東南大學(xué)考研真題-東南大學(xué)2002年管理學(xué)

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁(yè)/共頁(yè)東南大學(xué)2002年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題編號(hào)：448科目：管理學(xué)一、概念解釋?zhuān)ü?0分，每題5分）1．權(quán)力2．概念技能3．愜意因素4．詳細(xì)環(huán)境5．態(tài)度6．反饋控制二、論述題（共30分，每題15分）1．有機(jī)型組織的特點(diǎn)，應(yīng)用條件與管理重點(diǎn)。2．管理者的作用類(lèi)型及其影響因素。三、分析題（40分）我國(guó)有句古話(huà)：“失敗乃勝利之母”，但現(xiàn)在有管理學(xué)家指出，對(duì)于現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況可能正相反，企業(yè)運(yùn)行中很可能會(huì)浮上“勝利是失敗之母”，試解釋這句話(huà)的管理學(xué)含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話(huà)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。

參考答案東南大學(xué)2002年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題一、概念解釋?zhuān)ü?0分，每題5分）1．權(quán)力（9.9鄧力文修改收拾）答：權(quán)力指影響別人行為的能力，這是對(duì)權(quán)力最容易的理解。對(duì)管理過(guò)程和職能的領(lǐng)導(dǎo)而言，普通認(rèn)為，這種能力包括三個(gè)方面：①領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)，即產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)或異常技能；②領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人影響權(quán)，即來(lái)自于追隨者認(rèn)可的個(gè)人經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的能力；③領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。管理意義上的領(lǐng)導(dǎo)，普通是指上述的第三種權(quán)力。所以，領(lǐng)導(dǎo)就是關(guān)于如何有效行使管理制度權(quán)力的過(guò)程。顯然，上述三種權(quán)力中，第一和第二種權(quán)力的主觀性較強(qiáng)。倘若領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力發(fā)揮主要來(lái)自這兩種權(quán)力，無(wú)論是組織的穩(wěn)定性還是組織成員的職業(yè)生涯，都將受到不穩(wěn)定因素的沖擊。因此，在管理中，權(quán)力的配置至關(guān)重要。2．概念技能答：概念技能指管理者對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣互相作用的，能預(yù)見(jiàn)組織在社區(qū)中所起的社會(huì)的、政治的和經(jīng)濟(jì)的作用，知道自己所屬部門(mén)在組織中的地位和作用。概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問(wèn)題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者迅速、靈巧地從混亂而復(fù)雜的動(dòng)態(tài)情況中分辨出各種因素的內(nèi)在聯(lián)系，抓住問(wèn)題的起因和實(shí)質(zhì)，預(yù)測(cè)出問(wèn)題將會(huì)產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢(shì)判斷能力，管理者通過(guò)對(duì)內(nèi)、外部形勢(shì)的分析，預(yù)見(jiàn)形勢(shì)發(fā)展的趨勢(shì)，以便充足利用機(jī)會(huì)，避免威脅，使組織獲得最有利的結(jié)果。值得注重的是，概念技能對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。3．愜意因素答：愜意因素，即鼓勵(lì)因素。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格將企業(yè)中影響人的工作的因素分為愜意因素和不愜意因素兩大類(lèi)。愜意因素即可以使人得到很大的鼓勵(lì)和對(duì)工作的滿(mǎn)意的因素。赫茨伯格歸納出六個(gè)愜意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承認(rèn)和贊賞；（3）工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；（4）工作職務(wù)上的責(zé)任感；（5）工作的發(fā)展前途；（6）個(gè)人成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)。愜意因素都是屬于工作本身方面的因素，是相宜個(gè)人成長(zhǎng)的因素，愜意因素得到滿(mǎn)意，就能產(chǎn)生龐大的滿(mǎn)意感和鼓勵(lì)作用。4．詳細(xì)環(huán)境（重做）答：詳細(xì)環(huán)境，即組織的任務(wù)環(huán)境。指組織的微觀環(huán)境，也被稱(chēng)作組織的異常環(huán)境，與詳細(xì)領(lǐng)域有關(guān)的任務(wù)環(huán)境直接、詳細(xì)地影響著組織活動(dòng)。美國(guó)學(xué)者波特認(rèn)為，影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的主要有現(xiàn)有廠商、潛在的參加競(jìng)爭(zhēng)者、替代品發(fā)明者、原材料供養(yǎng)者及其產(chǎn)品用戶(hù)等五種環(huán)境因素。