企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理的基本概念戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略鏈接戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系鏈接戰(zhàn)略的不同定義鏈接返回目錄戰(zhàn)略的概念對“戰(zhàn)略”（Strategy）不同的理解《辭海》：戰(zhàn)略：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮，它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用”《中國大百科全書.軍事卷》：“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略，即戰(zhàn)爭指導者為達成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法?！薄逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪罚骸皯?zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術”公元208年，赤壁之戰(zhàn)爆發(fā)諸葛亮派關羽把守華容道——決策失誤嗎？1、希望得到什么結果？是否真的需要殺掉曹操？（殺掉曹操天下局勢將如何演變？）2、是否需要派兵把守華容道？（臥龍不至于連三流軍師能想到的事情都失算吧！）3、該派誰去把守？（張飛？趙云？……？）4、直接派關羽有何弊端？（諸葛亮如何樹立個人權威？）諸葛亮（181~234）時年27歲關羽（162~219）時年46歲 曹操（155~220）時年53歲周瑜（175~210）時年33歲5、如何讓關羽去華容道？（請將不如激將）6、假戲真做（假裝不得已才派關羽，而且讓關羽立下軍令狀；諸葛亮自己也立軍令狀以示公平）7、結果（一切盡在掌握中）8、善后（從軍法從事到戴罪立功，獲得關羽的認同就獲得了劉備集團的普遍認同）“隆中對”與天下三分的戰(zhàn)略劉備三顧茅廬時，諸葛亮作了著名的隆中對，實際已經(jīng)制定了劉備集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略諸葛亮的一生，都在執(zhí)行自己當年制定的戰(zhàn)略天下三分戰(zhàn)略獲得了一定的成功由于不可預測因素的影響，這一戰(zhàn)略未能完全實現(xiàn)設計歷史天下大勢的演變趨勢1、漢王朝不可挽回地走向覆滅2、時局動蕩給有識之士帶來了建功立業(yè)的機會“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)”對各利益集團的分析判斷1、曹操的地位無法動搖“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒”2、孫權割據(jù)勢力根基牢固，應作為盟友“孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也”3、劉備應往西部發(fā)展，建立根據(jù)地“荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋闇弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君”劉備的優(yōu)勢1、皇室成員身份具有號召力“將軍既帝室之胄”2、社會聲譽良好”信義著於四海“3、擁有一批人才“總攬英雄”4、不斷收羅人才“思賢如渴”劉備的劣勢？請大家分析未來發(fā)展戰(zhàn)略1、在西部建立根據(jù)地，并積極擴充勢力范圍“若跨有荊、益，保其巖阻”2、治理國家，修煉內(nèi)功，處理好與少數(shù)民族的關系，穩(wěn)定內(nèi)部“西和諸戎，南撫夷越”、“內(nèi)脩政理”3、與孫權結盟，共同抗擊曹操“外結好孫權”4、等待時機北伐中原（兵分兩路）“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出於秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）的含義1、企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制2、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動3、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身和環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程戰(zhàn)略管理的五項任務1、制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命2、建立目標體系3、制定戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行5、戰(zhàn)略的修訂UT斯達康依靠小靈通的發(fā)展戰(zhàn)略UT斯達康公司是專門從事現(xiàn)代通信領域前沿產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售的高科技通信公司。2000年在美國納斯達克成功上市，當年即以3.68億美元的年營業(yè)額和優(yōu)異的管理績效被《富布斯》評為全球最成功的前20名小企業(yè)之一。2002年6月，UT斯達康被《商業(yè)周刊》評選為2002年度全球IT企業(yè)100強?！敦敻弧冯s志（Fortune）“2003年度全球1000強企業(yè)”中，位列網(wǎng)絡通訊設備行業(yè)前十名（銷售收入19.8億美元）UT斯達康：為什么選擇中國市場1、全球經(jīng)濟增長最快的地區(qū)2、人口最多的國家，市場潛力巨大3、電信行業(yè)基礎薄弱，但發(fā)展速度極快4、發(fā)展中國家對技術需求的特點5、海龜身份有利于在中國發(fā)展UT斯達康：為什么選擇通信行業(yè)1、高成長行業(yè)的市場機會90年代初中國個人電話普及率只有1.7%，美國是76%假設中國發(fā)展到50%的普及率，就是一個6億人的市場，是美國的4倍2003年，中國電信業(yè)的業(yè)務收入達到4610億元人民幣，增速為13.9%中國電話用戶突破5億2.63億戶固定電話用戶總數(shù)為2.60億戶

移動通信業(yè)務收入依然占據(jù)了主要的組成份額，達到46.9%。2、熟悉行業(yè)，具有技術優(yōu)勢吳鷹，男，1959年生于北京，1982年北京工業(yè)大學數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理專業(yè)。1985年赴美留學，獲美國新澤西州理工學院碩士學位。曾就職于美國AT&T貝爾實驗室，任高級研究員、項目主管。1991年2月在美國新澤西州成立斯達康，1992年回國創(chuàng)業(yè)UT斯達康：如何籌集創(chuàng)業(yè)的資金資本擴張的兩條途徑資本積累資本積聚利用VC和資本市場快速獲得企業(yè)發(fā)展的資金，是UT斯達康成功的關鍵日本軟銀孫正義1995投資3000萬美元，后來繼續(xù)增資英特爾、日本松下、三菱等公司在公司上市前投資2000年3月3日，UT斯達康在納斯達克成功上市，又融資2億美元如何進入國家高度管制的通信行業(yè)？中國電信行業(yè)的行業(yè)壁壘中關村在CDMA投資的失敗雙贏模式——尋找戰(zhàn)略合作伙伴與顧客共同成長！中國電信集團（現(xiàn)中國電信與中國網(wǎng)通）：在移動業(yè)務整體剝離后，如何尋找新的利潤增長點？小靈通！UT斯達康的策略——淘金路上賣鐵鍬！UT斯達康與小靈通“小靈通”技術始于日本，利用固定電話的銅線資源實現(xiàn)有限的無線通信功能（1995年日本開通PHS(小靈通)，至1997年9月達700萬戶，占日本整個移動電話用戶的18%）“小靈通”有兩種制式：PHS和CDMA制式發(fā)射功率小（基站0.5瓦，手機50毫瓦），信號存在許多盲區(qū)微蜂窩的覆蓋半徑小、基站數(shù)量過多移動速度較低、切換時間較長，難以滿足蜂窩移動系統(tǒng)的基本要求“經(jīng)常不靈，到處不通”（競爭對手的攻擊宣傳）小靈通在中國的發(fā)展1997年在浙江余杭試驗推出1998年之后逐漸推廣，2000年有用戶100萬2000年5月信產(chǎn)部緊急叫停小靈通2002年5月電信南北拆分后UT斯達康對中國電信和中國網(wǎng)通的煽動進一步升級2003年小靈通的高速發(fā)展坐收漁利的UT斯達康2000年銷售收入3.68億美元2001年實現(xiàn)全球年銷售額6.27億美元,其中中國業(yè)務占90%，實現(xiàn)利潤7780萬美元2002年的銷售額9.818億美元，增長57%；利潤1.213億美元，增長，56%2003年銷售收入19.8億美元，增長101%2002年公司現(xiàn)金資產(chǎn)

