Accenture-某通訊運營商(市場營銷再造)項目03-CRM能力診斷報告和組織模式

****市場營銷再造工程CRM能力診斷報告和組織模式2003年9月28日目錄□ 工程進(jìn)度和診斷報告概述工程背景和實施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議我們已完成MR工程方案中的診斷階段，并且已開始制定營銷再造后的能力藍(lán)圖。同時，“設(shè)計和測試”試點的數(shù)據(jù)收集工作也取得了一定進(jìn)展4.2

培訓(xùn)4.3 推廣方案44.1 優(yōu)化和整理322.3營銷流程的設(shè)計和改進(jìn)2.5

營銷數(shù)據(jù)及IT需求設(shè)計3.3

營銷活動策劃3.2客戶細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶3.1數(shù)據(jù)搜集3.4營銷活動運作推廣改進(jìn)之后的營銷能力52.2

設(shè)計市場營銷方法/模板/模型2.1制定營銷再造后的營銷能力藍(lán)圖

2.4營銷組織的設(shè)計和改進(jìn)工程進(jìn)展工程待完成工作1市場營銷能力評估診斷階段設(shè)計和測試階段制度化階段推廣階段不在本工程范圍內(nèi)?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密2目前所處位置概述中國電信目前的運營環(huán)境面臨著來自競爭對手、技術(shù)和監(jiān)管等各方面的挑戰(zhàn)，而建立CRM能力正是應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的關(guān)鍵埃森哲運用CRM能力診斷工具對中國電信的CRM能力進(jìn)行了全面的分析。它說明，中國電信在CRM能力的各個領(lǐng)域都與國際大運營商存在較大的差距，尤其是在客戶洞察力、客戶交互和企業(yè)整合方面通過對這些需要提高的能力的重要性進(jìn)行排序，我們建議，從短期目標(biāo)〔建立根底〕來看，核心內(nèi)容是建立與戰(zhàn)略一致的管控模式與考核體系，建立與客戶操作相關(guān)的根本能力，以及完善信息管理能力從中期目標(biāo)〔與客戶貼近〕來看，提升獲取和應(yīng)用洞察力，以及產(chǎn)品和效勞組合管理能力是最主要的能力建設(shè)局部從長期目標(biāo)〔為客戶創(chuàng)造價值〕來看，合作伙伴管理、品牌管理、新產(chǎn)品開發(fā)和市場響應(yīng)能力是中國電信要到達(dá)世界級運營商所必備的能力中國電信的公司管控模式是過去多年開展中形成的，但是，這種模式目前已經(jīng)成為獲得更高的營銷能力的障礙我們對中國電信在管控方面的問題的根本性原因進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)這些問題可以歸類為兩個方面：一類是同缺乏戰(zhàn)略方向有關(guān)的〔企業(yè)應(yīng)該做什么-同縱向組織問題相關(guān)〕，另一類缺乏明確的負(fù)責(zé)機制〔誰應(yīng)當(dāng)做什么-同橫向組織相關(guān)的問題〕我們建議進(jìn)行一些討論，對采取怎樣的組織形式能夠提高管控效率進(jìn)行探討?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密3為了幫助MR工程順利進(jìn)行，我們希望能得到中國電信領(lǐng)導(dǎo)對三個主要問題的反饋意見主要決策點 報告內(nèi)提供的內(nèi)容CRM能力建設(shè)方案中國電信的CRM能力診斷和分析1. 中國電信應(yīng)該如何建立與國際運營商相等的CRM能力來適應(yīng)當(dāng)前市場競爭的需要？橫向管控縱向管控2.

中國電信應(yīng)該如何在三級組織架構(gòu)中分配其市場營銷職能？三種不同的以職能來管理的營銷模式3.市場營銷工作中產(chǎn)品和客戶經(jīng)理的矛盾如何解決？三級營銷部門如何組織〔按產(chǎn)品，客戶群〕？在現(xiàn)階段客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的定位及操作問題；埃森哲的建議兩種不同的三極營銷組織模式?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密4目錄?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密5□ 工程進(jìn)度和診斷報告概述□ 工程背景和實施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議中國電信的市場前景非常誘人。在未來幾年內(nèi)，中國電信業(yè)整體上將保持良好的增長勢頭中國電信業(yè)收入預(yù)測〔按產(chǎn)品劃分〕100200300400500600700單位：人民幣

十億01999 2000 2001 2002 2003F 2004F 2005F 2006F 2007F來源：歷史數(shù)據(jù)來自多個渠道，且有差異。信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)來自信息產(chǎn)業(yè)部的年報，但不分產(chǎn)品。按產(chǎn)品分的數(shù)據(jù)來自信息產(chǎn)業(yè)部的科技情報中心。預(yù)測數(shù)據(jù)來自德意志銀行〔中國無線報道，2002年3月〕中國電信行業(yè)總收入185.5335.6464.8506.7551.4601.4653.1信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)據(jù)278.8307.4301.3357.2411.6398.3國內(nèi)長途國際長途數(shù)據(jù)效勞移動業(yè)務(wù)其它產(chǎn)品分類5.1%-16.3%63.4%57.3%-32.6%總量〔信息產(chǎn)業(yè)部〕13.9%總量(科技情報中心)29.1%本地 23.0%5.5%2.9%0.8%18.7%10.5%-7.5%8.9%99-02?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密603-07年增長率但是，中國電信集團在各個產(chǎn)品線上都面臨著劇烈的競爭各運營商的客戶總量及市場份額〔2002年〕總量： 214.4 206.649.74.8單位0：.6百萬

0.1中國電信網(wǎng)通鐵通中國移動聯(lián)通中國電信網(wǎng)通聯(lián)通中國電信其它中國電信網(wǎng)通網(wǎng)通中國電信網(wǎng)通聯(lián)通聯(lián)通鐵通聯(lián)通62%20%10%0%30%40%50%60%70%80%90%100%固定 撥號上網(wǎng) 寬帶上網(wǎng)數(shù)據(jù)來源：信息產(chǎn)業(yè)部年報〔寬帶數(shù)據(jù)來自CCID〕DDN

