，并且對集團(tuán)所屬子公司尋找工程供給資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對子公司和對投資工程資金使用的監(jiān)控功能。從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益根底上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者〔或最高決策機(jī)構(gòu)〕不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。針對以上幾種集團(tuán)資金管理模式，NC均提供了相應(yīng)了解決方案。3.2.2邏輯角色邏輯角色角色職責(zé)部門經(jīng)辦或員工根據(jù)業(yè)務(wù)需要及權(quán)限辦理請款及報(bào)銷手續(xù)主管一〔二〕。。。既定權(quán)限內(nèi)審批應(yīng)收會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)處理應(yīng)付款確認(rèn)、收款業(yè)務(wù)及統(tǒng)計(jì)查詢工作應(yīng)付會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)處理應(yīng)付款確認(rèn)、付款業(yè)務(wù)及統(tǒng)計(jì)查詢工作出納負(fù)責(zé)資金收付及資金日常業(yè)務(wù)資金會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)企業(yè)資金管理總賬會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)各類賬證表工作3.2.3應(yīng)用流程3．2．3．1統(tǒng)收統(tǒng)支制/撥付備用金制部門或員工借款、報(bào)銷流程說明：NC提供了功能強(qiáng)大的審批流平臺(tái)，可進(jìn)行單據(jù)的大額單筆審批或結(jié)合預(yù)算體系進(jìn)行預(yù)算控制，從而嚴(yán)格控制資金支出，使各項(xiàng)資金支出在既定的規(guī)那么內(nèi)實(shí)時(shí)接受監(jiān)控；部門經(jīng)辦或員工提交的借款單和報(bào)銷單，經(jīng)過預(yù)定的審批流審批后，通過動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)可自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證傳至總賬。審批流可以提供跨公司的審批。應(yīng)收應(yīng)付與籌投資集成管理流程說明：應(yīng)收會(huì)計(jì)所管理的應(yīng)收單一局部是在銷售系統(tǒng)進(jìn)行收入確認(rèn)的同時(shí)形成，此外也可以錄入其他內(nèi)容的應(yīng)收單，例如應(yīng)收員工的各種款項(xiàng)等等。根據(jù)應(yīng)收單的到期情況進(jìn)行催收工作，同時(shí)進(jìn)行收款處理。應(yīng)付會(huì)計(jì)所管理的應(yīng)付單一局部來自于采購系統(tǒng)的采購發(fā)票確實(shí)認(rèn)，同時(shí)也可以錄入一些其他內(nèi)容的應(yīng)付單。根據(jù)應(yīng)付單的到期情況進(jìn)行支付，并在支付的同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對需要計(jì)息的應(yīng)收、應(yīng)付、籌投資單據(jù)、以及各資金賬戶利用系統(tǒng)預(yù)置的計(jì)息公式編制利息單；將各類需要財(cái)務(wù)計(jì)量的單據(jù)通過動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)傳至總賬。3．2．3．2結(jié)算中心對外結(jié)算流程說明：根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)，集團(tuán)設(shè)立外部賬號(hào)，分子公司設(shè)立分賬號(hào)；集團(tuán)核定分子公司外部賬號(hào)限額，并撥付；分子公司在限額內(nèi)安排資金支出，但各項(xiàng)支出須經(jīng)預(yù)置審批流審批，當(dāng)日收入存入外部銀行分賬號(hào)，當(dāng)日超出限額局部上繳給集團(tuán)，存入其在集團(tuán)的內(nèi)部銀行賬號(hào)；分子公司獨(dú)立處理對外收付。內(nèi)部結(jié)算流程說明：根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)，集團(tuán)設(shè)立外部賬號(hào)，分子公司設(shè)立分賬號(hào)；分子公司在限額內(nèi)安排資金支出，但各項(xiàng)支出須經(jīng)預(yù)置審批流審批。內(nèi)部單位結(jié)算收支額，由集團(tuán)辦理內(nèi)部的收付結(jié)算，從內(nèi)部單位的內(nèi)部賬號(hào)中劃撥；分子公司的收付款單與內(nèi)部結(jié)算單可經(jīng)協(xié)同生成。