企業(yè)戰(zhàn)略管理課件20

第一章導(dǎo)論第二章戰(zhàn)略管理的概念與特征第三章宏觀環(huán)境分析第四章行業(yè)環(huán)境分析第五章內(nèi)部環(huán)境分析第六章戰(zhàn)略定位及基本戰(zhàn)略類型第七章競爭戰(zhàn)略第八章產(chǎn)品市場戰(zhàn)略第九章企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制企業(yè)戰(zhàn)略管理目錄案例1:麥當(dāng)勞問題案例2:細(xì)節(jié)管理案例3:新可樂的沉浮案例4:“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了案例5:巧妙定位，本土企業(yè)“四兩撥千斤”案例6:可口可樂公司的經(jīng)營宗旨案例7:肯德基二度進(jìn)軍香港案例8:維珍------永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”課堂案例企業(yè)戰(zhàn)略管理《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程成績評定標(biāo)準(zhǔn)滿分100分

問題表述20分20%

出勤情況10分10%

課堂表現(xiàn)10分10%

期末考試60分60%

綱要第一章導(dǎo)論第二章戰(zhàn)略管理的概念與特征第三章宏觀環(huán)境分析第四章行業(yè)環(huán)境分析第五章內(nèi)部環(huán)境分析第六章戰(zhàn)略定位及基本戰(zhàn)略類型第七章競爭戰(zhàn)略第八章產(chǎn)品市場戰(zhàn)略第九章企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制第一章導(dǎo)論1.1戰(zhàn)略的由來與發(fā)展1.1.1《孫子兵法》概述

《孫子兵法》是中華民族五千年燦爛文化寶庫中的一塊瑰寶,是我國現(xiàn)存的最古老、哲理與實(shí)踐兼?zhèn)涞能娛戮拗?，也是世界上流傳時間最長、傳播范圍最廣、影響最大的兵學(xué)圣典。孫武，字長卿，春秋末期齊國人

----兵家圣典

----千古名作

----政治秘籍

----經(jīng)營寶典

----人生哲學(xué)“全勝”的戰(zhàn)略思想全勝策：

----不戰(zhàn)而屈人之兵戰(zhàn)勝策：

----求戰(zhàn)而勝之“五事”與“七計”“五事”

----道、天、地、將、法主孰有道？將孰有能？天孰有得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？“七計”“詭道”的思想任何一個戰(zhàn)略方案都必須以“詭道”為基礎(chǔ)。----“兵者,詭道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近?！?---“利而誘之，亂而取之?！?/p>

以“利”為核心----“合乎利而動，不合乎利而止”----“智者之慮，必雜于利害”1.1.3《孫子兵法》的指導(dǎo)意義

作戰(zhàn)原則:

（1）有備而戰(zhàn)

（2）速戰(zhàn)速勝

（3）避實(shí)就虛

（4）爭取主動

（5）靈活善變

（6）選拔將帥，以德為先QUESTION1:為什么企業(yè)甚至國家競爭力不足？決策失誤、結(jié)構(gòu)調(diào)整不力盲目擴(kuò)張、品牌戰(zhàn)略缺失戰(zhàn)略管理水平低下或缺失1.2戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展產(chǎn)生:----始于20世紀(jì)60年代，美國于70年代率先進(jìn)入“戰(zhàn)略管理時代”，日本80年代宣稱進(jìn)入“戰(zhàn)略經(jīng)營時代”。----中國于80年代改革開放后提出“戰(zhàn)略管理”概念。需求變化競爭激烈科技進(jìn)步資源緊缺戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的時代背景1.2.1企業(yè)管理理念的發(fā)展階段生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)過程投入產(chǎn)出未來投入未來產(chǎn)出背景：生產(chǎn)技術(shù)水平低下生產(chǎn)率不高賣方主導(dǎo)市場任務(wù)：擴(kuò)大生產(chǎn)降低成本

注重現(xiàn)場管理，強(qiáng)調(diào)如何高效率的生產(chǎn)。代表人物：泰羅---科學(xué)管理之父生產(chǎn)管理階段1

“我們會做什么？就生產(chǎn)什么?！?/p>

“本公司旨在制造面粉?！?/p>

-----美國皮爾斯堡面粉廠“不管顧客需要的是什么，我們的汽車永遠(yuǎn)是黑色的?！?/p>

------美國福特汽車公司由于生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)開始分析、市場需要，從投入要素和產(chǎn)出成果角度關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營。

-----市場營銷觀念產(chǎn)生。

-----追求短期、局部利益現(xiàn)象非常嚴(yán)重。經(jīng)營管理階段2戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的必要性企業(yè)規(guī)模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。企業(yè)與社會的聯(lián)系程度大大緊密。企業(yè)發(fā)展從一業(yè)為主向多角化經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)競爭已從本地化、國內(nèi)化過渡到了國際化、全球化。企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性大大增加。戰(zhàn)略管理階段3小案例

20世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據(jù)當(dāng)時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能型汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這個例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身條件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。結(jié)束語如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。第二章戰(zhàn)略管理的概念與特征做正確的事和正確地做事哪個更重要？2.1戰(zhàn)略的定義

戰(zhàn)略的“5P”:戰(zhàn)略是計劃(plan)，戰(zhàn)略是模式(pattern)，戰(zhàn)略是定位(position)，戰(zhàn)略是觀念（perspective)，戰(zhàn)略是計策(ploy)。

-----明茨伯格圖1-1戰(zhàn)略的模式概念已設(shè)計的戰(zhàn)略準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突發(fā)戰(zhàn)略圖1-2戰(zhàn)略的定位概念

外部環(huán)境內(nèi)部能力外部分析市場分析機(jī)會和威脅內(nèi)部分析優(yōu)勢和劣勢優(yōu)先戰(zhàn)略事件目前位置要求結(jié)果方向目標(biāo)未來位置實(shí)現(xiàn)途徑戰(zhàn)略規(guī)劃到達(dá)方式戰(zhàn)略執(zhí)行授權(quán)目標(biāo)行動計劃負(fù)責(zé)人任務(wù)檢查考核方式檢查控制執(zhí)行結(jié)果圖1-3戰(zhàn)略的5P概念觀念概念定位概念計劃概念模式概念計謀概念什么是企業(yè)戰(zhàn)略?