40億，資本充足軟交換系統(tǒng)設備占據(jù)全球2002年軟交換市場份額的61%，雄踞世界軟交換市場首位開始向印度、巴基斯坦、越南等亞洲發(fā)展中國家擴張返回子目錄戰(zhàn)略與戰(zhàn)術戰(zhàn)術：戰(zhàn)時運用軍隊達到戰(zhàn)略目標的手段；作戰(zhàn)具體部署和克敵制勝的謀略戰(zhàn)術從屬于戰(zhàn)略，戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的匹配任何戰(zhàn)略的成功實施，都必須有戰(zhàn)術的支持配合Dorightthings&Dothingsright做正確的事，正確地做事細節(jié)決定成敗現(xiàn)代商業(yè)的成敗，在很大程度上已經(jīng)由細節(jié)決定了。大筆的金錢投入下去，往往只為了賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節(jié)的失誤，就可能將這些利潤完全吞噬掉上海地鐵地鐵一號線由德國人設計，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國人自己設計的二號線投入運營才知道其中有那么多的細節(jié)被二號線忽略了。結果二號線運營成本遠遠高于一號線，似乎至今仍未實現(xiàn)收支平衡。1、三級臺階地鐵一號線的每一個室外出口都不是和地面齊平的，要進入地鐵口，必須要踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。不要小看這三級臺階，在下雨天它可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上一號線內(nèi)的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過，與之相較地鐵二號線曾發(fā)生過雨天被淹的慘劇。2、轉(zhuǎn)彎地鐵一號線的每一個出口都會轉(zhuǎn)一個彎，不會直接通到室外，而二號線顯然沒有注意到這一點。這一個轉(zhuǎn)彎大大減少了地鐵站臺和外部的熱量交換，從而減輕了空調(diào)的壓力，使得一號線的電費大大小于二號線。3、地面裝飾線一號線的站臺最外邊采用金屬裝飾，里面又用黑色大理石嵌了一條邊，在里面鋪設同一色彩地磚。這樣的裝飾，給予乘客心理上暗示，從而使所有的人都會下意識地站在地磚所在的范圍內(nèi)，和地鐵保持了大約50厘米的距離，保證了乘客的安全。而二號線地面全部用同色的地磚鋪成，稍不注意就會過于靠近軌道，使得地鐵公司不得不安排專門的人員來提醒乘客4、站臺寬度一號線的站臺比較寬，上下車比較方便，而二號線的站臺比較窄，尤其其一二層之間的樓梯比較窄。在高峰時間，顯得非常擁擠。較窄的站臺，也使乘客無法看清楚對面的本站站牌，容易坐過站。這使得二號線重新裝飾了所有的柱子，使每一個站臺的柱子都不相同，以方便乘客辨認。但同時二號線也喪失了在柱子上做廣告的收入知行合一：戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略：大處著眼/高瞻遠矚執(zhí)行：小處入手/腳踏實地戰(zhàn)略——知執(zhí)行——行知難行易還是知易行難？知先行后還是知后行先？知行合一思想與行動“批判的武器不能代替武器的批判”——馬克思“理論是灰色的，生活之樹常青”——歌德清談誤國平日袖手談性理，臨危一死報君恩鄧小平理論的精髓——貓論中國人人都是思想家，但卻缺少實干家唯有行動才能改變世界！企業(yè)家類型光說不練——假把式光練不說——傻把式又說又練——好把式不說不練——Y把式返回子目錄戰(zhàn)略的不同定義K.Andrews的定義J.B.Quinn的定義H.I.Ansoff的定義5P定義：H.Mintzberg返回子目錄K.Andrews的定義企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針和計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。戰(zhàn)略旨在尋求一種模式，從而——1、將企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機結合起來2、形成獨特的戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢3、將不確定的環(huán)境具體化J.B.Quinn的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，將組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體，有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點、環(huán)境中的預期變化以及競爭對手可能采取的行動，合理配制資源。戰(zhàn)略包括三個基本要素1、可達成的主要目的或目標2、指導或約束經(jīng)營活動的重要政策3、可在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目J.B.Quinn的定義有效的戰(zhàn)略應圍繞戰(zhàn)略概念和推動力制定戰(zhàn)略推動力是企業(yè)在產(chǎn)品和市場這兩個主要經(jīng)營領域中所采取的戰(zhàn)略活動方式，通過資源配置獲得戰(zhàn)略應兼顧可預見和不可預見的事件制定對不可預見的情況應有適當?shù)臏蕚鋺?zhàn)略可劃分為不同的層次需要注意各個層次戰(zhàn)略之間的協(xié)同配合H.I.Ansoff的定義戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略兩個不同的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)應選擇進入何種類型的經(jīng)營業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略：決定企業(yè)選定某種經(jīng)營業(yè)務后，如何在這一領域進行競爭或運行H.I.Ansoff的定義共同的經(jīng)營主線：企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間存在著某種內(nèi)在的聯(lián)系。企業(yè)根據(jù)自己的共同的經(jīng)營主線，可以把握企業(yè)的發(fā)展方向，并指導內(nèi)部管理。區(qū)分企業(yè)的使命與用戶需求：用戶不是企業(yè)的共同經(jīng)營主線，應在用戶使命中尋找產(chǎn)品特征、技術或需求相似性之中蘊涵的共同經(jīng)營主線共同經(jīng)營主線的界定必須適度5P定義：H.Mintzberg企業(yè)戰(zhàn)略包含五種含義：計劃(Plan)計策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)觀念(Perspective)5P：計劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計劃，是有意識有預計的行動。TCL在1999制定的企業(yè)擴張戰(zhàn)略（依托原有的電話、彩電等產(chǎn)品，培育利潤增長點——信息家電、手機、電池）戰(zhàn)略的前瞻性與目的性5P：計策(Ploy)戰(zhàn)略是在特定環(huán)境中作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段（檀）道濟量沙廣東電信：游子歸家（手機休息站）戰(zhàn)略可能付諸實施，也可能只是一種威懾力量5P：模式(Pattern)戰(zhàn)略是一系列的行為模式，是企業(yè)在現(xiàn)實中采用的經(jīng)營活動的模式。DELL的DIY產(chǎn)品模式、直銷模式只要有經(jīng)營活動，就必然伴隨有戰(zhàn)略戰(zhàn)略因此可劃分為設計的戰(zhàn)略和自發(fā)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的來源戰(zhàn)略的結果自發(fā)的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略設計的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略5P：定位(Position)在多方競爭的環(huán)境中，企業(yè)通過戰(zhàn)略對自己進行定位，從而使自己處于市場中的某一特定位置，與競爭對手形成鮮明的差異，使對手無法模仿，從而保持自己的競爭力量。戰(zhàn)略定位：正確配置企業(yè)的資源，形成產(chǎn)品和市場的生長圈，從而保持競爭優(yōu)勢。波導手機：中低檔手機、年輕消費者群體5P：觀念(Perspective)企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念，是人們思維的創(chuàng)造物，是精神產(chǎn)品，戰(zhàn)略通過溝通為組織內(nèi)部的成員共享，從而協(xié)調(diào)成員的行為戰(zhàn)略觀念與企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化、企業(yè)精神等具有相似性5P定義的比較戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略可以自發(fā)產(chǎn)生。計策型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期的競爭目標。定位型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、企業(yè)戰(zhàn)略的總體性2、企業(yè)戰(zhàn)略的長遠性3、企業(yè)戰(zhàn)略的指導性4、企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實性5、企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性6、企業(yè)戰(zhàn)略的風險性7、企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性8、企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性9、企業(yè)戰(zhàn)略的針對性10、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性返回子目錄企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略的四個要素產(chǎn)品與市場范圍增長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同作用返回目錄產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)屬于何種行業(yè)和領域，企業(yè)在所屬行業(yè)的產(chǎn)品和市場中是否具有競爭優(yōu)勢增長方向企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品——市場組合到未來產(chǎn)品——市場組合的移動方向，即企業(yè)的經(jīng)營方向四種類型市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營使命/產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有使命市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新使命市場開發(fā)多種經(jīng)營增長方向競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是企業(yè)某一產(chǎn)品——市場的特殊屬性，可幫助企業(yè)獲得強有力的競爭地位。