1FR和ATM移動業(yè)務(wù)62%53%53%58%56%潛在的時機?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密7總的來說，中國電信在未來幾年內(nèi)將面臨幾個關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)中國電信面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)?優(yōu)先考慮實現(xiàn)運營的控制和一致性，其后考慮協(xié)同和本錢節(jié)省使組織結(jié)構(gòu)合理化以改善決策?政府仍然是大股東，但焦點正在向公眾投資者?收入增長以及資本性支出效率的提高將成為關(guān)鍵的財務(wù)業(yè)績杠桿提高財務(wù)業(yè)績?隨著市場增長的放緩，有效的競爭變得更為重要?WTO、解除管制、行業(yè)重組以及固定－移動電話互相替代都加劇了競爭抵御不斷增長的競爭?收入增長對于大多數(shù)的的運營商來說是第一位的；重點正從用戶數(shù)的增長轉(zhuǎn)向收入的增長?關(guān)鍵的增長時機包括新的產(chǎn)品〔寬帶、無線等〕，以及新的地區(qū)〔北方/南方，國際〕發(fā)現(xiàn)新的增長點描述挑戰(zhàn)?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密8為了迎接這些挑戰(zhàn)，中國電信必須制定出清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略，并提高市場營銷的方案和執(zhí)行能力(MR工程)營銷戰(zhàn)略(MR工程)戰(zhàn)術(shù)性的營銷方案(4個渠道的建設(shè))營銷活動的執(zhí)行(企業(yè)戰(zhàn)略工程)愿景① 缺乏愿景或愿景不清晰?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密9②

缺乏戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略不清晰③

三級架構(gòu)之間在制定營銷戰(zhàn)略方面的職責(zé)重疊④ 資金投入與戰(zhàn)略不符⑤省公司和本地網(wǎng)職能重疊⑥方案的制定有很大的臨時性和隨機性⑦缺少對客戶的深入研究⑧營銷方案以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏對客戶的針對性⑨ 營銷活動的執(zhí)行方式不統(tǒng)一⑩ 缺乏對結(jié)果的跟蹤和評估我們設(shè)計的方法旨在對我們和中國電信達(dá)成一致的關(guān)鍵問題做出答復(fù)總的問題陳述子問題與達(dá)成一致的任務(wù)之間的關(guān)系?中國電信如何來使得集團總部、省公司和本地網(wǎng)的三級架構(gòu)的職能合理化？?中國電信如何以適宜的產(chǎn)品對適宜的客戶進(jìn)行主動營銷？?中國電信如何來提高BSS/OSS系統(tǒng)的業(yè)務(wù)支撐能力？與三級架構(gòu)有關(guān)的問題與能力有關(guān)的問題?在中國電信的每一層〔集團總部、省公司、本地網(wǎng)〕，是否有適宜的人〔誰〕在做正確的事〔什么〕，以實現(xiàn)中國電信的戰(zhàn)略性的營銷目標(biāo)？?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密10?員工是否以最正確的方式來完成他們的工作〔怎么樣〕，例如，中國電信的員工是否有技能、工具以及授權(quán)來很好地完成他們的工作？影響中國電信市場營銷的主要問題是什么？在對中國電信現(xiàn)狀的診斷過程中，我們考慮了能力和管控兩個維度概述：關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)和建議附錄局部：支撐性分析組織架構(gòu)和人員的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)流程評估和關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息需求評估主要發(fā)現(xiàn)及影響中國電信支撐系統(tǒng)現(xiàn)狀主要發(fā)現(xiàn)詳細(xì)說明管控局部：答復(fù)誰來做和做什么能力局部：答復(fù)如何做業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)診斷客戶洞察客戶產(chǎn)品與效勞客戶交互高效能的組織企業(yè)集成組織模式?jīng)Q策流程政策和標(biāo)準(zhǔn)績效管理國外運營商CRM能力評分中國電信整體CRM能力評分深圳、廣州、福州CRM能力評分CRM能力評分?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密11在診斷過程中，我們訪談了中國電信集團、省及研究院、地市的大量與市場營銷工作相關(guān)人員，以全面了解中國電信市場營銷工作的現(xiàn)狀?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密12參加訪談人員名單集團公司廣東省公司廣東研究院廣州市公司深圳市公司福建省公司福州市公司常小兵張宇峰鐘平張云濤廖莎葉燕南田海政麥欣賴潭海段建祥蔡騰躍林寶祿葉東菁柯瑞文陳力范清南秉軍柯曉燕唐嘉韻李凇李原劉晶珠黃衍郭燦陽林峰李志剛陳兵彬師惠群劉志軍黃平許承志戴云松王倩徐亮丁俊陳展強張旭東丁震嚴(yán)軍陳三斗黃勇軍繆翀鶯黃麗君李鵬宗澤斌張興生張彬謝何平張國珍牛全樂鄭銘帥陳進(jìn)黃宇芳劉昌沛潘赤農(nóng)徐梅唐永麗忻波蔡詩明劉志勇雍麗萍龔洪昊李道遠(yuǎn)漆晨曦戎江波楊建東傅峰安亞趙瑞欽江映楓司立軍朱暉黃虎元吳精華朱麗葉張兆輝陳健慧馮斌胡志良都鋒方國春向兵黃智勇王曉常文卓李明張京穗鄧寧王建華潘天舒張偉劉敬龍閆建國羅穎彬李博輝趙子杰劉建國唐文琴黃建峰張梅芳黃智敏梁紅云陳靜娜陳震原鄒凈芳錢俊倪新國鄭清添徐蔡燎劉峰許文艷秦悅吳少輝李玉潔趙榮孫柏鳴馬杉許春恒傅克冰鐘明格鄧峯吳振軍龔振武李連祥冷冰吳麗麗張愛群沈光磊王向東陳建華樓武良梁浩劉銘銳王亮蔣燕郭俊杰24人27人7人25人21人15人17人共136人目錄?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密13工程進(jìn)度和診斷報告概述工程背景和實施方法□ CRM能力診斷□ 三級管控模式分析和初步建議埃森哲最近的CRM研究－“CRM究竟價值幾何？”為中國電信最需要哪些能力提供了有價值的分析業(yè)績對于一個公司財務(wù)業(yè)績的影響有多大？哪些CRM能力對于財務(wù)的影響力最大？該研究揭示了兩個重要的發(fā)現(xiàn)，這兩個發(fā)現(xiàn)將幫助公司建立起戰(zhàn)略愿景和在CRM方面的投資的投入產(chǎn)出模型：CRM能力對于一個公司的財務(wù)表現(xiàn)來說有重要的影響。CRM業(yè)績對于公司銷售回報率的變動的影響到達(dá)50%。一小局部CRM能力將最強的市場競爭者與其它公司區(qū)分開來。?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密14這個方法論涵蓋的范圍廣泛，共有在多個細(xì)分行業(yè)的超過三百家公司參與進(jìn)來，其中包括42家電信運營商細(xì)分行業(yè)調(diào)查范圍調(diào)查響應(yīng)及分析300＋家跨行業(yè)的公司42