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)

1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。

2.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。

3.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀念。

4.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。

5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。2.2戰(zhàn)略管理的特征

全局性長遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性抗?fàn)幮燥L(fēng)險性2.3戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

1、產(chǎn)品和市場領(lǐng)域2、成長方向3、競爭優(yōu)勢4、協(xié)同作用界定企業(yè)所屬的特定行業(yè)和領(lǐng)域要清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線，避免定義地過寬或者過窄。要能夠回答“我們的業(yè)務(wù)是什么？”“我們的顧客是誰？”1產(chǎn)品和市場領(lǐng)域小案例ＩＢＭ在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機(jī)、ＰＣ機(jī)還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以ＰＣ機(jī)為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)ＰＣ機(jī)。

注：傳統(tǒng)上企業(yè)是用產(chǎn)品術(shù)語或技術(shù)術(shù)語來界定其業(yè)務(wù)范圍的，而現(xiàn)在更多傾向于以市場為導(dǎo)向來說明其市場定位。例：

傳統(tǒng)現(xiàn)在AT&T公司 經(jīng)營電話業(yè)務(wù)經(jīng)營通信業(yè)務(wù)花旗銀行發(fā)放信用證使顧客的資產(chǎn)能換得世界上任何東西

澳迪斯電梯公司

我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運(yùn)工具。

英特爾公司

英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。

康柏計算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場上個人電腦和個人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。美國ＡＴ＆Ｔ公司的口號是“讓美國每一個家庭和公司都安上電話”

。ＩＢＭ公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦”。產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場

新產(chǎn)品2成長方向產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透新市場

新產(chǎn)品2成長方向產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場

新產(chǎn)品2成長方向產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場拓展

新產(chǎn)品2成長方向產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場拓展多角化新產(chǎn)品2成長方向產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場拓展多角化新產(chǎn)品內(nèi)涵發(fā)展技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢

跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)營銷能力2成長方向

-----企業(yè)憑借某種特殊屬性可以給企業(yè)帶來的強(qiáng)有力的競爭地位。圖：波特競爭優(yōu)勢模型成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先集中一點(diǎn)別具一格3競爭優(yōu)勢世界500強(qiáng)前10名中國500強(qiáng)前10名企業(yè)名稱國家營業(yè)收入企業(yè)名稱營業(yè)收入1沃爾瑪美國2465中國石油天然氣4582通用汽車美國1868中國石油化工4573埃克森美孚美國1825中國移動1984皇家荷蘭殼牌英/荷1794中國工商銀行1955英國石油英國1787中國化工進(jìn)出口1886福特汽車美國1639中國電信1807戴姆勒克萊斯勒德國1414中國一汽1548豐田汽車日本1318中國人壽保險1539通用電氣美國1317中國銀行15210日本三菱日本1094中國建設(shè)銀行1352003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)營業(yè)收入前10名比較

(億美元)世界500強(qiáng)前10名(百萬美元)中國500強(qiáng)前10名(百萬人民幣)企業(yè)名稱國家營業(yè)收入企業(yè)名稱營業(yè)收入1沃爾瑪美國3511390中國石油化工集團(tuán)公司

10646672?？松梨诿绹?472540中國石油天然氣集團(tuán)公司8938063皇家殼牌石油英國/荷蘭3188450國家電網(wǎng)公司8545234英國石油英國2743160中國工商銀行股份有限公司2908975通用汽車美國2073490中國移動通信集團(tuán)公司2863176豐田汽車日本2047464中國銀行2421927雪佛龍美國2005670中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司2229568戴姆勒克萊斯勒德國1901914中國人壽保險（集團(tuán)）公司2098469康菲美國1724510中國電信集團(tuán)公司19764510道達(dá)爾法國1683567中國農(nóng)業(yè)銀行1951282007年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)營業(yè)收入前10名比較

２００７年度世界最有價值品牌１００強(qiáng)排行榜美國《商業(yè)周刊》睿富全球最有價值品牌中國榜20072007胡潤品牌榜排名品牌價值占市值比例行業(yè)總部1中國移動2,84020%通訊北京2工商銀行1,6209%金融北京3中國銀行1,2109%金融北京4建設(shè)銀行8388%金融北京5中國人壽7086%金融北京6農(nóng)業(yè)銀行6006%金融北京7中國電信38712%通訊北京8招商銀行28010%金融廣東8華為28014%通訊廣東10交通銀行2667%金融上海獲得競爭優(yōu)勢的途徑：尋求兼并設(shè)置進(jìn)入障礙（進(jìn)入壁壘）

----規(guī)模經(jīng)濟(jì)

----產(chǎn)品差別化

----銷售渠道

----技術(shù)開發(fā)

----政府支持強(qiáng)調(diào)對企業(yè)資源的有效利用和合理整合

1+1〉2----資源不應(yīng)只是簡單疊加，而應(yīng)實(shí)現(xiàn)合力效果體現(xiàn)在以下幾方面：（1）銷售：使用共同的銷售渠道；（2）運(yùn)行：企業(yè)分?jǐn)傎M(fèi)用；（3）管理：管理經(jīng)驗(yàn)與技能的分享；4協(xié)調(diào)作用2.4戰(zhàn)略管理的原則因應(yīng)環(huán)境原則

----重視企業(yè)與外部環(huán)境的互動關(guān)系，使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用和影響環(huán)境的變化。全過程管理原則

----將戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和評價等看成一個完整的過程來加以管理，提高有效性和效率。整體最優(yōu)原則

----將企業(yè)視為一個不可分割的整體來加以管理。全員參與原則反饋修正原則2.5戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修訂使命外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析、選擇

SWOT戰(zhàn)略分析年度目標(biāo)競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略政策結(jié)構(gòu)控制變革戰(zhàn)略實(shí)施和控制長期目標(biāo)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略

戰(zhàn)略選擇第1步----企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的：1、了解有哪些因素會產(chǎn)生影響2、認(rèn)清機(jī)會和威脅3、針對影響因素采取何種對策

2.5.1戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境分析的目的：1、了解有哪些因素會產(chǎn)生影響2、認(rèn)清優(yōu)勢和劣勢3、針對影響因素采取何種對策

第2步----確定企業(yè)的宗旨

必須表述清楚企業(yè)的性質(zhì)、特點(diǎn)和目的，反映企業(yè)的經(jīng)營觀念。過窄的企業(yè)宗旨會限制企業(yè)的行動，從而缺乏靈活性。過寬的企業(yè)宗旨可能因?yàn)榘_萬象而使企業(yè)無所適從。例：當(dāng)IBM公司的銷售額達(dá)到500億美圓時，其總裁JOHN.AKERS定義其公司使命是“到本世紀(jì)末成為銷售額達(dá)到1000億美圓的企業(yè)”。而微軟公司的長期目標(biāo)則是“指尖信息”，即把信息放到每個人的手指尖上。

誰的定義更有激勵性？第3步----設(shè)置企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)主題明確、特定，避免過于抽象、模糊不清。目標(biāo)是可測量的。有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的明確期限。目標(biāo)積極進(jìn)取，富有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性和可操作性例：定義公司戰(zhàn)略的幾個“如何”

第4步----制定企業(yè)的戰(zhàn)略第5步----制定企業(yè)的政策中間計劃行動方案預(yù)算程序2.5.2戰(zhàn)略實(shí)施確定評價標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際工作成果評價工作成績2.5.3戰(zhàn)略控制為什么要進(jìn)行修訂?怎樣修訂?----局部修訂----職能戰(zhàn)略修訂----總體戰(zhàn)略修訂----滾動修訂2.5.4戰(zhàn)略修訂2.6戰(zhàn)略的層次與體系

2.6.1戰(zhàn)略的層次多元化公司的戰(zhàn)略層次單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略制定層次2.6.2戰(zhàn)略體系總戰(zhàn)略分戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略)發(fā)展型戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略……小資料:

THEEND第三章宏觀環(huán)境分析

任何企業(yè)都是在特定的環(huán)境中活動和競爭，因此必須遵循“物競天擇，適者生存”的規(guī)律，接受環(huán)境的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì),就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境條件下,解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題。3.1環(huán)境的性質(zhì)與環(huán)境分類

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動能產(chǎn)生直接和間接影響的所有因素的總和。企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境分為三個層次：

----宏觀環(huán)境

----行業(yè)環(huán)境

----企業(yè)內(nèi)部環(huán)境3.1.1環(huán)境結(jié)構(gòu)圖

用戶/顧客競爭者企業(yè)內(nèi)部環(huán)境資源能力文化勞動力供應(yīng)供應(yīng)商政府機(jī)構(gòu)行業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素科技因素社會文化因素政治法律因素宏觀環(huán)境

2004年對日本股市最有影響力的人之一:

日本紀(jì)宮公主!