獲得競爭優(yōu)勢的策略成本領先集中一點差異化（別具一格）協(xié)同作用通過企業(yè)內(nèi)部和外部的資源整合，使企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益的總和1+1＞21+1＜2企業(yè)獲得產(chǎn)品或服務的方式：內(nèi)部供給或外部采購交易成本vs管理成本企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢增長向量協(xié)同作用產(chǎn)品與市場范圍返回子目錄環(huán)境——戰(zhàn)略——組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織的五種模式鏈接ESO觀念鏈接ESO組織的特征鏈接企業(yè)文化鏈接與戰(zhàn)略相關的組織特征鏈接返回目錄環(huán)境——戰(zhàn)略——組織企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織三要素協(xié)調(diào)一致并相互適應，才能使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功環(huán)境、戰(zhàn)略、組織均可劃分為5種類型穩(wěn)定型反應型先導型探索型創(chuàng)造型環(huán)境的湍流環(huán)境的湍流是指環(huán)境變化的劇烈性與不確定性1、環(huán)境和組織的結合的強度（組織與環(huán)境之間的聯(lián)系密切程度）2、預測的不可能性（環(huán)境變化復雜、難以預測）3、變化的奇特性（變化的新趨勢，無法用已有知識和經(jīng)驗進行處理）4、變化的速度（組織適應環(huán)境變化的反應時間）環(huán)境的湍流穩(wěn)定型反應型先導型探索型創(chuàng)造型以現(xiàn)有能力可適應稍微調(diào)整現(xiàn)有能力擴大現(xiàn)有能力重新配備能力開發(fā)新能力戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式是指企業(yè)擴大產(chǎn)品——市場范圍的活動，是企業(yè)戰(zhàn)略的推動力。戰(zhàn)略模式可劃分為5種類型：穩(wěn)定型反應型先導型探索型創(chuàng)造型返回子目錄為環(huán)境服務的組織ESO為環(huán)境服務的組織（ESO,EnvironmentServingOrganization）是指向環(huán)境提供產(chǎn)品和服務的組織。ESO觀念最大的價值，在于揭示出傳統(tǒng)觀念中以追求利潤為目的的企業(yè)性組織和以提供公共產(chǎn)品和服務為目的的事業(yè)性組織之間并不存在鴻溝，而是具有共同性ESO觀念揭示：傳統(tǒng)觀念中以贏利為目的的企業(yè)性組織也應該承擔社會責任ESO觀念揭示：傳統(tǒng)觀念中以提供公共產(chǎn)品和服務為目的的事業(yè)性組織也應該追求資源的利用效率企業(yè)是為人服務的社會組織兩種不同的企業(yè)觀1、傳統(tǒng)觀念——企業(yè)是一種單純的經(jīng)濟組織：企業(yè)只是經(jīng)濟組織，不能也不該承擔社會責任。2、現(xiàn)代觀念——企業(yè)是為人服務的社會組織：必須而且應該同時也能夠承擔相應的社會責任傳統(tǒng)角色現(xiàn)實角色未來角色企業(yè)的社會責任示意圖內(nèi)層：傳統(tǒng)角色——企業(yè)的經(jīng)濟責任（社會責任的一種）中間層：現(xiàn)實角色——企業(yè)現(xiàn)階段應承擔的社會責任外層：未來角色——企業(yè)未來可能承擔的社會責任觀點來源于美國經(jīng)濟發(fā)展委員會80年代的報告對企業(yè)使命的全面理解企業(yè)應對所有的“利益當事人”承擔相應的責任企業(yè)對股東的責任企業(yè)對顧客的責任企業(yè)對社會的責任企業(yè)對員工的責任TCL公司的企業(yè)理念為股東創(chuàng)造財富為顧客創(chuàng)造價值為員工創(chuàng)造機會平安保險公司的企業(yè)責任“平安珍惜和善用股東的資本，并把對股東的穩(wěn)定回報、資產(chǎn)增值作為不變承諾；平安把客戶當作賴以生存和發(fā)展的土壤，并把對客戶服務至上、誠信保障作為永恒使命；平安把員工作為最寶貴的資產(chǎn)，并把員工職業(yè)生涯規(guī)劃、安家樂業(yè)作為基本義務；平安是改革開放的實踐者和受益者，并把回饋社會、建設國家作為至高無上追求。這四大責任是平安永續(xù)經(jīng)營的理念?！鞭D(zhuǎn)引自《平安理念》事業(yè)組織的新角色事業(yè)組織——在履行職責、承擔社會責任時，必須充分考慮提高資源的利用效率，更好地為公眾服務——Domorewithless!事業(yè)組織的企業(yè)化1、觀念的轉(zhuǎn)變——從自我導向到顧客導向2、職能的轉(zhuǎn)變——由管理到服務3、機制的轉(zhuǎn)變——從官僚機制到企業(yè)機制4、人員的轉(zhuǎn)變——從官員到公務員事業(yè)組織靠誰養(yǎng)活？生存基礎——財政的來源是政府還是納稅人？現(xiàn)代公共管理與傳統(tǒng)行政管理的差異1、政府職能轉(zhuǎn)變導致的公共管理性質(zhì)和內(nèi)容的轉(zhuǎn)變2、政府觀念轉(zhuǎn)變導致的管理范圍的擴大與管理方式的轉(zhuǎn)變3、政府管理環(huán)境的巨大變化——從封閉到開放的公共管理系統(tǒng)4、技術條件的變化導致的管理手段的變化公共管理的變化一是公共管理領域的擴大隨著當代科學技術尤其是IT技術的迅速傳播、人口的增長和流動變化、服務行業(yè)的興起、城市和交通的發(fā)展、環(huán)境保護的加強、社會保障和醫(yī)療保健的普遍化、社會犯罪與治安問題的凸現(xiàn)、全球市場一體化的趨勢等，公共管理在社會生活中的作用越來越重要，它滲透到社會生活的各個方面，工作范圍擴展，科技含量增加，領域日益擴大——引自教育部副部長周遠清2000年MPA成立大會上講話公共管理的變化二是政府自身的改革：政府不能包攬一切公共事務，政府要轉(zhuǎn)向更加民主的管理模式。因此，改革的趨勢必然是公共管理主體的多元化。隨著政府轉(zhuǎn)變職能，理順與市場、社會、企業(yè)及政府內(nèi)部方方面面的關系，權力下放，權力外移，精簡機構，雖然政府依然是公共管理最主要、最權威的主體，但一些非政府公共機構，如人民團體、事業(yè)單位、社會中介組織等也加入到公共管理主體中來，管理社會公共服務——引自教育部副部長周遠清2000年MPA成立大會上講話返回子目錄ESO的特征1、組織的開放性2、組織的能力3、組織的文化修養(yǎng)4、組織的渴望或目的5、組織的權力結構6、組織的戰(zhàn)略模式組織的開放性開放性是組織適應環(huán)境變化能力的有關特性。組織開放性取決于信息視野和活動視野穩(wěn)定型反應型先導型探索型創(chuàng)造型組織的能力組織的能力取決于兩方面1、按專業(yè)分工設計的各職能單位的能力和能量2、各職能單位能力和能量的整合方式返回子目錄組織文化企業(yè)文化，一般稱為組織文化，是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中逐步形成的為內(nèi)部多數(shù)成員所共同信奉遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化的內(nèi)容與結構1、內(nèi)層（精神層）是企業(yè)文化的核心和主體，包括企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣等。2、中層（制度層）是實用于組織內(nèi)部的外加的行為規(guī)范，通過指引、約束成員的行為，維持組織活動的正常秩序。包括其他企業(yè)共有的一般制度與本企業(yè)特有的特殊制度（儀式、典禮、風俗等）。3、外層（器物層）是企業(yè)文化在物質(zhì)層面的體現(xiàn)，是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，如企業(yè)建筑風格、產(chǎn)品樣式及包裝、企業(yè)旗幟、工作服裝、企業(yè)標識、紀念物品，等等。精神層制度層器物層組織文化的結構企業(yè)文化的作用企業(yè)文化企業(yè)個人導向作用/規(guī)范作用/凝聚作用/激勵作用滿足心理需要/強化團隊精神/提升綜合素質(zhì)社會社會文化的載體和組成部分/豐富社會文化的內(nèi)涵/提高全民綜合素質(zhì)組織文化的類型與特征不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化日本企業(yè)與美國企業(yè)的差異企業(yè)文化受多種因素的綜合影響（民族、種族、國家、地區(qū)、歷史、宗教、行業(yè)、企業(yè)家、員工………………）幾種典型的企業(yè)文化根據(jù)T。E。迪爾、A。A?？夏岬系难芯?，企業(yè)文化與行業(yè)有一定的關系，具有不同的特點硬漢型文化盡力型文化賭注型文化程序型文化“硬漢”型文化承擔的風險：高/決策后得到的反饋：快常有這種文化的組織：建筑業(yè)、廣播電視、管理咨詢在這種文化中成功者的行為：態(tài)度固執(zhí)、個人主義，能接受非此即彼的決策成功者在這種文化中的長處：能在短期內(nèi)完成大量的工作成功者在這種文化中的弱點：短期傾向，忽視公司的長遠利益成功者在這種文化中的習慣：穿著時興，喜歡一對一的運動項目（如網(wǎng)球）“盡力”型文化承擔的風險：低/決策后得到的反饋：快常有這種文化的組織：零售業(yè)、汽車批發(fā)商、房地產(chǎn)在這種文化中成功者的行為：友好，高級銷售方式，在群體內(nèi)工作得很好成功者在這種文化中的長處：能夠迅速完成大量工作成功者在這種文化中的弱點：力求快速解決問題，對行動比方案更感興趣成功者在這種文化中的習慣：穿著上避免極端，喜歡團體運動項目（如壘球）“賭注”型文化承擔的風險：高/決策后得到的反饋：慢常有這種文化的組織：資本貨物、投資銀行、軍隊

