企業(yè)安全自查通知及企業(yè)邊界管理

關(guān)于各公司開展安全生產(chǎn)自查工作的通知各公司：為規(guī)范企業(yè)市場經(jīng)營活動，強化安全生產(chǎn)管理，確保公眾生命、企業(yè)財產(chǎn)和社會公共安全，建設(shè)平安和諧企業(yè)，根據(jù)《***考核辦法》、《***實施方案》、《***行動實施方案》的文件要求，公司決定各公司組織安全生產(chǎn)工作自查自糾，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：一、總體要求通過全面、深入的自查，進一步落實企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任，嚴厲打擊非法違法建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營行為，推動企業(yè)進一步健全并落實安全管理各項規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和標準，徹底排查治理事故隱患，認真解決安全管理上存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，強化安全基礎(chǔ)管理，有效防止和堅決遏制重特大事故的發(fā)生。二、自查內(nèi)容在全面檢查的基礎(chǔ)上，重點自查企業(yè)安全生產(chǎn)管理制度是否建立健全，安全要求、崗位責(zé)任是否落實到位，基礎(chǔ)設(shè)施、消防器材、作業(yè)環(huán)境等方面是否存在隱患，具體包括：1、安全生產(chǎn)責(zé)任制落實情況。檢查公司安全生產(chǎn)管理機構(gòu)的設(shè)置和安全生產(chǎn)管理人員、專業(yè)人員配備是否符合國家規(guī)定要求。企業(yè)法定代表人負責(zé)制及主要負責(zé)人、分管負責(zé)人、安全管理人員、各崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制建立和落實情況。2、安全規(guī)章制度制定、執(zhí)行情況。檢查公司內(nèi)部是否健全、完善并落實各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度；設(shè)施設(shè)備安全管理制度和崗位安全作業(yè)規(guī)程建立、執(zhí)行情況；作業(yè)現(xiàn)場安全監(jiān)督檢查情況；在新建、改建、擴建項目工程中，安全設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入生產(chǎn)和使用情況。主要包括：安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任考核問責(zé)制度、安全操作規(guī)程、定員定量定置管理、消防管理、安全生產(chǎn)費用管理、電子監(jiān)控、安全保衛(wèi)、設(shè)施設(shè)備管理、隱患排查和治理、重大危險源監(jiān)控、職業(yè)健康管理、安全教育培訓(xùn)及事故應(yīng)急管理等。3、隱患排查整改和重大危險源監(jiān)控情況。企業(yè)安全生產(chǎn)的重要基礎(chǔ)設(shè)施、消防裝備的完好狀況及日常管理維護、保養(yǎng)情況；危險品運輸車輛的完好狀況及保養(yǎng)、維修情況；*****等存在較大危險因素的場所的疏散通道、安全出口、消防車通道是否暢通，防火分區(qū)是否改變，防火間距是否被占用；重大危險源是否設(shè)置防火、防雷等警示標志；監(jiān)控預(yù)警制度的建設(shè)及措施的落實情況4、安全事故應(yīng)急、報告管理情況。檢查企業(yè)是夠制定了生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案，是否建立安全事故報告、調(diào)查和處理制度，并定期修訂完善；是否配備應(yīng)急救援物資，內(nèi)部報警、疏散、滅火等器材設(shè)施是否符合要求；是否組織安全應(yīng)急救援演練和火災(zāi)演練；對易由夏季高溫、雷電、洪水、臺風(fēng)等自然災(zāi)害引發(fā)事故災(zāi)害的危險點進行排查、防范和治理情況。