討論在20世紀(jì)30年代,富蘭克林?羅斯福將煙嘴作為他個人的“商標(biāo)”。當(dāng)今還有人看見總統(tǒng)抽煙嗎？這說明了什么?

3.1.2環(huán)境分類---從戰(zhàn)略角度劃分環(huán)境復(fù)雜性程度高低高動態(tài)程度（3）（4）（1）（2）復(fù)雜性程度高低高動態(tài)程度復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境（3）復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境（4）簡單/靜態(tài)環(huán)境（1）簡單/動態(tài)環(huán)境（2）3.1.2環(huán)境分類---從戰(zhàn)略角度劃分環(huán)境

簡單/靜態(tài)環(huán)境企業(yè)所要考慮的環(huán)境影響因素不多,且在較長時間內(nèi)不會發(fā)生變化。離最終消費(fèi)者越遠(yuǎn)，使用的技術(shù)越簡單，環(huán)境越緩和、穩(wěn)定。哪些行業(yè)/企業(yè)處于這種環(huán)境呢？例：

√國家占壟斷地位的公共服務(wù)部門

如電力、鐵路等。

√原料供應(yīng)商

如橡膠、甘蔗、糧食等。

（2）

簡單/動態(tài)環(huán)境

外界影響因素較少，但變化較快，企業(yè)必須不斷調(diào)整和適應(yīng)變化。

管理人員通過分析,把握其變化規(guī)律,從而對環(huán)境變化做出可能的推斷。

例：與人口數(shù)量相關(guān)的行業(yè)，學(xué)校、醫(yī)院、交通等。

（3）復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境

外界影響因素多，但變化較慢，企業(yè)經(jīng)營者要學(xué)會辨認(rèn)眾多的影響因素中，哪些是主要的影響因素。

例：顧客行為和心理是零售商最關(guān)注的因素。

（4）復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境

不確定性最高，最難以把握。

世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的過程不斷加快，計算機(jī)公司、航空公司和電子行業(yè)都正在轉(zhuǎn)向這種環(huán)境。

3.1.3超競爭環(huán)境

企業(yè)的生存環(huán)境越來越動蕩，沒有一個組織能夠建立持久的競爭優(yōu)勢，每一種競爭優(yōu)勢都有可能被迅速侵蝕。

超競爭環(huán)境具有兩個特點(diǎn)：

（1）競爭非常激烈，而且迅速，企業(yè)很難

長久地維持一種競爭優(yōu)勢。

（2）超競爭環(huán)境下的競爭行為是一個連續(xù)

過程，目的是不斷產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，

同時破壞和削弱競爭對手的優(yōu)勢。

因此，在超競爭環(huán)境下，一個企業(yè)能否成功，取決于其能否

快速地從一種優(yōu)勢轉(zhuǎn)向另一種優(yōu)勢！例如：

福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒τ诘统杀旧a(chǎn)；

通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。

后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。

當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商又轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。

3.2宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境是影響企業(yè)微觀環(huán)境中所有行為的大型社會力量。構(gòu)成這種大型社會力量的各因素既相互獨(dú)立又相互作用，對市場營銷活動既是威脅又是機(jī)會。同時，宏觀環(huán)境對微觀環(huán)境有著制約作用。

——菲利普·科特勒

政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境技術(shù)環(huán)境宏觀環(huán)境類型

3.2.1政治法律環(huán)境

政治法律環(huán)境是指一國或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等因素，這些因素常常制約、影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。

對企業(yè)有雙面性作用：

（1）鼓勵和支持

（2）約束和限制

政治因素分析包括國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況，執(zhí)政黨推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。這些政策包括行業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨和補(bǔ)貼政策等。

1.行業(yè)政策。

就行業(yè)政策來說，國家確定的重點(diǎn)扶持行業(yè)總是處在一種大發(fā)展的趨勢中。該行業(yè)中的企業(yè)增長機(jī)會多，發(fā)展?jié)摿Υ蟆?/p>

2.稅收政策。

政府的稅收政策影響到企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和投資決策，資本持有者總是愿意將資金投向那些具有高需求且稅率低的行業(yè)。

3.政府雙重身份。

政府的有些行為對企業(yè)活動有限制性作用；但是有些行為對企業(yè)有指導(dǎo)作用和積極的影響。政府有時會以資源（森林、礦山、土地等）供給者身份出現(xiàn)；另一方面政府采購、政府貸款和補(bǔ)貼也對行業(yè)的發(fā)展起到積極影響作用。

4.法律法規(guī)。

政府通過制定一些法律和法規(guī)來間接限制性影響企業(yè)的活動。這些法規(guī)比如地方保護(hù)主義、衛(wèi)生規(guī)定、工業(yè)污染、商標(biāo)法、專利法、質(zhì)量法、合資企業(yè)法、產(chǎn)品的定價規(guī)定等等。3.2.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境

1、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段：

蕭條、停滯、復(fù)蘇、增長

2、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度：GDP、GNP

3、消費(fèi)支出方式變化：恩格爾系數(shù)

可支配收入

可自由支配收入

4、利率、匯率和投資收益率

5、消費(fèi)、儲蓄傾向：

國民收入（NI：NationalIncome）：一個國家物質(zhì)生產(chǎn)部門的勞動者在一定時期內(nèi)（通常為一年）新創(chuàng)造的價值的總和。個人收入（PI：PersonalIncome）：

個人從多種來源所獲得的收入。個人可支配收入（DPI：personaldisposableincome）：個人收入中扣除稅款和非稅性負(fù)擔(dān)后所得余額。個人可任意支配收入（個人可自由支配收入）：

個人可支配收入中減去維持個人與家庭生存不可缺少的費(fèi)用（如房租、水電、食物、燃料、衣著等項開支）后剩余的部分。國內(nèi)生產(chǎn)總值

GrossDomesticProduct,簡稱GDP,是指一定時期內(nèi)（通常是一年）在本國領(lǐng)土生產(chǎn)的全部最終產(chǎn)品和服務(wù)的市場價值總和。它是以領(lǐng)土為統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)。國民生產(chǎn)總值