在這種文化中成功者的行為：能長期忍受，模棱兩可，技術上稱職，反復檢查決策成功者在這種文化中的長處：能有質(zhì)量很高的發(fā)明及重要的科學突破成功者在這種文化中的弱點：做事緩慢，不能很好適應短期變化成功者在這種文化中的習慣：根據(jù)地位高低穿著，喜歡高爾夫之類的運動項目（游戲結束時才知道結果）“程序”型文化承擔的風險：低/決策后得到的反饋：慢常有這種文化的組織：銀行、保險公司、政府機關在這種文化中成功者的行為：很謹慎，總是遵循已被接受的程序，注意細節(jié)成功者在這種文化中的長處：工作場所安排很有秩序成功者在這種文化中的弱點：不鼓勵首創(chuàng)精神，有許多繁文縟節(jié)，工作通常令人厭煩成功者在這種文化中的習慣：根據(jù)地位高低穿著，喜歡過程性運動項目（如游泳、跑步）考古學的定義文化——人類的全部活動及其全部產(chǎn)物。仰韶文化龍山文化青銅文化楚文化酒文化茶文化飲食文化服裝文化文化的層次及其分類廣義的文化——人類的全部活動及其全部產(chǎn)物。狹義的文化——特指人類文化中的某一部分或某些部分。人與文化的關系1、文化是人的活動及其產(chǎn)物，人是文化的創(chuàng)造者、是文化的主體2、人同時受文化的制約和影響，人是文化的載體和體現(xiàn)者3、人與文化密不可分，文化是人的屬性，有文化必然有人4、文化與人類歷史同步發(fā)展，是在人類發(fā)展過程中長期積淀形成的，并隨著人類的發(fā)展而不斷演進亞文化——文化分異現(xiàn)象亞文化：某一特定人群所共有的文化。文化的相同與不同文化是一個全稱概念、總體概念，事實上，文化中的某一部分或某些方面是為全人類所共有的，而其余部分則是只為某一部分人所共有。換言之，不同人群之間的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亞文化的特征1、為特定的人群所共有，這些人群的活動具有某些共同的特征2、與其他亞文化具有明顯的（可識別的）差異文化分異現(xiàn)象任何文化都有其特定的人群載體（文化圈）不同的人群具有不同的文化（文化的差異性）人群活動的差異性（歷史、現(xiàn)狀和趨勢）決定了文化的差異性盡管不同人群的文化具有相同或相似的一方面，但是文化的差異性是普遍存在的，可以根據(jù)文化的差異大小將文化區(qū)分為若干不同的類型——亞文化實例：主要的宗教文化佛教伊斯蘭教基督教文化差異的兩個主要來源1、空間因素的差異民族、種族、國家、地區(qū)；歷史、宗教、社會；行業(yè)、組織，等等等等2、時間因素的差異（1）社會不同發(fā)展階段的差異不同社會制度或社會形態(tài)的差異/發(fā)展中國家與發(fā)達國家的差異（2）代溝問題——不同年齡階段、不同心理特點和價值觀念、行為方式導致的沖突文化B’文化C文化B文化A空間因素時間因素時間1CAB時間2影響文化的兩個因素——文化沖突融合與文化演進影響文化差異的其他因素1、性別男性與女性的差異2、社會階層貴族文化（芭蕾、歌劇、交響樂）與平民文化（評述、相聲、流行歌曲）3、職業(yè)或行業(yè)返回子目錄組織的渴望或目的1、確定組織的屬性（渴望的特性）和目標（渴望的水平）2、選擇渴望行為的方式（滿足目標、追求目標標準、最優(yōu)化標準）組織的權力結構3種基本的權力結構1、專制結構2、分權結構3、分散結構（技術統(tǒng)治）權力的制約與均衡三權分離的思想社會結構中的三權分離議會——最高權力機關（立法權）法院——監(jiān)督機關（司法權）政府——行政機關（行政權）公司法人治理結構股東大會（董事會）——最高權力機關（立法權）監(jiān)事會——監(jiān)督機關（司法權）總經(jīng)理——行政機關（行政權）戰(zhàn)略領導領導的三要素1、確定組織的目標2、傳遞溝通，與成員分享3、激發(fā)成員的動機組織對環(huán)境變化的轉(zhuǎn)變行為反饋型：在環(huán)境變化之后采取調(diào)整行為（穩(wěn)定型ESO、反應型ESO）前饋型：在環(huán)境變化之前采取調(diào)整行為（先導型ESO、探索型ESO創(chuàng)造型ESO）社會慣性：組織對環(huán)境變化的抵制行為（拒絕對環(huán)境變化做出響應）稱為社會慣性返回子目錄戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程鏈接戰(zhàn)略管理的層次鏈接戰(zhàn)略管理過程鏈接返回目錄管理發(fā)展的歷史回顧1、生產(chǎn)管理階段賣方市場——生產(chǎn)者導向——以提高生產(chǎn)效率為中心2、經(jīng)營管理階段買方市場——顧客導向——以滿足顧客需要為中心3、戰(zhàn)略管理階段買方市場——競爭導向——以獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為中心生產(chǎn)管理投入產(chǎn)出未來投入未來產(chǎn)出經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性1、企業(yè)規(guī)模擴大2、企業(yè)與社會的聯(lián)系日益緊密3、企業(yè)多角化經(jīng)營4、企業(yè)競爭的國際化、全球化5、企業(yè)環(huán)境的復雜性與多變性戰(zhàn)略管理的發(fā)展1、戰(zhàn)略管理的興起——60年代2、戰(zhàn)略管理的熱潮——70年代3、戰(zhàn)略管理的回落——80年代4、戰(zhàn)略管理的重振——90年代戰(zhàn)略管理的興起——60年代戰(zhàn)略管理的興起標志：A.D.Chandler《戰(zhàn)略與結構》設計學派：K.Andrews計劃學派：H.I.Ansoff1、戰(zhàn)略應適應環(huán)境的變化2、戰(zhàn)略計劃高于管理作業(yè)計劃3、戰(zhàn)略計劃是一個動態(tài)過程戰(zhàn)略管理的熱潮——70年代Ansoff明確“戰(zhàn)略管理”的概念，提出戰(zhàn)略行為模式，揭示出“戰(zhàn)略追隨結構”的新思路、提出ESO觀念、將系統(tǒng)論應用于戰(zhàn)略管理企業(yè)中普遍設立戰(zhàn)略管理機構戰(zhàn)略管理的回落——80年代1、企業(yè)管理的軟化2、戰(zhàn)略分析導致企業(yè)進入以財務分析為主的盲區(qū)戰(zhàn)略管理的重振——90年代1、戰(zhàn)略管理的研究注重從實踐中摸索提升2、重視物質(zhì)要素與精神要素的相互作用3、兼顧整體面和個案論證的分析方法4、注重優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究返回子目錄戰(zhàn)略管理的原則因應環(huán)境原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則戰(zhàn)略管理的層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略不同層次戰(zhàn)略的支持配合大企業(yè)與SBU大企業(yè)通常由若干相對獨立的業(yè)務組成，每個業(yè)務單位具有專門的產(chǎn)品、市場以及相對獨立的管理權限，稱為戰(zhàn)略事業(yè)單位（StrategicBusinessUnit，SBU）。組合論：將若干獨立的業(yè)務組織在一起，可實施有效的管理，通過各單位的相互支持，共同增強企業(yè)的競爭能力協(xié)同論：各SBU具有相似之處，使其可共享資源，增強競爭優(yōu)勢核心能力理論：企業(yè)的核心能力可應用于其他SBU，從而增強企業(yè)的競爭力。公司戰(zhàn)略1、我們應該做什么業(yè)務——確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點2、我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務合理配置資源公司戰(zhàn)略的3個關鍵1、企業(yè)使命的確定2、SBU的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃3、關鍵的SBU的戰(zhàn)略目標事業(yè)部戰(zhàn)略公司的子戰(zhàn)略1、如何貫徹企業(yè)使命2、事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析3、事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析4、事業(yè)發(fā)展的總體目標和要求5、確定事業(yè)部戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的所有領域，如財務、生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)、公共關系、采購、儲運、人事等各個方面。職能戰(zhàn)略可劃分為營銷戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)（R&D）戰(zhàn)略公共關系戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的關鍵1、如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標2、職能目標的論證及細分化3、確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施4、戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析不同層次戰(zhàn)略的比較特點公司戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時期作用對現(xiàn)狀的差距承擔的風險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性小較小小較小小基本具備低返回子目錄戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程一般包括四個階段戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略規(guī)劃1、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境（微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境）內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)的資源條件、企業(yè)的現(xiàn)實表現(xiàn)、管理工具與方法）2、確定企業(yè)的宗旨3、設置企業(yè)的戰(zhàn)略目標4、制定企業(yè)的戰(zhàn)略5、制定企業(yè)的政策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是通過一系列中間計劃、行動方案、預算、程序，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動過程。