5、安全基礎(chǔ)工作及教育培訓(xùn)情況。檢查企業(yè)是否做好職工基礎(chǔ)崗前安全教育培訓(xùn)，以及日常安全教育培訓(xùn)（包括制度培訓(xùn)、文件學(xué)習(xí)等），企業(yè)主要負責(zé)人、安全生產(chǎn)管理人員的資格培訓(xùn)情況。檢查企業(yè)是否做好駕駛員安全行車培訓(xùn)，以及全體員工文明出行的宣傳教育。三、自查時間和方式此次企業(yè)自查工作從*月*日開始，至*月*日結(jié)束（共15天），各分公司要對每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位、每一項安全措施落實情況等進行徹底的自檢自查。四、有關(guān)要求1、加強領(lǐng)導(dǎo)，迅速開展。此次安全生產(chǎn)自查是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，認清公司當(dāng)前安全生產(chǎn)工作形勢，有效防范和遏制安全生產(chǎn)事故的重要舉措，是深入推進“安全生產(chǎn)年”活動的重要載體。各公司要高度重視，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，制定檢查方案，認真安排部署，切實抓緊、抓實、抓好。企業(yè)主要負責(zé)人要負起安全生產(chǎn)第一位的責(zé)任，迅速組織開展自查自糾工作。2、廣泛發(fā)動，深入自查。企業(yè)安全生產(chǎn)工作能否取得實效，關(guān)鍵在于企業(yè)的自查自糾。各分公司要充分利用已有的資源，教育引導(dǎo)廣大職工增強安全生產(chǎn)工作的主動性和自覺性，充分發(fā)動廣大從業(yè)人員參與檢查工作，組織職工特別是專業(yè)技術(shù)人員全面、細致地對所有隱患和問題進行排查，不留死角。3、即查即改，落實責(zé)任。要堅持邊自查邊整改，以檢查促整改。對檢查中發(fā)現(xiàn)的隱患和問題，要立即督促整改。對暫時不能整改的隱患和問題，要制定并落實防范措施，指定專人負責(zé)，限期整改，跟蹤落實；對于不達安全生產(chǎn)標準的建筑，或商場、市場周邊和內(nèi)部搭建違章建筑占用防火間距和消防車通道等難以整改的，要與公安、消防、城建等部門合作，堅決拆除，確保各類重大事故隱患及時消除。對檢查中發(fā)現(xiàn)的隱患整改不到位導(dǎo)致發(fā)生重特大事故的，要嚴肅追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。4、精心組織，加強反饋。各公司要加強監(jiān)督檢查，成立檢查小組，嚴格按照自查內(nèi)容對企業(yè)進行檢查，做到關(guān)鍵工序、場所一個不漏，問題和隱患一個不放過，嚴禁放松要求、降低標準，搞形式，走過場，對發(fā)現(xiàn)的問題隱患，要提出明確的整改意見和整頓建議。各公司要將本公司組織開展的安全自查自糾情況形成自檢報告于*月*日前報送公司***部門。企業(yè)是一個充滿生命力的組織，因此它的邊界也會經(jīng)歷生老病死的變化，掌握了變化的規(guī)律，就可以對企業(yè)邊界進行有效的管理。企業(yè)邊界管理文/XXX作者簡介：XXX，華南理工大學(xué)教授企業(yè)邊界的影響因素我們對企業(yè)的功能、組織、生產(chǎn)、契約、產(chǎn)權(quán)等進行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些要素可以分為兩大類：生產(chǎn)性要素和組織性要素。生產(chǎn)性要素明確了企業(yè)核心能力大小、生產(chǎn)范圍、上下游產(chǎn)品等，可以界定企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界（可以生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的能力大小、生產(chǎn)的異質(zhì)性等）；組織性要素明確了管理成本、產(chǎn)權(quán)分配、契約的完整性等，決定了企業(yè)的組織可能性邊界（可以擁有多大的機構(gòu)、采取什么樣的組織方式等）。所以我們可以從生產(chǎn)要素和組織要素兩個變量來分析他們對企業(yè)外部邊界的影響。