和光介紹(2021整理)

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2001年4月，寂靜了幾年的和光集團(tuán)以?xún)蓚€(gè)動(dòng)作強(qiáng)調(diào)自己的存在：其一，宣告和光創(chuàng)立10周年；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略——BSP〔BusinessServicePlatform〕。關(guān)乎和光未來(lái)的BSP戰(zhàn)略，顯然被放到了幫助和光“下蹲后重新起跳〞的高度上。

---這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?cè)诤凸獠皇堑谝淮巍?年前，以IT產(chǎn)品分銷(xiāo)為主業(yè)的和光曾經(jīng)一度涉足自有品牌PC的生產(chǎn)制造。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之間，埃森哲介入和光達(dá)3年之久。初看上去，咨詢(xún)與舊策略的放棄、新策略的出籠沒(méi)有直接關(guān)系。但是和光的10年歷史中，咨詢(xún)與咨詢(xún)后自我消化的時(shí)間就占去了近一半。將咨詢(xún)放在和光整個(gè)企業(yè)開(kāi)展的大背景下，埃森哲價(jià)值1000萬(wàn)元的全面管理咨詢(xún)和在埃森哲幫助下耗資2000萬(wàn)元實(shí)施的ERP系統(tǒng)，就有了更多的意味：咨詢(xún)與和光的命運(yùn)變遷有怎樣的必然聯(lián)系？

---和光集團(tuán)總裁吳力給出了一個(gè)肯定答案：“和光至少證明，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中與優(yōu)秀的咨詢(xún)公司合作，如果思路和方法正確，就可以取得成功，而且對(duì)企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。〞

---但就在近兩年前，雙方對(duì)咨詢(xún)的認(rèn)知上還有著諸多落差。

---1999年3月，和光與埃森哲雙方的高層又坐在一起。對(duì)埃森哲來(lái)說(shuō)，這是一次重要的會(huì)議。3年的咨詢(xún)是否能被客戶(hù)接受？咨詢(xún)效勞是否能經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)？這一天都會(huì)有結(jié)論。

---這個(gè)時(shí)候，吳力發(fā)言了：“6個(gè)咨詢(xún)工程，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯(cuò)，但其中兩件衣服，袖子、領(lǐng)子沒(méi)上好，扣子也是歪的。我認(rèn)為現(xiàn)在來(lái)談這個(gè)工程是否成功還為時(shí)尚早。〞

---咨詢(xún)工程效果如何、咨詢(xún)參謀是否做了應(yīng)做的事及未盡人意的方面誰(shuí)該負(fù)責(zé)這些問(wèn)題，雙方當(dāng)時(shí)看法并不統(tǒng)一。對(duì)于“兩件衣服的袖子、領(lǐng)子〞有沒(méi)有上歪、歪后有沒(méi)有修正，埃森哲也有不同的看法。吳力成認(rèn)，“大家當(dāng)時(shí)可以對(duì)罵一通，完全可以〞。

---“對(duì)罵〞場(chǎng)面當(dāng)然沒(méi)有發(fā)生?！袄碇堑靥幚悫曋?，咨詢(xún)工程宣告結(jié)束。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性〞。

---這次“衣服會(huì)議〞后來(lái)在咨詢(xún)業(yè)界也有傳聞，潛臺(tái)詞多半是：當(dāng)年和光買(mǎi)埃森哲3年咨詢(xún)的事轟動(dòng)一時(shí)，結(jié)果呢，不過(guò)如此。

---不過(guò)有一點(diǎn)可以推斷，當(dāng)時(shí)篤定這次咨詢(xún)很成功、和光現(xiàn)在與未來(lái)必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人認(rèn)定這個(gè)工程失敗了。因?yàn)榕c1997年雙方合作工程剛簽定時(shí)熱鬧一時(shí)的宣傳相比，1999年工程結(jié)束后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，和光與埃森哲對(duì)此事根本保持沉默。在絕大多數(shù)接受咨詢(xún)的企業(yè)對(duì)咨詢(xún)效果三緘其口的背景下，這似乎并不奇怪。

---為什么在咨詢(xún)結(jié)束近兩年之后，在和光頗有底氣地甩出一張新牌的時(shí)候，雙方又有了足夠的自信把這個(gè)咨詢(xún)案例拿出來(lái)供媒體剖析？這中間究竟經(jīng)過(guò)了怎樣的歷程？還是那個(gè)被外界苦苦追問(wèn)、和光也苦苦自問(wèn)的問(wèn)題：1000萬(wàn)元花得值不值——埃森哲給和光帶來(lái)了什么，而和光又做了什么使得咨詢(xún)確實(shí)有價(jià)值？與上次失手自有品牌PC相比，經(jīng)歷咨詢(xún)引發(fā)的變革后的和光這次拋出BSP打的應(yīng)該是有準(zhǔn)備之仗。那么，咨詢(xún)?yōu)楹凸鈱?shí)施BSP戰(zhàn)略打下了什么樣的根底？

---危機(jī)

---1997年是和光以年擴(kuò)張200%的驚人速度開(kāi)展的時(shí)期，也恰恰是和光總裁吳力最感吃力的時(shí)候。

---正如很多成功或者成功過(guò)的民營(yíng)企業(yè)一樣，和光捕捉到絕佳的開(kāi)展時(shí)機(jī)，一躍從沈陽(yáng)三好街眾多的小公司中脫穎而出。1994年5月，吳力在一次IBM招待酒會(huì)上結(jié)識(shí)了當(dāng)時(shí)IBM大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理謝克人，并且牢牢地抓住了IBMPC急迫地要重返中國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)，在幾個(gè)月后一舉成為IBM在中國(guó)13個(gè)總代理中最小的一個(gè)。當(dāng)時(shí)的和光沒(méi)有一點(diǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也不知道做起來(lái)以后資金怎么辦，大家只清楚一點(diǎn)：這個(gè)時(shí)機(jī)絕不能錯(cuò)過(guò)。

---在吳力主持下，大伙兒掛起全國(guó)地圖，你一片我一片把地盤(pán)分了。第二天晚上公司把十幾個(gè)員工集中在一個(gè)飯店，每人發(fā)給一張信用卡和一張機(jī)票，并告知允許在當(dāng)?shù)刭I(mǎi)一臺(tái)。然后，一群人開(kāi)始喝酒，天一亮大家各奔東西，和光全國(guó)的分公司就算建立了。