家電信公司400

個問題:戰(zhàn)略流程績效管理技術(shù)眾多的CRM能力:營銷銷售效勞完成了94個調(diào)查定量分析:相關(guān)性重要性〔屢次回歸〕長途本地?zé)o線寬帶…?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密15我們通過這套CRM能力模型對中國電信目前的CRM能力現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，并與世界領(lǐng)先電信運營商進(jìn)行了差距分析企業(yè)集成高效能的組織客戶產(chǎn)品與效勞客戶洞察客戶交互中國電信世界領(lǐng)先電信運營商中國電信的戰(zhàn)略目標(biāo)是在五年之后成為世界一流的電信運營商。但是目前，無論是中國電信內(nèi)部的CRM能力，還是外部市場競爭環(huán)境的成熟度，都與世界先進(jìn)水平之間存在著較大的差距。通過CRM能力模型，我們可以將中國電信與世界領(lǐng)先電信運營商進(jìn)行比較，從中了解中國電信目前存在的主要能力差距，以便幫助中國電信明確具體的開展道路，并進(jìn)行有針對性的設(shè)計和改善。?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密16客戶關(guān)系管理的能力由客戶洞察、客戶產(chǎn)品與效勞、客戶交互、高效能的組織以及企業(yè)集成方面的高層能力組成企業(yè)集成高效能的組織客戶產(chǎn)品與效勞客戶洞察客戶交互高效能的組織在整個企業(yè)中創(chuàng)造和培養(yǎng)良好地環(huán)境，來吸引、開展并保存最正確的客戶技能和經(jīng)驗客戶產(chǎn)品與效勞把產(chǎn)品及效勞配置成差異化的解決方案，從而比競爭對手更好地滿足客戶的需要和意愿客戶洞察?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密17在所有的客戶接觸點獲取相關(guān)的信息，并使用這些信息來對客戶的需要建立一個唯一的、以事實為根底的理解客戶交互使得客戶可以在任何時候、任何地點、以任何方式，在所有的接觸點與公司進(jìn)行無縫地交互企業(yè)集成將面向客戶的功能和其他所有在滿足客戶需要過程中所涉及的功能結(jié)合起來，這些功能既包括公司內(nèi)部的功能，也包括公司外部的功能這5個高層的客戶關(guān)系管理能力可以分解為16個能力項企業(yè)集成高效能的組織客戶產(chǎn)品與效勞客戶洞察客戶交互高效能的組織銷售及效勞技能人員鼓勵及報酬管控與考核客戶產(chǎn)品與效勞產(chǎn)品和效勞組合管理新產(chǎn)品和效勞開發(fā)品牌和溝通管理客戶洞察收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力客戶交互?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密18渠道管理客戶交互操作客戶交互管理企業(yè)集成信息管理合作伙伴管理市場洞察力與反響這16個能力項又可以進(jìn)一步分解為50個具體的能力客戶產(chǎn)品與效勞客戶洞察客戶交互客戶產(chǎn)品與效勞產(chǎn)品和效勞組合管理產(chǎn)品配置彈性個性化定價效勞質(zhì)量保證新產(chǎn)品和效勞開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)品牌和溝通管理品牌/信息一致性品牌價值管理高效能的組織銷售及效勞技能組織結(jié)構(gòu)CRM

技能建立及培訓(xùn)人員鼓勵及報酬鼓勵機制和薪酬結(jié)構(gòu)客戶效勞文化員工吸引與保存管控與考核定義組織角色和管控角色高效能的組織客戶洞察收集數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)戰(zhàn)略內(nèi)部數(shù)據(jù)收集外部數(shù)據(jù)收集/加強數(shù)據(jù)隱私性及平安性管理數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)倉庫管理客戶交互渠道數(shù)據(jù)架構(gòu)客戶分析性數(shù)據(jù)架構(gòu)客戶數(shù)據(jù)集成獲取洞察力分析工具、資源及方法論數(shù)據(jù)查詢及報告實時決策客戶評估描述性模型/客戶分群預(yù)測性模型營銷組合最優(yōu)化應(yīng)用洞察力營銷工具、資源及方法論營銷戰(zhàn)略開發(fā)營銷活動開發(fā)營銷活動執(zhí)行及衡量企業(yè)集成客戶交互渠道管理渠道使用戰(zhàn)略渠道同步渠道容量管理多渠道路由客戶交互操作渠道/客戶一致性戰(zhàn)略自助效勞客戶交互前信息提供客戶信息可得性個性化銷售及效勞自動交互處理客戶交互管理交互質(zhì)量監(jiān)控/報告交互流程管理績效管理企業(yè)集成?

