集成產(chǎn)品開發(fā)

目錄集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探IPD－－集成的產(chǎn)品開發(fā)IPD的核心思想IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題PDT必須對市場成功負責(zé)實施IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探原創(chuàng)作者：田俊國[2003/03/12]一、IPD背景集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。IBM公司實施IPD的效果不管在財務(wù)指標還是質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、產(chǎn)品成本降低；3、研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：a)新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。b)基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。c)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。d)異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。e)重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。f)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。下面分別介紹IPD框架中的幾個方面。三、市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：1、客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社會接受程度（Socialacceptance）。2、投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。3、衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務(wù)指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。四、流程重整IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。1、跨部門團隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。2、結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：a)在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。b)PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。c)業(yè)務(wù)計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。d)在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。e)完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進入開發(fā)階段。PDT負責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責(zé)落實相關(guān)部門的支持。f)在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。3、項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。五、產(chǎn)品重整IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）。1、異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。2、共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。IPD－－集成的產(chǎn)品開發(fā)思捷達首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)思捷達高級咨詢顧問：屠斌飛IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美國PRTM公司提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫為PACE）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基礎(chǔ)上，IBM、波音等公司在實踐中繼續(xù)加以改進和完善，形成了IPD的思想以及一整套的產(chǎn)品開發(fā)模式和方法。

一、IPD的思想

產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)越來越重要，但產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀卻不容樂觀。PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys98年的資料顯示，在產(chǎn)品開發(fā)中，七個概念中只有一個成功；50%的新產(chǎn)品失??；66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。

新產(chǎn)品失敗的典型原因包括：

1、沒有準確的市場調(diào)研及市場預(yù)測，開發(fā)出來后根本沒有市場；

2、設(shè)計沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設(shè)計開發(fā)出來的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致被淘汰出局；

3、技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無法突破；

4、成本太高，不可能商品化；

5、更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。如在產(chǎn)品概念和計劃階段未經(jīng)過充分考慮就急忙投入詳細設(shè)計，導(dǎo)致后期頻繁修改；技術(shù)重用度差，開發(fā)效率低下；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場等等。

IPD正是為了解決以上問題。據(jù)統(tǒng)計，IPD的有效采用和實施將給企業(yè)帶來如下好處：

·產(chǎn)品投入市場時間縮短40-60％；

·產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50-80％；

·產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25-30％；

·新產(chǎn)品收益百分比增加100％。

思想決定行動，行動決定結(jié)果。IPD首先是一種管理思想，其思想內(nèi)涵包括：

1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。從道理上講，這很容易接受，但操作上卻往往陷入投資陷阱。如企業(yè)負責(zé)人明知有些在開發(fā)過程中的產(chǎn)品很難在將來的市場上有所作為，但由于情感的原因難以割舍。更多的情況是，由于缺乏例行的決策評審，對投資的新產(chǎn)品沒有清晰的分析和判斷。針對這種情況，IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程中通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、停止還是改變方向。

2、基于市場的創(chuàng)新。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭定位的創(chuàng)新，而不是基于技術(shù)或者功能上的創(chuàng)新。為達到此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

3、異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。

4、重用性。采用公用構(gòu)建模塊(CBB:CommonBuildingBlock)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

5、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

6、結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標準）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。

二、IPD的關(guān)鍵要素

1、跨部門團隊，包括進行管理的產(chǎn)品評審委員會及具體執(zhí)行開發(fā)過程的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）。

2、結(jié)構(gòu)化的流程。IPD流程分為6個階段及4個主要決策評審點（DCP），這些階段和決策評審點由跨部門團隊進行計劃和管理。6個階段包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布及生命周期，每個階段有其階段性的目標、關(guān)注點及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括計劃與控制、階段決策、技術(shù)評審、以用戶為中心的設(shè)計、CBB-重用、文檔管理、質(zhì)量控制、物料管理、軟硬件設(shè)計、技術(shù)管理及管道管理等。