---到1997年，和光已經(jīng)從初創(chuàng)時(shí)的十幾個(gè)人、50萬(wàn)元啟動(dòng)資金開(kāi)展為年銷(xiāo)售額9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國(guó)際IT廠商選擇了和光的分銷(xiāo)網(wǎng)。

---能夠捕捉到與IBM合作的時(shí)機(jī)，是決策者較高心智的表現(xiàn)。但是，隨著公司的超常開(kāi)展，主宰局面的因素越來(lái)越復(fù)雜多變，光靠個(gè)人的心智與經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)招架不住了。

---與IBM合作以后，和光一下在全國(guó)鋪開(kāi)了銷(xiāo)售網(wǎng)。十幾個(gè)分公司憑空冒出來(lái)，作為總裁的吳力感覺(jué)好似被這個(gè)網(wǎng)纏在里面，根本不知道怎樣來(lái)駕馭它。控制網(wǎng)狀商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜程度超出了吳力的想象。夜深人靜時(shí)，吳力危機(jī)感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意，賬都放給誰(shuí)了？我有多少個(gè)客戶(hù)？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吳力對(duì)自己一手建立起來(lái)的企業(yè)失去了完整的感知。

---管理的混亂和失控帶來(lái)的直接后果是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后而且不真實(shí)。最典型的一個(gè)例子是：因銷(xiāo)售“出色〞而在1995年、1996年連續(xù)獲得公司大獎(jiǎng)的廣東分公司，到1997年咨詢(xún)工程開(kāi)始后進(jìn)行財(cái)務(wù)清理時(shí)才被發(fā)現(xiàn)兩年來(lái)實(shí)際上已經(jīng)虧出了一個(gè)大窟窿！IT分銷(xiāo)像賣(mài)“海鮮〞，日折損達(dá)千分之一到三，和光的不良庫(kù)存問(wèn)題也日漸突出。出貨沒(méi)有有效控制，分公司把有問(wèn)題的貨換回庫(kù)里，到后來(lái)庫(kù)存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上?？偛繉?duì)分公司嚴(yán)重失控的局面不收拾不行了。

---不僅僅是經(jīng)營(yíng)的掌控上出了問(wèn)題。公司做大了，后續(xù)的資源包括資金資源、人力資源等等越發(fā)釘不上勁。有時(shí)候，資金周轉(zhuǎn)困難到外人難以想象的地步?！肮萝娚钊搿⒓Z草斷絕〞，和光也要走上這條中國(guó)民營(yíng)企業(yè)犧牲的老路嗎？

---最重要的是，分銷(xiāo)做到這個(gè)地步，作為決策者，需要判斷自己當(dāng)初有些“誤打誤撞〞進(jìn)來(lái)并賴(lài)以開(kāi)展起來(lái)的這個(gè)產(chǎn)業(yè)是不是有未來(lái)？和光到底還能往哪個(gè)方向走？吳力同樣不得要領(lǐng)。

---和光當(dāng)時(shí)的問(wèn)題其實(shí)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問(wèn)題。吳力這些樸素的疑問(wèn)歸納起來(lái)就是三點(diǎn)：管理不得力；開(kāi)展所需的資源跟不上；企業(yè)缺乏制定策略的能力。

---吳力給當(dāng)時(shí)“在極限上運(yùn)轉(zhuǎn)〞的狀況下了個(gè)“相當(dāng)危險(xiǎn)〞的評(píng)語(yǔ)，并開(kāi)始關(guān)注管理滯后問(wèn)題，為此屢次請(qǐng)IBM的資深經(jīng)理人為和光的業(yè)務(wù)骨干做管理培訓(xùn)，僅謝克人本人就為和光講過(guò)不下10次的管理課。

---單點(diǎn)式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問(wèn)題。謝克人曾建議吳力聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)在全球管理咨詢(xún)界排名第9的IBM全球參謀群協(xié)助和光解決管理體系上的問(wèn)題，IBM全球參謀群也派出了參謀與和光進(jìn)行了初步合作，但后來(lái)雙方因?yàn)榉N種原因沒(méi)能簽定一份長(zhǎng)期合作的協(xié)議。

---咨詢(xún)

---1997年春天，也是一次偶然的時(shí)機(jī)，吳力在北京與埃森哲公司〔原安達(dá)信咨詢(xún)〕有了聯(lián)系，并主動(dòng)提出合作的意向。這一信息很快就傳遞到埃森哲中國(guó)總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在北京香山飯店為和光高層進(jìn)行了一次培訓(xùn)。這次為期兩天的封閉培訓(xùn)，使得和光高層對(duì)埃森哲的管理咨詢(xún)有了一個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)，并堅(jiān)決了與之合作的決心。

---此后，埃森哲又專(zhuān)門(mén)派了一名高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)與吳力洽談。在差不多一個(gè)月的時(shí)間里，每天的午飯后，兩個(gè)人都會(huì)在位于三好街后面的東北大學(xué)院里長(zhǎng)時(shí)間散步，討論各種管理上的問(wèn)題。最后，對(duì)新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進(jìn)行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據(jù)當(dāng)時(shí)和光的財(cái)力，主動(dòng)開(kāi)價(jià)1000萬(wàn)元，購(gòu)置埃森哲三年的管理咨詢(xún)。而在1997年，和光的利潤(rùn)也不過(guò)2000多萬(wàn)元。

---對(duì)于當(dāng)時(shí)的這一驚人之舉，吳力覺(jué)得這筆賬自己還是算得過(guò)來(lái)的：“和光做大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)，如果管理不好，丟幾百萬(wàn)、一千萬(wàn)的環(huán)節(jié)多了，花1000萬(wàn)元請(qǐng)埃森哲，哪個(gè)值？！〞