GrossNationalProduct,是指一國居民在一定時期內(nèi)（通常為一年）所擁有的投入要素所生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的市場價值總和。

自改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)一直持續(xù)保持著較高的增長，按2005年修訂后的GDP數(shù)據(jù)計算，1979年至2004年GDP年均增長率為9.6%。近三年，在以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的背景下，仍連續(xù)保持10%左右的增長。

但中國GDP總量與世界最發(fā)達(dá)的發(fā)達(dá)國家“平起平坐”，并不代表中國已躋身發(fā)達(dá)國家行列。正如溫家寶總理所言，再大的數(shù)字，除以13億人，就很小了。2005年，中國人均GDP僅1700美元。而據(jù)世界銀行對2004年人均GDP的排位，排名第一的盧森堡為43940美元，美國和日本分別為37610美元和34510美元，即使有可能在總量上被中國超過的法國和英國，人均GDP也分別為24770美元和28350美元。中國人均GDP的排名在100位左右。這在發(fā)展中國家序列里，也算不上佼佼者。

中國人均GDP的排名在100位左右。這在發(fā)展中國家序列里，也算不上佼佼者。人均GDP還只有世界平均水平的五分之一。中國還有近1億農(nóng)村貧困人口，城市還有2000多萬需要政府給予最低保障補(bǔ)貼的人口。城鄉(xiāng)加起來，全國還有1.2億生活困難人口。

在過去40年里，按當(dāng)年價格計算的人均GDP，中國與美國的差距在擴(kuò)大。2001年中國人均GDP為美國的26%，1960年中國人均GDP為美國的32%；2001年中國與美國人均GDP的絕對差距比1960年擴(kuò)大了大約12倍。

按人均GDP、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和就業(yè)結(jié)構(gòu)計算，2001年中國經(jīng)濟(jì)與美國和英國的綜合年代差距超過100年，與德國和法國的差距超過80年，與意大利和日本的差距超過40年，與巴西和墨西哥的差距超過30年。

2007年按照人均GDP劃分的四大陣營的代表城市

第一陣營：人均CDP1萬美元以上

深圳：人均GDP首次超過1萬美元

蘇州：人均GDP12500美元

鄂爾多斯：人均GDP達(dá)到1萬美元

第二陣營：人均GDP7000——10000美元

上海：人均GDP突破9000美元

北京：人均GDP超7000美元

杭州：人均GDP超8000美元

2007年按照人均GDP劃分的四大陣營的代表城市

第三陣營：人均GDP4000——7000美元

青島：6000美元

天津：6000美元

鄭州：4400美元

武漢：4700美元

長沙：4472美元

成都：4000美元

2007年按照人均GDP劃分的四大陣營的代表城市

第四陣營：人均GDP1000——4000美元

重慶：2000美元

合肥：3853美元

哈爾濱：3000美元

按照發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，

人均GDP在400—2000美元為經(jīng)濟(jì)起飛階段，2000—10000美元為加速成長階段，10000美元以上則進(jìn)入穩(wěn)定增長階段。

2006年中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入，東莞以25320元列第一名，接下來依次是深圳(22567元)、上海(20668元)、北京(19978元)、廣州(19851元)、寧波(19673元)、杭州(19027元)、中山(18897元)、佛山(18894元)。

2007年一季度，全國城鎮(zhèn)居民家庭平均每人可支配收入3934元，上海城鎮(zhèn)家庭以人均可支配收入6795元居首.浙江6676元、北京5901元、廣東5283元、江蘇4847元、福建4699元、天津4096元。1995年-2006年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入

總收入不可支配收入可支配收入可任意支配收入不可任意支配收入收入構(gòu)成可自由支配收入消費(fèi)需求變化中最活躍的因素,企業(yè)經(jīng)營活動時所要考慮的主要對象.可支配收入-可自由支配收入：是維持生存所必需的基本生活資料部分，需求彈性小。可自由支配收入：需求彈性大，一般用于購買高檔耐用消費(fèi)品或用于旅游開支，所以是影響商品銷售的主要因素。恩格爾定律在一定條件下，當(dāng)家庭收入增加時，收入中用于食物開支部分的增長速度要小于教育、醫(yī)療、享受等方面的開支增長速度。

恩格爾系數(shù)是根據(jù)恩格爾定律得出的比例數(shù)，是表示生活水平高低的一個指標(biāo)。

其計算公式如下：

食物支出金額

恩格爾系數(shù)＝───────

總支出金額恩格爾系數(shù)貧困與富裕的分界線聯(lián)合國糧農(nóng)組織提出了一個劃分貧困與富裕的標(biāo)準(zhǔn)，即恩格爾系數(shù)在59%以上為絕對貧困，50%至59%為勉強(qiáng)度日，40%至50%為小康水平，30%至40%為富裕，30%以下為最富裕。下圖為中國居民家庭恩格爾系數(shù)變化表。

以上海為例:

2003年，上海職工年平均工資22160元，抽樣調(diào)查城市居民家庭人均年可支配收入14867元，農(nóng)村居民家庭人均年可支配收入6658元。

(1978年，農(nóng)村家庭的恩格爾系數(shù)為67．7％，城市家庭為57．5％，而2003年，這一比例已經(jīng)降低至45．6％和37．1％。)

北京城鎮(zhèn)居民生活恩格爾系數(shù)為31．7%，標(biāo)志著北京人已步入“富裕生活”階段。歐美國家的恩格爾系數(shù)目前歐美發(fā)達(dá)國家的恩格爾系數(shù)一般為20-30%。美國：30年代為50%以下；1946年為35.27%；1983年為20.63%。日本：二戰(zhàn)后為66.4%；1960年為41.2%；1979年為27.9%。

3.2.3社會文化環(huán)境

1、人口：人口增長速度、年齡結(jié)構(gòu)變化、家庭結(jié)構(gòu)變化、人口地理變化、教育結(jié)構(gòu)變化、民族及種族構(gòu)成變化。

2、文化：語言、文字、禮儀、風(fēng)俗習(xí)慣。

3、生活方式：多元化、倡導(dǎo)健康休閑。

4、價值觀：核心價值觀、從屬價值觀（對自己的看法、對他人的看法、對社會的看法、對自然的看法、對世界的看法等）。

3.2.4自然環(huán)境

1、地理位置

2、氣候條件

3、資源狀況

自然環(huán)境的變化趨勢：自然環(huán)境因素原材料的匱乏污染的日趨嚴(yán)重

政府干涉能源成本上升

3.2.5技術(shù)環(huán)境

技術(shù)因素具體包括：

1.政府對技術(shù)的支持

2.技術(shù)的最新發(fā)展

3.技術(shù)發(fā)展的重點(diǎn)

4.專利

5.新技術(shù)帶來的高效率和低成本

技術(shù)發(fā)展方向:

1、信息技術(shù)

2、生物技術(shù)

3、新型材料

4、空間技術(shù)