4、IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具。

5、考評：包括團隊和個人績效考核兩個方面：首先是基于產(chǎn)品開發(fā)團隊（ＰＤＴ）的指標，如上市時間（ＴＴＭ）、盈利時間和公用構(gòu)建模塊（ＣＢＢ）等；其次是基于個人的指標，包括進度或計劃完成率、質(zhì)量、公用構(gòu)建模塊、關(guān)鍵行為指標等。

總之，IPD為有效管理這些要素提供了一個卓越的框架和模式。IPD的核心思想思捷達顧問：屠斌飛（2001/3）IPD是Integrated

Product

Development

的縮寫，即“集成的產(chǎn)品開發(fā)”，是新產(chǎn)品開發(fā)管理的一種模式，它逐漸興起于上個世紀的西方企業(yè)。藍色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多項研發(fā)指標得到了重大改善，如：新產(chǎn)品上市周期的大幅度縮短、研發(fā)資源浪費比率的顯著下降等。對于IT行業(yè)，IPD作為新產(chǎn)品開發(fā)管理模式堪稱最佳實踐的典范。

IPD的關(guān)鍵要素包括：跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、一流的子流程（如：項目計劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

一、把新產(chǎn)品開發(fā)作為投資決策，并通過預(yù)算來管理項目

對于高科技工業(yè)企業(yè)來說，新產(chǎn)品開發(fā)不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因為投入的不光是資金，最重要的還有資源。對于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B項目和C項目，正確的選擇給企業(yè)帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費，更可怕的是失去市場機會和企業(yè)發(fā)展的機會。

IPD對新產(chǎn)品開發(fā)進行分階段投資，加強階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

二、基于市場來定義新產(chǎn)品開發(fā)的目標

不管企業(yè)采用什么樣的策略，新產(chǎn)品開發(fā)的目的無非是為了企業(yè)贏利（包括未來能贏利），所以新產(chǎn)品開發(fā)只能面向當前或未來（能預(yù)見到的未來）的市場需求。IPD強調(diào)基于市場的創(chuàng)新，為達此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個生命周期都從客戶的要求出發(fā)制訂有關(guān)計劃。

三、協(xié)調(diào)高效的項目團隊

在項目初期即由不同功能部門共同參與，組成產(chǎn)品開發(fā)的跨部門核心項目小組，由核心小組組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。通常核心小組成員包括以下部門：市場與銷售、研發(fā)、中試、生產(chǎn)、用服、技術(shù)支持、財務(wù)等。

四、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計把原來的許多后繼活動提前進行。并行工程不光是產(chǎn)品設(shè)計活動的并行展開，也包括其它相關(guān)部門的活動。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往只關(guān)心如何把產(chǎn)品“成功”地開發(fā)出來，而不關(guān)心（至少是在開發(fā)階段不關(guān)心）如何及時地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。

五、結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的合理平衡

產(chǎn)品開發(fā)是一種創(chuàng)新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD流程也是有限度的結(jié)構(gòu)化，它在結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡點。這不同于生產(chǎn)流程，理想的生產(chǎn)是拷貝，強調(diào)全程固化的流程以保證產(chǎn)品的一致性。IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題思捷達首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)（2003/12）IPD--IntegratedProductDevelopment（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實踐總結(jié)出來的，并被大量實踐證明的高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。從思捷達公司為多家企業(yè)提供IPD咨詢的實踐來看，IPD確實能很好地解決企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面面臨的突出問題。

1、新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力

原因分析：產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團隊不對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當然地理解客戶需求"閉門造車"式的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品沒有明確的市場定位在開發(fā)實現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品沒有特色和賣點

IPD解決方案：基于市場的創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開發(fā)團隊對市場成功負責(zé)在確定項目任務(wù)書（charter）時就明確產(chǎn)品的目標客戶和競爭定位良好的市場調(diào)研，從客戶的角度來定義需求用$Appeals方法，明確產(chǎn)品對客戶的差異化價值實施需求管理流程

2、產(chǎn)品投入市場時間（TTM）過長

原因分析：職能部門直接干預(yù)項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成真正的項目團隊，協(xié)調(diào)和溝通困難錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間碰到技術(shù)難題，一時解決不了開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項目管理無效，項目計劃或任務(wù)得不到及時完成