---更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，駕馭一個(gè)企業(yè)的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過(guò)不那么清晰和系統(tǒng)。盡管他在公司內(nèi)部屢次開(kāi)玩笑說(shuō)請(qǐng)咨詢(xún)參謀是因?yàn)椤皽喩聿皇娣?，又不知道哪里不舒服〞，其?shí)他未必真一點(diǎn)不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺(jué)得“控制的感覺(jué)很淡〞。作為絕對(duì)控股股東和大權(quán)在握有絕對(duì)權(quán)威的總裁，吳力自己動(dòng)手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動(dòng)作是非常困難的。這可能是當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的一個(gè)動(dòng)力吧〞。很顯然，吳力對(duì)即將到來(lái)的變革的難度有充分準(zhǔn)備。借助“外來(lái)和尚〞來(lái)更系統(tǒng)、更專(zhuān)業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在，有了咨詢(xún)公司講出來(lái)的“理〞，吳力操作的時(shí)候就更可以“理直氣壯〞。

---埃森哲派出的咨詢(xún)?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在和光當(dāng)時(shí)的辦公樓旁邊。1997年時(shí)只有27歲的埃森哲公司高級(jí)經(jīng)理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔(dān)任這個(gè)工程的負(fù)責(zé)人。工程組成員由埃森哲與和光的人員組成，和光還為這個(gè)工程專(zhuān)門(mén)招聘了人員，現(xiàn)任財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥就是因?yàn)橛行录悠鹿ぷ鞅尘啊ⅰ叭菀着c咨詢(xún)公司溝通〞而被請(qǐng)到和光的。

---雙方人員各占一半，全天候投入工程組工作。隨著策略、組織、財(cái)務(wù)、ERP等工程的開(kāi)展，工程組成員也不斷變化，最多時(shí)達(dá)50人。作為工程負(fù)責(zé)人，彭軍有權(quán)直接向吳力匯報(bào)。

---根據(jù)彭軍的介紹，整個(gè)和光的咨詢(xún)工程從大框架上分為三步來(lái)走：第一步是從財(cái)務(wù)入手，堵住企業(yè)的出血點(diǎn)；第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢(xún)，目的是增強(qiáng)和光的體質(zhì)，讓它知道該往哪個(gè)方向走，如何走，從而打好開(kāi)展的根底；第三階段耗時(shí)最長(zhǎng)，就是選擇、實(shí)施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢(xún)成果固化下來(lái)，也為很多管理措施提供支持。

---財(cái)務(wù)與預(yù)算

---咨詢(xún)工程從財(cái)務(wù)入手，確實(shí)有些出乎和光人的意料。畢竟，作為老板的吳力首先感覺(jué)到的是整個(gè)組織不夠好——組織結(jié)構(gòu)不對(duì)、管理不到位、人員鼓勵(lì)有問(wèn)題等等。而咨詢(xún)公司上來(lái)就看公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)吳力而言，這就像病人要在醫(yī)生面前袒露身體一樣，把自己的家底和核心隱私毫不保存地給人家看。

---當(dāng)時(shí)和光的財(cái)務(wù)狀況比擬薄弱。由于財(cái)務(wù)制度不嚴(yán)，很多時(shí)候錢(qián)到底花多少、怎么花都沒(méi)有預(yù)算，也沒(méi)有一個(gè)全盤(pán)控制。有的工程明著看好似是收益頗豐，但是實(shí)際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。各分公司各有一套財(cái)務(wù)規(guī)那么，報(bào)到總部的手工報(bào)表經(jīng)過(guò)許多修飾，收益、應(yīng)收賬款、庫(kù)存都挺像那么回事，在沒(méi)有審計(jì)的情況下，真假難辨。

---在做了財(cái)務(wù)診斷之后，工程組幫和光做財(cái)務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)，包括審計(jì)、預(yù)算等等，完善制度、完善流程、完善規(guī)那么，根本建立起了一套財(cái)務(wù)體系。后來(lái)和光在這個(gè)根底上，實(shí)行了分公司財(cái)務(wù)中立化和財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，根本上解決了財(cái)務(wù)管理的不標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。

---財(cái)務(wù)方面最“閃光〞的是做預(yù)算。吳力和程雪祥認(rèn)為，1997年開(kāi)始做預(yù)算是彭軍不可磨滅的功績(jī)。雖然當(dāng)時(shí)的預(yù)算都是預(yù)算單位的財(cái)務(wù)經(jīng)理為了應(yīng)付彭軍的要求而填寫(xiě)的，因沒(méi)有多少實(shí)際依據(jù)和可操作性而被大家稱(chēng)作“數(shù)字游戲〞，但畢竟給和光帶來(lái)了做預(yù)算的概念和方法。到1998年底做1999年預(yù)算的時(shí)候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預(yù)算中來(lái)，不過(guò)還是“估計(jì)差不多〞的水平。

---到了1999年底做2000年預(yù)算的時(shí)候，分公司老總就被整“慘〞了。吳力提出：預(yù)算是什么？是你在綜合考慮目標(biāo)、客戶(hù)、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢(qián)辦什么事。為做預(yù)算，和光各個(gè)分公司總經(jīng)理由一個(gè)集團(tuán)副總領(lǐng)頭、財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽(yáng)集團(tuán)總部的會(huì)議室里關(guān)了10天10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開(kāi)會(huì)到凌晨2點(diǎn)。

---在這之前，吳力已經(jīng)進(jìn)行了前期發(fā)動(dòng)，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比擬深刻的認(rèn)識(shí)，預(yù)算3天就可以搞定。不想老總們做出的預(yù)算總是過(guò)不了關(guān)。下面的分公司群龍無(wú)首，老總們?nèi)帕松瘛橇φf(shuō)：“我寧可在這期間不賣(mài)貨，你們也要把預(yù)算真刀真槍地做出來(lái)。〞結(jié)果老總們返工3次，到第10天才根本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和IBM的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。這一次做的預(yù)算，根據(jù)程雪祥的測(cè)算，在2000年執(zhí)行的準(zhǔn)確率在95%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洙暳恕?/p>

