跨國公司管理4

1跨國公司管理4.跨國公司的市場進入模式4.1跨國公司市場進入模式的類型4.2跨國公司市場進入模式的選擇2進入的概念跨國公司選定目標國家后，將其所擁有的各項資源，如資金、設(shè)備、技術(shù)、商標、管理經(jīng)驗等，根據(jù)需要組合起來，通過直接投資或其他方式，轉(zhuǎn)移到目標國家，建立由其控制或受其影響的經(jīng)濟實體的過程。34.1跨國公司的市場進入模式類型4.1.1貿(mào)易式4.1.2契約式4.1.3投資式4.1.4戰(zhàn)略聯(lián)盟4.1.5多元化經(jīng)營4.1.1貿(mào)易式進入出口市場進入模式公司的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品是在目標國境外生產(chǎn)，然后再運輸?shù)戒N售地?？煞譃橹苯映隹诤烷g接出口4.1.1貿(mào)易式進入直接出口的特點通過目標國的代理商或本公司在國外的分支機構(gòu)進行出口投資大，風險大；可直接取得國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，便于及時調(diào)整4.1.1貿(mào)易式進入直接出口的任務(wù)選擇海外市場選擇目標市場的代表直接出口的定價直接出口任務(wù)選擇海外市場理論上企業(yè)可將整個世界視為其目標市場，但實踐中一些市場可能太小、一些市場可能競爭太激烈、一些市場的關(guān)稅和非關(guān)稅的貿(mào)易壁壘大多難以進入等，跨國公司要根據(jù)具體的因素進行分析、評判（目標市場的需求狀況、競爭對手狀況、東道國政府的相關(guān)政策等等）；直接出口任務(wù)選擇目標市場的代表公司可通過東道國商務(wù)部、公司母國在東道國的使領(lǐng)館以及東道國的商會、銀行、咨詢公司等渠道獲取分銷商的具體信息，如是否會買進產(chǎn)品銷售、是否有倉庫、銷售人員的數(shù)量、銷售歷史與業(yè)績、營銷與支付方面的表現(xiàn)等，甄別選擇合適的分銷商），如果實在找不到令人接受的分銷商候選人，也許不得不接受競爭對手的分銷商；直接出口任務(wù)直接出口的定價報價的貨幣、離岸價還是到岸價、完全成本定價還是邊際成本定價、公司如何處理關(guān)稅和其他附加費用等等問題。4.1.1貿(mào)易式進入間接出口制造商通過本國的中間商出口其產(chǎn)品，中小制造商大多采用間接出口節(jié)省費用，風險??；無法獲得國際化經(jīng)營的直接經(jīng)驗，信息反饋不及時，無法控制產(chǎn)品進入國外市場的過程4.1.1貿(mào)易式進入間接出口的方法利用出口管理公司出口合作出口寄生出口4.1.1貿(mào)易式進入出口市場開拓障礙分析關(guān)稅障礙非關(guān)稅障礙4.1.1貿(mào)易式進入關(guān)稅障礙征收高額進口稅和各種進口附加稅多邊貿(mào)易體制框架下，關(guān)稅下調(diào)是趨勢，關(guān)稅壁壘的作用會漸小4.1.1貿(mào)易式進入非關(guān)稅障礙主要包括：進口配額；進出口禁令；外匯限制；綠色貿(mào)易&技術(shù)貿(mào)易壁壘等

中國頻遭反傾銷?美國商務(wù)部2009年11月24日作出終裁，以中國油井 管存在補貼為由宣稱將對相關(guān)產(chǎn)品實施10.36%至

15.78%的反補貼關(guān)稅制裁。該案涉及金額約27億美 元，是迄今為止美對華貿(mào)易制裁的最大一起案件。?目前全球35%的反傾銷調(diào)查和71%的反補貼調(diào)查針對 中國出口產(chǎn)品。?截至2008年，中國已連續(xù)14年成為遭受反傾銷調(diào)查 最多的經(jīng)濟體，連續(xù)3年成為遭受反補貼調(diào)查最多的 經(jīng)濟體。僅自2008年11月以來，中國就遭受超過100

