龍湖項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系與房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目管理

目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系4龍湖方案管理體系51目錄學(xué)習(xí)原那么轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；走出去、引進(jìn)來(lái)，為我所用；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值；結(jié)合企業(yè)實(shí)際，帶著問(wèn)題去學(xué)習(xí)；想到即做到〔執(zhí)行力〕；2產(chǎn)品品質(zhì)表達(dá)指標(biāo)：利潤(rùn)率運(yùn)營(yíng)效率表達(dá)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度資本實(shí)力表達(dá)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競(jìng)爭(zhēng)力3當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素4變化不斷增加和加快；利益相關(guān)者不斷增加；客戶和自身要求不斷提高；工程復(fù)雜性不斷提高；——呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的意義5異地多工程都會(huì)遇到的問(wèn)題：集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡人才瓶頸：現(xiàn)有工程總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團(tuán)隊(duì)房地產(chǎn)多區(qū)域多工程運(yùn)營(yíng)的趨勢(shì)分析6異地多工程情況下必須依靠流程制度化管理運(yùn)營(yíng)管理的開(kāi)展路徑7很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象部門(mén)職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個(gè)工程做得很好，但多工程運(yùn)作問(wèn)題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問(wèn)題但總也處理不完換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級(jí)指揮，方案天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工不斷抱怨，雖然收入越來(lái)越高滿意度越來(lái)越低客戶投訴不斷8原因出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在開(kāi)展的過(guò)程中并未形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)占行業(yè)的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開(kāi)發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō)：“公司正在運(yùn)作的工程有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)工程去一趟，二十天就沒(méi)了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢(qián)、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問(wèn)題：1、該XX控股集團(tuán)的董事長(zhǎng)屬于說(shuō)一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時(shí)不管，有時(shí)管的又很細(xì)致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請(qǐng)示、匯報(bào)。2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長(zhǎng)請(qǐng)示、匯報(bào)工作，而集團(tuán)公司董事長(zhǎng)又特別忙，弄得集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無(wú)所是從，有被邊緣化的感覺(jué)，積極性不高。3、集團(tuán)公司具有實(shí)際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團(tuán)公司的員工〔原國(guó)有企業(yè)職工〕，其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一局部高管人員還不如外聘的部門(mén)經(jīng)理的薪資高。4、在工程啟動(dòng)初期，集團(tuán)公司各工程公司經(jīng)理承諾過(guò)一定比例的工程獎(jiǎng)金。但其中一個(gè)工程開(kāi)盤(pán)就銷(xiāo)售一空了，而且實(shí)際銷(xiāo)售額比方案銷(xiāo)售額高出了40%。按次計(jì)算，工程獎(jiǎng)金應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬(wàn)元，顯然集團(tuán)公司和其他工程經(jīng)理難以接受。5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒(méi)有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享的也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享。比方，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷(xiāo)售代理公司也是各用各的。6、對(duì)參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。11目前跨區(qū)域、多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題“多工程開(kāi)發(fā)綜合癥”：公司與工程部〔工程公司〕之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)工程部實(shí)施有效考核；工程部〔工程公司〕受工程經(jīng)理的“人治”影響較大或者過(guò)于依賴(lài)公司，或者不愿服從公司管理工程部〔工程公司〕的執(zhí)行力較差，方案、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；人力資源、資金供給緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享；對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)奉獻(xiàn)不大等等12目前跨區(qū)域、多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大〔特別是方案本錢(qián)，利潤(rùn)目標(biāo)〕原因：業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略不清晰資源配置不合理規(guī)章制度不健全13房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多工程拓展開(kāi)發(fā)需要考慮的問(wèn)題地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差異和沖突管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè)管理跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力14運(yùn)營(yíng)管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的根底上，通過(guò)融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營(yíng)籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。方案管理：在管理學(xué)中，方案具有兩重含義，其一是方案工作，是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要到達(dá)的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是方案形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。市場(chǎng)預(yù)判看水平！運(yùn)營(yíng)部門(mén)不僅僅是統(tǒng)計(jì)報(bào)表！方案管理不等于運(yùn)營(yíng)管理15運(yùn)營(yíng)管理的主要職責(zé)組織制定公司全年、半年、季度和月度工作方案提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬定公司的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)流程組織建立各部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，對(duì)部門(mén)和主管進(jìn)行考評(píng)協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的工作關(guān)系主持召開(kāi)日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門(mén)的工作……16小結(jié)在中國(guó)，喝酒和行賄確實(shí)能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開(kāi)發(fā)商注定做不大，也走不遠(yuǎn)。要做大、做強(qiáng)，必須走標(biāo)準(zhǔn)化的開(kāi)展道路，必須提升運(yùn)營(yíng)管理的能力。主要需要解決三個(gè)能力：對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察能力；系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；標(biāo)準(zhǔn)且高屋建瓴的把控能力。17目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系4龍湖方案管理體系518目標(biāo)方案監(jiān)控考核鼓勵(lì)流程管理控制制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計(jì)職能設(shè)置崗位設(shè)置a什么是管控模式-理論模型管理支持管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)