（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。包括基本情況，如銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品的獲利能力，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況及其發(fā)展動(dòng)向。（2）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。新進(jìn)入者會(huì)促使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在位者惟獨(dú)對(duì)行業(yè)進(jìn)入難易程度充足了解后，才干做出反擊，阻止新進(jìn)入者。（3）替代品生產(chǎn)廠商。有些產(chǎn)品可以替代企業(yè)提供的產(chǎn)品，并對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅。（4）用戶(hù)。用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；不同用戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)的獲利能力。（5）供養(yǎng)商。供養(yǎng)商能否按時(shí)、按量、按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素，影響企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模；原材料的價(jià)格決定著產(chǎn)品成本以及企業(yè)利潤(rùn)。5．態(tài)度答：態(tài)度指?jìng)€(gè)體對(duì)某一對(duì)象所持的心理評(píng)價(jià)和行為傾向。心理評(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值判斷，受個(gè)體價(jià)值觀的影響。行為傾向并不是行為本身，只反映為行為的趨向和可能，因而不能直接看見(jiàn)，只能舉行預(yù)測(cè)。態(tài)度具有相當(dāng)?shù)某掷m(xù)性和穩(wěn)定性，某種心理評(píng)價(jià)和行為傾向一旦形成，就會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)延續(xù)保持。態(tài)度是包含認(rèn)知、情感和行為三種成分的綜合結(jié)構(gòu)。認(rèn)知成分反映個(gè)體對(duì)某一對(duì)象的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，絕對(duì)或一定；情感成分指?jìng)€(gè)體對(duì)某一對(duì)象的感情體驗(yàn)，恭敬或歧視，喜歡或厭惡；行為成分是指反映傾向，即個(gè)體對(duì)某一對(duì)象的臨近或回避等。因?yàn)閼B(tài)度這一綜合結(jié)構(gòu)對(duì)個(gè)體的行為起著決定性的作用，因而組織行為學(xué)十分重視對(duì)態(tài)度形成和改變的研究。6．反饋控制（修改收拾）答：反饋控制又稱(chēng)事后控制、成績(jī)控制，指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用情況及其結(jié)果舉行總結(jié)。主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績(jī)?cè)u(píng)定等內(nèi)容。這類(lèi)控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將浮上的偏差，分析其緣故和對(duì)未來(lái)的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。（1）其優(yōu)點(diǎn)是：①反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果畢竟如何的真切信息。倘若反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間惟獨(dú)很小的偏差，說(shuō)明計(jì)劃的目標(biāo)是達(dá)到了；倘若偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息是新計(jì)劃指定得更有效。②反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。因?yàn)槿藗兿Ｒ慝@得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息，而反饋正巧提供了這樣的信息。（2）反饋控制的主要缺點(diǎn)在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類(lèi)似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長(zhǎng)一段時(shí)滯，這必然對(duì)偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。二、論述題（共30分，每題15分）1．有機(jī)型組織的特點(diǎn)，應(yīng)用條件與管理重點(diǎn)。（9.10鄧力文重做）答：有機(jī)型組織和機(jī)械型組織代表著一個(gè)延續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端，它們之間實(shí)際上存在無(wú)數(shù)的中間過(guò)渡狀態(tài)，可以有多種變異，或者表現(xiàn)為多種不同的詳細(xì)形式。兩種組織的特征、適用條件和管理重點(diǎn)都有很大的差異。下面向有機(jī)式組織作詳細(xì)分析。（1）彈性—有機(jī)型組織具有如下特征：①員工圍繞共同的任務(wù)開(kāi)展工作；②職責(zé)范圍在互相作用中不斷修正；③職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)矩少；④有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控凝聚在組織之中；⑤強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向的交流及橫向和斜向的交流；⑥協(xié)調(diào)和控制常常依賴(lài)互相調(diào)節(jié)和具有較大靈便性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。