1、中間計劃（期限1~3年，內(nèi)容更全面）2、行動方案（一次性工作——項目）3、預算（企業(yè)在某一時期的財務收支預測）4、程序（完成某一特殊行動或任務的步驟和方法）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與制定的戰(zhàn)略進行比較，檢測偏差并采取措施糾正偏差，以達成戰(zhàn)略目標的管理活動戰(zhàn)略控制的關鍵1、確定評價標準2、實際工作成效3、評價工作成績戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略修訂是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結果與預定目標出現(xiàn)明顯差距時對戰(zhàn)略方案的修改行動。需要進行戰(zhàn)略修訂的原因1、戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境多變性的矛盾2、戰(zhàn)略方案的主觀想像因素導致可執(zhí)行性降低3、戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)較大失誤4、戰(zhàn)略制定本身存在大問題戰(zhàn)略修訂的程序1、局部性修訂2、職能戰(zhàn)略修訂3、總體戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略的滾動修訂返回子目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、戰(zhàn)略管理與管理者目錄管理者在戰(zhàn)略管理中的作用鏈接戰(zhàn)略管理者的構成鏈接戰(zhàn)略管理者的能力要求鏈接戰(zhàn)略管理者的行為模式鏈接戰(zhàn)略管理團隊的組建鏈接管理者在戰(zhàn)略管理中的作用管理者是戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)中高層、中層和基層管理者在戰(zhàn)略管理方面都承擔一定的職責戰(zhàn)略管理需要各層次的管理者的配合高層管理者在戰(zhàn)略管理中承擔主要責任返回目錄管理者的角色與功能人際角色1、頭面人物2、領導者3、聯(lián)絡者決策角色1、創(chuàng)業(yè)者2、混亂處理者3、資源分配者4、談判者信息角色1、監(jiān)控者2、傳播者3、發(fā)言人管理者在戰(zhàn)略管理中的地位戰(zhàn)略層次責任者戰(zhàn)略管理工作重點公司戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者制定和實施企業(yè)的宗旨、目標、政策和戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能機構中級管理人員制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術基層管理者和骨干員工實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟管理者的職能1企業(yè)高層管理者1、制定公司的任務和戰(zhàn)略2、確定公司各事業(yè)部的任務3、按照任務給各部門分配資源4、批準各事業(yè)部SBU的計劃、預算和主要投資5、考核各事業(yè)部SBU的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作管理者的職能2事業(yè)部SBU的主要管理者1、向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級批準3、為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經(jīng)營4、按照公司方針、政策和程序進行管理管理者的職能3職能部門管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略2、制定公司范圍的方針、政策和標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性3、就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算問題，向公司的高層管理者提出建議4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的建議5、制定職能部門的系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責6、對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議7、在需要的地方提供職能方面的服務不同層次管理者的時間使用層次職位當天一周一個月3~6月1年2年3~4年5~10年高層經(jīng)理總經(jīng)理1%2%5%17%15%25%30%5%副總經(jīng)理2%4%10%29%20%20%13%2%事業(yè)部經(jīng)理4%8%15%38%20%10%5%1%中層管理者分廠廠長6%10%20%43%10%9%2%0職能經(jīng)理10%10%25%39%10%5%1%0基層管理者車間主任15%20%25%37%3%000班組長38%40%15%5%2%000返回子目錄戰(zhàn)略管理者的構成1、董事會2、高層經(jīng)理3、中層管理者4、非正式組織的領導5、戰(zhàn)略管理部門6、智囊團返回目錄董事會與戰(zhàn)略管理董事會的職能逐漸得到強化董事會在戰(zhàn)略管理中的責任1、提出企業(yè)的宗旨2、審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動3、關注企業(yè)內(nèi)外部變化并與企業(yè)高層管理者溝通董事會連續(xù)統(tǒng)一體參與企業(yè)管理的程度傀儡橡皮圖章最低程度的審查名義上參與積極參與主動者沒有任何程度的參與，從來不知道應該做什么允許企業(yè)管理者做一切決策，批準其全部建議只是形式上對部分企業(yè)高層管理者的建議進行審查有限參與評價企業(yè)表現(xiàn)或有選擇地審查企業(yè)管理者的決策或行動方案對企業(yè)的宗旨戰(zhàn)略目標提出詢問，并做最后決策，通過各種委員會進行年度審計在建立和修改企業(yè)宗旨目標戰(zhàn)略政策上起領導作用，有戰(zhàn)略委員會低被動消極高主動積極高層經(jīng)理與戰(zhàn)略管理高層經(jīng)理包括正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副經(jīng)理1、扮演企業(yè)管理的十大角色2、領導戰(zhàn)略規(guī)劃3、領導公司的戰(zhàn)略實施中層管理者與戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)日益強調(diào)中層管理者參與戰(zhàn)略管理中層管理者參與戰(zhàn)略管理的局限性1、戰(zhàn)略管理方面的理論與技術掌握得不多2、傾向于站在部門角度而不是公司的角度提出問題和進行決策3、可用于戰(zhàn)略思考的時間有限中層管理者在戰(zhàn)略管理中的傾向性1、中層管理者的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理的選擇有區(qū)別2、中層管理者的選擇通常受個人視野及部門利益因素的影響3、中層管理者傾向于上報可能被上級接受的方案4、中層管理者傾向于從自身利益評價方案，因而容易出現(xiàn)分歧5、中層管理者為戰(zhàn)略決策提供的數(shù)據(jù)量取決于收集數(shù)據(jù)的難易程度、對日后數(shù)據(jù)執(zhí)行的負責程度、對自身有利的決策所需數(shù)據(jù)量、上級希望采集到的數(shù)據(jù)量非正式組織的領導與戰(zhàn)略管理正式組織內(nèi)部存在著若干非正式組織非正式組織因為能滿足成員的社會需要和人際關系的需要，因而具有很大的影響力非正式組織具有雙重作用，發(fā)揮積極作用還是消極作用取決于其目標與組織目標的一致程度通過非正式組織的首領可以獲得整個非正式組織成員對企業(yè)的支持專論：非正式組織及其引導非正式組織所謂非正式組織，是指由具有相同或相近的價值觀念、興趣、愛好、性格的個人在交往過程中逐漸形成的相對穩(wěn)定但沒有明確界限的群體。非正式組織的普遍性非正式組織具有相當?shù)钠毡樾?，幾乎凡是有正式組織的地方，就有非正式組織的存在，而且同一個正式組織中存在的非正式組織往往不止一個。正式組織非正式組織4非正式組織2非正式組織1非正式組織3個人正式組織非正式組織1非正式組織4非正式組織3非正式組織2家庭人是社會關系的總和組織類型/特征正式組織非正式組織形成過程設計形成的自發(fā)形成的存在價值完成組織目標滿足個體的社會關系需要行為規(guī)范明確的/成文的/強制的不明確的/不成文的/習慣的組織邊界有明確界限的/固定的無明確邊界的/不固定的成員活動有序化的差異保持一致運行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關系融洽組織首領上級指派的、職位權力為主自發(fā)推舉的、個人權力為主非正式組織的特點非正式組織的雙重作用非正式組織的積極作用1、滿足員工的個人需要2、有利于促進合作精神3、非正式組織成員在工作中可能相互幫助4、為樹立積極形象而自覺約束規(guī)范成員的行為非正式組織的雙重作用非正式組織的消極作用1、與正式組織發(fā)生沖突2、約束先進成員在正式組織中發(fā)揮突出作用3、影響正式組織的變革，形成惰性