解決方案建立跨部門的PDT團隊，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率及早發(fā)現(xiàn)問題，因為越是遲發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進度的影響呈指數(shù)上升建立CBB庫，以重用減少開發(fā)時間建立分層分級的項目計劃和監(jiān)控流程建立開發(fā)規(guī)范，完善文檔管理實施并行工程，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)相分離，實現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式

3、投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費嚴重

原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審項目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障

IPD解決方案建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略以投資的觀點評審項目里程碑（DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項目。運用管道技術(shù)，在項目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項目運用產(chǎn)品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項目

4、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證

原因分析：未建立或?qū)嵤﹪栏竦膶徍酥贫燃夹g(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定

IPD解決方案技術(shù)評審制度，及早發(fā)現(xiàn)問題穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量有效的技術(shù)開發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進的技術(shù)

5、產(chǎn)品開發(fā)團隊士氣不高

原因分析：項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足缺乏對項目組的關(guān)注溝通不足評價不合理激勵不到位團隊合作的氛圍不好

IPD解決方案選拔合格的項目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力各層面充分的溝通項目管理與團隊建設(shè)有效的評價與激勵機制

總之，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案。它不僅能針對性地解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中面對的問題，更為長遠的是對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體系進行整體優(yōu)化和提升，大大增強企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。PDT必須對市場成功負責(zé)思捷達首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)（2003/11）在產(chǎn)品開發(fā)實踐中，產(chǎn)品成功標準及如何才能促成產(chǎn)品成功一直是討論的焦點。PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）作為產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任主體，無疑對這些問題更為關(guān)注。以下從三個方面對有關(guān)問題進行探討：

一、什么是成功的產(chǎn)品？

這個問題就好比我們問什么是成功的電影什么是好的工程什么是好書受大眾歡迎的電影是成功的電影，為人們帶來利益的工程是好工程，暢銷的書才是好書，我想這是大家普遍接受的觀點。

同樣，衡量一個產(chǎn)品的成功最重要的標準應(yīng)該看它是否為消費者帶來利益，是否受消費者歡迎，而不在于它花了多少錢，設(shè)計多么完美，技術(shù)多么先進。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原來以為萬里長城多么偉大，到了都江堰才知道都江堰養(yǎng)育了川西平原一代又一代人，那才是真正偉大的工程，李冰父子才是真正偉大的設(shè)計師。記得華為總裁任正非多次告誡華為的開發(fā)人員，要造就造"都江堰"這樣的產(chǎn)品。

當你帶著你的兒女逛商場，看到自己開發(fā)的產(chǎn)品陳列在非常顯眼的位置，而且你自豪地對你的兒女說："我開發(fā)的產(chǎn)品賣得很好！很賺錢！"這時，你開發(fā)的產(chǎn)品就是成功的產(chǎn)品。

所以，產(chǎn)品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷量好且賺錢的商品，也就是市場成功的產(chǎn)品。當然有些產(chǎn)品開發(fā)是出于企業(yè)的戰(zhàn)略需要或競爭需要，市場成功可能有不同的定義。

二、PDT為什么要對市場成功負責(zé)？

這個問題可以從四個角度來看：

從經(jīng)濟學(xué)的角度：產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，最終追求的是投入產(chǎn)出比，即投資回報，而高的投資回報是以市場成功為前提的。如果產(chǎn)品投向市場后，投資回報是負的，意味著在浪費資源，從經(jīng)濟學(xué)的角度來看是不道德的。所以，從經(jīng)濟行為來看，PDT應(yīng)對產(chǎn)品的投資成功負責(zé)。

從管理學(xué)的角度：跨部門的流程運行需要各部門通力合作，共同關(guān)注最終客戶，對最終結(jié)果負責(zé)。如果流程的各環(huán)節(jié)都只關(guān)注自己的可控目標，勢必導(dǎo)致各自為政，甚至相互扯皮、推諉等現(xiàn)象，最終影響流程最終結(jié)果的達成。IPD流程的結(jié)果就是產(chǎn)品取得市場成功，PDT操作的是從接受項目任務(wù)書（Charter）到產(chǎn)品發(fā)布上市（GA）這一核心環(huán)節(jié)，當然應(yīng)該對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)。