特點(diǎn)：成果轉(zhuǎn)化周期在不斷縮短；

研究開發(fā)費(fèi)用投入不斷加大；

注重微小技術(shù)的改進(jìn)；

管制的加強(qiáng)。

技術(shù)因素包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝和新材料的出現(xiàn)和應(yīng)用前景。技術(shù)的革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇：企業(yè)可以生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，同時產(chǎn)品成本降低；同時社會增加新需求，企業(yè)可以開辟新的市場。技術(shù)革新也為企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)：技術(shù)進(jìn)步會使社會對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求發(fā)生重大變化。技術(shù)進(jìn)步對某一個行業(yè)形成機(jī)遇，可能對另一個行業(yè)形成威脅。比如塑料制品對鋼鐵業(yè)形成的威脅。復(fù)印機(jī)使復(fù)寫紙的生意日益清淡，電視拉走了電影觀眾，數(shù)碼照相機(jī)、攝像機(jī)打擊膠卷……

小結(jié)：

許多企業(yè)把環(huán)境看成“不能控制”的因素，認(rèn)為自己只能去適應(yīng)它，通過分析環(huán)境因素，然后制定策略以避免威脅，利用機(jī)會。

有些企業(yè)采取“環(huán)境管理法”，用積極的步驟去影響環(huán)境中的一些因素，如政府、公眾等。

企業(yè)不能永遠(yuǎn)控制環(huán)境因素，多數(shù)情況下只能適應(yīng)，但只要有可能，管理者就應(yīng)該對環(huán)境采取主動而非被動的態(tài)度。

第四章行業(yè)環(huán)境分析1、分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭態(tài)勢和獲利水平之間的關(guān)系。2、根據(jù)行業(yè)的回收投資能力，評價一個行業(yè)的吸引力。3、根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢來預(yù)測其未來獲利能力的變化。4、幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會。5、深入分析行業(yè)的競爭劣勢和顧客需求的特點(diǎn)，明確行業(yè)的關(guān)鍵成功因素并創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。4.1行業(yè)環(huán)境分析的目的

4.2行業(yè)環(huán)境總體分析

1．行業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？

2．行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？

3．決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？

4．行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？

5．行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？

6．行業(yè)的市場總體需求情況如何？

7．公司的競爭對手是誰？其戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？

8．相對于競爭對手，你的公司優(yōu)勢在何處？其處于怎樣的競爭地位？

因?yàn)樾袠I(yè)之間在特征和結(jié)構(gòu)方面有很大差別，所以必須首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。

·市場規(guī)模：

·競爭角逐的范圍：

·市場增長速度：

·行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：

·競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模：

·購買者的數(shù)量及相對規(guī)模；行業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？·在整個供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？

·到達(dá)購買者的分銷渠道種類；

·產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度；

·競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的

還是無差別化的？

·必要的資源以及進(jìn)入和退出市場的難度：

·行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？

4.3行業(yè)壽命周期分析行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額·尋求主導(dǎo)市場戰(zhàn)略·為保證產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)和生產(chǎn)尤其重要·非常關(guān)注新產(chǎn)品·嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品·早期顧客可能會使用產(chǎn)品并接受某些不可靠性，需要解釋革新特征·大量用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程·一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)·大量使用現(xiàn)金·啟動成本高，高價格，返本無保障·種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化·零亂·緩慢·以大量營銷開支和財力來獲得競爭優(yōu)勢·市場進(jìn)入·試圖創(chuàng)新及投資·顧客成群增加·質(zhì)量和可靠性非常重要·對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究·經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降·趨于保本·增長帶來利潤，但大部分利潤用于再投資·種類減少，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加·競爭對手增多·迅速本企業(yè)戰(zhàn)略競爭者戰(zhàn)略顧客戰(zhàn)略研發(fā)含義產(chǎn)品含義現(xiàn)金使用或來源對盈利能力的影響產(chǎn)品系列市場結(jié)構(gòu)市場發(fā)展·成本控制尤其重要·競爭主要在價格方面·一些企業(yè)可能會退出該行業(yè)·非常了解產(chǎn)品·基于價格的選擇而不注重革新·除非生產(chǎn)過程或重整產(chǎn)品有此需要，否則無支出·行業(yè)生產(chǎn)能力下降·現(xiàn)金來源（如果戰(zhàn)略不適當(dāng)可能需使用大量現(xiàn)金）·價格競爭和低增長可能造成損失。為保持現(xiàn)金來源，需要大幅度降低成本·產(chǎn)品差異度小·取決于衰退的性質(zhì)，或形成寡頭或出現(xiàn)壟斷·虧損·如果不是市場領(lǐng)導(dǎo)者，那么增加份額的費(fèi)用可能很昂貴·尋求降低成本·競爭基本上集中在廣告和質(zhì)量方面·低產(chǎn)品差異·低產(chǎn)品變化·大眾市場，·少量新產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)驗(yàn)·品牌轉(zhuǎn)移·很少，只有必要時進(jìn)行·強(qiáng)調(diào)降低成本，高效率·重要現(xiàn)金來源·帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源·產(chǎn)品種類大幅度減少·競爭激烈，對手成為寡頭·下降衰退期成熟期成長期導(dǎo)入期階段時間銷量圖3-2行業(yè)生命周期分析框架

行業(yè)壽命周期分析方法定性分析定量分析用產(chǎn)品銷售增長率的數(shù)據(jù)制定定量標(biāo)準(zhǔn)，劃分不同的生命階段。即用ΔY（銷售量增量）/ΔX（時間增量）來判斷。當(dāng)ΔY/ΔX的比值大于10％時，屬于行業(yè)成長期。當(dāng)ΔY/ΔX的比值在1％－10％之間，屬于行業(yè)成熟期。當(dāng)ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出現(xiàn)負(fù)值時，行業(yè)進(jìn)入衰退期。4.4波特的競爭結(jié)構(gòu)分析

----五因素模型行業(yè)中五種基本的競爭力量：1）同業(yè)企業(yè)2）潛在加入者3）替代品生產(chǎn)者4）買方（顧客）5）賣方（供應(yīng)商）4.4.1同業(yè)企業(yè)間的競爭1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度分析

現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比分析產(chǎn)品差異分析退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式的分析競爭者類型分析產(chǎn)業(yè)投資目的分析成本結(jié)構(gòu)分析4.4.1同業(yè)企業(yè)間的競爭

2、主要競爭對手是誰？一個公司當(dāng)前的和潛在的競爭對手范圍是相當(dāng)廣泛的。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。

小討論：誰是可口可樂的競爭者？可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭?？梢赃@樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者：其它種類的可樂其它軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味的礦泉水礦泉水啤酒和葡萄酒自來水

在考慮主要競爭對手時，主要取決于客戶在追求什么。對可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時對以下因素的考慮：

可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精主要競爭者分析模型主要競爭者目標(biāo)分析主要競爭者假設(shè)分析主要競爭者目前戰(zhàn)略分析主要競爭者潛在能力分析主要競爭者分析模型對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？對手的弱點(diǎn)在哪里？迫使對手采取最大、最有效報復(fù)行動的因素目標(biāo)競爭對手的動力各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)關(guān)于自己及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)