對非正式組織的重視和引導（1）正視非正式組織的存在及其合理性（2）全面認識非正式組織作用的雙重性（3）了解本單位中非正式組織的情況（4）限制非正式組織的消極作用（5）引導激勵非正式組織發(fā)揮積極作用（6）企業(yè)領導人與非正式組織首領成為朋友返回子目錄戰(zhàn)略管理部門與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理部門（戰(zhàn)略研究部、企劃部、規(guī)劃部）是專門負責戰(zhàn)略管理的職能部門，主要職能是：1、監(jiān)測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、關注行業(yè)及技術發(fā)展動態(tài)，負責收集相關信息并進行分析2、就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大問題進行專題研究3、負責起草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案4、監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的情況并向上級匯報智囊團與戰(zhàn)略管理智囊團是由企業(yè)外部的高級專家和咨詢?nèi)藛T組成的咨詢團隊，在一定程度上參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理智囊團的構成1、行業(yè)權威人士2、大學或研究機構專業(yè)人員3、政府官員4、社會名流5、咨詢公司專家董事會與高層經(jīng)理在戰(zhàn)略管理中的作用戰(zhàn)略管理主要由董事會與高層經(jīng)理負責根據(jù)董事會與高層經(jīng)理在戰(zhàn)略管理中的作用，可將企業(yè)戰(zhàn)略管理方式劃分為四種類型1、混亂式管理2、木偶式管理3、自由企業(yè)家式管理4、合作式管理自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經(jīng)理參與程度董事會參與程度高高低低高層管理者對企業(yè)的發(fā)展負責一個企業(yè)家就是一個企業(yè)只有企業(yè)家才能搞垮企業(yè)企業(yè)家對企業(yè)承擔的責任（股東、顧客、員工、社會）企業(yè)追求的目標：股東財富最大化對中關村高層段永基的質(zhì)疑2001年9月初，中關村股價跌破18元平臺，下探到14元多，段永基如此回答中央電視臺的采訪：1、我從不關心公司的股價，也不知道公司現(xiàn)在的股價是多少——因為中國股市就是一個賭場，公司的價值無法從股價中得到體現(xiàn)。我應該做的就是通過腳踏實地的工作，以優(yōu)異的業(yè)績來回報股東2、公司與銀廣廈的相互貸款擔保是否執(zhí)行？我不是很清楚，是有這么一個協(xié)議，但是否已經(jīng)為銀廣廈提供了擔保，我問問分管部門3、到底擔任多少家上市公司的董事？我不是很清楚，是有許多公司找我，希望我擔任公司的董事，但我只答應過兩三家，其他的沒有答應中關村（000931）歷年主要財務指標

報告期每股收益每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率稅后利潤1998年0.311.7018.4684,852,9961999年0.262.4110.85176,383,8662000年0.242.519.39172,038,5342001年0.132.534.9985,162,9772002年-0.282.26-12.36虧損188,080,0572003年三季度-0.122.14-5.50虧損79,405,484返回目錄返回目錄戰(zhàn)略管理者的觀念和能力影響戰(zhàn)略管理者的觀念的因素1、個體偏好2、對風險的態(tài)度3、思維慣性4、道德與社會責任感5、歷史文化傳統(tǒng)返回目錄個體偏好1、理論偏好2、經(jīng)濟偏好3、美學偏好4、社會偏好5、政治偏好6、宗教偏好對風險的態(tài)度愿承擔風險的組織的一般特征回避風險的組織的一般特征在迅速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營尋求風險大、潛力大的投資環(huán)境回避風險大、潛力大的投資環(huán)境可能采取進攻性的發(fā)展戰(zhàn)略可能采取防御性的穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略考慮廣泛的戰(zhàn)略方案考慮很少的戰(zhàn)略方案頻繁地推出全新產(chǎn)品或進入新市場緩慢地推出新產(chǎn)品或進入新市場，總是跟在同行業(yè)中愿意承擔風險的組織之后思維慣性思維慣性是人的思維中傾向于突出某些要素而忽略其他要素的特征，具有穩(wěn)定性、一貫性的特點個人經(jīng)歷、知識結構和信息來源對思維慣性的形成有較大的影響成功的經(jīng)驗和失敗的教訓特別是早期的經(jīng)驗教訓對人具有非常重大的影響道德與社會責任感道德與社會責任感對企業(yè)的決策具有重大影響，構成決策的約束條件道德與社會責任感的影響因素歷史文化傳統(tǒng)跨文化管理問題不同國家文化的差異不同時代人群的文化差異交叉文化情景下的管理價值觀交叉文化情景下的5個關鍵維度（Hofstede）（1）個體與群體取向：強調(diào)自身及家庭成員，是否關心群體利益的程度（2）權力距離接受度：對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度（3）不確定性回避度：對模糊情景與以外事件容忍還是回避的程度（4）男性與女性風格：傾向于獨立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關懷關系的程度（5）短期與長期取向：注重傳統(tǒng)、當前還是革新、未來的程度管理價值觀美國法國日本中國個體群體取向91H71H46M20L權力距離接受40L68H54M80H不確定性問題46L86H92H60M男性/女性作風62H43M95H50M短期長期取向29L30L80H98H戰(zhàn)略管理者的能力戰(zhàn)略管理者的能力要求是一個復雜的問題，不同學者從不同的角度進行研究一般認為，戰(zhàn)略管理者的能力包括洞察能力、應變能力和控制能力三方面EAPI能力模型E：適應動蕩環(huán)境、創(chuàng)造新方向并敢于承擔風險的企業(yè)家素質(zhì)和能力A：計劃、組織、控制的能力P：提供產(chǎn)品和勞務的生產(chǎn)技術能力I：調(diào)整、平衡、統(tǒng)一組織活動與目標間關系的綜合才能《創(chuàng)造卓越》的觀點戰(zhàn)略管理者需要具備四項能力1、獨立思考的能力2、想像力3、應變力4、理解和體貼下屬的能力現(xiàn)代管理技能的結構分析式思維模式：善于在復雜的管理情景中理解、綜合、分析和解釋工作的模式行為靈活性：善于根據(jù)工作情景的變化調(diào)整或修正個人的管理行為，以便達到新的目標決策判斷力：善于在復雜的管理情景中運用邏輯和信息在若干個備選方案中作出選擇領導指揮力：善于激勵和指導下屬個體和群體，一邊達成目的和任務口頭溝通力：善于用明確、信服的多種方式表達意見個人影響力：能夠一開始就創(chuàng)設較好的印象，并影響他人的注意力計劃組織力：善于提出和設立行動過程，并有效分配資源抵御壓力：在個人面臨明顯壓力時仍能保持工作績效自我客觀性：能夠現(xiàn)實地評價自我在工作上的長處和弱點容忍不確定性：能夠在不確定和不規(guī)范的工作條件下保持工作績效書面溝通力：能夠以多種方式明確、令人信服地書面表達觀點行政技能計劃能力人事能力程序能力實施能力文秘能力溝通技能表達能力開放能力傾聽能力報告能力書面能力人際技能關系能力協(xié)商能力網(wǎng)絡能力多向能力求同能力領導技能導向能力堅持能力影響能力團隊能力指導能力激勵技能目標能力成就能力績效能力推進能力進取能力組織技能預算能力量化能力戰(zhàn)略能力職務能力商務能力自管技能約束能力適應能力自立能力學習能力發(fā)展能力思維技能分析能力判斷能力批判能力信息能力創(chuàng)新能力現(xiàn)代管理技能的八維結構表管理者的素質(zhì)與能力“一種視角、三種技能”一種視角——總經(jīng)理視角全局的、整體的、戰(zhàn)略的、長遠的三種技能技術技能人際技能概念技能不同層次管理者能力素質(zhì)要求的差異決策層（高層）概念技能/人際技能/技術技能（相對較低）管理層（中層）人際技能要求最高，技術技能和概念技能并重執(zhí)行層（基層）技術技能要求最高，人際技能其次，概念技能相對較低調(diào)查：不同層次管理人員的技能要求管理層次/技能重要性技術技能人際技能概念技能高層管理者17.9%42.7%39.4%中層管理者34.8%42.4%22.8%基層管理者50.3%37.7%12.0%資料源于《幸?！分芸瘜γ绹?0家最大的銀行、企業(yè)300位經(jīng)理的調(diào)查問題思考：在職業(yè)生涯的不同階段，如何提高自己的能力以適應工作需要？1、從業(yè)務人員到基層管理者2、從基層管理者到中層管理者3、從中層管理者到高層管理者拿破侖的問題領袖人物最重要的品質(zhì)是什么？？？？？？？！在關鍵時刻——別人都不敢站出來的時候站出來?。?！