項的貿(mào)易保護主義壁壘，占同期世界各國各地區(qū)采取 的貿(mào)易保護主義措施的三分之一強，名列世界第一。?各國發(fā)起反傾銷調(diào)查比較集中的商品有鋼材、紡織品、 汽車零件、輕工產(chǎn)品等

中國要求世貿(mào)設(shè)專家組調(diào)查美國輪胎特保措施

2009--12-22?美國政府于9月11日宣布對從中國進口的乘用車和輕 型卡車輪胎實施為期3年的懲罰性關(guān)稅，?中國政府于2009年9月14日就美國輪胎特保措施啟動 世貿(mào)組織爭端解決程序。按照相關(guān)程序，雙方于11

月份在日內(nèi)瓦就此案舉行了磋商，但未能找到令雙方 滿意的解決方案。?盡管在當天的會議上，中方向世貿(mào)組織提出設(shè)立專家 組的要求，但是美方按照相關(guān)程序阻止了專家組的設(shè) 立。在擬于2010年1月19日舉行的下一次世貿(mào)組織爭 端解決機構(gòu)會議上，中方可再次提出設(shè)立專家組的要 求，屆時美方將無權(quán)再次阻止，因此專家組將自動成 立。?世貿(mào)組織專家組一般需要至少半年的時間才能就一場 爭端作出裁決。

臺灣通過法規(guī)禁止進口美國牛肉高風險部位

2010--01-05?備受矚目的美國牛肉修法今天(5日)在臺當局“立法 院”三讀通過，禁止牛肉高風險部位進口?“食管法”修正后規(guī)定，“包括雖非疫區(qū)而近10年 內(nèi)有發(fā)生牛海綿狀腦病或新型庫賈氏癥病例之國家 或地區(qū)牛只之頭骨、腦、眼睛、脊髓、絞肉、內(nèi)臟， 及其它相關(guān)產(chǎn)制品”，不得制造、加工、調(diào)配、包 裝、運送、貯存、販賣、輸入、輸出、作為贈品或 公開陳列。?本次修正條文所定地區(qū)所進口之牛肉及其相關(guān)產(chǎn)制 品應嚴禁30月齡以上牛只之牛肉及相關(guān)制品進口， 應嚴加確定查察，唯有未滿30月齡牛只之牛肉及其

相關(guān)產(chǎn)制品始可進口。4.1.2契約式進入許可證轉(zhuǎn)讓模式服務(wù)合同模式設(shè)施合同或者生產(chǎn)合同許可證轉(zhuǎn)讓模式具體方式指跨國企業(yè)作為許可方(Licensor)，通過與作為被許可方(Licensee)的外國企業(yè)簽訂授權(quán)協(xié)議，轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)的使用權(quán)，收取無形資產(chǎn)使用費。無形資產(chǎn)包括專利技術(shù)(Patent)、專有技術(shù)(Know-how)、版權(quán)(Copyright)和商標(Trademark)。轉(zhuǎn)讓的不是無形資產(chǎn)所有權(quán)，而是使用權(quán)，故協(xié)議中應規(guī)定使用的期限、使用費的支付、使用范圍或地域的限制條件等。費用支付方法定額支付：在訂約時計算出應該交付的總金額，然后分期付款。提成：根據(jù)使用該項技術(shù)或商標的生產(chǎn)量(或產(chǎn)值)、或銷售額、或利潤額來提成。有效期有效期通常都在5～10年之間。限制性條款產(chǎn)量及品質(zhì)的限制；產(chǎn)品銷售地區(qū)的限制；原材料、零部件采購的限制：應從跨國公司或由其指定的供給商，購置所需的原材料和零部件。許可證轉(zhuǎn)讓模式許可證轉(zhuǎn)讓模式特點不需要太多資本快速的擴展市場快速的得到當?shù)刂R容易得到當?shù)卣那嗖A許可證轉(zhuǎn)讓模式好處避免投資風險與壁壘節(jié)約關(guān)稅與運輸成本進入壟斷行業(yè)其他好處許可證轉(zhuǎn)讓模式風險培養(yǎng)競爭對手授權(quán)經(jīng)營利潤不穩(wěn)定控制權(quán)收到挑戰(zhàn)