由此可以看出，有機(jī)型組織是非復(fù)雜化、非正規(guī)化和分權(quán)化、松散、靈便的具有高度適應(yīng)性的組織。他沒(méi)有機(jī)械型組織那樣的僵硬與穩(wěn)定，不具有標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和規(guī)矩條例，它是一種松散的結(jié)構(gòu)，能按照各種需要，疾馳地做出調(diào)節(jié)。有機(jī)型組織也舉行勞動(dòng)分工，但是組織成員分的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的工作。這種組織內(nèi)部的成員都是職業(yè)化的，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，具有熟練的技巧，能隨機(jī)應(yīng)變地處理各類(lèi)問(wèn)題。因?yàn)檫@些成員采納的教誨已將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)融化在他們?nèi)粘５男袨橹?，所以不需要正式的?guī)矩和直接監(jiān)督。（2）彈性—有機(jī)型組織適用如下一些條件：①環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和決定，企業(yè)必須充足對(duì)外展開(kāi)；②任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過(guò)程；③技術(shù)復(fù)雜而多變；④有許多異常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的發(fā)明和革新能力；⑤企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小。矩陣結(jié)構(gòu)為管理當(dāng)局提供了可以同時(shí)確保對(duì)結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)性的一種有機(jī)設(shè)計(jì)手段。在動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的航空業(yè)、高技術(shù)企業(yè)和職業(yè)化組織，普遍采用這一結(jié)構(gòu)。（3）彈性—有機(jī)型組織的管理重點(diǎn)。管理者要將精力擴(kuò)散在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上，必須熟練地發(fā)展和維持與供養(yǎng)商的關(guān)系；同時(shí)要加大對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。有機(jī)型組織的柔性化一方面推進(jìn)了創(chuàng)新，另一方面也也加大了對(duì)管理者管理能力的提高，有機(jī)型組織不像機(jī)械型組織那樣，所有活動(dòng)都有章可循，面向復(fù)雜多變的環(huán)境，需要管理者更好的協(xié)調(diào)組織中的各種資源，并不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)舉行調(diào)節(jié)，以適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。2．管理者的作用類(lèi)型及其影響因素。（9.9鄧力文做）答：管理者的作用，即管理者的職能。管理作為一個(gè)工作過(guò)程，管理者在其中要開(kāi)展一系列活動(dòng)，就構(gòu)成了管理者的職能。20世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利·法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，后經(jīng)諸多管理學(xué)者的總結(jié)與精簡(jiǎn)，逐步形成了現(xiàn)在約定俗成的幾項(xiàng)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。（1）計(jì)劃。計(jì)劃就是對(duì)組織活動(dòng)舉行的一種預(yù)先籌劃。管理者通過(guò)制定計(jì)劃，可以協(xié)助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明其活動(dòng)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。任何活動(dòng)在開(kāi)始之前，首先要制定出計(jì)劃，這樣才干做到有的放矢。計(jì)劃工作主要包括：研究活動(dòng)條件、制定經(jīng)營(yíng)決策、編制行動(dòng)計(jì)劃。影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素主要有：①組織的層次。基層的管理者主要制定活動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃，重點(diǎn)在可操作性上。高層管理者主要制定具有方向性的計(jì)劃，其重點(diǎn)在計(jì)劃的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容上。中層管理者制定的計(jì)劃內(nèi)容介于高層與基層管理者制定的計(jì)劃之間。②組織的生命周期。每個(gè)組織都經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，然后是成持久，接著進(jìn)入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容的重點(diǎn)也不一樣。③組織文化。在手段傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃更側(cè)重于詳細(xì)的操作性的內(nèi)容；而在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃則會(huì)側(cè)重于目標(biāo)性和指導(dǎo)性?xún)?nèi)容。