內(nèi)部銀行外部結(jié)算：內(nèi)部結(jié)算：流程說明：按照應(yīng)用架構(gòu)各分子公司在集團(tuán)內(nèi)部銀行開戶；分子公司發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)應(yīng)收付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單。外部結(jié)算：集團(tuán)內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)與客戶、供給商結(jié)算，形成外部結(jié)算單。內(nèi)部結(jié)算：如客戶、供給商為其他分子公司〔內(nèi)部單位〕，同樣由集團(tuán)內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)與其結(jié)算，但形成的單據(jù)為內(nèi)部結(jié)算單。內(nèi)部協(xié)同：集團(tuán)內(nèi)部銀行形成的內(nèi)外部結(jié)算單通過內(nèi)部協(xié)同自動(dòng)形成相應(yīng)分子公司的收付款單；核銷：將收付款單與應(yīng)收應(yīng)付單核銷。內(nèi)部銀行定期出對賬單，與各分子公司核對內(nèi)部銀行賬戶余額及發(fā)生額信息。3．2．3．4財(cái)務(wù)公司外部結(jié)算流程說明：集團(tuán)及各分子公司既在外部銀行獨(dú)立開具賬號(hào)又在財(cái)務(wù)公司開設(shè)內(nèi)部賬號(hào)；外部結(jié)算可選擇通過財(cái)務(wù)公司或不通過財(cái)務(wù)公司，如選擇財(cái)務(wù)公司，此時(shí)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)與內(nèi)部銀行同。內(nèi)部結(jié)算流程說明：按照應(yīng)用架構(gòu)各分子公司在財(cái)務(wù)公司開立賬戶；分子公司發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)應(yīng)收付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單。財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分子公司間的業(yè)務(wù)結(jié)算，形成的單據(jù)為內(nèi)部結(jié)算單；財(cái)務(wù)公司形成的內(nèi)部結(jié)算單通過內(nèi)部協(xié)同自動(dòng)形成收付款單；財(cái)務(wù)公司定期出對賬單，與各分子公司核對內(nèi)部銀行賬戶余額及發(fā)生額信息；集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司對各分子公司業(yè)務(wù)流進(jìn)行監(jiān)控。3.2.4關(guān)鍵控制點(diǎn)多模式的資金集中管理：支持多種集團(tuán)資金監(jiān)控的模式；有效控制資金支出，降低資金使用本錢；明確資金使用與資金本錢配比關(guān)系，防止資金缺口，均衡調(diào)劑資金使用，提高資金周轉(zhuǎn)率。嚴(yán)格的資金支付控制：對單筆資金的審批流控制。根據(jù)單據(jù)發(fā)生金額及預(yù)先設(shè)定的不同級(jí)別主管的審批權(quán)限進(jìn)行控制，此單據(jù)發(fā)生金額對應(yīng)的最后一位審批主管可根據(jù)已有的審批意見進(jìn)行裁決，最終審批后，財(cái)務(wù)部門才能根據(jù)單據(jù)付款。對資金的預(yù)算控制。配合NC系統(tǒng)的全面方案預(yù)算管理對各項(xiàng)資金支出進(jìn)行控制，控制方式可選：超預(yù)算后嚴(yán)格控制，追加預(yù)算前方能審批?；蚴浅A(yù)算后另走特批流程，由具有特批權(quán)限的主管特批后辦理付款。應(yīng)收賬款的管理：信用控制。設(shè)定企業(yè)往來客戶的信用限額，配合預(yù)警機(jī)制，當(dāng)企業(yè)應(yīng)收款超過此客戶的信用額時(shí)，系統(tǒng)預(yù)警，據(jù)此可提醒業(yè)務(wù)部門停止或減少對其業(yè)務(wù)發(fā)生，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。賬齡分析。通過NC系統(tǒng)可較準(zhǔn)確地對企業(yè)發(fā)生的各類應(yīng)收款進(jìn)行賬齡分析，便于企業(yè)管理應(yīng)收款，及時(shí)調(diào)整債權(quán)政策，降低風(fēng)險(xiǎn)壞賬風(fēng)險(xiǎn)。到期款項(xiàng)的自動(dòng)預(yù)警、催收。到期款項(xiàng)，NC系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警并及時(shí)生成催收函寄給相應(yīng)客戶，配合企業(yè)催收工作。