假設(shè)優(yōu)勢和弱勢潛在能力目前戰(zhàn)略競爭對手能做什么？在做什么？企業(yè)當(dāng)前的競爭方式3、新的競爭可能來自于：

·市場的擴(kuò)大：

·產(chǎn)品的擴(kuò)大：

·新技術(shù)的出現(xiàn)：

·整合：4、競爭對手分析（1）產(chǎn)品研究和開發(fā)（2）制造過程（3）采購（4）市場（5）銷售渠道（6）服務(wù)（7）財務(wù)管理（8）個性和文化市場：a、目標(biāo)市場b、細(xì)分市場的銷量c、產(chǎn)品組合d、廣告費(fèi)用e、促銷活動銷售渠道了解銷售渠道的好處：

a）選擇和對手不同的銷售渠道

b）是否有可能和競爭對手建立合作

市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷，正是一種潛在的商機(jī)。企業(yè)只要善于發(fā)現(xiàn)別人產(chǎn)品身上的不足，來改進(jìn)自己的產(chǎn)品或在自己的產(chǎn)品身上加以規(guī)避，就更進(jìn)一步地貼近了消費(fèi)需求，從而開拓了新的市場。如麥當(dāng)勞、肯德基的優(yōu)勢是標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、清潔的餐飲生產(chǎn)。如果我國快餐連鎖業(yè)也選擇提高自己的效率、制定更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、狂熱的追求清潔、優(yōu)化操作流程作為經(jīng)營戰(zhàn)略，那結(jié)果只有失敗。因?yàn)樾∑髽I(yè)不可能在這些方面做的比他們更好。麥當(dāng)勞、肯德基“之短”是因標(biāo)準(zhǔn)化、高效率等現(xiàn)代流水線、規(guī)?；惋嬓纬傻摹敖y(tǒng)一的口味”，我們的企業(yè)就是要提供“個性化口味”的產(chǎn)品來對抗來自麥當(dāng)勞、肯德基的競爭。麥當(dāng)勞、肯德基是不可能再制定“個性”防御戰(zhàn)術(shù)的，因?yàn)椤皹?biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一”就是他們的特點(diǎn)、優(yōu)勢和力量。

小資料:

注意：

你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。5、行業(yè)產(chǎn)生激烈競爭的因素（1）行業(yè)發(fā)展速度行業(yè)發(fā)展速度慢，競爭相對較激烈行業(yè)發(fā)展速度快，競爭相對較緩和（2）競爭對手的數(shù)量競爭對手的數(shù)量多，競爭相對較激烈競爭對手的數(shù)量少，競爭相對較緩和（3）與競爭對手的力量對比對比懸殊，競爭相對較緩和對比均衡，競爭相對較激烈（4）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本高，競爭相對較激烈轉(zhuǎn)換成本低，競爭相對較緩和（5）產(chǎn)品的差異化程度差異化程度小，競爭相對較激烈差異化程度大，競爭相對較緩和（6）感情障礙（7）政府限制6、行業(yè)的獲利性與進(jìn)入、退出障礙：退出障礙進(jìn)入障礙低高低高退出障礙進(jìn)入障礙低高低高低的、穩(wěn)定的收益高的、穩(wěn)定的收益高風(fēng)險低收益高風(fēng)險高收益6、行業(yè)的獲利性與進(jìn)入、退出障礙：

7、競爭對手的選擇

兩種策略：

a）堅持打擊

b）分化瓦解，化敵為友

注意：

關(guān)鍵問題是正確識別和判斷不同競爭對手

所起的作用。

競爭對手對企業(yè)的作用：①增強(qiáng)競爭優(yōu)勢：a）幫助吸收需求趨勢；b）提高顧客對產(chǎn)品和服務(wù)差異化的辨別力；c）服務(wù)于不具吸引力的細(xì)分市場；d）提供成本方面的保護(hù)；e）降低反壟斷的風(fēng)險；f）增加競爭動力；

②改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：

a）增加產(chǎn)業(yè)需求；

b）提供后備貨源；

③協(xié)助市場開發(fā)：

a）分擔(dān)市場開發(fā)成本；

b）加速技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化及合法化；

c）改善產(chǎn)業(yè)形象；

幾點(diǎn)建議：

a）企業(yè)自身可以通過正確的戰(zhàn)略，影響對手的行為和思考方式，從而維持持久的競爭優(yōu)勢；

b）給好的競爭對手保留適當(dāng)?shù)睦?，不輕易把競爭對手趕向絕境。小結(jié)

通過投入更多，潛在加入者會對現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生雙重打擊：

1）與你平分市場份額

2）降低行業(yè)的獲利水平

4.4.2潛在加入者分析

1、可能的進(jìn)入者的進(jìn)入方式新產(chǎn)品往往成為向現(xiàn)有企業(yè)挑戰(zhàn)的武器企業(yè)間的聯(lián)合

2、侵入威脅取決于下列因素進(jìn)入障礙的大小現(xiàn)有企業(yè)的反擊強(qiáng)度

3、進(jìn)入障礙的大小取決于以下因素:

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：（2）產(chǎn)品差異化：（3）資金需求:（4）轉(zhuǎn)換成本：（5）銷售渠道：（6）政府政策：（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制（8）其他來源：

3、進(jìn)入障礙的大小取決于以下因素:

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：使產(chǎn)品成本較低,從而構(gòu)筑了進(jìn)入障礙;（2）產(chǎn)品差異化:和同類產(chǎn)品的產(chǎn)品差異越大，進(jìn)入障礙越大;產(chǎn)品差異化體現(xiàn)在技術(shù)、服務(wù)、品牌、專利;（3）資金需求:資金需求越大,進(jìn)入障礙越大;（4）轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本越高，進(jìn)入障礙越大;（5）銷售渠道：以獲得銷售渠道的專營權(quán)來抑制進(jìn)入者;（6）政府政策：最直接的進(jìn)入障礙;（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制:企業(yè)的聯(lián)合,現(xiàn)有企業(yè)的反擊強(qiáng)度越大,進(jìn)入障礙就越大。（8）其他來源：長期合同、特許權(quán)和專利、首創(chuàng)品牌。

4.4.3替代品生產(chǎn)者

替代品是指能提供相同功能的產(chǎn)品。替代品的存在使客戶對產(chǎn)品有了選擇的余地，一旦產(chǎn)品的價格與其功能之比使客戶認(rèn)為不值，他們就會轉(zhuǎn)向替代品。可見，替代品的存在為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)定了價值上限，也同時為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的獲利水平規(guī)定了上限。