個性化?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密19信息管理信息管理及報告合作伙伴管理聯(lián)盟有效性合作伙伴集成市場洞察力與反響變革的能力快速響應(yīng)市場對于50個具體的能力、16個能力項和5個高層能力中的每一項，都可以從0到5分進(jìn)行評分，以反映運營商目前在這個能力項上的實際水平0 1 2 3 4 5使用面對所有客戶的營銷手段，沒有營銷營銷活動的針對性加強，有根本的營銷活營銷活動針對客戶群且傳遞特定的信息，活動管理工具，沒有真正的客戶回應(yīng)跟蹤動管理工具，利用客戶回應(yīng)跟蹤機制的結(jié)有完備的營銷活動管理工具和閉環(huán)的利用機制，沒有從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗果來指導(dǎo)今后的營銷活動 客戶回應(yīng)跟蹤機制D使用各種營銷手段，但差異性不大〔如 D營銷活動的針對性加強〔如電子郵 D目標(biāo)客戶定義清晰，且對不同的客大量郵寄宣傳品，或公眾廣告〕 件，直郵等〕，但所傳遞的信息不 戶群所傳遞的信息不同D沒有正式的營銷活動管理工具 夠具有針對性 D有完備的營銷管理工具，并且和銷D營銷活動開始后，沒有正式的客戶回應(yīng) D具有獨立的，初級的營銷活動管理 售，市場和客戶效勞系統(tǒng)集成跟蹤機制，對活動效果的控制和評估有 工具，但沒有和其它系統(tǒng)集成 D營銷活動的流程化非常強，以便于限 D支撐系統(tǒng)能夠支持營銷活動，或使 對營銷活動進(jìn)行控制和評估D營銷活動的效果只能從活動前后的銷量 營銷活動自動化〔如清單的自動生 D有詳細(xì)的客戶回應(yīng)記錄，用來衡量變化得出 成等) 活動的效果和改善今后的營銷活動D幾乎沒有用先前的營銷活動的經(jīng)驗來改 D存在有限的客戶回應(yīng)跟蹤機制，客 D利用預(yù)測模型來不斷提高營銷活動善本次營銷活動的效果 戶反響的歷史記錄不完整 的客戶回應(yīng)率D一定程度上能從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗來改善營銷活動的效果D通過比較隨機客戶樣本和目標(biāo)客戶樣本之間的收入差異來決定營銷活動的效果營銷活動的執(zhí)行和評估：營銷營銷活動的執(zhí)行和評估：營銷活動的執(zhí)行和評估的活動的執(zhí)行和評估的效率和效效率和效力力012345使用面對所有客戶的營銷手段，沒有營銷活動管理工具，沒有真正的客戶回應(yīng)跟蹤機制，沒有從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗營銷活動的針對性加強，有基本的營銷活動管理工具，利用客戶回應(yīng)跟蹤機制的結(jié)果來指導(dǎo)今后的營銷活動營銷活動針對客戶群且傳遞特定的信息，有完備的營銷活動管理工具和閉環(huán)的利用客戶回應(yīng)跟蹤機制D

使用各種營銷手段，但差異性不大（如大量郵寄宣傳品，或公眾廣告）D

沒有正式的營銷活動管理工具D

營銷活動開始后，沒有正式的客戶回應(yīng)跟蹤機制，對活動效果的控制和評估有限D(zhuǎn)

營銷活動的效果只能從活動前后的銷量變化得出D

幾乎沒有用先前的營銷活動的經(jīng)驗來改善本次營銷活動的效果D

營銷活動的針對性加強（如電子郵件，直郵等），但所傳遞的信息不夠具有針對性D

具有獨立的，初級的營銷活動管理工具，但沒有和其它系統(tǒng)集成D

支撐系統(tǒng)能夠支持營銷活動，或使?fàn)I銷活動自動化（如清單的自動生成等)D

存在有限的客戶回應(yīng)跟蹤機制，客戶反饋的歷史記錄不完整D

一定程度上能從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗來改善營銷活動的效果D

通過比較隨機客戶樣本和目標(biāo)客戶樣本之間的收入差異來決定營銷活動的效果D

目標(biāo)客戶定義清晰，且對不同的客戶群所傳遞的信息不同D

有完備的營銷管理工具，并且和銷售，市場和客戶服務(wù)系統(tǒng)集成D

營銷活動的流程化非常強，以便于對營銷活動進(jìn)行控制和評估D

有詳細(xì)的客戶回應(yīng)記錄，用來衡量活動的效果和改善今后的營銷活動D

利用預(yù)測模型來不斷提高營銷活動的客戶回應(yīng)率例如，營銷活動執(zhí)行及衡量的能力?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密20我們把中國電信的客戶關(guān)系管理能力與其他九家國外的電信運營商做了比較和評估，找到差距并確定應(yīng)首先改進(jìn)的方面?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密21用埃森哲的客戶關(guān)系管理評估工具來打分，中國電信的綜合得分為1.96(總分值為5.00，下同〕對中國電信的評估對其他國外運營商的評估其他九家運營商的平均得分為3.15.說明中國電信在客戶關(guān)系管理上還存在差距中國電信的強項和弱項通過對中國電信的客戶關(guān)系管理能力的細(xì)致分析，確定中國電信的強項和弱項改善中國電信的客戶關(guān)系管理能力為了要改善中國電信的客戶關(guān)系管理能力，并貫徹“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，需要對中國電信的流程，組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)作出變革數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分用埃森哲的客戶關(guān)系管理〔CRM〕評估工具來打分，中國電信的綜合得分為1.96(總分值為5.00，下同〕CRM

分類得分評估總結(jié)客戶洞察1.56沒有明確統(tǒng)一的數(shù)據(jù)維護策略，沒有清楚及統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型和架構(gòu),各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型及分類不一致，所以很難基于數(shù)據(jù)對客戶進(jìn)行深度分群，以達(dá)到獲取客戶洞察力的目的，從而應(yīng)用于市場營銷活動。客戶產(chǎn)品與服務(wù)2.16大部份產(chǎn)品開發(fā)由集團總部的需要驅(qū)動,

