高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)第三版課后答案

高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)(第三版)課后答案

第2章

1、什么是并購(gòu)？

答：并購(gòu)主要指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的限制權(quán)而

進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組活動(dòng)。

2、常見的并購(gòu)形式有哪幾種？它們之間的區(qū)分是什么？試舉例說(shuō)明

答：(1)控股合并。收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得對(duì)唄收購(gòu)企業(yè)的限制權(quán)，被

收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后仍保持其獨(dú)立的法人資格并接著經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)企業(yè)確認(rèn)并購(gòu)

形成的對(duì)唄收購(gòu)企業(yè)的投資。

(2)汲取合并。收購(gòu)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)取得被收購(gòu)企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)，并購(gòu)

后注銷被收購(gòu)企業(yè)的法人資格，被收購(gòu)企業(yè)原持有的資產(chǎn)、負(fù)債在并購(gòu)后成

為收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債。

(3)新設(shè)合并。參加并購(gòu)的各方在并購(gòu)后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成

立一家新的企業(yè)。

3、什么是橫向并購(gòu)？是舉例說(shuō)明。

答：橫向并購(gòu)是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購(gòu)。例如：美國(guó)波音

公司和麥道公司的合并。

4、什么是縱向并購(gòu)？是舉例說(shuō)明。

答：縱向并購(gòu)是指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所進(jìn)行

的并購(gòu)。例如：對(duì)原材料生產(chǎn)廠家的并購(gòu)、對(duì)產(chǎn)品用戶的并購(gòu)等。

5、什么是混合并購(gòu)？是舉例說(shuō)明。

答：混合并購(gòu)是指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒干脆關(guān)

系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例如：北京東安集團(tuán)兼并北京手表元件二廠，兵利用

其廠房改造成雙安商場(chǎng)。

6、依據(jù)并購(gòu)的支付方式劃分，并購(gòu)可以分為哪幾種類型？

答：依據(jù)并購(gòu)方的支付方式和購(gòu)買對(duì)象，并購(gòu)可以分為現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或

股權(quán)、股票換取資產(chǎn)或股權(quán)以及通過(guò)擔(dān)當(dāng)債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)。

7、你認(rèn)為哪種理論比較好的說(shuō)明了并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)？說(shuō)出你的理由？

答：并購(gòu)的動(dòng)因有三點(diǎn)：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；降低交易費(fèi)用；多元化經(jīng)

營(yíng)策略。

多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論。股東可以通過(guò)證券組合來(lái)分散其投資風(fēng)險(xiǎn)，而企

業(yè)的管理者和員工由于其人力資本的不行分散性和專用性面臨這叫大的風(fēng)

險(xiǎn)。因此企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)并不是為了最大股東的財(cái)寶，而是為了分散企業(yè)

的多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，從而降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)。此

外，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)可以增加員工升遷的機(jī)會(huì)。假如企業(yè)原本具有商譽(yù)、

客戶群體或供應(yīng)商等無(wú)形資產(chǎn)時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)可以使這些資源得到充分的

利用。

8、你認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)是否增加了股東財(cái)寶？企業(yè)并購(gòu)能增加社會(huì)財(cái)寶嗎？

或者只是社會(huì)財(cái)寶的簡(jiǎn)潔轉(zhuǎn)移？答：關(guān)于并購(gòu)財(cái)寶效應(yīng)的探討方法主要有

兩種：一種是計(jì)算并購(gòu)前后股價(jià)變更的非正常收益的基于事務(wù)法；另一種是

用并購(gòu)前后財(cái)務(wù)指標(biāo)的變更來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)法。國(guó)外的很多經(jīng)濟(jì)

學(xué)家利用事務(wù)分析法對(duì)收購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)股票進(jìn)行實(shí)證探討，盡管他們所

選取的樣本數(shù)量不同以及測(cè)量的時(shí)間窗口也不盡一樣，但都得出一個(gè)相近的

結(jié)論：目標(biāo)企業(yè)股東在并購(gòu)公告前后可得到相當(dāng)可觀的累計(jì)非正常超額收益

CAR,而收購(gòu)企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負(fù)。國(guó)內(nèi)探討表明：并購(gòu)