---物流

---物流可以說(shuō)是最成功的一個(gè)工程。在咨詢(xún)之前，和光是沒(méi)有物流概念的，只有儲(chǔ)運(yùn)部。儲(chǔ)運(yùn)部原那么上屬于集團(tuán)管理，實(shí)際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂——白條出庫(kù)、隨意換貨已經(jīng)成為正?，F(xiàn)象；由于沒(méi)有先入先出的管理，很多計(jì)算機(jī)堆放在庫(kù)房里無(wú)人問(wèn)津，過(guò)時(shí)的機(jī)型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢(xún)參謀眼中，和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏方案性。由于不了解庫(kù)存情況，貨物經(jīng)常被盲目地調(diào)來(lái)調(diào)去，而且當(dāng)時(shí)和光的運(yùn)輸手段過(guò)度依賴(lài)鐵路，雖然價(jià)格廉價(jià)，但是效勞質(zhì)量卻不理想，貨物喪失損壞不時(shí)發(fā)生，時(shí)間上也不能得到保證。

---于是，埃森哲方面一個(gè)來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的有名的物流專(zhuān)家，在考察了和光的倉(cāng)庫(kù)和一些物流供給商后，交給和光一份方案，包括倉(cāng)庫(kù)如何布點(diǎn)、應(yīng)設(shè)置幾個(gè)一級(jí)庫(kù)、是否要設(shè)置二級(jí)庫(kù)，還有各種運(yùn)輸手段的使用條件、本錢(qián)和備選物流公司的報(bào)價(jià)等詳細(xì)數(shù)據(jù)。

---這個(gè)方案做得相當(dāng)完備，當(dāng)時(shí)擔(dān)任工程經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案也存在一些問(wèn)題：來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的專(zhuān)家經(jīng)驗(yàn)比擬足，但臺(tái)灣地區(qū)土地面積小，分點(diǎn)、布點(diǎn)容易。王守正給和光設(shè)了五個(gè)大庫(kù)做中心庫(kù)位，這是合理的。但是五個(gè)大庫(kù)設(shè)完以后，其它地區(qū)都實(shí)行配送，實(shí)際上做不到。比方說(shuō)在西安設(shè)一個(gè)庫(kù)，配送到新疆，一送就五六天，時(shí)間太長(zhǎng)。再比方說(shuō)，在沈陽(yáng)設(shè)一個(gè)大庫(kù)管東三省，如果量足夠大是可以，但是和光的量缺乏夠大，不能因?yàn)橐患浳锞退鸵惶?，還不如再設(shè)幾個(gè)二級(jí)庫(kù)位。所以實(shí)際運(yùn)行的是修改后的方案：分中心庫(kù)、二級(jí)庫(kù)、儲(chǔ)運(yùn)站三級(jí)。

---修改完方案，程雪祥就開(kāi)始按照“全國(guó)一盤(pán)棋〞的新運(yùn)作模式來(lái)重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流。首先，他把分散在各個(gè)分公司手中的大庫(kù)收回，將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中心成為全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫(kù)存情況、貨物運(yùn)輸情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。

---然后，物流中心又對(duì)運(yùn)輸方式進(jìn)行了大幅度調(diào)整，大大增加汽車(chē)運(yùn)輸?shù)谋壤?。為了控制物流本錢(qián)，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運(yùn)輸公司談判的權(quán)力收到集團(tuán)總部，除了物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理，誰(shuí)都沒(méi)有權(quán)力與運(yùn)輸公司討價(jià)還價(jià)，只有推薦的權(quán)利。由于掌握著全盤(pán)的信息，物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理可以利用大量的貨運(yùn)量和空車(chē)配貨來(lái)獲得很大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。最典型的就是從沈陽(yáng)三好街到火車(chē)站，運(yùn)送一件貨物要12元，最后經(jīng)過(guò)三輪談判以后，一件貨物的運(yùn)價(jià)變成3元錢(qián)。而從沈陽(yáng)到大連的單程運(yùn)費(fèi)，也從1500元談到了800元。

---物流中心開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)后，取得了驚人的效益。1998年以前的一個(gè)財(cái)年，儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用2800萬(wàn)元，其中還不包含人員費(fèi)用。物流工程開(kāi)始后的一個(gè)財(cái)年，和光的營(yíng)銷(xiāo)量從12個(gè)億增長(zhǎng)到了16億多元，同時(shí)物流中心又負(fù)擔(dān)起進(jìn)口的功能，但是物流費(fèi)用卻降到了1300多萬(wàn)，降低了一半以上。程雪祥說(shuō)，沒(méi)有什么新招怪招，這是一個(gè)從無(wú)管理到有管理的過(guò)程，這就是管理的效益。

---固化

---信息系統(tǒng)只是和光咨詢(xún)工程的一個(gè)局部，但是卻被列為和光歷史上的里程碑事件之一，這足以說(shuō)明信息系統(tǒng)對(duì)和光的影響。畢竟，在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中，大局部工程的影響只有參與者與管理層能夠切實(shí)地感覺(jué)到，唯獨(dú)信息系統(tǒng)的實(shí)施真正地觸動(dòng)到了每一個(gè)和光人，改變了每個(gè)人的工作方式、思維方式。吳力把上ERP當(dāng)作和光咨詢(xún)工程的一個(gè)珍貴經(jīng)驗(yàn)：“很多咨詢(xún)公司做企業(yè)改造方案，說(shuō)的時(shí)候企業(yè)覺(jué)得有道理，但是在咨詢(xún)公司離開(kāi)后，這些咨詢(xún)成果就迅速衰減。我們很堅(jiān)決地把管理成果通過(guò)系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來(lái)。在這個(gè)平臺(tái)之上，再來(lái)創(chuàng)新優(yōu)化。〞

---對(duì)分銷(xiāo)企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。據(jù)說(shuō)吳力到臺(tái)灣著名分銷(xiāo)企業(yè)聯(lián)強(qiáng)國(guó)際去參觀，對(duì)方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨(dú)到了信息系統(tǒng)部的門(mén)口，連門(mén)都沒(méi)讓進(jìn)。對(duì)于信息系統(tǒng)，吳力提出了兩個(gè)要求：一是信息系統(tǒng)要選用比擬先進(jìn)而且相對(duì)小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對(duì)于第二個(gè)要求，彭軍的體會(huì)就是要見(jiàn)效快。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。