RCA：許可授權(quán)的風險?美國RCA1939年推出世界上第一臺黑白電視機， 到1953年設(shè)定全美彩電標準以及1954年推出RCA

彩色電視機。?20世紀60年代，美國RCA公司將其領(lǐng)先優(yōu)勢的彩 電生產(chǎn)技術(shù)以許可形式轉(zhuǎn)讓給許多日本公司使用， 包括松下和索尼。?當時，RCA認為將技術(shù)許可給日本公司可以在日 本市場得到高額回報，又能避免對外直接投資的風 險和成本。?但是，另RCA料想不到的是，松下和索尼吸收消 化RCA的技術(shù)后，其產(chǎn)品很快進入美國市場并與

RCA產(chǎn)品直接競爭。結(jié)果，至今松下和索尼都比

RCA在美國擁有更大的市場份額麥當勞的成功特許經(jīng)營??????麥當勞要求加盟者具有高尚的操守;曾在該行業(yè)工作，有成功經(jīng)營的記錄;熟悉該行業(yè)文化和習俗;擁有管理經(jīng)驗，可以在特許經(jīng)營組織中勝任特許經(jīng)營者的投入不低于30萬美元;接受為期12個月左右的培訓等麥當勞的收入通過許經(jīng)營系統(tǒng)，按產(chǎn)品營業(yè)額的17％～23％向特許經(jīng)營者收取租金、專利權(quán)費和服務(wù)費，而餐廳的日常業(yè)務(wù)則由特許經(jīng)營者來管理。與肯德基20周的培訓時間相比，加盟麥當勞一年的受訓時間多了22.55倍。麥當勞的30萬美元主要包括餐廳的裝修、設(shè)備和招牌等，但不包括經(jīng)營場所的租金和員工費用?？系禄?00萬元（200~800萬元RMB）中已包括了餐廳租金在內(nèi)的所有啟動資金。麥當勞的聰明之處就是將店鋪的租金分攤至特許后的每一個月，而非像肯德基那樣一次付清雖然最終的總額可能相差不大，但少將近三分之二的前期投入對投資者而言顯然更易接受。服務(wù)合同模式跨國公司通過工程咨詢服務(wù)、銷售與商業(yè)服務(wù)、管理咨詢服務(wù)、人員培訓等軟技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式介入東道國工程咨詢服務(wù)銷售與商業(yè)服務(wù)管理咨詢服務(wù)服務(wù)合同模式工程咨詢服務(wù)委托者提出明確的授權(quán)范圍，研究問題的重點，由咨詢公司提供報價，雙方簽訂合同，最后由提供咨詢服務(wù)的跨國公司向東道國委托者提出建設(shè)方案服務(wù)范圍：行業(yè)規(guī)劃、地區(qū)發(fā)展規(guī)劃、工程設(shè)計、可行性研究與改進等津濱輕軌工程運營咨詢服務(wù)協(xié)議