并不能給目標(biāo)公司帶來(lái)顯著的超額收益；上市公司并購(gòu)能給收購(gòu)公司的股東

帶來(lái)明顯的財(cái)寶增加，而對(duì)目標(biāo)公司股東財(cái)寶的影響卻并不顯著。

第4章

1、企業(yè)常見的并購(gòu)方式有哪幾種？

答：（1）并購(gòu)上市公司的方式：要約收購(gòu)、協(xié)議收購(gòu)、間接收購(gòu)

（2）杠桿并購(gòu)。是指并購(gòu)方一目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資

者融資借款來(lái)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu)，收購(gòu)勝利后再以目標(biāo)公司的收益或是出

售其資產(chǎn)來(lái)償本付息。

（3）管理層收購(gòu)。是指目標(biāo)公司的管理層利用外部融資購(gòu)買本公司的股

份，從而變更本公司全部者結(jié)構(gòu)、限制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本

公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。

2、現(xiàn)金支付的主要特點(diǎn)是什么？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付肯定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得

目標(biāo)企業(yè)的全部權(quán)，一旦目標(biāo)企業(yè)的股東收到了對(duì)其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支

付，就是去了任何選舉權(quán)或全部權(quán)。特點(diǎn)是即時(shí)形成的納稅義務(wù)；現(xiàn)有的股

權(quán)結(jié)構(gòu)不會(huì)受到影響，現(xiàn)有股東限制權(quán)不會(huì)被稀釋；可以快速完成并購(gòu)，但

是會(huì)增加主并企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）利用現(xiàn)金可快速干脆達(dá)到并購(gòu)目的（2）現(xiàn)金并購(gòu)方式估價(jià)

簡(jiǎn)潔（3）現(xiàn)金并購(gòu)方式可確保并購(gòu)公司限制權(quán)固化（4）現(xiàn)金是一種支付價(jià)

值穩(wěn)定的支付工具

缺點(diǎn)：（1）因?yàn)樗蟛①?gòu)方必需在確定的日期支付相當(dāng)大數(shù)量的貨幣,

這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約

（2）由于并購(gòu)公司在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同,獲現(xiàn)實(shí)力差異較大,交

易規(guī)模必定受到限制（3）在跨國(guó)并購(gòu)中，采納現(xiàn)金支付方式意味著并購(gòu)方

面臨著貨幣的可兌換性風(fēng)險(xiǎn)以及匯率風(fēng)險(xiǎn)（4）假如目標(biāo)公司所在地的國(guó)家

稅務(wù)準(zhǔn)則規(guī)定,目標(biāo)公司的股票在出售后若實(shí)現(xiàn)了資本收益就要繳納資本收

益稅,那么用現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司的股票就會(huì)增加目標(biāo)公司的稅收負(fù)擔(dān),這也是

采納現(xiàn)金并購(gòu)方的成本。

6、你如何看待管理層收購(gòu)在中國(guó)的實(shí)踐？

答：我國(guó)管理層收購(gòu)的理論與實(shí)踐與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革及產(chǎn)生的問(wèn)題緊

密相連。改革過(guò)程中出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、全部者缺位、內(nèi)部人限制等現(xiàn)

象，使得管理層收購(gòu)成為解決問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)途徑之一。從1999年第一家實(shí)施

管理層收購(gòu)的四通集團(tuán)起先，短短幾年時(shí)間，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了管理層收購(gòu)的熱潮。

2000年我國(guó)管理層收購(gòu)快速發(fā)展，2003年管理層收購(gòu)被緊急叫停，2005

年國(guó)資委和財(cái)政部公布《暫行規(guī)定》，對(duì)企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓提出規(guī)

范性要求。盡管管理層收購(gòu)曾在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界引起過(guò)大探討，有學(xué)者認(rèn)為

管理層收購(gòu)不適合中國(guó)，但在國(guó)家和政府的規(guī)范引導(dǎo)下，管理層收購(gòu)在逐步

發(fā)展，對(duì)于中小型國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓的探究條件、

范圍有清晰界定，相關(guān)各方的責(zé)任也有清晰明確。

7、如何選擇并購(gòu)防衛(wèi)戰(zhàn)略？

答：并購(gòu)防衛(wèi)戰(zhàn)略是針對(duì)并購(gòu)而言的，指目標(biāo)公司的管理層為了維護(hù)自

身或公司的利益，保全對(duì)公司的限制權(quán)，實(shí)行肯定措施，防止并購(gòu)的發(fā)生或

挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購(gòu)行為。通常只有在敵意并購(gòu)中，才會(huì)出現(xiàn)對(duì)并購(gòu)的防衛(wèi)