---在這之前，和光也曾嘗試著自己開(kāi)發(fā)一套ERP系統(tǒng)。但是系統(tǒng)開(kāi)始準(zhǔn)備上線的時(shí)候，埃森哲進(jìn)來(lái)了。和光信息總監(jiān)馬小平去跟吳力匯報(bào)，吳力說(shuō)不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的參謀聽(tīng)后認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。于是，這套系統(tǒng)在演示結(jié)束后就宣布?jí)劢K正寢。

---1998年3月22日，和光——埃森哲總體工程實(shí)施方案順利通過(guò)雙方高層的審批，從而拉開(kāi)了歷時(shí)近兩年的BaaNERP工程實(shí)施的帷幕。為上這個(gè)系統(tǒng)，和光又掏了2000萬(wàn)元。實(shí)施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。為了到達(dá)培訓(xùn)的效果，馬小平特意選了一個(gè)周末，對(duì)包括吳力在內(nèi)的公司5個(gè)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。5個(gè)人被關(guān)在屋里，從早上8點(diǎn)半直到晚上，不許做任何與培訓(xùn)無(wú)關(guān)的事，連秘書(shū)都不準(zhǔn)進(jìn)。培訓(xùn)之后緊接著就是背靠背的考試，通過(guò)者由馬小平授予證書(shū)。最后，每個(gè)老總都通過(guò)了考試，吳力是最后一個(gè)交卷的。馬小平對(duì)5個(gè)老總說(shuō)：“證書(shū)是我們自己做的，鏡框是我們?cè)谧杂墒袌?chǎng)2毛錢(qián)一個(gè)買(mǎi)來(lái)的，但是它的價(jià)值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個(gè)系統(tǒng)。〞

---上線是艱苦的，幾十個(gè)模塊的程序要在不中斷經(jīng)營(yíng)的條件下運(yùn)行，從而找出系統(tǒng)適合于整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行規(guī)律的各項(xiàng)參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比方，最初系統(tǒng)里沒(méi)有含稅單價(jià)，一律是小數(shù)點(diǎn)后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請(qǐng)的特價(jià)或代理價(jià)都是含稅的整數(shù)，只好手工計(jì)算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動(dòng)都很標(biāo)準(zhǔn)，而國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況是，代理商在這方面還有一些不標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣，因而與實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖突。而更多的困難還來(lái)自于和光一線的經(jīng)營(yíng)者對(duì)ERP最初的不信任感。對(duì)這些疑心，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說(shuō)了兩句話(huà)：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒。〞

---在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，工程組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶(hù)化的工作。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始追著分公司簽集成標(biāo)準(zhǔn)了。在信息部門(mén)的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。

---和光一個(gè)工程組的成員寫(xiě)了一篇文章，根據(jù)BaaN的發(fā)音，寫(xiě)了三個(gè)字——絆、笨、棒。這三個(gè)字可以算做和光人對(duì)ERP系統(tǒng)看法的心路歷程：絆就是系統(tǒng)上線的時(shí)候大家都不愿意上去，覺(jué)得特別絆腳，界面一點(diǎn)也不親切，對(duì)工作整個(gè)是一種阻礙；笨是覺(jué)得系統(tǒng)笨，原來(lái)很熟悉的業(yè)務(wù)過(guò)程，也要敲那么多數(shù)據(jù)，做那么多處理才能過(guò)去；棒，今天大家認(rèn)為已經(jīng)是不能離開(kāi)的了，工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)上。而且，銷(xiāo)售人員也開(kāi)始給系統(tǒng)提改良需求了。有人開(kāi)玩笑說(shuō)：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！〞

---在系統(tǒng)上線并開(kāi)始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個(gè)同樣的問(wèn)題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊(duì)伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個(gè)找工作的金字招牌。吳力說(shuō)，馬小平營(yíng)造小環(huán)境的能力很強(qiáng)。當(dāng)初跟隨馬小平到處實(shí)施ERP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個(gè)離開(kāi)的人又吃了回頭草，連當(dāng)初從財(cái)務(wù)調(diào)來(lái)的人都不愿回去，這不能不說(shuō)是一件奇跡。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi)，馬小平煞費(fèi)苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因?yàn)樗嘈拧耙粋€(gè)系統(tǒng)的成功決不是計(jì)算機(jī)人員能夠獨(dú)立到達(dá)的目標(biāo)〞?，F(xiàn)在，馬小平說(shuō)他的部門(mén)有兩個(gè)和光最好的財(cái)務(wù)主管，他們可以在計(jì)算機(jī)上幫助分公司來(lái)管賬，包括每個(gè)分公司的月結(jié)和整個(gè)和光集團(tuán)的年結(jié)都由資訊管理部來(lái)完成。咨詢(xún)管理部員工在和光集團(tuán)的平均工齡是4年，這在整個(gè)集團(tuán)都是領(lǐng)先的。

---由于ERP工程組的人沒(méi)走一個(gè)，當(dāng)初建立起來(lái)的資源沒(méi)有丟，系統(tǒng)就有生命力。和光的ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。據(jù)介紹，和光針對(duì)大宗貨物自行開(kāi)發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實(shí)施得相當(dāng)成功。

---BaaNERP系統(tǒng)與和光的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)有效結(jié)合后，構(gòu)建出完整的和光數(shù)字神經(jīng)體系，形成了企業(yè)資源系統(tǒng)〔ERP〕、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)〔EIS〕、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)〔OA〕三大日常運(yùn)營(yíng)信息流交互體系。ERP實(shí)時(shí)記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，EIS通過(guò)對(duì)ERP所提供的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)加以分析，OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動(dòng)態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、會(huì)議系統(tǒng)和系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量。馬小平說(shuō)：“系統(tǒng)工程上來(lái)以后，和光整個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)了個(gè)大變革，這是和光今天真正的價(jià)值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因?yàn)楹凸饨裉焓掷镉羞@些東西。〞

---策略與組織

---在財(cái)務(wù)綜合組、預(yù)算組工程根本完成后，咨詢(xún)就進(jìn)入了策略和組織階段。這兩個(gè)工程的咨詢(xún)費(fèi)用最高，在和光引起的爭(zhēng)議也最大。