19b方法20

集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素b方法21戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控體系22業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn)23戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)答復(fù)以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問(wèn)題24房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)策劃代理業(yè)務(wù)物業(yè)管理業(yè)務(wù)建筑業(yè)務(wù)教育業(yè)務(wù)電站業(yè)務(wù)商業(yè)物業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)25價(jià)值鏈管控-基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控26價(jià)值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價(jià)值鏈中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)有針對(duì)性進(jìn)行管控27組織管理:組織對(duì)工程的管理的三種模式類(lèi)型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)工程的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類(lèi)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)工程部成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)工程環(huán)境的反響較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專(zhuān)一，工程實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的工程環(huán)境公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司或工程部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多工程管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)工程產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度工程部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升對(duì)工程環(huán)境反響靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達(dá)客戶的滿意28管控模式選擇歷程：隨著工程數(shù)量增多、規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團(tuán)總部逐步向一線進(jìn)行分權(quán)。工程數(shù)量與管控模式選擇29各類(lèi)工程類(lèi)型組織模式及工程模式的選擇跨區(qū)域多工程類(lèi)本地多工程類(lèi)本地少工程類(lèi)華潤(rùn)置地〔北京〕股份深圳星河地產(chǎn)萬(wàn)科金地中鴻天〔紅石〕

中航地產(chǎn)多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類(lèi)萬(wàn)通實(shí)業(yè)集團(tuán)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)鵬基集團(tuán)長(zhǎng)城集團(tuán)工程管理模式工程管理模式按照區(qū)域及工程多少類(lèi)似確定多采用工程制管理完全控制，以職能式組織模式為主兩類(lèi)情況：放權(quán)較多的工程制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制工程公司城市公司組織管理模式區(qū)域公司事業(yè)部、工程公司異地少工程類(lèi)上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資兩類(lèi)情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)工程部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用工程制城市公司/工程公司企業(yè)生命周期與管控模式選擇30管控模式、組織管理模式通常需要隨著開(kāi)發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化管控模式第一階段

操作控制第二階段

價(jià)值鏈管控

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)規(guī)模下屬公司的能力工程公司運(yùn)作城市公司運(yùn)作

第三階段

戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控區(qū)域公司運(yùn)作工程管理模式職能式矩陣式工程制式31管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)定位為根底，以集團(tuán)和工程公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)的主要依據(jù)之一。集團(tuán)對(duì)下屬公司管控模式內(nèi)容集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)定位集團(tuán)與下屬公司管控模式戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投資管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)限劃分……組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)績(jī)效項(xiàng)目管理模式32

總經(jīng)理資金管理中心戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心工程管理部總經(jīng)理辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角城市管理本部珠三角城市管理本部環(huán)渤海城市管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳SS佛山東莞大連SS廣州沈陽(yáng)天津海南成都武漢

流程與信息部西安長(zhǎng)沙產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線鞍山青島無(wú)錫萬(wàn)科管理層級(jí)：集團(tuán)總部+區(qū)域本部+城市公司三級(jí)2003成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)用3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長(zhǎng)三角，后來(lái)成立成都、武漢、西安幾個(gè)公司，即類(lèi)似于二級(jí)管控又類(lèi)似三級(jí)管控，是一種混合型的管控模式；中海地產(chǎn)那么是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類(lèi)似于萬(wàn)科的方式。這其中有一個(gè)特點(diǎn)，就是地產(chǎn)公司大局部是剛成立的時(shí)候是二級(jí)的，成熟后管不過(guò)來(lái)的時(shí)候改成三級(jí)。那么，二級(jí)和三級(jí)是怎樣區(qū)分的？什么時(shí)候該二級(jí)，什么時(shí)候該三級(jí)？是二級(jí)管控有利還是三級(jí)有利？3312個(gè)部門(mén)，2007年總部員工有202人，2008年在建工程150個(gè)左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門(mén)萬(wàn)科集團(tuán)對(duì)下屬公司開(kāi)始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變?nèi)f科總部的定位是對(duì)產(chǎn)品線側(cè)重于支持及效勞、創(chuàng)新及研發(fā)，對(duì)投資、資金、人力資源、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集權(quán)管理。從其“合－分－合”過(guò)程，表達(dá)集團(tuán)定位的轉(zhuǎn)變34萬(wàn)科的衡量指標(biāo)由總部制定相關(guān)的績(jī)效衡量指標(biāo),并對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控,專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行跟蹤和考核35萬(wàn)科的衡量指標(biāo)36集團(tuán)對(duì)下屬公司8項(xiàng)考核排名,

下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門(mén)的指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意排名采購(gòu)檢查排名工程管理排名本錢(qián)管理排名銷(xiāo)售滿意度排名客戶滿意排名信息管理排名資金管理排名萬(wàn)科的衡量指標(biāo)37萬(wàn)科集團(tuán)管控特點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺(tái)支持管理強(qiáng)勢(shì)控制前端管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)）財(cái)務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端通過(guò)過(guò)程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核審計(jì)）

戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)部門(mén)：建筑研究中心產(chǎn)品管理部（2008年：創(chuàng)新與產(chǎn)品工業(yè)化、一軸兩翼聚焦、綠色環(huán)保戰(zhàn)略。

其中“一軸兩翼”是指：一軸是主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。）2類(lèi)平臺(tái)：資源平臺(tái)－產(chǎn)品平臺(tái)、供方與采購(gòu)平臺(tái)、HR平臺(tái)、資金平臺(tái)管理平臺(tái)－流程與信息化風(fēng)險(xiǎn)管控38

龍湖經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)一切以客戶為中心，營(yíng)銷(xiāo)至上區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長(zhǎng)。專(zhuān)注目標(biāo)客戶，目標(biāo)市場(chǎng)：集中于再改和豪宅市場(chǎng)，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長(zhǎng)性、稀缺性土地。標(biāo)準(zhǔn)化操作思路，保證品質(zhì)，節(jié)約成本。戰(zhàn)略高效的決策——對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)，并快速做出決策，迅速調(diào)整策略。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力——明確結(jié)果導(dǎo)向。組織建立以“客戶最佳體驗(yàn)”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質(zhì)體驗(yàn)感受，特別注重營(yíng)造項(xiàng)目整體的自然環(huán)境、人文氛圍、優(yōu)質(zhì)建筑，讓人震撼和驚艷：驚艷：通過(guò)極具視覺(jué)沖擊力的景觀打動(dòng)客戶。溫馨：通過(guò)示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來(lái)的生活場(chǎng)景，通過(guò)體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)感染客戶。秉承“善待你一生”的服務(wù)理念，貫穿到每一個(gè)細(xì)節(jié)，以細(xì)節(jié)感動(dòng)客戶，以專(zhuān)業(yè)打動(dòng)客戶。戰(zhàn)術(shù)39龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原那么總體原那么：集分權(quán)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)、組織開(kāi)展、戰(zhàn)略需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整分權(quán)原那么：激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量警惕地區(qū)公司諸侯化集權(quán)原那么：在地區(qū)公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán)在地區(qū)公司能力薄弱時(shí)集權(quán)在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán)警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚40龍湖集團(tuán)組織層級(jí)：集團(tuán)總部+地區(qū)公司+工程部橫向到邊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、效勞、支持集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)投資拓展部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心城市總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營(yíng)銷(xiāo)管理計(jì)財(cái)管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人縱向到底，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬城市公司的運(yùn)營(yíng)管控對(duì)于年銷(xiāo)售100億以上的龍湖集團(tuán)來(lái)說(shuō)集團(tuán)總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒4141龍湖集團(tuán)組織層級(jí)：集團(tuán)總部+地區(qū)公司+工程部42龍湖地產(chǎn)〔重慶〕工程運(yùn)營(yíng)體系組織架構(gòu)A工程工程總監(jiān)A工程開(kāi)展經(jīng)理材料設(shè)備組總經(jīng)理PMO召集人〔運(yùn)營(yíng)副總〕開(kāi)展部研發(fā)部營(yíng)銷(xiāo)部工程部造價(jià)采購(gòu)部景觀部裝飾裝修部B工程開(kāi)展經(jīng)理B工程工程總監(jiān)A工程研發(fā)經(jīng)理B工程研發(fā)經(jīng)理A工程營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理B工程營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理A工程工程經(jīng)理B工程工程經(jīng)理A工程本錢(qián)經(jīng)理B工程本錢(qián)經(jīng)理A工程景觀專(zhuān)員A工程裝修專(zhuān)員B工程裝修專(zhuān)員招投標(biāo)組預(yù)結(jié)算組籌劃中心客戶中心簽約中心報(bào)建中心技術(shù)支持組配套支持組A工程景觀專(zhuān)員財(cái)務(wù)部A工程財(cái)務(wù)經(jīng)理B工程財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)計(jì)中心資金中心稅政中心43龍湖集團(tuán)總部部門(mén)設(shè)置2010年，龍湖地產(chǎn)三大主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊——地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)效勞及商業(yè)運(yùn)營(yíng)共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額333億元，較2009年同比增長(zhǎng)近80%。44龍湖對(duì)城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面45龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn)定位清晰

簡(jiǎn)單高效關(guān)注成果注重運(yùn)營(yíng)管理方式：過(guò)程中以成果為導(dǎo)向進(jìn)行管理控制方式：專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理模式，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)及運(yùn)營(yíng)模式

集團(tuán)定位：專(zhuān)家型＋精英型總部，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)管理能力支持效勞為主部門(mén)設(shè)置：每個(gè)中心精簡(jiǎn)高效