缺少對客戶需求的預(yù)測，以及由此驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)缺乏有效的產(chǎn)品管理職能現(xiàn)時各個級別都會參與客戶產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計的工作，各部門的職能出現(xiàn)重迭

，部門之間存在沖突已意識到從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶為中心,

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計和推出會融入客戶的需求,

但主要營銷方案制定仍是由產(chǎn)品部門主導(dǎo)客戶交互1.91通過四個渠道的建立，對于市場的敏感度提高了（包括一線和職能部門）。但渠道之間會發(fā)生沖突缺乏對渠道成本的分析，從而在渠道利用上有一定盲目性高效能的組織2.27現(xiàn)時組織架構(gòu)根據(jù)多維度產(chǎn)品,地域及渠道設(shè)計，但仍以地域為主主管責(zé)任，權(quán)力及資源分配不對等大部份的員工皆是工科背景，對市場的反應(yīng)較慢企業(yè)集成1.63缺乏清晰明確的信息上報標(biāo)準(zhǔn)模版信息上報的周期較長（如按月上報）無法滿足與市場營銷相關(guān)的決策需求面向客戶的部門比較易于接受改變,

但后臺支撐部門對改變接受程度較差10432客戶洞察5客戶產(chǎn)品與效勞客戶交互高效能的組織企業(yè)集成中國電信?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密22數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分根據(jù)埃森哲在電信行業(yè)的經(jīng)驗，我們選擇了九家國外的電信運營商用來和中國電信做比較?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密23國外的九家電信運營商的客戶關(guān)系管理能力得分運營商業(yè)務(wù)范圍客戶洞察客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶交互高效能的組織企業(yè)集成AT&T

Wireless移動2322.52.5Telstra全業(yè)務(wù)44334Singtel

Optus(Australia)固線和數(shù)據(jù)43344BellSouth固線33433Singapore

carrier全業(yè)務(wù)33.7533.753.5Vodafone移動3.53.53.53.753.25British

Telecom固線3.753.252.523SBC固線44333Asia/Pacific

wirelesscarrier移動33422平均3.43.43.13.03.1注：總分值為5分(1分為最差，5分為最好〕，出于保密考慮，某些運營商名稱被隱去.數(shù)據(jù)來源：埃森哲內(nèi)部研究其他九家運營商的平均得分為3.15，說明中國電信在客戶關(guān)系管理上還存在差距CRM

分類中國電信九家平均最佳實踐客戶洞察1.563.4明確的客戶數(shù)據(jù)職責(zé)統(tǒng)一的企業(yè)級數(shù)據(jù)模型具有統(tǒng)一客戶視圖從多維度對客戶進(jìn)行細(xì)分客戶產(chǎn)品與服務(wù)2.163.4以客戶為導(dǎo)向的市場營銷產(chǎn)品部門和營銷部門的職責(zé)劃分清晰不同地域之間產(chǎn)品品牌一致客戶交互1.913.1客戶細(xì)分和渠道戰(zhàn)略高度一致在不同渠道之間客戶體驗一致利用每一次客戶交互的機會提升客戶價值高效能的組織2.273.0扁平化的組織結(jié)構(gòu)能提高對市場的反應(yīng)速度和決策速度用KPI來保證“以客戶為中心”的觀念，行為和文化企業(yè)集成1.633.1信息流快速，及時有效地和第三方建立合作伙伴關(guān)系用SLA和IT系統(tǒng)保障前臺和后臺之間地流程暢通103245客戶洞察客戶產(chǎn)品與效勞客戶交互高效能的組織企業(yè)集成中國電信九家運營商平均?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密24數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分客戶洞察：由于缺乏先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理工具，中國電信很難對客戶進(jìn)行深度分群，獲得洞察力，從而用于市場營銷CRM

能力中國電信總結(jié)客戶洞察1.56收集數(shù)據(jù)1.67缺乏企業(yè)級的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略來指導(dǎo)客戶數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用客戶數(shù)據(jù)大多來自97系統(tǒng)和計費系統(tǒng)，所以客戶數(shù)據(jù)多數(shù)情況只限于收入和業(yè)務(wù)量管理數(shù)據(jù)1.58沒有真正的數(shù)據(jù)倉庫來集中管理數(shù)據(jù)（廣東省除外）跨渠道和跨產(chǎn)品的客戶數(shù)據(jù)存儲在不同的系統(tǒng)中，難以整合獲取洞察力1.34缺乏先進(jìn)的分析工具來進(jìn)行經(jīng)營分析對于市場和客戶的理解通常是基于個人經(jīng)驗和主觀判斷，而不是通過數(shù)據(jù)進(jìn)行分析應(yīng)用洞察力1.85缺乏有效地，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I銷活動管理工具和流程由于缺少評估工具，很少對營銷活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估營銷活動往往是針對所有客戶，而不是針對具體的細(xì)分客戶群0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2512客戶洞察收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分客戶產(chǎn)品和效勞：產(chǎn)品和效勞的開發(fā)不是以客戶的需求為出發(fā)點CRM能力中國電信總結(jié)客戶產(chǎn)品與服務(wù)2.16產(chǎn)品與服務(wù)組合管理2.70產(chǎn)品開發(fā)不是以客戶的需求為出發(fā)點產(chǎn)品捆綁的系統(tǒng)支撐能力不夠新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)2.00新產(chǎn)品開發(fā)不是以客戶的需求為出發(fā)點缺乏明確的產(chǎn)品管理職責(zé)缺乏對產(chǎn)品生命周期的管理品牌及溝通的管理1.75缺乏統(tǒng)一的有效的品牌管理戰(zhàn)略0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2612客戶產(chǎn)品和效勞產(chǎn)品和效勞組合管理新產(chǎn)品和效勞的開發(fā)品牌及溝通管理數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分客戶交互：渠道建設(shè)剛剛起步，缺乏明確的渠道戰(zhàn)略CRM能力中國電信總結(jié)客戶交互1.91渠道管理1.47通過四個渠道的建立，對于市場的敏感度提高了（包括一線和職能部門）。但四個渠道之間會發(fā)生沖突缺乏對渠道成本的分析，從而在渠道利用上有一定盲目性渠道流程需要進(jìn)一步優(yōu)化缺乏對渠道的成本和有效性進(jìn)行分析缺乏引導(dǎo)顧客優(yōu)先利用某一渠道的能力客戶交互操作2.04對于公客和商客沒有明確的細(xì)分的客戶與渠道的匹配在對于消費者的客戶交互中缺少個性化和自動化服務(wù)客戶交互管理2.00客戶交互流程不夠完善，缺乏系統(tǒng)支持·0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2712客戶交互渠道管理客戶交互操作客戶交互管理數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分注：這里所指的渠道和中國電信的“4個渠道”有所不同。這里的渠道指的是向客戶銷售產(chǎn)品的路徑，如營業(yè)廳，網(wǎng)上營業(yè)廳，呼叫中心，直銷等。高效能的組織：在目前的組織架構(gòu)中，地域、產(chǎn)品和客戶群經(jīng)常發(fā)生沖突CRM能力中國電信總結(jié)高效能的組織2.27銷售及服務(wù)能力1.50現(xiàn)時組織架構(gòu)根據(jù)產(chǎn)品,地域及渠道設(shè)計已意識到從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶為中心,