④環(huán)境的波動(dòng)性。若環(huán)境波動(dòng)的頻率高，即變化較多，則組織的計(jì)劃重點(diǎn)應(yīng)放在短期內(nèi)容上，反之，計(jì)劃的重點(diǎn)則可偏向于長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度較大，計(jì)劃的內(nèi)容則應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之組織的計(jì)劃則可以側(cè)重于操作性的詳細(xì)內(nèi)容方面。（2）組織。為確保制定出來(lái)的計(jì)劃能夠順利得到實(shí)現(xiàn)，管理者需要對(duì)組織中每個(gè)單位、每個(gè)成員在工作執(zhí)行之中的分工配合關(guān)系做出合理的安頓。為此管理者需要圍繞組織職能完成以下工作：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員、運(yùn)行組織、變革組織。主要說(shuō)明影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素包括：①環(huán)境的影響。外部環(huán)境變化得越快，它的不決定性就越大，管理者在獲取稀缺資源時(shí)所面臨的問(wèn)題就越多。在此形勢(shì)下，為了加快決策和交流的速度，便于獲取資源，管理者往往傾向于給組織結(jié)構(gòu)增強(qiáng)彈性。②戰(zhàn)略的影響。不同的戰(zhàn)略往往要求運(yùn)用不同的組織結(jié)構(gòu)。差異化戰(zhàn)略的目的在于提高顧客對(duì)一個(gè)組織的產(chǎn)品和服務(wù)所感知的價(jià)值，它通常在彈性組織結(jié)構(gòu)中容易勝利；反之，低成本戰(zhàn)略往往在一種更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效，在這種結(jié)構(gòu)中，管理者對(duì)費(fèi)用和組織各部門(mén)的活動(dòng)有更大的控制權(quán)。③技術(shù)的影響。按照工作的多變性與可分析性?xún)身?xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類(lèi)型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、異常規(guī)型技術(shù)。④組織規(guī)模與生命周期的影響。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的；集合階段，職能部門(mén)已經(jīng)建立或調(diào)節(jié)，可能也已開(kāi)始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能依然欠規(guī)范合理；進(jìn)入成熟期之后就會(huì)浮上官僚制特征，組織規(guī)范化；成熟的組織往往顯得規(guī)模龐大和官僚化，繼續(xù)演變可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。（3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種影響力，使其他個(gè)人或某個(gè)組織順從、采納和實(shí)現(xiàn)某個(gè)或某些目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的互相影響、互相作用，意味著指揮與順從的對(duì)立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開(kāi)始，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，貫通于計(jì)劃、組織、鼓勵(lì)、控制全過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)工作的效率由三個(gè)互相作用的因素決定。領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和被領(lǐng)導(dǎo)者這三項(xiàng)變量的函數(shù)。①領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)工作的主體，領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念以及對(duì)下屬的看法等，都會(huì)影響組織目標(biāo)的決定、領(lǐng)導(dǎo)方式及領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。②被領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者的背景、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和竟能，他們的要求、責(zé)任心和個(gè)性等，都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生重大影響。③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)工作是在一定的環(huán)境中舉行的，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境更多的是指組織內(nèi)部環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)方式要與環(huán)境相適應(yīng)。（4）控制。管理控制是衡量和矯正工作活動(dòng)使之按計(jì)劃舉行，進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。詳細(xì)地說(shuō)，控制就是用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查組織中各項(xiàng)工作的發(fā)展情況，看其是否與計(jì)劃相符，是否與下達(dá)的指示和既定原則相符，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距和存在的問(wèn)題，采取矯正措施，使工作按原定計(jì)劃舉行，或適當(dāng)調(diào)節(jié)計(jì)劃，使之符合客觀實(shí)際的管理活動(dòng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)、偏差信息和矯正措施是控制工作的三項(xiàng)基本要素，也是控制工作能否順利舉行的三項(xiàng)決定因素。