或抵制。并購(gòu)防衛(wèi)戰(zhàn)略主要可以分為兩大類，一是經(jīng)濟(jì)手段；二是法律措施。

其中經(jīng)濟(jì)手段包括：(1)提高并購(gòu)成本?？梢酝ㄟ^(guò)資產(chǎn)重估、股份回購(gòu)、

找尋“白衣騎士”、“著陸傘咬配的方式實(shí)現(xiàn)。

(2)降低并購(gòu)效益。措施主要有出售“皇冠上的珍寶”、“毒丸支配”、“焦

土戰(zhàn)術(shù)”。(3)收購(gòu)并購(gòu)者。收購(gòu)并購(gòu)者又稱帕克曼防衛(wèi)戰(zhàn)略，目標(biāo)公司通

過(guò)反向收購(gòu)，以達(dá)到愛護(hù)自己的目的。主要方法是當(dāng)獲悉收購(gòu)方有意并購(gòu)時(shí)，

目標(biāo)公司反守為攻，搶先向收購(gòu)公司股東發(fā)出公開收購(gòu)要約，使收購(gòu)公司被

迫轉(zhuǎn)入防衛(wèi)。

8、如何理解并購(gòu)整合?

答：并購(gòu)整合:詳細(xì)講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過(guò)各種內(nèi)部

資源和外部關(guān)系的整合,維護(hù)和保持企業(yè)的核心實(shí)力,進(jìn)一步增加整體的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì),從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

第5章

1、怎樣理解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)？

答：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體困難化

（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是限制

（3）企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶

（4）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性

2、集權(quán)與分權(quán)限制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團(tuán)中如何駕馭好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)

系？

答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營(yíng)權(quán)限包括財(cái)務(wù)權(quán)特殊是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高

領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策限和詳細(xì)的執(zhí)行權(quán)。分權(quán)管理是把經(jīng)營(yíng)

權(quán)管理權(quán)限和決策權(quán)安排給下屬企業(yè)，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益

和發(fā)展的重大問(wèn)題決策權(quán)。集權(quán)優(yōu)點(diǎn);1）有利于快速堅(jiān)決地作出決策；2）企

業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。

缺點(diǎn)：1）壓抑了下級(jí)的主動(dòng)主動(dòng)性；2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；3）

管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最前沿較遠(yuǎn)，不熟識(shí)狀況,

簡(jiǎn)潔作出武斷的決策。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，

節(jié)約縱向信息傳遞的時(shí)間；2）分權(quán)單位干脆面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng);

3）有利于信息的橫向溝通，并激勵(lì)下級(jí)的主動(dòng)性。缺點(diǎn)：1）雖然一般事

項(xiàng)的決策較快，但重大事項(xiàng)的決策速度被減緩了；2）上下級(jí)溝通慢，信息

分散化和不對(duì)稱現(xiàn)象較常見；3）分權(quán)單位簡(jiǎn)潔各自為政，缺乏整體考慮，

忽視整體利益。

兩者關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是對(duì)企業(yè)權(quán)力安排的兩種對(duì)立措施，這兩者對(duì)權(quán)

利的安排方向恰恰相反。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避開資源重復(fù)配

置和奢侈；而分權(quán)是為里靠近市場(chǎng)降低溝通成本提高反應(yīng)速度。企業(yè)集團(tuán)

的本質(zhì)確定了集團(tuán)既要是一個(gè)協(xié)調(diào)互動(dòng)高效的組織，又要是一個(gè)遵循法律

上的相對(duì)獨(dú)立性干脆面對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)具有寬松氛圍的組織。所以，企業(yè)集

團(tuán)的分權(quán)與集權(quán)不是肯定的，典型的集權(quán)與分權(quán)是不存在的，不同的類型不

同行的時(shí)期不同的領(lǐng)域不同的人力資源條件要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)與分權(quán)

各有側(cè)重。

3、當(dāng)今大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)為什么選擇的是事業(yè)部制的職能組織結(jié)構(gòu)?