借用古典微觀經(jīng)濟學(xué)IS-LM曲線分析方法，可以把生產(chǎn)可能性邊界和組織可能性邊界映射到同一象限，進而可以在圖1中得出一個結(jié)論：企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界和組織可能性邊界的交點就是企業(yè)的最優(yōu)外部邊界。在本文中，企業(yè)的規(guī)模和邊界屬于同一個問題的不同表達。例如企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大可以理解為企業(yè)生產(chǎn)的可能性邊界得到擴展。為直觀起見，在圖1中我們將橫坐標表示為邊界。其中L1表示組織可能性邊界，L2表示生產(chǎn)可能性邊界。圖1中的A點表示，在這一點上，企業(yè)的外部邊界是最優(yōu)的。圖1：企業(yè)邊界邊界邊界邊際收益組織可能性邊界生產(chǎn)可能性邊界AⅠⅡⅢⅣL1L`1L``1L``2L2L`2BCED邊界變化的四個緯度我們分別討論企業(yè)處于不同象限企業(yè)外部邊界變化的情況：第Ⅰ象限：企業(yè)邊際生產(chǎn)收益和邊際組織收益均比較大，因而企業(yè)為追求更大的收益，有極強的欲望將生產(chǎn)和組織可能性邊界向右推移，從而形成新的交點B，企業(yè)的外部邊界向外擴展。屬于這一類的企業(yè)比較典型的代表是處于高速成長的新興企業(yè)，他們一方面不斷地進行兼并，進行橫向一體化；一方面大量收購上、下游企業(yè)，進行縱向一體化。CA公司就是這樣一個典型。CA創(chuàng)建于1976年，是全球最大的IT管理軟件公司之一，總部位于美國紐約長島，服務(wù)于全球140多個國家的客戶，專注于為企業(yè)整合和簡化IT管理。經(jīng)過70多次兼并，CA公司從只有4人的規(guī)模，在短短24年內(nèi)，迅速發(fā)展成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。第Ⅱ象限：企業(yè)的邊界組織收益較大，而邊界生產(chǎn)收益較低。這樣企業(yè)出于理性的考慮會將一部分生產(chǎn)剝離出去，部分產(chǎn)品采取外購的形式，企業(yè)保持核心能力使生產(chǎn)更加專業(yè)化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模相對變小。但是由于企業(yè)邊際組織收益較大，企業(yè)有向外擴展組織可能性邊界的動機，因而企業(yè)會以自己為核心企業(yè)，向外輸出資金、管理，超越原有的組織邊界，干預(yù)到交易方的生產(chǎn)管理過程。企業(yè)外部邊界是內(nèi)縮還是外擴要取決于生產(chǎn)可能性邊界和組織可能性邊界各自變化的幅度，從圖1中看，原有的平衡點A被新的平衡點C所代替，常見的模式有虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。耐克公司是這方面的典型例子，耐克公司將97％的制造業(yè)務(wù)進行外包，從這方面看他的生產(chǎn)可能性邊界很小。但是耐克具有非常優(yōu)秀的研發(fā)水平、品牌管理能力和資金運作能力，從這方面講耐克可以將自己的組織可能性邊界進行很大程度的擴展。第Ⅲ象限：企業(yè)的邊際組織收益和邊際生產(chǎn)收益都比較低，企業(yè)處于非常不利的位置。在這種情況下，企業(yè)要么收縮生產(chǎn)可能性邊界，要么收縮組織可能性邊界，或者同時收縮兩者來提高企業(yè)的收益水平。企業(yè)常見的做法有大幅裁員和資產(chǎn)剝離。從圖1可見，原來的平衡點A為新的平衡點D所取代，企業(yè)的邊界變小。2004年，IBM公司PC業(yè)務(wù)連續(xù)3年虧損，虧損額高達80億美元，PC業(yè)務(wù)的虧損嚴重阻礙了公司專業(yè)服務(wù)、軟件等其他有利可圖的業(yè)務(wù)的發(fā)展，19000名從事PC業(yè)務(wù)的員工也成了IBM沉重的負擔(dān)。同年，IBM決定將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。2005年第三季度，IBM公司的利潤超過了金融分析師的預(yù)期，贏利的主要原因之一，正是剝離了長期困擾IBM的PC業(yè)務(wù)。