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商業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理部聯(lián)席總裁行政及人力資源部副總裁營(yíng)銷(xiāo)籌劃管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部本錢(qián)管理部研發(fā)品質(zhì)中心客戶效勞部董事會(huì)助理執(zhí)行董事資金管理部產(chǎn)品線財(cái)務(wù)線管理線工程及采購(gòu)部投資開(kāi)展部副總裁物業(yè)管理公司副總裁酒店管理公司佳兆業(yè)地產(chǎn)〔深圳〕列居深圳行業(yè)第二。

目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽(yáng)、上海、長(zhǎng)沙等地進(jìn)行工程開(kāi)發(fā)、年開(kāi)發(fā)規(guī)模達(dá)100萬(wàn)平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌城市公司佳兆業(yè)集團(tuán)控股城市公司47依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專(zhuān)業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門(mén)的名稱(chēng)、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下：注：金地區(qū)域公司各職能部門(mén)的名稱(chēng)、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖48金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化工程總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)工程完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化區(qū)域公司專(zhuān)業(yè)的整合能力。注：金地工程部各職能部門(mén)的名稱(chēng)、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖點(diǎn)評(píng)：

1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。

2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的根底，工程也不像萬(wàn)科那么多，所以在人力資源的儲(chǔ)藏上相對(duì)較強(qiáng)。

3、為了保證快速的開(kāi)展，矩陣式可以明確工程主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力。

4、不過(guò)近兩年來(lái)金地也開(kāi)始對(duì)工程組織模式的探討和思考，因?yàn)楣こ讨茖?duì)工程總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的工程經(jīng)理越來(lái)越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商工程開(kāi)展的瓶頸。

5、金地各分公司的工程組織模式都不盡相同，部門(mén)的設(shè)置上也有很大的差異。49金地另外一區(qū)域公司工程組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同。項(xiàng)目總經(jīng)理水暖工程師資料員/秘書(shū)項(xiàng)目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專(zhuān)項(xiàng)工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場(chǎng)工程師土建主管機(jī)電主管成本經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理客服經(jīng)理工程管理招投標(biāo)管理協(xié)調(diào)、配合本錢(qián)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：工程部每周應(yīng)組織一次工程協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門(mén)業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加工程的協(xié)調(diào)會(huì)議。工程部核心職責(zé)：50標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值根本在1200萬(wàn)元左右。51專(zhuān)業(yè)比例需要合理配置52標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù)53工程工程管理人員比較54XX專(zhuān)業(yè)人員編制設(shè)計(jì)55職能線1、戰(zhàn)略與投資3、財(cái)務(wù)與資金5、人才管理6、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)8、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控企業(yè)開(kāi)展部設(shè)計(jì)管理部財(cái)務(wù)部人事行政部品牌小組工程管理部運(yùn)營(yíng)管理部物業(yè)管理部華潤(rùn)置地〔11個(gè)部門(mén)〕融資籌劃部法律部審計(jì)部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部流程信息部人力資源部產(chǎn)品管理部總裁辦公室建筑研究中心萬(wàn)科集團(tuán)〔12個(gè)部門(mén)〕資金管理中心風(fēng)險(xiǎn)管控部工程采購(gòu)部戰(zhàn)略管理部產(chǎn)品研發(fā)部運(yùn)營(yíng)管理部行政人力部金地集團(tuán)〔8個(gè)部門(mén)〕方案財(cái)務(wù)部資本管理部物業(yè)管理部2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門(mén)設(shè)置一覽7、產(chǎn)品品質(zhì)董事會(huì)辦公室審計(jì)法務(wù)部運(yùn)營(yíng)開(kāi)展部人力資源行政部龍湖地產(chǎn)〔4個(gè)部門(mén)〕財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略品牌部技術(shù)研究中心總經(jīng)理辦公室人力資源中心保利地產(chǎn)〔7個(gè)部門(mén)〕財(cái)務(wù)管理中心董事會(huì)秘書(shū)辦公室投資管理中心品牌管理中心招商地產(chǎn)〔16個(gè)部門(mén)〕董秘處審計(jì)稽查部企管部法律事務(wù)部辦公室人力資源部信息技術(shù)部控股財(cái)務(wù)部本錢(qián)管理部客服中心開(kāi)展部商業(yè)地產(chǎn)中心營(yíng)銷(xiāo)中心籌劃設(shè)計(jì)中心工程管理中心地產(chǎn)財(cái)務(wù)部9、法人治理4、行政管理董事會(huì)辦公室56標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā)集團(tuán)總部的重心是從做產(chǎn)品、做工程轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后效勞為重心，將工程業(yè)務(wù)下移區(qū)域公司，因此未來(lái)在產(chǎn)品、工程管理相對(duì)成熟也將業(yè)務(wù)下放有利工程開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)效率的提升。對(duì)工程采取矩陣式管理模式，為工程一線效勞，各職能部門(mén)將圍繞工程驅(qū)動(dòng)來(lái)進(jìn)行工作。統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷(xiāo)籌劃、本錢(qián)管理等，保持公司在不同城市所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)工程運(yùn)營(yíng)管理，聚焦工程方案檢查落實(shí)，明確工程節(jié)點(diǎn)成果標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，保障工程方案目標(biāo)的完成。5757目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系4龍湖方案管理體系5目錄58制度管理的開(kāi)展進(jìn)階救火標(biāo)準(zhǔn)化理性化文化化人性化出現(xiàn)什么問(wèn)題，解決什么問(wèn)題完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略共同努力企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理Wearehere.59標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究〔龍湖〕1、公司級(jí)流程2、職能級(jí)流程3、簡(jiǎn)明流程圖4、流程操作指引60標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究〔萬(wàn)科〕1、公司級(jí)流程2、職能級(jí)流程61標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究〔萬(wàn)達(dá)〕1、公司級(jí)制度匯編2、職能級(jí)流程王健林〔2011年年會(huì)〕：萬(wàn)達(dá)每?jī)赡晷抻喴淮危?011年歷時(shí)四個(gè)多月，修訂公布了2012版制度。2012版各項(xiàng)制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。62龍湖流程63縱向:-四級(jí)層次-下級(jí)支持上級(jí)-接口引用運(yùn)作表格