從個人價值實現(xiàn)的角度：有一個比喻--新產(chǎn)品就像是自己的孩子。對孩子的前途負責(zé)對于產(chǎn)品開發(fā)人員來說，實際上是發(fā)自內(nèi)心的，是自然而然的。產(chǎn)品的成功也意味著個人的成功，意味著個人價值的實現(xiàn)。

從文化的角度：技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化對企業(yè)來說是不合適的，長遠會帶來很大的危害。愛立信手機業(yè)務(wù)的衰敗，根本的原因是手機開發(fā)部門只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注顧客，總認為手機不過是個通信工具，關(guān)鍵要話音清晰，摔不壞，而對手機已成為一種時尚品的趨勢視而不見。蘋果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化。蘋果的工程師認為：計算機的軟驅(qū)要用手按一下軟盤才彈出來是不可接受的，而應(yīng)該設(shè)計成鼠標一點軟盤就出來，其實用戶覺得用手按一下已經(jīng)夠方便了。難怪愛立信（中國）公司原總裁張醒生就任亞信CEO后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開發(fā)部門倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場文化，產(chǎn)品開發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人。

三、PDT從哪些方面對市場成功負責(zé)

具體而言，PDT可從以下一些方面對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)：

1、樹立以客戶為中心的思想，培養(yǎng)市場意識。對產(chǎn)品開發(fā)來說，不同的出發(fā)點會導(dǎo)致不同的結(jié)果，沒有強烈的顧客導(dǎo)向意識的PDT開發(fā)出來的產(chǎn)品也難受到顧客的歡迎。

2、準確定義市場需求，并對需求進行跟蹤管理。從市場的角度看，產(chǎn)品開發(fā)就是調(diào)研、分析、識別、選擇、驗證、實現(xiàn)客戶需求的過程，從這種意義上講，產(chǎn)品只是實現(xiàn)客戶需求的載體，所以產(chǎn)品開發(fā)至始至終要貫徹市場需求這條主線。

3、做好業(yè)務(wù)計劃，提供基于事實的決策依據(jù)。業(yè)務(wù)計劃實際上是產(chǎn)品的市場指導(dǎo)書，它明確了確保產(chǎn)品市場成功的各個要素。PDT的責(zé)任就是確保這些要素得到監(jiān)控和實現(xiàn)。當根據(jù)可預(yù)見的事實，由于某些要素的欠缺而無法保證產(chǎn)品成功時，PDT應(yīng)向產(chǎn)品決策機構(gòu)提出來，以便決定產(chǎn)品是否終止開發(fā)，還是改變方向

4、按時完成項目計劃，確保產(chǎn)品及時上市。實踐表明，縮短的TTM（產(chǎn)品上市周期）將大幅度提高產(chǎn)品的銷售收入，并延長其生命周期。從短期來看，確保產(chǎn)品及時上市是PDT的第一要務(wù)。

5、加強質(zhì)量控制，實現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量目標。質(zhì)量是設(shè)計出來的,產(chǎn)品開發(fā)是貫徹公司質(zhì)量目標的核心環(huán)節(jié),產(chǎn)品質(zhì)量的好壞當然也直接影響產(chǎn)品能否得到顧客的認可。

6、在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢。對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，材料成本在總成本結(jié)構(gòu)中都會占到相當大的比重，而材料成本關(guān)鍵是由設(shè)計決定的。所以，PDT在設(shè)計中就應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，確保產(chǎn)品上市后的價格競爭力和贏利能力。

7、面向可制造性、可測試性、可服務(wù)性等需求的設(shè)計(DFX)。產(chǎn)品可制造性、可測試性、可服務(wù)性設(shè)計不僅可以加快生產(chǎn)周期，提高交貨及時率，而且可以提升質(zhì)量水平和服務(wù)滿意度，是促成產(chǎn)品成功的重要因素。