---“有一天策略組把我們高管人員集中到一塊，說(shuō)今天講講對(duì)和光在策略上的想法，然后做了一個(gè)分析報(bào)告。報(bào)告做完，大家覺(jué)得講的挺好，是這么回事。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略工程到此結(jié)束。我們當(dāng)時(shí)全傻了，我說(shuō)不對(duì)吧，到底怎么搞，我還沒(méi)有感覺(jué)呢！〞吳力這樣描述當(dāng)時(shí)的情況。

---從當(dāng)時(shí)和光的簡(jiǎn)報(bào)上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報(bào)告是什么內(nèi)容：對(duì)和光所處IT業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)、IT業(yè)未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)、和光各塊業(yè)務(wù)的分析等。結(jié)論是：和光應(yīng)該在IT業(yè)中開(kāi)展。

---這算得上策略嗎？不過(guò)，結(jié)合當(dāng)時(shí)和光的實(shí)際情況，這個(gè)結(jié)論并不是那么沒(méi)有價(jià)值。那時(shí)的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進(jìn)了多元化經(jīng)營(yíng)的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當(dāng)行，而且都經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)。咨詢(xún)參謀認(rèn)為，和光資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強(qiáng)。后來(lái)，和光逐漸停掉了房地產(chǎn)、典當(dāng)行，系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)不再做大的投入，過(guò)長(zhǎng)的戰(zhàn)線收縮了。

---但是，聯(lián)想等企業(yè)沒(méi)有咨詢(xún)公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營(yíng)。假設(shè)埃森哲的策略咨詢(xún)僅僅給了和光這個(gè)幫助，確實(shí)難以服人。埃森哲也給出了未來(lái)和光做大賣(mài)場(chǎng)等的可行性分析，但根本是紙上談兵，參考價(jià)值不大。比擬有價(jià)值的是，在分析和光進(jìn)入PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項(xiàng)數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂(lè)觀，但因?yàn)楹凸馊艘鲎杂衅放频摹扒榻Y(jié)〞，還有吳力“撤了之后人怎么辦〞的顧慮，埃森哲建議了一個(gè)折衷方案：做聯(lián)合品牌電腦。

---至于組織組的成果，吳力更不滿(mǎn)意。他認(rèn)為咨詢(xún)報(bào)告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒(méi)有與和光實(shí)際結(jié)合起來(lái)。組織組負(fù)責(zé)人就要交報(bào)告了，還沒(méi)有與吳力談過(guò)。“組織結(jié)構(gòu)、人事的變動(dòng)，不跟總裁談你怎么做？談3天都不夠！〞吳力說(shuō)。但在和光內(nèi)部也有不同意見(jiàn)，認(rèn)為吳力后來(lái)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實(shí)還是有很多局部遵循了當(dāng)初組織組設(shè)計(jì)的原那么。

---關(guān)于策略工程的價(jià)值，中國(guó)的很多企業(yè)與咨詢(xún)公司在認(rèn)識(shí)上確實(shí)存在著較大的落差。吳力對(duì)策略工程的不滿(mǎn)意正說(shuō)明對(duì)于策略咨詢(xún)應(yīng)該做到哪個(gè)層次，雙方認(rèn)識(shí)很不一致，和光對(duì)埃森哲的預(yù)期與埃森哲自認(rèn)為應(yīng)該做的事情之間也差距不小。

---和光起初希望得到策略上的指導(dǎo)，但是在得到策略上的指導(dǎo)之后，又覺(jué)得不過(guò)癮，希望能夠得到如何進(jìn)一步實(shí)施的方案，甚至干脆把人挖過(guò)來(lái)。對(duì)此，埃森哲咨詢(xún)中國(guó)區(qū)總裁李綱認(rèn)為，這是中國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)和國(guó)營(yíng)企業(yè)聘請(qǐng)外國(guó)咨詢(xún)效勞時(shí)經(jīng)常遇到的問(wèn)題，即中國(guó)企業(yè)的老總?cè)绾握_地使用咨詢(xún)公司的問(wèn)題。在國(guó)際上，跨國(guó)公司在聘用咨詢(xún)公司時(shí)，他們非常明確咨詢(xún)公司的地位和在工程中的作用——即企業(yè)借助咨詢(xún)公司既得的方法論，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估來(lái)確定企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是否有吸引力；或者由咨詢(xún)公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中新的時(shí)機(jī)，并對(duì)企業(yè)自身所具有的能力進(jìn)行評(píng)估，以評(píng)定該企業(yè)是否具備開(kāi)展這種產(chǎn)品或效勞的能力，在此根底上幫助企業(yè)通過(guò)收益、本錢(qián)和風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇出各種方案供客戶(hù)做決策。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業(yè)自己決定。決策及具體的操作是咨詢(xún)公司所無(wú)法替代的事。

---我們?cè)?jīng)問(wèn)李綱，同為高層管理者，他和吳力有什么差異？李綱說(shuō)：“咨詢(xún)參謀更加理性，而企業(yè)家富有激情。〞正是因?yàn)橛辛俗稍?xún)參謀理性的分析，才能使吳力在推行一系列變革的時(shí)候，感到理直氣壯、義無(wú)返顧。

---經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的消化之后，和光對(duì)咨詢(xún)的認(rèn)識(shí)也有了一定的改變。吳力成認(rèn)，在與策略組的交流中，學(xué)到了“一些可以說(shuō)是啟蒙性的東西，我們過(guò)去對(duì)策略的理解、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理解是不深刻的，在和他們的互動(dòng)當(dāng)中，我們學(xué)會(huì)一種透視自己和透視行業(yè)的方法〞。因此有人說(shuō)，從和光今天的動(dòng)作中總是能夠看出當(dāng)年策略咨詢(xún)和組織咨詢(xún)成果的一些影子。

---埃森哲的策略咨詢(xún)參謀帶著吳力盤(pán)腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長(zhǎng)期缺乏鍛煉的書(shū)生進(jìn)行3000米長(zhǎng)跑以體會(huì)超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價(jià)值？如何評(píng)價(jià)他們留給和光的“大策無(wú)形〞4個(gè)字？可以說(shuō)一文不值，也可以說(shuō)價(jià)值千金。