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計和推出會融入客戶的需求,

但主要營銷方案制定仍是由產(chǎn)品部門主導(dǎo)整體組織結(jié)構(gòu)與“以客戶為導(dǎo)向”的需求還有一定差距缺少先進(jìn)的營銷理念，經(jīng)驗和工具人員激勵和報酬2.72人員的客戶服務(wù)意識在加強管理層隊伍比較穩(wěn)定由于政策原因，人員流動性差管控及考核1.50三級架構(gòu)造成較多的重疊職能，職責(zé)不清決策流程較長，決策速度慢0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2812高效能的組織銷售及效勞能力人員鼓勵和報酬管控及考核數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分企業(yè)集成：信息流不夠通暢，無法滿足市場營銷決策的需求CRM能力中國電信總結(jié)企業(yè)集成1.63信息管理1.50三級架構(gòu)之間，部門和部門之間信息不通暢缺乏清晰明確的信息上報標(biāo)準(zhǔn)模版信息上報的周期較長（如按月上報）無法滿足與市場營銷相關(guān)的決策需求合作伙伴管理1.50缺乏有效的，集團級的合作伙伴管理戰(zhàn)略國有企業(yè)的文化阻礙變革市場洞察力和反應(yīng)2.00習(xí)慣于被動地追隨競爭者支撐系統(tǒng)難以支持對于市場的快速變化面向客戶的部門比較易于接受改變,

但后臺支撐部門對改變接受程度較差0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2912企業(yè)集成信息管理合作伙伴管理市場洞察力和反響數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分想要馬上提高所有的客戶關(guān)系管理能力是不現(xiàn)實的。按照埃森哲的客戶關(guān)系管理研究對預(yù)計的價值以及實施難度的定性評估，客戶關(guān)系管理能力的提高可以分階段進(jìn)行第1階段

–

“快速、容易而且成效顯著”第2階段

–

“下一步主要的項目”第3階段

–

“硬骨頭”?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密30高價值從埃森哲的CRM研究中得到的“價值”評估根據(jù)提高CRM能力對于銷售利潤率的相關(guān)影響計算得出第n階段

–

“優(yōu)先級很低的能力”低高低實施的復(fù)雜程度“復(fù)雜性”評估是根據(jù)我們對于在中國電信提高某項能力的復(fù)雜程度的觀察得來的,考慮的因素包括時間、費用、難度把這16項能力放到這個優(yōu)先級矩陣中進(jìn)行排序，我們能夠得出中國電信的一個初步路線圖收集數(shù)據(jù)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密31管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力產(chǎn)品和效勞組合管理新產(chǎn)品和效勞開發(fā)品牌和溝通管理信息管理．合作伙伴管理市場洞察力和反響渠道管理客戶交互管理客戶交互操作銷售和效勞技能人員鼓勵和報酬管控與考核高價值低高低實施的復(fù)雜程度我們把建立能力的過程分為三個階段，目標(biāo)是實現(xiàn)世界級的CRM能力?建立與戰(zhàn)略一致的管控模式?建立與戰(zhàn)略一致的KPIs和考核體系?為客戶操作建立堅實的根底–數(shù)據(jù)收集和管理–銷售和效勞技能–渠道管理–客戶交互操作和管理?信息管理中國電信CRM能力?獲取和應(yīng)用洞察力?產(chǎn)品和效勞組合管理?合作伙伴管理?品牌和溝通管理?新產(chǎn)品和效勞開發(fā)?市場響應(yīng)“建立根底”世界級的CRM能力?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密32“為客戶創(chuàng)造價值”“與客戶貼近”目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密33□ 工程進(jìn)度和診斷報告概述工程背景和實施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議– 歷史背景和問題根源分析縱向職責(zé)問題和選擇方案橫向組織問題和選擇方案整合的組織模式隨著中國電信從長久以前的單一產(chǎn)品開展為多產(chǎn)品運營商，其組織架構(gòu)的分支也不斷增多增值業(yè)務(wù)固話語音數(shù)據(jù)大客戶大客戶Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban增值業(yè)務(wù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban數(shù)據(jù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban語音省公司1本地網(wǎng)1.1省公司2本地網(wǎng)1.2本地網(wǎng)2.1本地網(wǎng)2.2總部?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密34為了對產(chǎn)品的日益復(fù)雜化進(jìn)行管理，許多決策的制定被下放到本地網(wǎng)大客戶Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban增值業(yè)務(wù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban數(shù)據(jù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban語音省公司1本地網(wǎng)1.1省公司2本地網(wǎng)1.2本地網(wǎng)2.1本地網(wǎng)2.2總部商業(yè)決策集中度商業(yè)決策集中度固話語音 數(shù)據(jù)增值 大客戶業(yè)務(wù)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密35我們總結(jié)了與中國電信當(dāng)前三級架構(gòu)體系相關(guān)的5個核心問題，這些問題都對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力產(chǎn)生了重大影響在面對市場方面的不協(xié)調(diào)降低了全面的市場營銷效力并使客戶變得無所適從。在總部，市場營銷職能是由市場營銷部門、大客戶事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、互聯(lián)星空事業(yè)部和國際部共同來承擔(dān)的，而這種方式會對省公司和本地網(wǎng)的市場營銷部門帶來不同的、甚至某些時候是相互抵觸的政策和挑戰(zhàn)4.