戰(zhàn)略管理者的行為模式不同個性特質(zhì)的管理者具有不同的風格不同發(fā)展階段的企業(yè)需要解決不同的問題，需要不同類型的管理者管理者的行為模式1、開拓者2、征戰(zhàn)者3、謹慎者4、重效率者5、守成者返回目錄角色場景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境劇烈動蕩，面臨嚴峻挑戰(zhàn)企業(yè)追尋創(chuàng)造性的發(fā)展角色特征素質(zhì)特征靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)性格非常外向，有魄力，易受環(huán)境影響，性急、多疑極富能動性，過分積極、好動易受獨特事物刺激，善于提出和接受挑戰(zhàn)，有時蠻干思維方式直觀，非理性，思維無條理、有獨創(chuàng)性行為特征尋求新奇的冒險善于創(chuàng)造工作重心：傾向于企業(yè)外部外向型領導風格：依賴創(chuàng)造和超凡魅力進行領導時間傾向性：創(chuàng)造企業(yè)的未來工作方式：頻頻創(chuàng)造工作方法：頭腦風暴、風險管理對變革的態(tài)度：接受未知的變革成功模式：依靠創(chuàng)新——企業(yè)家機能開拓者行為模式角色場景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境動蕩，面臨發(fā)展的有利機遇與挑戰(zhàn)企業(yè)謀求積極的擴張角色特征素質(zhì)特征有節(jié)制地不守常規(guī)，具有發(fā)展新事物的創(chuàng)造性性格外向精力充沛，對情緒有很強的自制力考慮風險，不蠻干，性格平穩(wěn)思維方式有理性，但不刻板，不受框框限制行為特征追求不平凡的冒險有創(chuàng)造精神，致力于創(chuàng)業(yè)性活動工作重心：傾向于企業(yè)外部，外向型領導風格：依賴嚴格的協(xié)調(diào)時間傾向性：創(chuàng)造企業(yè)的可覺察的未來工作方式：頻頻思索工作方法：收益分析，方案分析，德爾菲法對變革的態(tài)度：接受間接性變革成功模式：有效的多種經(jīng)營，爭取一切機會戰(zhàn)勝競爭者征戰(zhàn)者行為模式角色場景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境動蕩不大，面臨的機會與挑戰(zhàn)都不多企業(yè)希望持續(xù)發(fā)展角色特征素質(zhì)特征遵守常規(guī)性格溫和，與人友善，富于合作性受目標驅(qū)使，穩(wěn)定，守信譽追求平穩(wěn)發(fā)展思維方式深刻，有條不紊，嚴肅認真，專一行為特征追求通常的冒險善于計劃，致力于有計劃的反應性活動工作重心：兼顧企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡，平衡型領導風格：依賴激勵、認同，靠目標進行誘導時間傾向性：指向可推測的未來工作方式：面對現(xiàn)狀，實現(xiàn)最優(yōu)化工作方法：采用預測技術、最優(yōu)化技術對變革的態(tài)度：漸進地接受變革成功模式：有效的增長，致力于擴大市場占有率謹慎者行為模式角色場景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境平穩(wěn)，挑戰(zhàn)較弱企業(yè)增加產(chǎn)量求發(fā)展角色特征素質(zhì)特征教條死板，重視規(guī)章制度，恪守程序不主動，不得已而為之靠外界刺激思維方式過于理性，不思變革行為特征承認通常的冒險善于組織生產(chǎn)和控制成本，致力于穩(wěn)定增產(chǎn)和降低成本工作重心：傾向于企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)向型領導風格：依賴獎懲與控制時間傾向性：指向當前工作方式：診斷工作方法：投資分析、作業(yè)研究、工藝革新、會計對變革的態(tài)度：接受最低限度的變革成功模式：生產(chǎn)高效率重效率者行為模式角色場景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境非常平穩(wěn)，市場基本飽和，競爭較弱，機會與威脅都不大企業(yè)追求鞏固現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)角色特征素質(zhì)特征馴服，古板有教養(yǎng)，善于合作性格穩(wěn)重，冷靜，缺乏主動性和激情，過于理智缺乏創(chuàng)造能力，遵守慣例思維方式單一，易接受權威人士的觀點，不善于獨立思考行為特征回避風險以慣例作為行為準則，不超越規(guī)范工作重心：傾向于企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)向型領導風格：重視指揮和行政命令、監(jiān)督時間傾向性：指向過去，以過去為參照系工作方式：發(fā)現(xiàn)差錯追究責任工作方法：作業(yè)研究、生產(chǎn)組織、財務管理對變革的態(tài)度：反對變革，追求穩(wěn)定性和重復性成功模式：穩(wěn)定中求生存守成者行為模式各類管理者的角色特征區(qū)分維度1、遵從性2、社交3、能動性4、成功緊迫感5、思維方式企業(yè)生命周期企業(yè)類似于有生命的有機體童年時代——初創(chuàng)期（創(chuàng)業(yè)階段）青年時代——成長期（發(fā)展階段）壯年時代——成熟期（成熟階段）老年時代——衰退期（再生階段）企業(yè)追求的目標——FOREVERYOUNG！持續(xù)成長（持續(xù)發(fā)展）靠創(chuàng)造力而成長領導危機自主危機靠分權、協(xié)調(diào)成長文牘主義危機靠合作而成長新的危機再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段組織年齡變革時期平穩(wěn)發(fā)展時期靠指導而成長企業(yè)生命周期對組織的影響返回目錄戰(zhàn)略管理團隊的組建戰(zhàn)略管理團隊的組建原則戰(zhàn)略管理團隊的組建方法戰(zhàn)略管理團隊的組建程序返回目錄戰(zhàn)略管理團隊的組建原則1、慎重選擇總經(jīng)理2、總經(jīng)理組閣3、能力匹配4、和諧合作5、優(yōu)化組合戰(zhàn)略管理團隊的組建方法1、利用原有管理團隊2、引進外部人才組成全新管理團隊3、重組現(xiàn)任管理團隊管理人員：來自外部還是內(nèi)部外部招聘1、外聘人員具有外來外來優(yōu)勢2、有利于平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3、能為組織帶來新鮮空氣1、外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎2、組織對應聘者缺乏足夠深入的了解3、可能打擊內(nèi)部員工的積極性內(nèi)部招聘的特點1、有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性2、有利于吸引外部人才3、有利于保證選聘工作的正確性4、有利于入選者迅速開展工作1、引起同事不滿，使內(nèi)部競爭惡化2、可能造成近親繁殖現(xiàn)象問題：哪個和尚會念經(jīng)？“遠來的和尚會念經(jīng)”“十步之內(nèi)，必有芳草”本地和尚VS遠來和尚《基業(yè)常青》的調(diào)查與結論——在目光遠大公司共計1700多年的歷史中，外部人員直接就任總裁的情況只有4次。目光遠大的公司提拔內(nèi)部人任總裁的可能性是對應公司的6倍結論：從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才更有助于維持企業(yè)核心價值觀，他們同樣可以進行變革核心：保持核心價值觀&適應環(huán)境戰(zhàn)略管理團隊的組建程序1、對管理團隊的能力要求設定標準2、對現(xiàn)有管理團隊及成員的能力進行評估3、根據(jù)能力要求和能力評估結果決定組建管理團隊的方式4、為留任和新任管理團隊制定培訓方案5、管理團隊試運行6、管理團隊正式運行戰(zhàn)略管理者的指揮藝術戰(zhàn)略管理者的指揮藝術可劃分為1、指令型2、轉(zhuǎn)化型3、合作型4、文化型5、增長型類型總經(jīng)理研究戰(zhàn)略管理問題總經(jīng)理扮演的角色指令型如何制定最佳的企業(yè)戰(zhàn)略理性行為者合作型企業(yè)戰(zhàn)略已形成，應著手如何實施設計者合作型如何使戰(zhàn)略管理人員從一開始就對企業(yè)戰(zhàn)略承擔自己的責任協(xié)調(diào)者文化型如何使整個企業(yè)都保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施指導者增長型如何激勵戰(zhàn)略管理者和全體員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略評判者指令型指揮藝術的運用1、需要具備的條件戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者目標函數(shù)較一致戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)狀沖擊較小高度集權多種經(jīng)營程度低，環(huán)境穩(wěn)定企業(yè)處于較強的競爭性地位2、需要有準確的信息3、需要有較客觀的規(guī)劃人員轉(zhuǎn)化型指揮藝術的運用1、運用授權、激勵等方式，調(diào)動人員積極性，不進行過多的約束2、建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、實施系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)和獎懲制度3、運用企業(yè)文化促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施合作型指揮藝術的運用1、戰(zhàn)略管理團隊內(nèi)部成員共同參與2、高層經(jīng)理接近一線管理人員文化型指揮藝術的運用1、通過文化促使企業(yè)內(nèi)更多層次的成員參與2、消除戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間的鴻溝3、對員工素質(zhì)要求較高4、高層是否愿意授權增長型指揮藝術的運用自下而上制定戰(zhàn)略1、對下屬授權、激勵2、從戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)開始強調(diào)下屬的參與，在執(zhí)行中容易被全體成員接受3、企業(yè)戰(zhàn)略成為集體決策的產(chǎn)物返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理