從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是基于什么產(chǎn)生的？

答：事業(yè)部制是當(dāng)今大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因?yàn)槭聵I(yè)

部制使得最高層管理者擺脫日常的行政和管理事務(wù)，更多地考慮整個(gè)企業(yè)集

團(tuán)的戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于每個(gè)事業(yè)部集中資源在特定范圍（如某一產(chǎn)品，某一

區(qū)域等）內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)環(huán)境變更作出快速和正確的反應(yīng)；這種組織結(jié)構(gòu)支

配本身就具有敏捷性，在外界環(huán)境或集團(tuán)自身戰(zhàn)略變更的狀況下，可以按須

要變更事業(yè)部的管轄范圍或者增減事業(yè)部數(shù)量而無(wú)須對(duì)集團(tuán)的實(shí)體單位（各

子公司或其他集團(tuán)成員企業(yè)）作出較大變動(dòng)；這種組織結(jié)構(gòu)還可以培育高層

的管理人才。總之，事業(yè)部既共享研發(fā)、制造、營(yíng)銷、安排、選購(gòu)等資源,

又獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)。從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是與企業(yè)集

團(tuán)實(shí)行多元化戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展有關(guān)。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品品種繁

多，分支機(jī)構(gòu)星羅棋布，利用U型結(jié)構(gòu)難以限制。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)不斷向市

場(chǎng)、新領(lǐng)域的擴(kuò)張也要求較大的分權(quán)組織。

第6章

2、企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)有哪些？

答：（1）要關(guān)注集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)水平

（2）實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理

（3）發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢(shì)

3、企業(yè)集團(tuán)投資管理有什么要點(diǎn)？

答：（1）以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。企業(yè)投資分生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投

資（出于戰(zhàn)略發(fā)展須要，兼并收購(gòu)等手段，進(jìn)行多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展），企

業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中走多元化還是專業(yè)化道路。

（2）從母子公司角度分別評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目

（3）結(jié)合詳細(xì)狀況選擇投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

6、什么是多元化經(jīng)營(yíng)？如何依據(jù)多元化程度的差異劃分多元化經(jīng)營(yíng)的企

業(yè)？企業(yè)集團(tuán)哪些內(nèi)外部因素影響其多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)?

答：多元化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，

主要是向不同的行業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)和內(nèi)

外影響因素：動(dòng)機(jī)：進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)；防衛(wèi)型動(dòng)機(jī)。內(nèi)部影響因素：①市場(chǎng)需求

的飽和。②成本的提高或銷售價(jià)格的降低到了難以承受的程度。③政府的反

壟斷措施。④社會(huì)需求的多樣化。外部影響因素：①企業(yè)潛在的剩余資源須

要發(fā)揮。②管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。③業(yè)績(jī)差距④企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)、

資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團(tuán)成員的獨(dú)立法人地位，以及疏密有致的多

層次組織結(jié)構(gòu)。

第7章

3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)包括哪些要素？

答：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要包括八個(gè)方面的要素：1、評(píng)價(jià)主體。企業(yè)業(yè)

績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的主體是指誰(shuí)須要對(duì)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)。從企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的產(chǎn)生和發(fā)

展來(lái)看，它是為解決經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中存在的諸多沖突而建立的，這些沖突主

要包括資產(chǎn)全部者（托付人）和經(jīng)營(yíng)管理者（代理人）之間的沖突，也包括

政府部門以及其他相關(guān)主體的利益和企業(yè)的沖突等，這些沖突的雙方構(gòu)成了

系統(tǒng)的主客體。2、評(píng)價(jià)客體。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的客體，簡(jiǎn)潔地說(shuō)是指對(duì)

什么進(jìn)行評(píng)價(jià)，客體是由評(píng)價(jià)主體依據(jù)須要確定的，是與主體相對(duì)應(yīng)的沖突

的另一方。3、評(píng)價(jià)目標(biāo)。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)是依據(jù)主體的需求確定

的，是從肯定量的主體需求中歸納總結(jié)出來(lái)的，它也是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指南和目

的，整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行都圍圍著目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。4、評(píng)價(jià)原則。評(píng)價(jià)原則

是設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)必需遵守的規(guī)則，它們是人們從長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中總結(jié)出來(lái)的,

具有普遍的適用性，集中體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)活動(dòng)的共性。目前，國(guó)內(nèi)各界