三級市場營銷職能分布在不同的部門，

缺乏完整的協(xié)調(diào)機制存在無法保持客戶效勞質(zhì)量的潛在風(fēng)險現(xiàn)在效勞質(zhì)量監(jiān)控職能是在市場營銷部門內(nèi)部承擔(dān)的；可能會削弱管控的力度和職能5.

管控職能與執(zhí)行職能重疊無法通過有效的產(chǎn)品管理來產(chǎn)生足夠的投資回報率；也不能跨越客戶分群來合理地制定產(chǎn)品價格在總部和本地網(wǎng)層面，缺乏產(chǎn)品管理的職能；在省公司市場營銷部門，由產(chǎn)品經(jīng)理來承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的職責(zé)3.

三級市場營銷體系缺乏明確的產(chǎn)品管理組織和流程市場營銷人員缺乏在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行重大戰(zhàn)略性市場營銷活動的能力各省公司、地市公司運作部門的領(lǐng)導(dǎo)對于資源的調(diào)配具有決定權(quán)；市場營銷活動必須得到區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)才能執(zhí)行總部和省公司市場營銷人員缺乏授權(quán)和資源，并且經(jīng)常依賴于其他相關(guān)部門，來進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新活動2.

市場營銷人員缺乏足夠的權(quán)利來調(diào)配資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力受到當(dāng)前組織架構(gòu)的限制在總部、省公司和本地網(wǎng)存在戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)不清晰和職責(zé)重疊的問題在省公司和本地網(wǎng)營銷部門存在市場營銷規(guī)劃和執(zhí)行職責(zé)重疊的問題1.

三層市場營銷組織的職責(zé)不清晰關(guān)鍵發(fā)現(xiàn) 具體描述 對企業(yè)的影響?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密36解決這些組織架構(gòu)問題需要答復(fù)兩個關(guān)鍵問題需要解決的兩個關(guān)鍵管控問題需要解決的問題解決方法中國電信應(yīng)該如何在三級組織架構(gòu)中分配其市場營銷職能？定義未來具有不同縱向側(cè)重點的模型并選擇建模和轉(zhuǎn)型路徑縱向管控橫向管控?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密37組織架構(gòu)中的哪個部門應(yīng)該負(fù)責(zé)盈利管理？定義未來盈利管理模型并選擇建模及轉(zhuǎn)型路徑目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密38□ 工程進(jìn)度和診斷報告概述工程背景和實施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議– 歷史背景和問題根源分析– 縱向職責(zé)問題和選擇方案橫向組織問題和選擇方案整合的組織模式在縱向組織方面，根據(jù)總部、省公司和本地網(wǎng)集中度的不同，中國電信面臨三種模式選擇綜合管理盈利管理營銷推廣執(zhí)行效勞質(zhì)量監(jiān)察IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶群管理客戶體驗現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費管理渠道管理營銷推廣籌劃總部?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密39較集中管理盈利管理IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶群管理客戶體驗現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費管理渠道管理營銷推廣籌劃營銷推廣執(zhí)行效勞質(zhì)量監(jiān)察客戶體驗現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費管理渠道管理營銷推廣籌劃營銷推廣執(zhí)行效勞質(zhì)量監(jiān)察IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶群管理較分散管理盈利管理省公司本地網(wǎng)較集中管理模式：把產(chǎn)品管理及客戶群管理集中于集團總部內(nèi)，并由總部背負(fù)盈利指標(biāo)在較集中管理模式中，將目前省公司及本地網(wǎng)的產(chǎn)品管理、渠道管理及資費管理等功能集中于集團總部目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營 營 服新

有 客統(tǒng)銷

銷

務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶資需推推渠

質(zhì)牌品品利戶群費求廣廣道

量管管管管體管管定策執(zhí)管

監(jiān)理理理理驗理理義劃行理

察√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√√= 現(xiàn)時主管公司= 建議主管公司總部總部省級省級地市地市?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密40綜合管理模式：省公司將會處理除銷售執(zhí)行外，大部份的產(chǎn)品及客戶管理工作目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營 營 服新

有 客統(tǒng)銷

銷

務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶資需推推渠

質(zhì)牌品品利戶群費求廣廣道

量管管管管體管管定策執(zhí)管

監(jiān)理理理理驗理理義劃行理

察在綜合管理模式中，省公司的角色將會提高,局部功能如營銷推廣籌劃及資費管理將會由本地網(wǎng)轉(zhuǎn)移至省公司管理√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√√= 現(xiàn)時主管公司= 建議主管公司總部總部省級省級地市地市?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密41較分散管理模式：地市公司將會處理商客/公客中大部份的產(chǎn)品及客戶管理工作在較分散管理模式中，地市公司不但執(zhí)行面向客戶的銷售工作，更會參加大部份的管理工作(如盈利管理)，集團總部只提供指導(dǎo)性意見√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營 營 服新