8、產(chǎn)品改進與優(yōu)化。產(chǎn)品的市場成功主要反映在產(chǎn)品上市后到產(chǎn)品生命周期結(jié)束這段時間。這時PDT一般已解散，產(chǎn)品改進與優(yōu)化工作可交給PDT成員，或者專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負責(zé)，但即使由專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負責(zé)，對產(chǎn)品改進與優(yōu)化的支持仍然是PDT成員義不容辭的責(zé)任。

要實現(xiàn)PDT真正對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)，關(guān)鍵還是人的問題，尤其是PDT經(jīng)理的任職資格問題。一位優(yōu)秀的PDT經(jīng)理（負責(zé)開發(fā)的某產(chǎn)品累計銷售額已達十多億元，市場份額接近70%）對此深有體會："在獨立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會如何做PDT經(jīng)理：組織目標達成的強烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場趨勢和競爭環(huán)境有深入認識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認識下屬才干并正確使用，對下屬嚴格要求和關(guān)心他們的成長等等，是PDT經(jīng)理的資格要求。"

創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。如何創(chuàng)造出色的人松下幸之助認為，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT經(jīng)理和優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，實現(xiàn)公司產(chǎn)品和市場的繁榮昌盛，那就把產(chǎn)品市場成功的責(zé)任賦予給PDT吧！實施IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵思捷達咨詢顧問：徐旭（2004/09）

IPD（IntegratedProductDevelopment）作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受，但我們有些企業(yè)實施IPD后卻不能取得滿意的效果，原來存在的一些關(guān)鍵問題還是沒有得到很好的解決：

1.新產(chǎn)品市場競爭力仍然不強，產(chǎn)品開發(fā)以成果為導(dǎo)向的痕跡仍然很明顯，產(chǎn)品開發(fā)團隊對怎樣增強產(chǎn)品的市場競爭力仍然考慮得不夠，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和財務(wù)表現(xiàn)也不太關(guān)心。

2.研發(fā)針對性、目的性仍然不強，研發(fā)浪費的問題仍然沒有得到解決。比如：技術(shù)人員仍然津津樂道于增加一些技術(shù)難度大、復(fù)雜和花哨的功能，沉迷于解決某個技術(shù)難題，而對怎樣簡化設(shè)計增加操作便利性，怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量等用戶最關(guān)心的問題興趣不大。

3.產(chǎn)品投放市場時間仍然較長，產(chǎn)品上市時間延期的事情仍然時有發(fā)生，各職能部門之間總是不能協(xié)調(diào)一致的工作，尤其是市場部門和技術(shù)部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，產(chǎn)品開發(fā)團隊和職能部門的目標和利益經(jīng)常產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品開發(fā)所需資源經(jīng)常無法保障，從而影響產(chǎn)品開發(fā)進度和質(zhì)量。

任何變革都有一個轉(zhuǎn)變過程，改變舊的思路和運作模式需要一段時間，象IPD這種綜合了多種業(yè)內(nèi)最佳實踐方法的解決方案，更需要一系列協(xié)作的改進工作都能得到很好的推行，這是個艱難的過程。那么，怎樣才能縮短這個過程，盡快體現(xiàn)實施IPD的效果，達到縮短新產(chǎn)品上市時間，提高新產(chǎn)品市場競爭力，減少研發(fā)浪費，提高研發(fā)產(chǎn)出比，增加新產(chǎn)品收益等目的，是企業(yè)普遍關(guān)心的問題。根據(jù)思捷達多年輔導(dǎo)企業(yè)實施IPD方案的經(jīng)驗總結(jié)，筆者認為：運作好產(chǎn)品線是實施IPD迅速取得成效的關(guān)鍵，只有運作好產(chǎn)品線，IPD的一些核心思想才能得到貫徹落實，IPD方案實施成功也就有了基本保障。而運作好產(chǎn)品線，我們要做好以下幾個方面的工作：

1.建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對產(chǎn)品的市場成功負全責(zé)的部門或崗位。

在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場部門和技術(shù)部門是企業(yè)兩大職能部門，市場部門負責(zé)品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷售等工作，技術(shù)部門負責(zé)技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護等工作，通常的做法是，市場部門按區(qū)域劃分，技術(shù)部門按技術(shù)類別劃分，如工藝組、結(jié)構(gòu)組、硬