公認(rèn)的原則為：客觀公正性、全面完整性、科學(xué)合理性、簡(jiǎn)便適用性。5、

評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)要依據(jù)評(píng)價(jià)客體的特性和目標(biāo)并按相關(guān)的評(píng)價(jià)原則來(lái)進(jìn)

行選擇。評(píng)價(jià)指標(biāo)有財(cái)務(wù)方面的，也有非財(cái)務(wù)方面的。6、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)

標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)評(píng)價(jià)客體進(jìn)行分析評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。某項(xiàng)指標(biāo)的詳細(xì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是在肯定

前提條件下產(chǎn)生的，它具有相對(duì)性。因此，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的、發(fā)展的、變

更的。7、評(píng)價(jià)方法。評(píng)價(jià)方法是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的詳細(xì)手段。有了評(píng)價(jià)指標(biāo)

和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還要采納肯定的評(píng)價(jià)方法來(lái)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)

用，以取得真正的評(píng)價(jià)結(jié)果8、評(píng)價(jià)報(bào)告。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析報(bào)告是系統(tǒng)的

輸出信息，也是系統(tǒng)的結(jié)論性文件。評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)集中體現(xiàn)評(píng)價(jià)的原則和目標(biāo)。

形式應(yīng)力求規(guī)范。

6、如何評(píng)價(jià)不同的責(zé)任中心？答：責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利

潤(rùn)、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位要完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被給予肯定

的權(quán)力對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的限制。責(zé)任中心分為成本中心、收入中心、

利潤(rùn)中心和投資中心。

(一)成本中心評(píng)價(jià)的主要依據(jù)：責(zé)任成本

(1)產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為成本計(jì)算對(duì)象，歸集產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)，歸集的原

則是“誰(shuí)受益誰(shuí)擔(dān)當(dāng)”。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對(duì)象，歸依生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)管理

耗費(fèi)，歸集的原則是“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)擔(dān)當(dāng)”。

(2)通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心不須要做價(jià)格決策、設(shè)備和技術(shù)決策由管理部

門作出，因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中心只對(duì)產(chǎn)量的投入量負(fù)責(zé)，不對(duì)生產(chǎn)實(shí)力的利用

程度負(fù)責(zé)。

（二）利潤(rùn)中心的考核

利潤(rùn)不僅對(duì)成本負(fù)責(zé)），而且對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)債。自然利潤(rùn)中心（如：

事業(yè)部，有選購(gòu)，市場(chǎng)，銷售職能）和人為自然中心主要指標(biāo)是利潤(rùn)，盡

管利潤(rùn)指標(biāo)具有綜合性，但仍須要非貨幣的衡量方法作為補(bǔ)充。利潤(rùn)不是

非常詳細(xì)的概念，至少有三種選擇

（三）投資中心

投資中心:某些分散經(jīng)營(yíng)的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)包括制定

產(chǎn)品價(jià)格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營(yíng)決策，還包括體質(zhì)規(guī)模等體質(zhì)決

策權(quán)，其經(jīng)理不僅可以限制除公司分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用外的全部成本和收入，而且

能限制占用的資產(chǎn)。

業(yè)績(jī)考核應(yīng)依據(jù)不同責(zé)任中心的特點(diǎn)進(jìn)行。成本中心只考核其權(quán)責(zé)范圍

內(nèi)的責(zé)任成本（各項(xiàng)可控成本）；利

潤(rùn)中心只考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的收入和成本，重點(diǎn)在于考核銷售收入、邊

際貢獻(xiàn)和息稅前利潤(rùn)；投資中心除了要考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的成本、收入和利

潤(rùn)外，還應(yīng)重點(diǎn)考核投資利潤(rùn)率和剩余收益。

7、平衡計(jì)分卡包括哪幾方面的內(nèi)容？

答：所謂平衡計(jì)分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)對(duì)創(chuàng)建企業(yè)將來(lái)

良好業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的分析和衡量，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及學(xué)習(xí)

與成長(zhǎng)等四個(gè)方面綜合衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

第9章

1、如何理解中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)?