二級(jí)流程(程序)16-20個(gè)公司標(biāo)準(zhǔn)公司流程三級(jí)流程(作業(yè)指引+標(biāo)準(zhǔn))40-60個(gè)一級(jí)流程

制度流程的架構(gòu)層級(jí)64市場(chǎng)定位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報(bào)告內(nèi)審?fù)瓿桑俊净ハ喑镀ぁ吭O(shè)計(jì)變更導(dǎo)〔公攤變大可售面積減少〕：設(shè)計(jì)中心需要告知本錢(qián)中心、財(cái)務(wù)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心；【影響銷(xiāo)售面積預(yù)測(cè)、營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策】施工圖審查環(huán)節(jié)〔特殊施工工藝能否實(shí)現(xiàn)〕：應(yīng)安排工程管理中心相關(guān)人員參與審圖；【施工圖反復(fù)調(diào)整、工程延期、施工單位索賠】施工圖移交：施工圖是否具備移交條件〔藍(lán)圖和電子版不一致〕？是否含交樓標(biāo)準(zhǔn)，二者是否一致？和招標(biāo)流程如何銜接？現(xiàn)場(chǎng)施工條件〔臨時(shí)臨電場(chǎng)地布置等〕誰(shuí)來(lái)提供？【總包索賠、工程延期】材料供給商/施工單位更換〔外墻涂料〕：本錢(qián)中心需要告知設(shè)計(jì)中心重新確認(rèn)樣板；【出現(xiàn)大面積色差、業(yè)主鬧事】工程驗(yàn)收：工程應(yīng)通知營(yíng)銷(xiāo)〔房管測(cè)量計(jì)算〕和設(shè)計(jì)〔勘測(cè)院勘測(cè)〕驗(yàn)收，確保房測(cè)報(bào)告范圍一致；【影響規(guī)劃驗(yàn)收、無(wú)法如期交付】思考：流程設(shè)計(jì)中如何考慮躲避這些問(wèn)題？制度流程編制經(jīng)驗(yàn)〔案例分享〕65制度流程建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)1、輸入2、輸出3、成果4、主責(zé)崗5、規(guī)那么6、范圍工作界面的銜接問(wèn)題制度流程建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)及工作界面銜接問(wèn)題66制度門(mén)戶OA制度門(mén)戶〔統(tǒng)一歸口管理〕672條流程主線（1）業(yè)務(wù)流公司級(jí)制度12個(gè)(中心)職能級(jí)流程N(yùn)個(gè)(職責(zé))操作級(jí)指引M個(gè)(操作)12＜N＜M組織架構(gòu)-職責(zé)→制度（2）OA審批流N個(gè)授權(quán)授權(quán)體系表N個(gè)OA審批流程授權(quán)表→審批流制度流程管理框架設(shè)計(jì)68制度層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔三個(gè)層級(jí)〕運(yùn)營(yíng)管理制度方案管理流程會(huì)議管理流程籌備方案制定及變更指引一級(jí)方案制定及變更指引二級(jí)方案制定及變更指引標(biāo)準(zhǔn)周期維護(hù)指引公司級(jí)制度操作指引信息管理流程職能級(jí)流程階段性成果管理流程制度管理流程總公司管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核鼓勵(lì)機(jī)制目責(zé)任書(shū)制定及變更指引工程后評(píng)估管理指引………M個(gè)12個(gè)N個(gè)69制度發(fā)布審批流程〔集團(tuán)〕制度初稿完成后需要征詢意見(jiàn)：與相關(guān)中心做意見(jiàn)征詢，形式不限〔OA報(bào)審、專(zhuān)題會(huì)審核、線下溝通〕。在正式上OA前必須確保與各中心達(dá)成一致意見(jiàn)。制度發(fā)布OA審批流程中，行政文員主要對(duì)是編寫(xiě)方案審批、發(fā)文編碼、發(fā)文格式、發(fā)文會(huì)簽選擇等進(jìn)行審核。制度發(fā)布OA審批流程中，相關(guān)中心總監(jiān)必須選擇會(huì)簽。70制度發(fā)布審批流程〔區(qū)域公司〕71〔1〕制度發(fā)文模板統(tǒng)一制度編寫(xiě)語(yǔ)言，掌握編寫(xiě)方法！公司制度的編寫(xiě)規(guī)那么72〔1〕制度發(fā)文模板統(tǒng)一制度編寫(xiě)語(yǔ)言，掌握編寫(xiě)方法！公司制度的編寫(xiě)規(guī)那么73〔2〕制度編號(hào)規(guī)那么發(fā)制度順序號(hào)從001開(kāi)始，順序遞增；初始版本號(hào)從V1.0開(kāi)始。制度有比較大的調(diào)整時(shí)，增加版本號(hào)第一個(gè)數(shù)字；制度只有局部小的調(diào)整時(shí)，增加版本號(hào)第二個(gè)數(shù)字；公司制度的編寫(xiě)規(guī)那么74〔3〕中心制度代字公司制度的編寫(xiě)規(guī)那么75輸入輸出流程圖：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系公司流程圖的編寫(xiě)規(guī)那么76行人過(guò)路口的流程圖典型案例公司流程圖的編寫(xiě)規(guī)那么77公司流程圖繪制方法〔流程圖要素〕典型案例流程信息輸入/輸出審批部門(mén)階段劃分圖例說(shuō)明7878公司流程圖節(jié)點(diǎn)定義表編寫(xiě)〔格式〕引用或輸出的表格/單據(jù)等負(fù)責(zé)崗位〔部門(mén)〕該步工作的輸出成果該步工作啟動(dòng)的前置條件對(duì)該步工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明流程圖中步驟內(nèi)容流程圖中步驟序號(hào)典型案例79小結(jié)1、流程在公司層面需進(jìn)行統(tǒng)一管理和版本維護(hù)2、流程應(yīng)采取分層管理〔公司、職能〕以兼顧標(biāo)準(zhǔn)性和靈活性3、流程要簡(jiǎn)明〔流程圖〕、操作要明確〔操作指引〕4、流程版本升級(jí)需基于組織管控及職責(zé)變化進(jìn)行80目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系4龍湖方案管理體系581目錄龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系82龍湖PMO體系公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心在地區(qū)公司工程層面的決策權(quán)通過(guò)PMO體系下放到地區(qū)公司集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心制定制度，梳理流程知識(shí)管理和資源共享關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案管控階段性成果管控地區(qū)公司PMO會(huì)議工程預(yù)案審核與控制工程進(jìn)度方案審核與控制工程目標(biāo)本錢(qián)審核與控制工程質(zhì)量與階段性成果審核與控制工程投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)83龍湖PMO架構(gòu)84龍湖地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系85運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系PMO預(yù)案決策會(huì)拿地前PMO工程啟動(dòng)會(huì)取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會(huì)工程階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會(huì)根據(jù)需要半年年度總結(jié)會(huì)7月、1月12345PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)每月初6工程周例會(huì)每周7現(xiàn)場(chǎng)會(huì)根據(jù)需要886非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系辦公周例會(huì)每周一季度綜合指標(biāo)回憶會(huì)每