①控制標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。它是檢查和衡量實(shí)際工作的根據(jù)。倘若沒(méi)有控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作便失去了按照，控制工作也就無(wú)法舉行。②偏差信息是實(shí)際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃要求之間產(chǎn)生偏離的信息。了解和控制偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。倘若沒(méi)有或無(wú)法得到這方面的信息，那么控制活動(dòng)便無(wú)法繼續(xù)開(kāi)展。③采取矯正措施是按照偏差信息，做出調(diào)節(jié)決策，并付諸實(shí)施。所以說(shuō)，按如實(shí)際情況以及需求，或矯正實(shí)際工作，或修正計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)，是管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三、分析題（40分）我國(guó)有句古話(huà)：“失敗乃勝利之母”，但現(xiàn)在有管理學(xué)家指出，對(duì)于現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況可能正相反，企業(yè)運(yùn)行中很可能會(huì)浮上“勝利是失敗之母”，試解釋這句話(huà)的管理學(xué)含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話(huà)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。（9.10修改收拾）答：常言道：失敗是勝利之母。但就企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)看，往往勝利也是失敗之母?！皠倮鞘≈浮边@句話(huà)是基于近年來(lái)國(guó)內(nèi)不少聞名企業(yè)，在疾馳崛起并取得相當(dāng)勝利之后，又疾馳倒下了這一個(gè)最普遍同時(shí)又是最令人費(fèi)解的企業(yè)現(xiàn)象提出的。（1）“勝利是失敗之母”的管理學(xué)含義。當(dāng)勝利的企業(yè)面向經(jīng)營(yíng)環(huán)境的龐大變化時(shí)，它們常常不能做出有效的反應(yīng)。面向以新產(chǎn)品、新技術(shù)和新戰(zhàn)略武裝起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，它們往往無(wú)力自衛(wèi)，導(dǎo)致銷(xiāo)售額和利潤(rùn)下降，最優(yōu)秀的員工離開(kāi)企業(yè)以及公司股票市值下跌。有些企業(yè)恢復(fù)了元?dú)?，但普通總是在?jīng)歷了疼痛的下滑和重組之后。它揭示了現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)并不總是尾隨產(chǎn)品或技術(shù)或事業(yè)的壽命周期而成長(zhǎng)的，不少企業(yè)的壽命周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術(shù)或事業(yè)的壽命周期來(lái)得長(zhǎng)這種現(xiàn)象不斷浮上的緣故?！皠倮鞘≈浮钡姆e極意義在于告訴人們，在取得勝利時(shí)要保持頭腦蘇醒，不能固步自封，也不能盲目投資，今天的勝利很可能會(huì)引發(fā)企業(yè)明天的消失。（2）“勝利是失敗之母”的積極意義存在的前提條件在于企業(yè)勝利后存在著“積極的惰性”、兩個(gè)陷阱和管理的失控。①積極的惰性。積極的惰性是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沉浸于過(guò)去發(fā)明勝利業(yè)績(jī)的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證實(shí)為準(zhǔn)確的策略與行動(dòng)，就象挖一個(gè)洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點(diǎn)。大部分比較勝利的企業(yè)都把他們的榮耀歸功于一種新的競(jìng)爭(zhēng)模式，即公司戰(zhàn)略、過(guò)程、關(guān)系和價(jià)值等因素與眾不同的結(jié)合。當(dāng)這一模式勝利以后，客戶(hù)倍增，員工蜂擁而至，投資者競(jìng)相持有股票，競(jìng)爭(zhēng)同行發(fā)出誠(chéng)摯的贊嘆并開(kāi)始模仿。所有這些正面反饋的信息有強(qiáng)化了經(jīng)理們的信心，使他們認(rèn)為已經(jīng)找到了一條最好的道路，從而越發(fā)堅(jiān)定地把主要精力放到了改善和擴(kuò)展已經(jīng)獲得勝利的制度上。然而，制度往往會(huì)僵化，使公司最初獲得勝利的新思想為一種沉浸于現(xiàn)狀的僵化思想所取代。當(dāng)公司面向的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，過(guò)去的勝利模式反而會(huì)使公司走向失敗。這就是所謂的"積極惰性"，它表現(xiàn)在四個(gè)方面：失敗的邏輯、戰(zhàn)略思維模式變得盲目、經(jīng)營(yíng)過(guò)程僵化為例行公事、關(guān)系變成了鐐銬。②企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中存在著常見(jiàn)的兩大戰(zhàn)略陷阱。Ⅰ．冒進(jìn)陷阱。