4.4.3替代品生產(chǎn)者

1、替代品出現(xiàn)的原因：（1）經(jīng)濟(jì)因素（2）技術(shù)因素（3）原材料短缺

2、辨識替代品辨識替代品的本質(zhì)是尋找那些與本產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)相同功能的產(chǎn)品或服務(wù)。

a）在價值鏈中實(shí)現(xiàn)相同功能

b）實(shí)現(xiàn)更多功能

c）買方根本不買任何東西

d）回收品

e）下游替代3、替代威脅的大小由以下因素決定

a）替代品與當(dāng)前產(chǎn)品的相對性價比即：替代品的價值/價格當(dāng)前產(chǎn)品的價值/價格比值越大，威脅越大

b）轉(zhuǎn)換成本

——顧客放棄現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用其它產(chǎn)品的成本。轉(zhuǎn)換成本大，威脅小

c）轉(zhuǎn)換欲望轉(zhuǎn)換欲望越強(qiáng)烈，威脅越大4、防替代戰(zhàn)略

a）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)采取集體反擊行為

b）降低本產(chǎn)品的成本或改進(jìn)本產(chǎn)品

c）提高顧客的轉(zhuǎn)換成本

d）為產(chǎn)品尋找新的用途

e）目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移

f）實(shí)現(xiàn)自我替代

g）尋求與替代品的共存和聯(lián)合3.4.4供應(yīng)商分析競爭對手供應(yīng)商（寄生關(guān)系）合作伙伴供應(yīng)商（共生關(guān)系對供應(yīng)商的管理意味著實(shí)現(xiàn)輸入成本的最優(yōu)化盡可能減弱供應(yīng)商討價還價能力以獲得更大收益1、供應(yīng)商在下列情況下具有較強(qiáng)的討價還價能力：

（1）所供應(yīng)的原材料由少數(shù)幾家供應(yīng)商所控制;（2）供應(yīng)的原材料沒有替代品;（3）購買者并非是供應(yīng)商的主要顧客;（4）供應(yīng)商提供的原材料對購買者生產(chǎn)制造過程和產(chǎn)品質(zhì)量有重要影響且購買者依賴于供應(yīng)商的技術(shù)和咨詢;（5）供應(yīng)商供應(yīng)的原材料與眾不同或轉(zhuǎn)換成本很高;（6）供應(yīng)商實(shí)力強(qiáng)大，有可能實(shí)現(xiàn)前向一體化;

2、應(yīng)對措施：（1）尋找和開發(fā)其他備選的供應(yīng)商來源，盡量減少對任何一個供應(yīng)商的過分依賴;（2）積極地尋找替代品;（3）向供應(yīng)商表明企業(yè)有后向一體化的能力;（4）選擇一些相對較小的供應(yīng)商，增加供應(yīng)商的企業(yè)依賴性;3、企業(yè)與作為合作伙伴的供應(yīng)商之間應(yīng)盡力采用談判而非討價還價的方式。具體方式：（1）考慮和供應(yīng)商簽署一個長期合同，不是間斷的而是連續(xù)的穩(wěn)定的購買；（2）說服供應(yīng)商來積極地接近顧客；（3）分擔(dān)供應(yīng)商的風(fēng)險（采用合作或合資的形式）；

4.4.5顧客的討價還價能力需求分析總需求分析需求結(jié)構(gòu)分析購買力分析買方價值占有能力分析買方集中程度和進(jìn)貨批量買方產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)買方轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)品的差異性買方后向一體化的可能性以下情況顧客具有較強(qiáng)的討價還價能力：（1）對供應(yīng)商而言，顧客數(shù)量小,規(guī)模大,高度集中;（2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較低;（3）顧客購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，缺少差異化;（4）顧客對價格非常敏感;（5）顧客具有后向一體化的資源和能力;（6）顧客充分了解產(chǎn)品信息;潛在進(jìn)入者威脅技術(shù)先進(jìn)性政治變化經(jīng)濟(jì)增長社會變化趨勢現(xiàn)有同業(yè)企業(yè)購買者威脅替代品威脅供應(yīng)者威脅總結(jié)

風(fēng)是我無法左右的，而頭上的帽子我卻可以伸手按住。第五章內(nèi)部環(huán)境分析5.1企業(yè)的資源分析財務(wù)資源實(shí)體資源人力資源技術(shù)資源聲譽(yù)5

.2

企業(yè)的能力與競爭優(yōu)勢

每一種企業(yè)資源并不能單獨(dú)產(chǎn)生實(shí)際的生產(chǎn)力,真正的生產(chǎn)力來自于將各種資源進(jìn)行有效的組合。因此，企業(yè)能力體現(xiàn)為：

組合資源使其增值的過程。企業(yè)內(nèi)部資源和能力評價模型：

企業(yè)內(nèi)部資源和能力評價模型是從市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、管理、計算機(jī)信息系統(tǒng)六個方面對企業(yè)進(jìn)行能力評價，主要從定性的角度進(jìn)行分析。市場營銷財務(wù)生產(chǎn)研究與開發(fā)管理計算機(jī)信息系統(tǒng)1.市場營銷：

企業(yè)的市場細(xì)分是否有效？企業(yè)的市場份額是否在提高？當(dāng)前的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？企業(yè)是否擁有素質(zhì)良好的銷售隊伍？企業(yè)是否進(jìn)行市場調(diào)查？產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？定價是否合理？企業(yè)是否有效的促銷？刊登廣告和公共宣傳策略？企業(yè)的營銷計劃和預(yù)算是否合理？企業(yè)是否建立了CRM系統(tǒng)？企業(yè)的營銷管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)并受到良好的培訓(xùn)？2.財務(wù)：

財務(wù)分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢是什么？是否可以籌集所需要的短期資金？是否擁有足夠的流動資金？是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所長期資金？企業(yè)的股息分配策略是否合理？企業(yè)與投資者和股東是否有良好的關(guān)系？企業(yè)的資金預(yù)算程序是否合理？企業(yè)的財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)并受到良好的培訓(xùn)？3.生產(chǎn)：

原材料的供應(yīng)是否可靠？設(shè)備、設(shè)施和辦公是否處于良好狀態(tài)？庫存的控制政策與程序合理么？質(zhì)量的控制政策與程序合理么？生產(chǎn)能力是否合理？生產(chǎn)是否存在生產(chǎn)瓶頸？生產(chǎn)的周期是否足夠短，可以滿足客戶的需求？企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？企業(yè)是否利用了ERP進(jìn)行生產(chǎn)管理？4.研究與開發(fā)：

企業(yè)是否擁有充足的研究與開發(fā)設(shè)施？利用外部力量進(jìn)行研究與開發(fā)是否經(jīng)濟(jì)？企業(yè)的研發(fā)人員是否勝任？研發(fā)資源是否得到有效配置？研發(fā)部門和企業(yè)其他部門間的溝通是否有效？當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？新舊產(chǎn)品的更換速度是否合理？5.管理：

企業(yè)是否確定了戰(zhàn)略管理思想？企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)可否度量？是否得到很好的宣傳？所有層次管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃？管理者是否進(jìn)行了很好的授權(quán)？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)？雇員的士氣如何？出勤率如何？公司的激勵制度和控制機(jī)制有效么？企業(yè)的決策者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)？6.計算機(jī)信息系統(tǒng)：

企業(yè)決策者是否利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策？企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位？信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是否定期更新？各功能領(lǐng)域的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息？信息系統(tǒng)是否便于使用？安全性如何？信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以帶來競爭優(yōu)勢？信息系統(tǒng)的使用者是否進(jìn)行了計算機(jī)培訓(xùn)？企業(yè)是否擁有自己的網(wǎng)站？企業(yè)是否建立了自己的電子商務(wù)系統(tǒng)？