?濱?？焖俟九c香港地鐵和美國木百誠公司 的聯(lián)合體，簽訂了『津濱輕軌工程運營咨詢 服務(wù)協(xié)議』。

?木百誠公司將在接口管理、設(shè)備管理等方面 為津濱輕軌工程提供幫助；

?香港地鐵公司將在運營管理公司的組織架構(gòu) 的建立、有關(guān)管理規(guī)章制度文本的編制、運 營管理人員的培訓以及試運營、運營一年后 的實際管理等方面為津濱輕軌工程提供服務(wù)。服務(wù)合同模式銷售與商業(yè)服務(wù)服務(wù)范圍：商標、廣告、包裝、保管、運輸、銷售技術(shù)，售后服務(wù)出口商品關(guān)稅、出口服務(wù)服務(wù)合同模式管理咨詢服務(wù)是指跨國公司與東道國企業(yè)簽訂協(xié)議，向東道國企業(yè)派出專業(yè)管理人員，從事日常管理工作，由此取得東道國企業(yè)一定管理與控制權(quán)。根據(jù)這種合同，公司全權(quán)負責管理外國企業(yè)或合營企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，合同規(guī)定管理期限和付酬辦法。管理合同都明確企業(yè)的基本方針和重大決策仍由委托人自行掌握。服務(wù)合同模式管理咨詢服務(wù)一個管理合同成功后可吸引另外的管理合同并最終帶來在外國企業(yè)中的股權(quán)。例如，希爾頓國際集團(HiltonInternational)旗下希爾頓酒店管理公司以管理合約的方式，專門為各國大賓館提供總經(jīng)理，代為管理。設(shè)施合同或生產(chǎn)合同模式通過代理的方式在國外生產(chǎn)具備3個優(yōu)越性不必在海外進行設(shè)備投資避免卷入勞資糾紛節(jié)約國際化經(jīng)營的成本4.1.3投資式進入獨資經(jīng)營模式合資經(jīng)營模式獨資經(jīng)營模式分公司（OverseasAffiliate）不具有法人資格對母公司納稅有一定優(yōu)惠匯出紅利時不必繳預扣稅子公司（WhollyOwnedSubsidiary）獨立的企業(yè)法人財務(wù)獨立，可不將紅利匯到母公司，而匯到避稅的另一子公司獨資經(jīng)營模式子公司分類車間子公司、分廠子公司、中轉(zhuǎn)子公司避稅基地公司銅牌公司、“空殼公司”中途歇腳公司獨資經(jīng)營模式獨資經(jīng)營模式的好處避免外部生產(chǎn)失效形成垂直一體化或水平一體化的內(nèi)部結(jié)構(gòu)避免東道國在經(jīng)營方面的干擾因素合資經(jīng)營模式基本特征投資者至少來自兩個或更多國家或地區(qū)新企業(yè)具有獨立的法人地位投資各方按股權(quán)份額分享利潤，分擔虧損根據(jù)協(xié)議、合同、章程建立管理組織機構(gòu)，共同管理企業(yè)合資經(jīng)營模式跨國公司采用合資方式的優(yōu)點比獨資經(jīng)營更容易進入東道國，減少或避免政治風險享受對外資的優(yōu)惠，還獲得國民待遇可以利用東道國合伙者取得生產(chǎn)經(jīng)營所需的資源對于擁有技術(shù)優(yōu)勢的跨國企業(yè)，還增加母國產(chǎn)品的出口銷售市場穩(wěn)定合資經(jīng)營模式東道國采用合資經(jīng)營的優(yōu)點彌補資金不足節(jié)約資金和外匯的匯出共同合作技術(shù)進步吸取管理經(jīng)驗有利于出口增加就業(yè)促進經(jīng)濟增長合資經(jīng)營模式跨國公司采用合資經(jīng)營的缺點容易沖突不考慮長期問題專有信息泄露的風險會降低通過合資經(jīng)營的效益收益合資企業(yè)的控制問題42中國的合資企業(yè)1、1951年6月15日，由中國和波蘭政府合資成立了新中國的第一家中外合資企業(yè)—中波海運公司。2、1988年成立的廣州寶潔有限公司，是美國寶潔公司在中國投資的第一家合資企業(yè)。3、1990