第Ⅳ象限：企業(yè)的邊際生產(chǎn)收益大而邊際組織收益小，這意味著企業(yè)的經(jīng)營管理不善，機構(gòu)設(shè)置不當(dāng)、管理冗余。企業(yè)有可能進行重組、重新設(shè)置組織架構(gòu)、精簡管理人員、去除管理冗余，或者進行合并，如歷史上手工作坊網(wǎng)絡(luò)向聯(lián)合工廠的轉(zhuǎn)變等，也有可能將生產(chǎn)可能性邊界外擴，以消化較高的組織成本，獲得好的組織收益。從圖1分析，新的平衡點E取代了A，企業(yè)的外部組織邊界發(fā)生了變化。中國民航政企不分，冗員嚴重，效率低下給民航企業(yè)帶來了巨大的組織成本，一直是影響民航發(fā)展的重要原因。2001年11月，國務(wù)院辦公廳發(fā)文，宣布由國家計委牽頭進行中國民航的重組。2002年10月，中國民航完成了重組，由眾多的諸侯分割形成了南方航空等六大中國航空集團。中國民航的重組意味著企業(yè)在面臨低的邊際組織收益（高的邊際組織成本）的情況下，必須對其外部邊界進行收縮調(diào)整。影響企業(yè)邊界的四種情況，我們列入下表，可以使得大家更清晰地知道企業(yè)邊界所受到的影響，以及企業(yè)應(yīng)該選擇的對策。表1：企業(yè)邊界的四個象限象限邊際生產(chǎn)收益邊際組織收益企業(yè)對策企業(yè)外部組織邊界變化Ⅰ高高橫向一體化縱向一體化邊界擴展Ⅱ低高業(yè)務(wù)剝離外購組織可能性邊界擴大生產(chǎn)可能性邊界縮?、蟮偷筒脝T資產(chǎn)剝離邊界縮小Ⅳ高低重組業(yè)務(wù)擴展組織可能性邊界縮小生產(chǎn)可能性邊界擴展企業(yè)邊界的管理很多人都會認為企業(yè)可以依照自己的資源和發(fā)展路徑來決定企業(yè)自身的成長空間，但是事實是，如果我們需要有效的得到企業(yè)發(fā)展的空間，確保在成長過程中所做的選擇是有效的，那么就需要知道如何進行企業(yè)邊界管理。人從外行到專家要經(jīng)過五個漸進的階段：業(yè)余人員、學(xué)徒、熟練工、能手、出類拔萃者。類似地，企業(yè)對企業(yè)邊界的管理能力也是由五個階段組成的，如下表所示。企業(yè)邊界管理模型旨在幫助企業(yè)判斷自己所處的位置，并說明企業(yè)改進的方向。表2：企業(yè)邊界管理階段關(guān)鍵性指標判斷標準邊界反應(yīng)能力邊界創(chuàng)造能力嘗試成功/失敗已有經(jīng)驗無無重復(fù)時間執(zhí)行和監(jiān)督合同的成本修正創(chuàng)新定義收益財務(wù)指標權(quán)變提升管理質(zhì)量可靠性擴大移植成熟適應(yīng)范圍原則重構(gòu)改造圖2為用二維坐標反應(yīng)企業(yè)外部邊界管理趨向成熟的過程，縱坐標表示企業(yè)外部邊界管理的成熟度，其中成熟度用企業(yè)外部邊界的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力來衡量，橫坐標表示時間。嘗試（成功/失敗時間嘗試（成功/失敗時間邊界成熟度重復(fù)（時間）定義（收益）管理（可靠性）成熟（適應(yīng)范圍）圖圖2.企業(yè)邊界的變化嘗試階段的特征是缺少任何關(guān)于邊界管理的知識，采用典型的試錯法來實施管理。企業(yè)多方合作完成的時間和成本都無法預(yù)測。在這一階段，合作過程帶有極大的嘗試性，因此，這一階段企業(yè)主要關(guān)心的是合作是否能夠可行。重復(fù)階段的特征是基于以往積累的管理經(jīng)驗來實施新的管理。為了抓住市場機會，時間是首先要考慮的十分重要的因素。該階段中，由于合作在可行性上己經(jīng)有了一定程度的保證，成員企業(yè)關(guān)注的焦點從而轉(zhuǎn)移到時間這一關(guān)系到市場機會能否捕捉到的關(guān)鍵因素上。定義階段的特征是開始用文件的手段來認識正式的邊界管理過程。當(dāng)文件建立以后，潛在的成功的合作伙伴的范圍就大大拓寬了，即成員企業(yè)獲得合作成功的可能性增加了。該階段的管理方法是明確的，是經(jīng)過實際經(jīng)驗和嚴格分析的。一旦合作的時間能夠滿足實現(xiàn)市場機會的需要，企業(yè)就開始把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)移到如何降低成本、獲取收益，以便合作后實現(xiàn)的合作效益更大。管理