答：中小企業(yè)除了有大企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和職能以外，還具有中小企

業(yè)本身所具有的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)：

(1)中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱。一方面，受生產(chǎn)資源和人才資

源等方面的限制，中小企業(yè)的管理資源普遍相對(duì)短缺，管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)潔，專業(yè)

型不強(qiáng)，內(nèi)部限制制度不健全。另一方面，很多中小企業(yè)仍經(jīng)營(yíng)在盈虧平衡

的邊緣，使其無(wú)暇全面、系統(tǒng)地考慮內(nèi)部管理的有效性，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)

內(nèi)部管理的一個(gè)組成部分，其有效性自然無(wú)從談起。

(2)中小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)實(shí)力較弱，信用等級(jí)較低。中小企業(yè)的資本規(guī)模

有限，確定了它們抗風(fēng)險(xiǎn)實(shí)力先天不足，從而影響其信用等級(jí)。

(3)中小企業(yè)的融資渠道相對(duì)有限。中小企業(yè)在金融市場(chǎng)中得到的資金

與其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重極不相稱，肯定程度上僅依靠于內(nèi)部資金供應(yīng),

導(dǎo)致中小企業(yè)資金嚴(yán)峻不足，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(4)中小企業(yè)對(duì)管理者的約束較多。比如：資金短缺、人員缺乏、管理

者財(cái)務(wù)意識(shí)淡薄、只關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)等。

2、中小企業(yè)可以通過(guò)哪些融資方式獲得資金？

答：(1)內(nèi)部融資：內(nèi)部融資是指企業(yè)不依靠外部資金，而在本單位內(nèi)

部籌集所需的資金，它主要是通過(guò)以前的利潤(rùn)留存進(jìn)行資本縱向積累的一種

融資方式。其來(lái)源一時(shí)企業(yè)自身的積累，二是某些短暫閑置的課用來(lái)周轉(zhuǎn)的

資金。

（2）間接融資：間接融資屬于外源融資的一種，主要是指企業(yè)向商業(yè)銀

行和其他金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貸款融得資金。

（3）干脆融資：干脆融資是指不借助于銀行等金融機(jī)構(gòu)，干脆與資本全

部者協(xié)商融通資金的一種融資活動(dòng)。干脆融資的方式主要有投入資本、發(fā)行

股票、發(fā)行債券等。

第10章

1、簡(jiǎn)述非盈利組織的特征。

答：（1）非營(yíng)利性。

（2）稅收實(shí)惠政策。

（3）不排斥企業(yè)化管理。

（4）業(yè)務(wù)收入不肯定是主要的資金來(lái)源

（5）非營(yíng)利組織的責(zé)、權(quán)、利難以界定。

2、為什么非營(yíng)利組織必需考慮項(xiàng)目的盈利實(shí)力？

答：非盈利組織的管理者在某種程度上必需取悅于全部厲害關(guān)系人，因

為他們對(duì)機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)營(yíng)非常重要。非盈利組織的公益目標(biāo)能夠達(dá)到和進(jìn)一

步的發(fā)展，離不開財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的運(yùn)用。非盈利組織的目標(biāo)通?？梢酝ㄟ^(guò)一

些企業(yè)應(yīng)完成的使命來(lái)表述。如：1、必需保持其財(cái)務(wù)活力；2、必需獲得足

夠利潤(rùn)以便實(shí)現(xiàn)與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的擴(kuò)張，并可以更換磨損陳舊的設(shè)備；3、

必需獲得足夠的利潤(rùn)以便可以在新的項(xiàng)目上進(jìn)行投資；4、非盈利組織不應(yīng)

完全依靠慈善方案，或者政府的撥款；5、非盈利組織應(yīng)致力于收益大于成

本支出的服務(wù)項(xiàng)目。

4、非營(yíng)利組織是否須要負(fù)債籌資，為什么？如何考慮籌資成本？

答：（1）非營(yíng)利組織須要負(fù)債籌資。事業(yè)單位按規(guī)定是不行以向銀行抵

押貸款的，但在實(shí)務(wù)操作過(guò)程中，

事業(yè)單位普遍存在貸款籌資行為。一般的做法有兩種：一種是憑信用擔(dān)

保取得貸款，比如高校貸款；另一種則采納變通的方法，從事業(yè)單位下成立

公司，通過(guò)公司取得貸款。負(fù)債籌資肯定程度上解決了國(guó)家財(cái)政資金的不足,

促進(jìn)了事業(yè)單位規(guī)模的發(fā)展，為社會(huì)的公益事業(yè)做出了貢獻(xiàn)。

（2）負(fù)債籌資會(huì)給非營(yíng)利組織帶來(lái)