壞賬提取。精確的賬齡分析為壞賬準(zhǔn)備金提取提供依據(jù)。應(yīng)付款管理：及時(shí)獲取現(xiàn)金折扣。根據(jù)付款合同的付款條件，提醒企業(yè)在最正確時(shí)間付款，利于獲得最優(yōu)惠的折扣。資金流量流向及時(shí)監(jiān)控實(shí)時(shí)的現(xiàn)金收支分析?？梢詫ΜF(xiàn)金的流入、流出按照收支的工程進(jìn)行分析，隨時(shí)的查詢現(xiàn)金流量表的情況。及時(shí)的資金預(yù)測。通過應(yīng)收、應(yīng)付及收付款的集成處理，可進(jìn)行短期或中長期的資金預(yù)測，從而減少資金缺口，使資金運(yùn)作有序。全面本錢管理本錢管理就是企業(yè)為了降低本錢費(fèi)用的開支所進(jìn)行的一系列預(yù)測、決策、方案、組織、核算、分析和控制工作。根據(jù)本錢管理的對象和核算范圍的不同，NC提供了制造本錢的管理和工程本錢的管理。制造本錢主要提供針對制造業(yè)產(chǎn)品本錢的核算與管理；工程本錢針對企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所發(fā)生的本錢和費(fèi)用，按照某類本錢對象進(jìn)行歸集核算和分析。3.3.1制造本錢3．3．1．1應(yīng)用模式分析制造本錢所核算的對象就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算的范圍僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費(fèi)用。為了到達(dá)降低本錢，提高效益的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)建立起一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)本錢管理體制。制定標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格的市場化，并且分解和落實(shí)目標(biāo)本錢到車間和工作中心，核算和控制標(biāo)準(zhǔn)本錢與實(shí)際本錢的差異，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲相應(yīng)的責(zé)任者。針對這樣的本錢管理模式，NC提供了完整的本錢管理解決方案。從本錢管理的對象上劃分，包括產(chǎn)品本錢和責(zé)任本錢。從本錢管理的內(nèi)容上劃分，包括實(shí)際本錢和標(biāo)準(zhǔn)本錢。產(chǎn)品本錢：產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用按照產(chǎn)品進(jìn)行歸集分配，形成產(chǎn)品本錢。產(chǎn)品本錢核算以產(chǎn)品為對象，這里的產(chǎn)品包括企業(yè)所生產(chǎn)的各種自制半成品和產(chǎn)成品。責(zé)任本錢：產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用按照責(zé)任單位進(jìn)行歸集分配，形成責(zé)任本錢。責(zé)任本錢核算以各責(zé)任中心而不是產(chǎn)品為對象，對費(fèi)用的歸集和分配遵循可控原那么。責(zé)任本錢核算分清了本錢發(fā)生的責(zé)任，有利于本錢控制和業(yè)績評(píng)價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)本錢：又稱定額本錢，按照標(biāo)準(zhǔn)的消耗量和標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格計(jì)算出的本錢。標(biāo)準(zhǔn)的消耗量包括對各種原材料的定額消耗量和對各種作業(yè)的定額消耗量。通過標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定，可以進(jìn)行消耗定額的控制。實(shí)際本錢：按照實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用和消耗量，計(jì)算出來的本錢。準(zhǔn)確的實(shí)際本錢計(jì)算對于定價(jià)決策、生產(chǎn)管理的過程控制有重要意義。在本錢核算的組織模式上，由于集團(tuán)內(nèi)工廠之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)存在不同的關(guān)系，因而會(huì)存在多種集團(tuán)的本錢核算組織模式。〔在此的工廠是指集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)獨(dú)立核算的且從事生產(chǎn)制造的單位，在有些集團(tuán)內(nèi)也稱為事業(yè)部、分廠等〕。一種是各工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品相對獨(dú)立，之間不存在上下道工序的領(lǐng)用關(guān)系，因而各工廠的本錢核算相對獨(dú)立，集團(tuán)無須進(jìn)行集團(tuán)本錢的計(jì)算工作。