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門(mén)研討會(huì)根據(jù)需要高層座談會(huì)每季或不定期半年年度總結(jié)會(huì)半年12345年度總結(jié)會(huì)年度687會(huì)議要素88PMO預(yù)案決策會(huì)〔運(yùn)營(yíng)①〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：不定期，工程取得前；通常會(huì)持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)會(huì)議內(nèi)容1、就開(kāi)展、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵方案節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高工程競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對(duì)工程達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要方案節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；會(huì)議目的新工程的研討及決策89PMO工程啟動(dòng)會(huì)〔運(yùn)營(yíng)②〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人〔盡量〕列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：工程取得后15個(gè)工作日內(nèi)；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)會(huì)議內(nèi)容1、在工程獲得后對(duì)工程進(jìn)行審視、推演；2、對(duì)工程一二級(jí)方案及目標(biāo)本錢(qián)預(yù)案進(jìn)行梳理；3、向工程負(fù)責(zé)人及工程職能負(fù)責(zé)人交底；4、進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)方案、本錢(qián)以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。會(huì)議目的盡快對(duì)工程進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；作出工程第一次〔也是最重要的〕決策；90PMO階段成果審查會(huì)〔運(yùn)營(yíng)③〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：按方案擬定的時(shí)間召開(kāi)；通常會(huì)持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)會(huì)議內(nèi)容1、由工程負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示；2、與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見(jiàn)；會(huì)議目的對(duì)工程階段性成果進(jìn)行審查；91PMO工程關(guān)鍵決策會(huì)〔運(yùn)營(yíng)④〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：不定期；根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告會(huì)議內(nèi)容1、由工程負(fù)責(zé)人表述問(wèn)題和遇到的決策困難；2、與會(huì)人員討論對(duì)策；3、達(dá)成共識(shí)或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會(huì)議目的遇到《工程周例會(huì)》中第〔3〕和〔4〕情況時(shí)；92PMO工程月度運(yùn)營(yíng)會(huì)〔運(yùn)營(yíng)⑤〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：每月最后3個(gè)工作日之前會(huì)議內(nèi)容1、由計(jì)財(cái)部和工程負(fù)責(zé)人展示工程在售價(jià)、現(xiàn)金流、本錢(qián)等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、對(duì)工程一二級(jí)方案進(jìn)行回憶；3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對(duì)策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。會(huì)議目的以月為單位，對(duì)工程運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回憶；93PMO年度或半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)〔運(yùn)營(yíng)⑥〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：半年或年末最后3個(gè)工作日之前會(huì)議內(nèi)容1、由計(jì)財(cái)部和工程負(fù)責(zé)人展示工程在售價(jià)、現(xiàn)金流、本錢(qián)等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、對(duì)工程一二級(jí)方案進(jìn)行回憶；3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對(duì)策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。會(huì)議目的以半年或年度為單位，對(duì)工程運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回憶；可與當(dāng)月的月度運(yùn)營(yíng)會(huì)合并召開(kāi)；94工程周例會(huì)〔運(yùn)營(yíng)⑦〕與會(huì)人員參會(huì)人員：①：工程負(fù)責(zé)人+工程職能負(fù)責(zé)人；②③：工程負(fù)責(zé)人+工程職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：每周五定期召開(kāi)〔也可臨時(shí)增加召開(kāi)，由工程負(fù)責(zé)人決定〕；會(huì)議內(nèi)容①、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，工程負(fù)責(zé)人和各工程職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)并得到承諾后，可直接調(diào)整方案。②、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，工程負(fù)責(zé)人和各工程職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時(shí)，工程負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識(shí)，會(huì)后可直接調(diào)整方案；③、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，工程負(fù)責(zé)人和各工程職能負(fù)責(zé)人、各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識(shí)且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會(huì)后當(dāng)日〔最遲不超過(guò)第二天〕召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議討論，并達(dá)成共識(shí)，否那么上報(bào)地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會(huì)議決策。④、工程負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，立即上報(bào)地區(qū)公司PMO召集人，評(píng)判是否立即召開(kāi)PMO會(huì)議決定。