3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析目錄企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境概述鏈接行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析鏈接經(jīng)濟狀態(tài)的戰(zhàn)略分析鏈接企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術與工具鏈接企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的含義企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展能夠產(chǎn)生巨大影響的各種環(huán)境要素的總和戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)生存和發(fā)展具有全局性的影響2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境影響企業(yè)的現(xiàn)在和未來3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而非靜止的返回目錄企業(yè)政府競爭者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構成要素1、政治法律環(huán)境要素2、經(jīng)濟環(huán)境要素3、技術環(huán)境要素4、社會文化環(huán)境要素政治法律環(huán)境要素政治法律環(huán)境要素：指某一國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)國內(nèi)政治因素、國內(nèi)法律因素國際政治因素、國際法律因素經(jīng)濟環(huán)境要素1、國家所處經(jīng)濟發(fā)展的階段（增長、停滯、蕭條、復蘇）2、人均收入3、人口數(shù)量4、價格5、經(jīng)濟基礎設施技術環(huán)境要素1、技術因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的直接影響2、技術因素與政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的相互作用對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生間接影響社會文化要素1、人口增長趨勢2、社會階層關系3、文化習俗4、生活方式返回目錄行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析波特的競爭力模型5種力量影響企業(yè)的競爭力1、行業(yè)內(nèi)的競爭者2、潛在的競爭者3、替代品的威脅4、購買者討價還價的能力5、供應者討價還價的能力企業(yè)的競爭力是以上各個方面力量的綜合返回目錄邁克波特:5力模型供應商潛在進入者替代品生產(chǎn)者顧客產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手競爭強度侃價能力侃價能力威脅威脅競爭因素分析1：現(xiàn)有競爭者中國電信市場的5+1格局中國移動：移動通訊專業(yè)服務中國電信：固定電話、長途電話網(wǎng)絡（擁有長話網(wǎng)絡資源的70%）、數(shù)據(jù)業(yè)務、無線市話小靈通中國網(wǎng)通：固定電話、長途電話網(wǎng)絡（擁有長話網(wǎng)絡資源的30%）、數(shù)據(jù)業(yè)務、無線市話小靈通中國聯(lián)通：綜合電信運營商，移動通訊、尋呼、數(shù)據(jù)、固定電話中國衛(wèi)通：衛(wèi)星通訊、城市寬帶網(wǎng)絡中國鐵通：固定電話業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、數(shù)據(jù)業(yè)務、IP電話業(yè)務2002年，六大電信運營商共完成通信收入4,576億元人民幣，同比增長14%。中國移動：37.4%（37.4%）中國電信：32.5%（31.1%）中國網(wǎng)通：16.6%（16.6%）中國聯(lián)通：12.1%（13.4%）鐵通和衛(wèi)通：共占1.4%（1.5%）說明：（）內(nèi)為2003年上半年數(shù)據(jù)競爭因素分析2：潛在競爭者電信業(yè)的“泰龍模式”成都蜀都花園住宅小區(qū)固定電話接入風波泰龍通信：取得區(qū)域電信接入資格，投資興建小區(qū)電信網(wǎng)絡平臺，與電信運營商分成。現(xiàn)有固定資產(chǎn)8000萬元，網(wǎng)絡覆蓋成都市200余小區(qū)，2000多棟樓宇，35000用戶資源泰龍通信與聯(lián)通、鐵通的合作：駐地網(wǎng)內(nèi)通話費由泰龍公司提取，駐地網(wǎng)用戶打出話費泰龍通信提取30%作為回報泰龍通信對中國電信的開價：每月40%話費分成競爭因素分析3：替代品郵政為什么走向低迷？——誰動了我的奶酪？你最近一次寫信是在什么時候？替代品分析——發(fā)現(xiàn)潛在的競爭對手

明槍易躲，暗箭難防（網(wǎng)絡和語音聊天工具對未來通信市場的沖擊）競爭因素分析4：顧客顧客：“有了選擇真好！”企業(yè)：“最近比較煩比較煩比較煩，總覺得鈔票一天比一天難賺！”1、告訴我為什么“農(nóng)夫山泉有點甜”，否則賠1元錢！——顧客知情權2、給我一個漲價的理由——鐵路春運價格聽證會3、還我免費來電顯示——云南聯(lián)通遭遇訴訟4、國際慣例遭質(zhì)疑——東方航空公司機場地址標示文字的糾紛5、高速公路該不該“打折”？企業(yè)與顧客的關系發(fā)展趨勢對消費者權利的保護不斷加強，是現(xiàn)代社會的發(fā)展趨勢懲罰性賠償制度莫里斯公司的困境：在2000年，美國煙民受害者對莫里斯公司提出了高達2500億美元的賠償訴訟請求，2003年一審判決賠償2000億美元對侵害消費者權利的企業(yè)和人的處罰力度，中國現(xiàn)階段還遠遠沒有到位因為顧客是上帝，所以顧客永遠都是對的——盡管在事實上并不成立，但沒有企業(yè)敢說顧客錯了！企業(yè)的應對策略從4P到6PPower：權力（影響力）PublicRelation（公共關系）客戶關系管理（CRM）培養(yǎng)顧客忠誠，提升顧客終身價值競爭因素分析5：供應商社會分工與協(xié)作：不斷深入與擴大產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)——從簡單的利益關聯(lián)到戰(zhàn)略合作伙伴關系雙贏模式——“吾門待子之門而大！”（呂不韋）企業(yè)與供應商的關系小靈通的發(fā)展：UTStarcom與中國電信的合作CDMA的曲折：手機生產(chǎn)商、經(jīng)銷商與中國聯(lián)通的分歧微軟與Intel的合作模式——win-tel你買電腦前后花了多少錢？Windows95——PentiumWindows98——P2Windows2000——P3Windowsxp——P4協(xié)同競爭相互支持，不斷升級——共同做大市場！產(chǎn)業(yè)鏈及其整合控制社會化大生產(chǎn)：分工與協(xié)作相關產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位與上游企業(yè)與下游企業(yè)的關系企業(yè)的競爭力競爭與競合——協(xié)同競爭競爭因素分析6：經(jīng)銷商渠道的價值：讓商品無處不在，隨手可得建立渠道的方式：企業(yè)自建（直銷體系）或依靠社會資源（經(jīng)銷商體系），或二者兼顧渠道：一種戰(zhàn)略性資源（戰(zhàn)略性行業(yè)），流通在價值鏈中占據(jù)越來越重要的地位世界500強企業(yè)誰排第一？沃爾瑪！2002年營業(yè)收入為2198.12億美元國美、蘇寧的迅速崛起2004年外資全面進入中國零售企業(yè)——狼來了！經(jīng)銷商與企業(yè)的對控制權的爭奪經(jīng)銷商與企業(yè)相互依存，是一個簡單的常識共生雙贏是企業(yè)和經(jīng)銷商都經(jīng)常掛在嘴邊的口號但是，現(xiàn)代社會中，經(jīng)銷商的力量正在不斷增強，并對企業(yè)形成鉗制，越來越多的企業(yè)正在失去對經(jīng)銷商的控制和影響力上海炒貨協(xié)會vs家樂福家電企業(yè)對國美的無奈垂直營銷體系——關鍵是由誰控制！長虹：一個實例2000年長虹投資2.5億在全國范圍內(nèi)建立10000個倉儲式直銷店發(fā)展初期：依托經(jīng)銷商渠道銷售產(chǎn)品教訓與代價：經(jīng)銷商的破產(chǎn)（鄭百文）與經(jīng)銷商的叛逃（濟南）在技術和產(chǎn)品同質(zhì)化越來越大的今天，渠道成為幾乎最重要的商業(yè)資源策略：制衡機制生態(tài)學的基本原理單一性導致脆弱性，多樣性導致穩(wěn)定性不要把所有的雞蛋放進同一只籃子銷售渠道：價值鏈的重要環(huán)節(jié)（生產(chǎn)商進入流通領域，分享銷售的利潤，形成新的利潤增長點）直銷與渠道銷售的互補及競爭以自己控制的直銷體系作為對渠道體系的威懾力量，防止經(jīng)銷商叛逃，從而達到有效控制整個銷售渠道的目的戰(zhàn)略威懾（核武器，四兩撥千斤）影響新加入者的因素1、規(guī)模經(jīng)濟2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、其他因素影響現(xiàn)有競爭者的因素1、行業(yè)中各企業(yè)力量對比2、行業(yè)增長速度3、固定成本與庫存成本4、產(chǎn)品統(tǒng)一性與轉(zhuǎn)換成本5、規(guī)模經(jīng)濟性6、競爭者的態(tài)勢7、退出壁壘8、進入——退出壁壘組合進入障礙/獲利狀況/退出障礙高低高利潤高風險大利潤高風險小低利潤低風險大利潤低風險低進入——退出壁壘組合行業(yè)競爭與行業(yè)利潤變化趨勢投資收益平均化是市場經(jīng)濟條件下的必然趨勢市場機制下資本的逐利行為驅(qū)動資源在各行業(yè)之間流動，并實現(xiàn)特定情境下的優(yōu)化配置，其結果是導致各行業(yè)投資收益的平均化高利潤行業(yè)：投資收益高，資本大量進入，供給增加，競爭加劇，價格跌落，收益降低低利潤行業(yè)：投資收益低，資本逐步退出，很少有新進入者，供給減少，競爭平衡，價格穩(wěn)定，通過成本控制維持一定的獲利能力與收益水平市場類型1、完全競