年美國雅芳與廣州美晨股份有限公司成立合資公司雅芳（中國）有限公司。43中國的合資企業(yè)4、1990年，最早進入黑龍江省的合資公司黑龍江雙城牛奶制品廠，是瑞士雀巢公司與中國的第一個合作項目。

5、1995年，家樂福與中資企業(yè)中創(chuàng)商業(yè)發(fā)展公司合資建立“創(chuàng)意佳商城”，拉開投資中國的序幕。6、1999年，金橋股份與東芝合資成立東芝電腦(上海)有限公司。

44跨國公司在中國的獨資趨勢（1）寶潔獨資

2000年，寶潔先后拋棄了浪奇和熊貓這一南一北兩家企業(yè)，旗下的分公司恢復獨資身份。

2005年10月，寶潔公司與和記黃埔中國有限公司達成協(xié)議，以18億美元收購和黃中國所持中國內(nèi)地合資公司寶潔-和記有限公司余下的20%股份。至此，寶潔與其在中方的最后一個合資伙伴分道揚鑣，成為一家徹底的獨資公司。45（2）雅芳獨資

2005年11月30日，雅芳全球總部發(fā)布公告表示，雅芳將支付3900萬美元收購其中國業(yè)務(wù)剩余的6.155%股權(quán)。至此，雅芳（中國）有限公司正式從一家合資企業(yè)變成一家獨資公司。46（3）家樂福獨資

2006年7月上旬，家樂福中國第一家店——北京國展店完成了從中外合資到外商獨資的變身。這是家樂福在大陸地區(qū)開辦的78家超市中，第6家實現(xiàn)獨資的店面。47（4）東芝電腦獨資

2004年11月，持有上海東芝90%股份的日本東芝以92萬美元取得了合資方上海金橋10%的股份，從此將東芝電腦上海有限公司變?yōu)槿辗姜氋Y企業(yè)。

4.1.4戰(zhàn)略聯(lián)盟概念特征為實現(xiàn)某一或若干戰(zhàn)略目標兩個或以上的跨國公司簽訂長期或短期契約互助協(xié)作、彼此互補的合伙、合作關(guān)系4.1.4戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的性質(zhì)柔性競爭串謀、合作式競爭組織創(chuàng)新金字塔到水平化4.1.4戰(zhàn)略聯(lián)盟分類分銷聯(lián)盟：例如共享分銷網(wǎng)絡(luò)制造聯(lián)盟：充分利用多余的產(chǎn)能研發(fā)聯(lián)盟：保持進步，形成行業(yè)標準，降低投入與分擔風險分銷聯(lián)盟--波導與西門子移動戰(zhàn)略聯(lián)盟共同宣布全面啟動?為實現(xiàn)向中國市場的深度滲透，西門子將利用波導在全國

30000家零售店(點)的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售西門子手機；?為進一步提升技術(shù)實力，波導將利用西門子移動向其開放 的領(lǐng)先的手機開發(fā)平臺，為中國市場開發(fā)具有自主外型設(shè) 計、軟件和用戶界面的波導品牌手機。?除了上述合作外，依照將手機向海外市場滲透的市場策

略，波導將憑借西門子在國際市場的優(yōu)勢，幫助波導手機 開拓海外市場。目前主要將目標定在了俄羅斯為代表的東 歐市場以及印度為代表的東南亞市場。?此外，雙方在此戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上不排除進一步合作的可 能。

制造聯(lián)盟-星空聯(lián)盟（STARALLIANCE）?1997年5月--加拿大航空，德國漢莎航空，北歐航空， 泰國國際航空，美國聯(lián)合航空創(chuàng)建星空聯(lián)盟。?目前的星空聯(lián)盟成員已發(fā)展到26個成員航空公司， 是迄今為止歷史最悠久、全球規(guī)模最大的航空策略聯(lián) 盟。?合作方式包括了擴大代碼共享（Code-Sharing）規(guī) 模，常旅客計劃的點數(shù)分享，航線分布網(wǎng)的串連與飛 行時間表的協(xié)調(diào)，在各地機場的服務(wù)柜臺與貴賓室共 享，與共同執(zhí)行形象提升活動。?原本是跨公司的轉(zhuǎn)機也視為是同一家公司內(nèi)部航線的 銜接，因此在票價上有更多優(yōu)惠。