5.2.1價值鏈分析(按活動順序分類)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷分銷服務(wù)技術(shù)來源成熟性專利功能外形美觀質(zhì)量原料生產(chǎn)能力加工組裝地理位置價格廣告包裝品牌銷售隊伍渠道庫存運(yùn)輸整合性質(zhì)量保證速度價格價值鏈分析（一）、價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。價值鏈分析圖行政管理活動財務(wù)管理活動人力資源管理活動技術(shù)管理活動采購活動

生產(chǎn)活動生產(chǎn)前后勤活動生產(chǎn)后后勤活動營銷和促銷活動服務(wù)活動利潤利潤基本活動支持活動例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見案例：卡西歐集成電路設(shè)計及制造產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)產(chǎn)品銷售自行設(shè)計委托加工使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品注重對零售商的準(zhǔn)聯(lián)合購買標(biāo)準(zhǔn)集成電路使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)產(chǎn)品通過零售商價值鏈卡西歐其他企業(yè)成本優(yōu)勢的應(yīng)用歧異優(yōu)勢的應(yīng)用

5.2.2競爭優(yōu)勢分析

1、企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的前提

----有競爭優(yōu)勢

----能將優(yōu)勢發(fā)揮出來企業(yè)將其強(qiáng)項與市場領(lǐng)域相結(jié)合才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。2、競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)：1）技術(shù)2）品牌3）渠道4）質(zhì)量5）工藝獨(dú)到處6）秘方3、資源能力要成為競爭優(yōu)勢，需滿足以下條件：（1）該資源、能力是稀缺的（2）該資源、能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因素相聯(lián)系4、競爭優(yōu)勢的可維持性可維持性體現(xiàn)在三方面：1）競爭優(yōu)勢的持久性：競爭優(yōu)勢在較長時間內(nèi)維持其價值不變。2）資源和能力的流動性：反應(yīng)資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度。流動性大，維持性差。3）可復(fù)制性：競爭優(yōu)勢被競爭對手模仿的可能性?？蓮?fù)制性強(qiáng)，維持性差。5.3環(huán)境分析工具5.3.1波士頓矩陣分析（BCG矩陣）----銷售增長率----相對市場份額BCG方法的簡介波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是

“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。高低高低（明星業(yè)務(wù)）（問號業(yè)務(wù)）（奶牛業(yè)務(wù)）（跑狗業(yè)務(wù)）發(fā)展—份額矩陣市場發(fā)展率相對市場份額市場發(fā)展率較高市場占有率較低

市場發(fā)展迅速市場占有率高的業(yè)務(wù)

市場已進(jìn)入成熟階段但市場上的占有率較高

市場已經(jīng)飽和市場中的競爭地位較弱（1）問題型業(yè)務(wù)

（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）

處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。（2）明星型業(yè)務(wù)

（stars，指高增長、高市場份額）

這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。

（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

（Cashcows，指低增長、高市場份額）

處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業(yè)務(wù)

（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。

BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。

5.3.2GE矩陣（通用電器矩陣）高中低強(qiáng)中弱產(chǎn)業(yè)吸引力企業(yè)優(yōu)勢147235689(1)力保優(yōu)勢(2)擴(kuò)大投資(4)維持現(xiàn)狀(5)力保穩(wěn)定、平衡(7)利潤供應(yīng)區(qū)(3)分析風(fēng)險、增強(qiáng)實(shí)力(8)停止投資(6)選擇性投資(9)有計劃地撤退綠燈黃燈紅燈可選擇的企業(yè)戰(zhàn)略可選擇的企業(yè)戰(zhàn)略5.3.3SWOT分析法S——strengthW——weaknessO——opportunityT——threat

SWOT簡析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT是一種分析工具，是人們歸納外部環(huán)境分析結(jié)果內(nèi)部要素分析結(jié)果的一種格式。5.3.3SWOT分析法在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自McKinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。WhySWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方。5.3.3SWOT分析法優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。5.3.3SWOT分析法SWOT分析十字圖重組合資，培養(yǎng)優(yōu)勢。成長導(dǎo)向的進(jìn)攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收縮防御戰(zhàn)略具有長期機(jī)會的多角化戰(zhàn)略1432O環(huán)境機(jī)會

S企業(yè)強(qiáng)項T主要環(huán)境威脅

W企業(yè)關(guān)鍵弱點(diǎn)SWOT分析矩陣圖優(yōu)勢S弱點(diǎn)W機(jī)會O威脅TSO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)回避威脅表1-3外部環(huán)境分析：機(jī)會與威脅影響因素機(jī)

會威

脅宏觀環(huán)境因素

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

人口統(tǒng)計情況

技術(shù)因素

政治/法律的因素

政府及其管理機(jī)構(gòu)

社會責(zé)任/文化的因素

自然環(huán)境

微觀環(huán)境因素

總體行業(yè)情況

競爭環(huán)境

當(dāng)前客戶

潛在客戶

競爭對手

分銷渠道

供應(yīng)商

表1-3外部環(huán)境分析：機(jī)會與威脅影響因素機(jī)

會威

脅營銷能力

1.公司信譽(yù)6.分銷效果

2.市場份額

7.促銷效果

3.產(chǎn)品質(zhì)量8.銷售員能力

4.服務(wù)質(zhì)量9.創(chuàng)新效果5.定價效果

10.地理覆蓋區(qū)域

財務(wù)能力

11.資金成本/來源

12.現(xiàn)金流量

13.資金穩(wěn)定性

表1-3外部環(huán)境分析：機(jī)會與威脅影響因素機(jī)

會威

脅制造能力

14.設(shè)備

15.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

16.生產(chǎn)能力

17.人力資源

18.按時交貨能力

19.技術(shù)和制造工藝

研發(fā)能力

20.新產(chǎn)品開發(fā)能力

21.技術(shù)創(chuàng)新能力

表1-3外部環(huán)境分析：機(jī)會與威脅影響因素機(jī)

會威

脅組織管理能力

22.有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)

23.具有奉獻(xiàn)精神的員工

24.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)家精神

25.彈性/適應(yīng)能力

26.共有價值觀和企業(yè)文化

SWOT分析總結(jié)

如何善用公司的優(yōu)勢和市場機(jī)會？如何改善公司劣勢和防備公司所面對的外部威脅？

※基于對公司內(nèi)、外環(huán)境的分析,認(rèn)真挑出不超過五個最可利用的優(yōu)勢和機(jī)會以及不多于五個最值得注意的劣勢和威脅，確保使公司的注意力集中在最重要的關(guān)鍵問題上。針對最有價值的優(yōu)勢和機(jī)會制定出有效利用的行動或措施；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅制定出強(qiáng)有力的改善和防備行動或措施。

公司最具有價值和最可利用的優(yōu)勢和市場機(jī)會是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

公司所面臨的最需改善的劣勢或最危險的外部威脅是：