會(huì)議目的每周在四個(gè)工程職能負(fù)責(zé)人之間自行回憶并做出判斷、決策；95現(xiàn)場(chǎng)會(huì)—關(guān)鍵樣板點(diǎn)評(píng)會(huì)與會(huì)人員召集人：工程負(fù)責(zé)人參會(huì)人員：工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人〔運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、工程、造價(jià)、客戶〕。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會(huì)議時(shí)間建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板會(huì)議內(nèi)容①、檢查及確定效果標(biāo)準(zhǔn)〔外觀效果、空間效果〕②、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)〔材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量〕③、檢查現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際與銷(xiāo)售承諾是否一致〔針對(duì)銷(xiāo)售時(shí)對(duì)于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳〕④、檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)〔施工工藝、施工質(zhì)量〕在產(chǎn)品大面積實(shí)施前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)樣板點(diǎn)評(píng)，以確保其大面積實(shí)施的效果會(huì)議目的96現(xiàn)場(chǎng)會(huì)—關(guān)鍵效果點(diǎn)評(píng)會(huì)會(huì)議時(shí)間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，以確保其最終效果會(huì)議目的與會(huì)人員召集人：工程負(fù)責(zé)人或PMO召集人參會(huì)人員：工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人〔運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、工程、造價(jià)、客戶〕。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會(huì)議內(nèi)容景觀效果點(diǎn)評(píng)①、點(diǎn)評(píng)硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝②、點(diǎn)評(píng)喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點(diǎn)評(píng)灌木搭配；點(diǎn)評(píng)綠量。③、點(diǎn)評(píng)堆土造型、高差〔擋墻〕處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點(diǎn)評(píng)①、點(diǎn)評(píng)空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點(diǎn)評(píng)家具及配飾效果④、點(diǎn)評(píng)施工質(zhì)量97關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)—現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度會(huì)會(huì)議時(shí)間體驗(yàn)區(qū)搶工階段、業(yè)主開(kāi)放日或交房沖刺階段當(dāng)工程關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時(shí)，集中公司資源幫助工程解決問(wèn)題會(huì)議目的與會(huì)人員召集人：工程負(fù)責(zé)人或PMO召集人參會(huì)人員：工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人〔運(yùn)營(yíng)、工程、造價(jià)采購(gòu)、客戶〕、主要施工單位和供給商負(fù)責(zé)人。其中交房進(jìn)度會(huì)需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會(huì)議內(nèi)容①、協(xié)調(diào)勞動(dòng)力資源可進(jìn)行跨工程資源調(diào)配。②、協(xié)調(diào)材料供給問(wèn)題。③、協(xié)調(diào)工程資金問(wèn)題，可突破資金方案調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。④、協(xié)調(diào)各部門(mén)的配合工作〔主要是營(yíng)銷(xiāo)、客戶、物業(yè)〕98什么是工程啟動(dòng)會(huì)啟動(dòng)會(huì)是通過(guò)屢次會(huì)議，短時(shí)間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力完成對(duì)工程第一次、也是最重要的一次決策參會(huì)人員：地區(qū)公司總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)副總、PMO成員、工程總監(jiān)及工程團(tuán)隊(duì)成員，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)議主持人：工程總監(jiān)會(huì)議召開(kāi)方式：需召開(kāi)屢次會(huì)議(按模塊屢次、工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、職能參與、公司決策等〕每次會(huì)議均需做出決策，并定出決策點(diǎn)每次會(huì)后，分頭收集信息，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)之間的碰撞99工程啟動(dòng)會(huì)原那么、目的明確工程成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識(shí)、做出承諾。對(duì)工程進(jìn)行沙盤(pán)推演，設(shè)定工程的決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)案針對(duì)目標(biāo)和工作范圍做好減法，對(duì)意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識(shí)。100工程啟動(dòng)會(huì)時(shí)間要求啟動(dòng)會(huì)成果提交時(shí)間要求：模仿、復(fù)制工程：取得土地〔第一筆土地款支付〕后20個(gè)工作日內(nèi)；創(chuàng)新工程、新公司第一個(gè)工程、商業(yè)面積超過(guò)5萬(wàn)平米〔不計(jì)社區(qū)商業(yè)門(mén)面〕：取得土地〔第一筆土地款支付〕后45個(gè)工作日內(nèi)101工程啟動(dòng)會(huì)邏輯圖102工程啟動(dòng)會(huì)成果內(nèi)容 一、產(chǎn)品研發(fā) 二、工程管控 三、景觀規(guī)劃 四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃 五、本錢(qián)管控 六、營(yíng)銷(xiāo)策略 七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾 103龍湖階段性成果體系104階段性成果管理流程105目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系4龍湖方案管理體系5目錄106萬(wàn)科方案節(jié)點(diǎn)107萬(wàn)科方案節(jié)點(diǎn)108陽(yáng)光100方案節(jié)點(diǎn)109〔不含酒店22個(gè)月〕三級(jí)節(jié)點(diǎn)架構(gòu)