研發(fā)聯(lián)盟?波音公司和IBM公司在紐約宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同致力 于開發(fā)陸基和天基系統(tǒng)以增強美國的軍事通信、情報和國 土安全能力，這個市場大約價值2000億美元。 （2004/9/20）?思科與富士通成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)下一代高端路由器

(2004/12/14)?葛蘭素史克與OncoMedPharmaceuticals結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 共同開發(fā)腫瘤干細胞抗體療法(2007/12/13)?英特爾攜手諾基亞強強聯(lián)合創(chuàng)MID新時代(2009/06/23)4.1.5多元化經(jīng)營（P100）產(chǎn)品多元化市場的多元化資本的多元化內(nèi)部融資與外部融資直接融資與間接融資權(quán)益性融資、負債性融資與股權(quán)交換性融資4.2跨國公司國際市場進入模式的選擇4.2.1影響因素4.2.2創(chuàng)建與并購方法評析4.2.3跨國公司的市場退出戰(zhàn)略4.2.1影響因素跨國公司的內(nèi)在因素外部環(huán)境因素跨國公司的內(nèi)在因素技術(shù)水平（一般用R&D來衡量）產(chǎn)品年齡產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位商標與廣告開支對外直接投資的固定成本企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗外部環(huán)境因素母國與東道國的社會文化差異東道國的管制跨國公司和東道國談判地位的演變4.2.2創(chuàng)建與并購方式評析新建企業(yè)綠地投資（GreenfieldInvestment）獨資企業(yè)，投資者提供所有資金，獨立經(jīng)營和獲利跨國并購（Acquisition）購買另一個企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的股權(quán)橫向并購（HorizontalAcquisition）縱向并購（VerticalAcquisition）復合并購（ConglomerateAcquisition）4.2.2創(chuàng)建與并購方式評析（一）新建企業(yè)1、優(yōu)點2、缺點（二）跨國并購1、優(yōu)點2、缺點方式優(yōu)點缺點并購可迅速進入目標市場成本高，難撤離可利用原有管理與營銷渠道股權(quán)價值和收益受匯率變動影響獲得原有技術(shù)和其他經(jīng)營資源購買價格可能存在超值支付風險經(jīng)營帶來的不確定性和風險較小管理協(xié)調(diào)困難需要雄厚的人才力量和國際經(jīng)營管理能力新建沒有舊企業(yè)遺留問題投資大，建設(shè)時間長，回收久，難撤離沒有資產(chǎn)高估風險文化沖突影響企業(yè)運作技術(shù)不易泄露商標、信譽、市場開發(fā)的不確定性大61

近年來，中國企業(yè)進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規(guī)模也在逐步擴大。據(jù)統(tǒng)計，2000年中國企業(yè)對外投資額不到10億美元。2009年以來，我國企業(yè)海外并購的積極性高漲，僅前兩個月就已有22起，涉及金額218億美元。美國《商業(yè)周刊》稱：“中國正在走入并購時代”。

中國企業(yè)的海外并購浪潮62我國企業(yè)跨國并購的動因（1）繞過貿(mào)易壁壘（2）獲取戰(zhàn)略性資源（3）提升技術(shù)創(chuàng)新能力（4）拓展發(fā)展空間，搶占國際市場63