這種模式的集團(tuán)企業(yè)主要包括如下幾種模式：有行業(yè)性質(zhì)相同但是各工廠生產(chǎn)是不同的產(chǎn)品線，例如一個(gè)生產(chǎn)彩電，一個(gè)生產(chǎn)冰箱等；或者集團(tuán)內(nèi)的各工廠的行業(yè)性質(zhì)就不同，例如一個(gè)進(jìn)行機(jī)械加工，一個(gè)從事食品加工，一個(gè)從事醫(yī)藥加工等多元化經(jīng)營。另外一種就是集團(tuán)內(nèi)各工廠之間存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。例如對于鋼鐵集團(tuán)，煉鐵、煉鋼、軋鋼這三個(gè)工廠之間就存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。對于每個(gè)工廠來說，由于是獨(dú)立核算，因此他從其他工廠得到的產(chǎn)品是按照結(jié)算價(jià)格記入工廠本錢的。但是從整個(gè)集團(tuán)的角度來考慮，需要?jiǎng)冸x出最終產(chǎn)品本錢中所包含的內(nèi)部利潤，計(jì)算出真實(shí)本錢。本錢核算的方法，提供基于作業(yè)本錢的多種本錢計(jì)算方法。基于作業(yè)的本錢計(jì)算方法，改變了過去僅僅依靠工時(shí)或者產(chǎn)量來進(jìn)行本錢分配的方法，而是依靠對作業(yè)的消耗來進(jìn)行本錢的分配，大大提高了本錢計(jì)算的準(zhǔn)確性。3．3．1．2邏輯角色制造本錢管理，不僅僅是財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，而是企業(yè)中與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的各環(huán)節(jié)各部門的人員的共同職責(zé)。邏輯角色角色職責(zé)工藝員物料清單〔BOM〕和工藝路線的設(shè)計(jì)工時(shí)等消耗定額的制定財(cái)務(wù)人員制定各種標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率。財(cái)務(wù)人員本錢分析員標(biāo)準(zhǔn)本錢的計(jì)算和查詢財(cái)務(wù)人員按車間歸集各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。車間統(tǒng)計(jì)員完工、在產(chǎn)、費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)；人工工時(shí)等作業(yè)量的統(tǒng)計(jì)；本錢核算員實(shí)際本錢計(jì)算。本錢分析員實(shí)際本錢分析；責(zé)任本錢分析；標(biāo)準(zhǔn)本錢差異分析；集團(tuán)本錢核算員進(jìn)行集團(tuán)本錢核算。集團(tuán)本錢分析員進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的本錢分析。3．3．1．3應(yīng)用流程圖每個(gè)工廠的本錢核算流程：集團(tuán)本錢核算流程：3．3．1．4應(yīng)用流程說明每個(gè)工廠的本錢核算流程：標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定：首先由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員制定產(chǎn)品的物料清單〔BOM〕以及工藝路線。在物料清單中制定了對各種原料的消耗定額，在工藝路線中制定了在每個(gè)車間每個(gè)工藝路線上的各種作業(yè)量的標(biāo)準(zhǔn)消耗。由財(cái)務(wù)人員根據(jù)費(fèi)用預(yù)測，以及產(chǎn)量預(yù)測，制定各種費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗率。例如每人工工時(shí)多少人民幣。根據(jù)上述資料，結(jié)合各種物料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或者最新采購價(jià)格或者最新本錢，計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)本錢。實(shí)際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)：財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按車間進(jìn)行各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的歸集。車間統(tǒng)計(jì)員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計(jì)。這種統(tǒng)計(jì)可以按一定的期間進(jìn)行。