---據(jù)說(shuō)，從總體來(lái)講，咨詢(xún)?cè)趪?guó)內(nèi)的成功率確實(shí)很低。而成功率最低的是策略咨詢(xún)，有30%到40%的認(rèn)同率就已經(jīng)算不錯(cuò)，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)拒絕付費(fèi)的結(jié)果。其實(shí)，這一方面反映出企業(yè)與咨詢(xún)公司在咨詢(xún)公司的價(jià)值問(wèn)題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢(xún)往往不能立竿見(jiàn)影，要經(jīng)過(guò)一段滯后期，效果才能比擬明顯地顯現(xiàn)出來(lái)。更關(guān)鍵的是，要看企業(yè)是怎么接受、消化和利用這些咨詢(xún)成果的。

---阻力

---由最高層發(fā)起、借助外力進(jìn)行的這場(chǎng)變革，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可防止的。

---剛開(kāi)始的時(shí)候，阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。業(yè)務(wù)口覺(jué)得咨詢(xún)除了給大家添亂以外，什么好處也沒(méi)有，就是煩。一次，彭軍領(lǐng)著六七個(gè)人到事業(yè)部開(kāi)會(huì)，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會(huì)議室里，坐下來(lái)開(kāi)始談需求。不一會(huì)聲就此起彼伏，這些搞銷(xiāo)售的大忙人借機(jī)溜出去。半小時(shí)以后，屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個(gè)參謀了。彭軍一怒之下告到吳力那里，這才又強(qiáng)令他們回來(lái)。

---隨著咨詢(xún)的深入，矛盾就越發(fā)激化了。程雪祥說(shuō)，他當(dāng)物流總監(jiān)的第一件難題，就是怎么把大庫(kù)從分公司手中收回來(lái)。當(dāng)時(shí)所有分公司總經(jīng)理放出話(huà)來(lái)：要是把大庫(kù)收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。

---程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總，因?yàn)閰橇Σ荒苎劭粗凸馑赖簟Ｓ谑撬臀锪鹘?jīng)理商量了一個(gè)方法，放長(zhǎng)線釣大魚(yú)，各個(gè)擊破。各分公司攥著大庫(kù)不放，無(wú)非是利益問(wèn)題，不妨放一些利益給他們。程雪祥決定物流中心可以承當(dāng)分公司在市區(qū)以外的儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。廣州分公司最強(qiáng)硬，他就先和廣州分公司談。做工作之后，廣州大庫(kù)順利收回。廣州一過(guò)，后面“勢(shì)如破竹〞。

---彭軍也有類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，他把這種方法命名為“進(jìn)三退二〞。在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，工程組預(yù)見(jiàn)到這個(gè)敏感問(wèn)題可能會(huì)引發(fā)的矛盾，就盡量防止搞運(yùn)動(dòng)的方式，力求找到一個(gè)突破點(diǎn)，緩慢地進(jìn)行。突破點(diǎn)在哪里呢？就是物流。物流對(duì)和光而言是一個(gè)全新的部門(mén)，相對(duì)來(lái)說(shuō)建立一個(gè)新的組織比砍掉已有的組織要容易。而且一個(gè)新的部門(mén)建立了，一些不希望原有組織保存的職能可以堂皇地轉(zhuǎn)過(guò)去，調(diào)整在不知不覺(jué)中進(jìn)行了。這樣一來(lái)，根本上把物流、儲(chǔ)運(yùn)、方案等職能全部歸攏到新的物流部門(mén)，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來(lái)，分公司職能已經(jīng)簡(jiǎn)化了不少。

---在采訪過(guò)程中，幾乎所有參與過(guò)工程的人都提起過(guò)廣州分公司ERP系統(tǒng)上線的驚心動(dòng)魄時(shí)刻。雖然每個(gè)人的描述有一些差異，但是沒(méi)有人疑心，那一時(shí)刻和光整個(gè)的咨詢(xún)工程幾乎夭折。

---在當(dāng)時(shí)ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個(gè)試點(diǎn)是沈陽(yáng)，第二個(gè)是廣州分公司。ERP系統(tǒng)在沈陽(yáng)分公司上線并不順利，很多問(wèn)題積壓下來(lái)。消極信息迅速傳遍全國(guó)的分公司，“性格強(qiáng)悍〞的廣州分公司總經(jīng)理覺(jué)得這東西沒(méi)用，勞民傷財(cái)，影響分公司的業(yè)務(wù)，因而竭力反對(duì)ERP系統(tǒng)在廣州分公司試點(diǎn)。

---最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運(yùn)行，一個(gè)訂單轉(zhuǎn)兩個(gè)小時(shí)才能出來(lái)，有的3個(gè)小時(shí)也出不來(lái)，特價(jià)的問(wèn)題也不能解決。

---最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開(kāi)會(huì)議。吳力拿起的時(shí)候，覺(jué)察整個(gè)氣氛就是等著他拍板下馬了。廣州分公司經(jīng)理在那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽(tīng)我們的，別人說(shuō)話(huà)你就聽(tīng)。銷(xiāo)售副總裁說(shuō)了，不管上什么ERP，這月銷(xiāo)售不能受影響。你說(shuō)，這個(gè)月業(yè)績(jī)完不成誰(shuí)負(fù)責(zé)？〞吳力當(dāng)即答復(fù)：“你在跟誰(shuí)說(shuō)話(huà)？總裁和副總裁的話(huà)，你聽(tīng)誰(shuí)的？我寧可你廣州公司一個(gè)月不賣(mài)貨，也要給我上ERP。你就是一分錢(qián)不賣(mài)，本月指標(biāo)也算你完成。影響以后月份賣(mài)貨，你說(shuō)影響多少，我給你扛多少！〞系統(tǒng)沒(méi)在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒(méi)有資格討論該不該上，又一次“勢(shì)如破竹〞。吳力自稱(chēng)從沒(méi)有考慮過(guò)上系統(tǒng)失敗怎么辦的問(wèn)題，他只想著如果這個(gè)系統(tǒng)上不去，和光的未來(lái)將不堪設(shè)想。從這個(gè)意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個(gè)月的銷(xiāo)售額和上系統(tǒng)根本不是一個(gè)層次上的問(wèn)題。因?yàn)樗宄约阂氖鞘裁?，所以表現(xiàn)得尤為“鐵腕〞。