但是，成功者永遠是少數(shù)，根據(jù)世界知名咨詢公司麥肯錫的研究，并購的成功率只有大約22%。64我國企業(yè)跨國并購的風險（1）政治風險：最難啃的骨頭（2）法律風險：你能否入鄉(xiāng)隨俗？（3）財務(wù)風險：美餐還是苦果？（4）整合風險：能否笑到最后？（5）其他風險：莫名其妙的絆腳石中國企業(yè)的海外并購浪潮中國企業(yè)海外購并的失敗案例海爾并購美國美泰上汽并購韓國雙龍中國鋁業(yè)并購澳大利亞力拓/v_playlist/f4538309o1p0.html66

競購未遂

海爾并購美國美泰公司67時間：２００５年６月下旬

金額：１２.８億美元

結(jié)果：放棄競購

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１８９３年問世的美泰公司是生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械的公司，在上世紀初率先生產(chǎn)了洗衣機。后來，冰箱、吸塵器、洗碗機等成為該公司的標志性產(chǎn)品，而且以質(zhì)量優(yōu)秀著稱。但在激烈競爭之下，美泰公司近年的經(jīng)營陷入困境，拖欠債務(wù)近１０億美元。

２００５年６月下旬，海爾財團提出以每股１６美元的價格并購美泰(承擔債務(wù))，美泰公司表示了出售意愿。69

美國一些公司也有意收購美泰，其中包括Ｒｉｐｐｌｅｗｏｏｄ公司，其報價為每股１４美元，總金額為１１．３億美元。海爾競購的報價為每股１６美元，總金額為１２．８億美元，明顯高于前者。但７月１７日，惠而浦公司突然表示愿意出每股１７美元的價格并購美泰。幾天后，美泰對外宣布了海爾放棄競購的消息。70

并購失敗

上汽折戟韓國：5億美元買教訓

71收購方：

上海汽車集團被收購方：韓國雙龍汽車公司收購時間：2004年10月28日成交價格：5億美元收購雙龍汽車48.92%股份，成最大股東整合狀況：2009年初，雙龍申請破產(chǎn)，整合以失敗告終72

2004年10月，雙龍汽車公司股權(quán)以每股1萬韓元(約1130韓元合1美元)被上海汽車集團收購，總收購價格約為5億美元。

雙龍汽車公司起始于1954年初創(chuàng)的東亞汽車公司，1997年，雙龍汽車公司因資不抵債而被大宇集團收購。1999年，大宇集團解散時，雙龍汽車公司分離出來，成為獨立的上市公司。由于經(jīng)營不善，雙龍汽車公司的債權(quán)債務(wù)出現(xiàn)嚴重倒置，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。并購初始73

這在當時是一件被大吹大擂的并購案。媒體這樣描述這起并購案細節(jié)：“10月28日下午，上汽集團董事長陳祥麟與朝興銀行行長崔東洙的手終于緊緊地握到了一起。他們分別代表上汽集團與韓國雙龍汽車公司債權(quán)委員會于漢城簽署了最終協(xié)議，上汽集團以5億美元正式收購雙龍汽車48.92%股權(quán)。這是中國汽車企業(yè)首次成功并購國外同行業(yè)企業(yè)。”74

但是，2007年隨著國際油價的走高，雙龍生產(chǎn)的主車型SUV由于耗油量大，開始不被消費者看好，雙龍在韓國的銷售業(yè)績一直在走下坡路。此外上汽雖然幫助雙龍將多款汽車進口到了中國，然而中國的消費者并不認可雙龍品牌，雙龍汽車在中國也沒有打開銷路。2008年開始蔓延的金融危機，更是讓雙龍雪上加霜，導致其現(xiàn)金流幾近枯竭，已經(jīng)到了發(fā)不出員工薪酬的悲慘境地。形勢惡化75

為此，上汽與雙龍管理層一起，拿出了整改計劃，希望以此來幫助雙龍走出困境。由于工會成員擔心整改計劃將直接影響到職工的收入，2008年12月17日，雙龍工會成員在平澤工廠，以外泄核心技術(shù)為由，扣留了中方的管理人員，其后又演化為去中國駐韓國大使館門前的示威活動。76進一步惡化