實(shí)際本錢計(jì)算本錢核算員根據(jù)上述資料，計(jì)算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實(shí)際本錢。本錢分析標(biāo)準(zhǔn)本錢與實(shí)際本錢的分析。責(zé)任本錢的分析。車間利潤的分析與考核。集團(tuán)本錢計(jì)算的流程：各工廠上報(bào)數(shù)據(jù)：各工廠本錢核算員首先進(jìn)行本工廠實(shí)際本錢的核算。將實(shí)際本錢數(shù)據(jù)、以及其他工廠產(chǎn)品的消耗量、存量等信息上報(bào)。進(jìn)行本錢復(fù)原：集團(tuán)本錢核算員根據(jù)各工廠上報(bào)的本錢數(shù)據(jù)，按照集團(tuán)的本錢路線進(jìn)行本錢復(fù)原計(jì)算。進(jìn)行集團(tuán)本錢分析：集團(tuán)本錢分析員進(jìn)行各工廠本錢分析以及復(fù)原后的本錢分析。3．3．1．5關(guān)鍵控制點(diǎn)說明標(biāo)準(zhǔn)本錢控制：建立一套完整的標(biāo)準(zhǔn)本錢體系。嚴(yán)格按消耗定額進(jìn)行本錢管理，超定額領(lǐng)料進(jìn)行控制和提示。通過標(biāo)準(zhǔn)本錢和實(shí)際本錢的差異分析，包括價(jià)差的分析和量差的分析，及時(shí)調(diào)整不利差異。責(zé)任本錢分析：責(zé)任本錢分析的對象是車間，甚至可以更明細(xì)到工作中心。責(zé)任本錢的分析主要表達(dá)在對各種實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)消耗量的差異的分析上。標(biāo)準(zhǔn)消耗量在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)本錢編制時(shí)，已經(jīng)分解到各車間和工作中心；實(shí)際消耗量是按照車間和工作中心來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的。通過對各車間或者各工作中心責(zé)任本錢分析，到達(dá)降低本錢的目標(biāo)。車間利潤考核：按照可控性的原那么，來計(jì)算每個(gè)車間的實(shí)際本錢，并按照該車間所生產(chǎn)產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格或者標(biāo)準(zhǔn)本錢來計(jì)算實(shí)際收入，由此產(chǎn)生的差異就是車間的利潤。通過車間利潤的計(jì)算，來進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不斷完善本錢的管理。3.3.2工程本錢3．3．2．1應(yīng)用模式分析對于制造業(yè)來說，制造本錢僅僅核算了其與生產(chǎn)過程相關(guān)的本錢，但是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有本錢費(fèi)用的發(fā)生，如何計(jì)算和考核在整個(gè)價(jià)值鏈上的總本錢？在整個(gè)價(jià)值鏈的各運(yùn)做環(huán)節(jié)中，能夠帶來收益，同時(shí)也消耗本錢費(fèi)用，需要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行收入本錢利潤考核的對象也是多種多樣的。我們把這類對象稱為本錢對象。例如某張銷售定單或者銷售合同的總收入、總本錢總利潤；某個(gè)工程所發(fā)生的總本錢費(fèi)用，所帶來的總收入；各本錢中心、利潤中心的總本錢、總利潤；每個(gè)員工的投入產(chǎn)出分析等等。3．3．2．2邏輯角色由于工程本錢核算和考核的整個(gè)價(jià)值鏈的總收入和總本錢，因此應(yīng)用的角色可以說應(yīng)該是涉及到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)各環(huán)節(jié)的所有角色。在本方案中，把企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生收入發(fā)生本錢費(fèi)用的相關(guān)責(zé)任人稱為業(yè)務(wù)員，這些業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)原始收入、本錢等相關(guān)數(shù)據(jù)確實(shí)認(rèn)。邏輯角色角色職責(zé)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)在收入本錢發(fā)生的環(huán)節(jié)，就進(jìn)行收入本錢相關(guān)數(shù)據(jù)確實(shí)認(rèn)。業(yè)務(wù)主管收入本錢預(yù)算的制定。本錢核算員根據(jù)歸集的收入本錢數(shù)據(jù)，按照一定的方法，進(jìn)行分配和結(jié)轉(zhuǎn)，計(jì)算出每個(gè)本錢對象的收入、本錢。本錢分析員按本錢對象進(jìn)行收入本錢利潤的分析；3．3．2．3應(yīng)用流程圖3．3．2．4應(yīng)用流程說明編制收入本錢預(yù)算：確定