50個(gè)1級(jí)85個(gè)2級(jí)節(jié)點(diǎn)183個(gè)3級(jí)節(jié)點(diǎn)由各系統(tǒng)、各主管部門(mén)和工程公司管控，分管副總裁督辦落實(shí)，總裁跟蹤檢查由各系統(tǒng)、各主管部門(mén)和工程公司管控，分管副總裁督辦完成由各責(zé)任公司〔部門(mén)〕執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成總計(jì)318個(gè)節(jié)點(diǎn)萬(wàn)達(dá)方案節(jié)點(diǎn)110華夏幸福基業(yè)方案節(jié)點(diǎn)111111龍湖集團(tuán)方案框架112龍湖集團(tuán)方案管理體系集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)釋義工程一級(jí)方案工程二級(jí)方案工程三級(jí)方案集團(tuán)對(duì)工程的管控節(jié)點(diǎn)公司對(duì)工程的管控節(jié)點(diǎn)部門(mén)對(duì)工程管控節(jié)點(diǎn)小組及個(gè)人方案模板集團(tuán)定義的10個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)集團(tuán)定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實(shí)際運(yùn)用中微調(diào)。地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板部門(mén)或小組定義統(tǒng)一模板編制及調(diào)整人工程負(fù)責(zé)人工程負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人小組及個(gè)人責(zé)任人地區(qū)公司總經(jīng)理部門(mén)職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人及個(gè)人執(zhí)行人工程職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人個(gè)人評(píng)價(jià)人工程負(fù)責(zé)人及下游工程負(fù)責(zé)人及下游工程負(fù)責(zé)人及下游部門(mén)職能負(fù)責(zé)人及工程負(fù)責(zé)人檢查及上報(bào)地區(qū)公司方案運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員工程負(fù)責(zé)人和部門(mén)職能負(fù)責(zé)人工程負(fù)責(zé)人及部門(mén)職能負(fù)責(zé)人部門(mén)職能負(fù)責(zé)人及工程負(fù)責(zé)人113龍湖方案編制流程114龍湖-方案反響及調(diào)整流程115龍湖集團(tuán)方案管理系統(tǒng)構(gòu)架116龍湖-方案編制、調(diào)整及反響時(shí)間117龍湖集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)1)

取得國(guó)土使用權(quán)證2)

取得用地規(guī)劃許可證3)

工程啟動(dòng)會(huì)成果提交4)