當(dāng)企業(yè)勝利地度過(guò)養(yǎng)育期，進(jìn)入成持久之后，展示在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會(huì)：創(chuàng)業(yè)的勝利使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和囫圇員工隊(duì)伍都彌漫著自信，逐漸豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力，同時(shí)，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的情緒。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其勝利經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不認(rèn)識(shí)的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由發(fā)明業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過(guò)來(lái)，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入發(fā)明領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因?yàn)檫@兩個(gè)領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項(xiàng)同時(shí)搞好。珠海巨人集團(tuán)和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“勝利綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要緣故。以往的勝利并不能保證今天的勝利，更不能保證今后的勝利。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境在急速不斷地變化，以往的勝利還可能正巧導(dǎo)致今天的失敗，正所謂“勝利是失敗之母”。Ⅱ．保守陷阱。掉進(jìn)保守陷阱的主要緣故是文化問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾十年過(guò)來(lái)，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)彌漫了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢(shì)與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機(jī)會(huì)，使人覺(jué)得好象還有一線(xiàn)生機(jī)，但拖下去會(huì)使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機(jī)會(huì)。墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，異常是猶太民族。企業(yè)跳不過(guò)第一個(gè)陷阱，就會(huì)夭折，既長(zhǎng)不大，也活不長(zhǎng)，其主要問(wèn)題出在欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)陷阱，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)蛻變，進(jìn)入新的生存空間，就長(zhǎng)不大。其主要問(wèn)題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說(shuō)，兩者都將傷害企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。③管理失控。當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)階段，管理層次較少，內(nèi)部信息交流順暢快捷，各職能部門(mén)亦能努力配合，經(jīng)營(yíng)管理者往往能夠“苦其心志，勞其筋骨”。但當(dāng)企業(yè)取得一定勝利之后，企業(yè)組織變得日益龐大，管理機(jī)構(gòu)層層疊疊，分支機(jī)構(gòu)遍布各地。這時(shí)不僅公司總部各職能部門(mén)交流協(xié)調(diào)障礙增強(qiáng)，工作效率下降，而且在開(kāi)始建立之時(shí)對(duì)總部業(yè)務(wù)拓展協(xié)助很大的地方分支機(jī)構(gòu)，因管理滯后，極易在地方形成自立的“山頭”，致使企業(yè)從這些分布于各地的“觸角”吸收到的不是“營(yíng)養(yǎng)”而是“毒素”。如一度業(yè)績(jī)尚佳的鄭州百文1998年卻浮上5億元的巨額虧損。百文勝利的緣故之一就是其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。因此公司在1998年投資2.7億元在全國(guó)九個(gè)地區(qū)和城市新建了12家配售中央。但是公司在向外部疾馳擴(kuò)張的過(guò)程中，卻忽略了“建管同步”，由此形成了相當(dāng)多的薄弱之處和風(fēng)險(xiǎn)所在。（3）“勝利是失敗之母”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響?！皠倮鞘≈浮钡奶岢鍪沟闷髽I(yè)如何避免“勝利綜合癥”，使企業(yè)發(fā)展少走彎路，成為急需研究的現(xiàn)實(shí)課題?！皠倮鞘≈浮睂?duì)現(xiàn)代企業(yè)管理提供了警訊，對(duì)管理者提出了如下的要求：①革新觀念。對(duì)于企業(yè)家而言，要樹(shù)立發(fā)現(xiàn)危機(jī)與發(fā)掘機(jī)會(huì)同等重要的意識(shí)。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)舉行戰(zhàn)略挑選的過(guò)程，是與企業(yè)家發(fā)掘機(jī)會(huì)聯(lián)系在一起的。這里存在的問(wèn)題是，多數(shù)企業(yè)家常常過(guò)分偏重于發(fā)掘機(jī)會(huì)，以至于往往忽略了“機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)共存”的法則。這幾年有一個(gè)時(shí)髦的說(shuō)法，叫做“尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”。這本沒(méi)有錯(cuò)，但不少企業(yè)片面