---能否經(jīng)得住變革，考驗(yàn)的是企業(yè)的素質(zhì)。能夠“兵不血刃〞地跨越幾道難關(guān)，吳力首推和光“正派的文化〞?！拔幕扫曈卸喾N理解，具體到買(mǎi)咨詢(xún)，再看看實(shí)達(dá)購(gòu)置麥肯錫咨詢(xún)的案例，我們不妨理解為：咨詢(xún)?cè)诤凸鉀](méi)有碰到太多的“政治〞干擾。

---麥肯錫在實(shí)達(dá)留下的痕跡消失得如同陽(yáng)光下的水漬一樣快。對(duì)于麥肯錫來(lái)說(shuō)，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢(xún)。實(shí)際上，麥肯錫在實(shí)達(dá)走了麥城，某種程度上是因?yàn)橛龅搅藘?nèi)幕重重的企業(yè)“政治〞。有人分析說(shuō)，必須從實(shí)達(dá)集團(tuán)總裁葉龍屢次“保位戰(zhàn)〞的過(guò)程中，看到權(quán)力這條主線，才能理解為什么實(shí)達(dá)的人事更替和股權(quán)變動(dòng)頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開(kāi)窟窿這么大。

---所謂企業(yè)“政治〞，不過(guò)是企業(yè)中的人們按各自的利益行事。設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是相對(duì)容易的，但把這個(gè)架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時(shí)候，就可能觸及到這個(gè)企業(yè)最隱秘的局部。要說(shuō)國(guó)外咨詢(xún)不符合中國(guó)國(guó)情，這大概就是最大的“國(guó)情〞。甚至在有些時(shí)候，被邀請(qǐng)來(lái)做變革的外部勢(shì)力可能被利用作為新一輪權(quán)力爭(zhēng)斗的導(dǎo)火索。這時(shí)候，咨詢(xún)失敗幾乎是宿命。

---據(jù)說(shuō)，聯(lián)想也購(gòu)置了麥肯錫的咨詢(xún)，并且聲稱(chēng)，買(mǎi)了咨詢(xún)卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會(huì)發(fā)生。聯(lián)想所具有的強(qiáng)大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部根本不存在另一個(gè)強(qiáng)有力派系的聲音？

---一個(gè)10年的企業(yè)，多少是有些“政治〞的吧？但可以肯定，在埃森哲走進(jìn)和光之后，大局部問(wèn)題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時(shí)刻：收大庫(kù)、上系統(tǒng)，說(shuō)重一些就是“平藩〞，但所遭遇的反對(duì)根本是就事論事，或者說(shuō)，是吳力的權(quán)威和技巧可以“搞掂〞的。

---引入外部變革勢(shì)力時(shí)，先掂量一下“政治〞形勢(shì)，這不是危言聳聽(tīng)。

---集體青春期回憶

---每個(gè)人在成長(zhǎng)的過(guò)程中都會(huì)面對(duì)青春期的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個(gè)被用爛的詞——成長(zhǎng)的煩惱。在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)人的教導(dǎo)或者一本書(shū)的指引，或許會(huì)改變某人一生的開(kāi)展歷程。央視的?笑傲江湖?在網(wǎng)上被罵得狗血噴頭，只不過(guò)就是因?yàn)檫@些30歲左右的人認(rèn)為導(dǎo)演和編劇褻瀆了這本曾在少年時(shí)給予自己巨大精神力量的寶典。

---中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，大都自80年代中后期以后出世。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢(shì)的聯(lián)想也不過(guò)略長(zhǎng)幾歲。大局部民營(yíng)企業(yè)找準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)出擊點(diǎn)，加上運(yùn)氣又夠好，可以長(zhǎng)大得很快。但常常在一下子沖得很遠(yuǎn)以后，才發(fā)現(xiàn)孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。

---這些民營(yíng)企業(yè)考慮用上市等方法改善資金吸納渠道，開(kāi)始請(qǐng)進(jìn)各種人才。就像一個(gè)少年，所需的不僅是成長(zhǎng)期營(yíng)養(yǎng)豐富的食物，更是對(duì)整個(gè)生活和世界的看法與方法。這時(shí)候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升——或是不斷實(shí)踐不斷內(nèi)省，或是直接購(gòu)置咨詢(xún)，或是聘請(qǐng)空降部隊(duì)到管理層。不能否認(rèn)，這幾條路都曾有人嘗試過(guò)，都不是一條坦途。

---無(wú)論是內(nèi)省，還是買(mǎi)咨詢(xún)，或是空降兵的方式，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當(dāng)口。經(jīng)過(guò)這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營(yíng)管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競(jìng)爭(zhēng)將站在一個(gè)新的起點(diǎn)上。那將是成年企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

---大策無(wú)形

---企企業(yè)戰(zhàn)略制訂是在對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)走勢(shì)有前瞻性判斷，同時(shí)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)的根底上做出的。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個(gè)企業(yè)從根本不具備策略能力到以比擬成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過(guò)程。我們認(rèn)為，這才是埃森哲與和光幾年互動(dòng)所產(chǎn)生的最終效果。

---在埃森哲介入之前，吳力在1997年提出“后向一體化〞概念，即把營(yíng)銷(xiāo)的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造和研發(fā)環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)的考慮是和光以賣(mài)產(chǎn)品起家，與中關(guān)村的企業(yè)相比既無(wú)資金優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有技術(shù)資本。要想在IT業(yè)立足，就要在抓住市場(chǎng)后回過(guò)頭來(lái)進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)。剛開(kāi)始可以是組裝，然后形成自己的品牌，到達(dá)一定規(guī)模后，再組織研發(fā)。那時(shí)在吳力眼中，往前向走就是做效勞，效勞不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當(dāng)時(shí)整個(gè)氣氛是制造業(yè)很輝煌，聯(lián)想PC成了氣候，實(shí)達(dá)、同創(chuàng)等一撥后起者也跟上去了。同時(shí)和光也得到了地方政府的支持，因?yàn)檎旬a(chǎn)業(yè)理解成廠房和生產(chǎn)線這樣的有形資產(chǎn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)只擁有市場(chǎng)份額和營(yíng)銷(xiāo)能力的和光，走到這一步似乎很符合