有 客統(tǒng)銷

銷

務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶資需推推渠

質(zhì)牌品品利戶群費求廣廣道

量管管管管體管管定策執(zhí)管

監(jiān)理理理理驗理理義劃行理

察√= 現(xiàn)時主管公司= 建議主管公司總部總部省級省級?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密42地市地市在電信行業(yè)中，集中管理的推動力通常要大于本地化在電信市場營銷中，集中管理的力度要大于本地化的力度…………所以電信行業(yè)更多的采用集中管理的市場營銷職能集中管理力度?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密43本地化力度?通過對產(chǎn)品線的良好管理實現(xiàn)品牌的創(chuàng)立?需要在計費和產(chǎn)品線管理方面減少復(fù)雜性本錢?IT與內(nèi)勤部門的規(guī)模效應(yīng)?不斷增加的國內(nèi)/國際客戶需求?需要采用總體市場營銷/客戶分群技能?2003年6月，Vodafone創(chuàng)立集團營銷和集團技術(shù)與業(yè)務(wù)集成職能部門以協(xié)調(diào)地區(qū)市場營銷和IT。?二十世紀(jì)90年代，大局部BabyBells從以州為單位轉(zhuǎn)向單一的總部組織架構(gòu)?在二十世紀(jì)90年代初，英國電信將所有的市場營銷部門整合到總部?本地客戶需求*?本地競爭活動**?本地電信法規(guī)*主要指無法僅僅依靠改變定價結(jié)構(gòu)來滿足的客戶需求**

這些活動的所導(dǎo)致的后果非常嚴(yán)重，以至于需要重新考慮市場營銷策略電信公司如何正確處理這一問題取決于公司所面臨的特定客戶和市場環(huán)境高度集中管控模型大局部市場營銷職能在集團總部適度集中管控模型大局部市場營銷職能在中層省公司高度分散管控模型大局部市場營銷職能在本地網(wǎng)適度分散管控模型大局部市場營銷職能在本地網(wǎng)，由地域或總部制定政策標(biāo)準(zhǔn)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密44差異化很大跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場差異差異化很小或無差異跨地域客戶的需求類似，并且這局部客戶是收入主體在單一地域中的客戶需求都有很大差異客戶需求及地域集中化程度隨著外部驅(qū)動力的改變，一些全球公司重新構(gòu)建了他們的管控模型Vodafone從高度分散的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蚍绞揭詽M足客戶跨國界的無差異產(chǎn)品和體驗的需求隨著客戶需求日益集中，且跨美國各州的需求越來越多，BellSouth從適度分散轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨燃谢垣@取規(guī)模效應(yīng)英國電信和Telstra具有非常相似的文化和商業(yè)地區(qū)市場，使其采納了高度集中化的市場營銷?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密45差異化很大跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場差異差異化很小或無差異跨地域客戶的需求類似，并且這局部客戶是收入主體在單一地域中的客戶需求都有很大差異客戶需求及地域集中化程度中國電信當(dāng)前的架構(gòu)是高度分散的本地網(wǎng)方式，面臨一系列一定程度集中化的外部壓力集中在總部以實現(xiàn)全國范圍的市場營銷控制？DA15243為當(dāng)前分散的本地網(wǎng)增加總部及省公司政策以改善本地網(wǎng)之間的協(xié)調(diào)和決策制定？C?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密46差異化很大集中在省公司以提高本地網(wǎng)的一致性并獲取規(guī)模效應(yīng)？B跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場差異差異化很小或無差異跨地域客戶的需求類似，并且這局部客戶是收入主體在單一地域中的客戶需求都有很大差異客戶需求及地域集中化程度目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密47□ 工程進(jìn)度和診斷報告概述工程背景和實施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議歷史背景和問題根源分析縱向職責(zé)問題和選擇方案– 橫向組織問題和選擇方案– 整合的組織模式在電信行業(yè)中有三個通用的模型將盈利管理職能分配到組織架構(gòu)中?區(qū)域性產(chǎn)品/業(yè)務(wù)需求?本地客戶關(guān)系管理能力?現(xiàn)場快速制定決策?產(chǎn)品專家?全球標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品?許多新產(chǎn)品快速投放市場在價值驅(qū)動力有這些因素驅(qū)動的行業(yè)中……?非常了解客戶分群?客戶化解決方案?統(tǒng)一的客戶窗口針對地域的組織架構(gòu)西部東部南部北部針對產(chǎn)品的組織架構(gòu)產(chǎn)品

2產(chǎn)品

3產(chǎn)品

1針對客戶的組織架構(gòu)個人客戶商業(yè)客戶大客戶……與這些因素相對應(yīng)的最正確組織架構(gòu)設(shè)計?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密48以地域為中心的組織架構(gòu)根據(jù)地域設(shè)立下屬部門優(yōu)點:?易發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性?總部機構(gòu)、人員規(guī)模和管理幅度要求較小缺點:?總部對公司整體運營缺乏整合和控制機制?無法在組織上保障業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略的實施?公司在資源調(diào)配上缺乏協(xié)同效應(yīng)，不利于為跨地區(qū)客戶提供端到端的效勞優(yōu)缺點總體組織結(jié)構(gòu)董事會總裁北京上海廣東福建新疆…職能部門?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密49下屬企業(yè)為利潤中心，負(fù)責(zé)利潤及投資回報，擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)公司總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財務(wù)監(jiān)控、重大人事任免和跨地域協(xié)調(diào)等功能，不過問下屬企業(yè)的日常經(jīng)營管理各下屬企業(yè)內(nèi)部完備的公司管理職能部門特征公司總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、財務(wù)監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、效勞的能力下屬企業(yè)要具備的能力：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財務(wù)監(jiān)控能力對市場的整體洞察和分析能力業(yè)務(wù)經(jīng)營、輔助效勞、職能管理的全面能力和自立能力所需能力NTT采用矩陣式組織架構(gòu)，既考慮產(chǎn)品維度也涉及客戶維度董事會IP集成事業(yè)部消費者事業(yè)部全球效勞事業(yè)部寬帶IP服務(wù)事業(yè)部數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部IT管理服務(wù)事業(yè)部電子產(chǎn)品開發(fā)營銷部e-Smart安全效勞部本地接入部培訓(xùn)學(xué)院流程和知識管理部會計財務(wù)部基于IP的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)公眾客戶企業(yè)客戶*

由于信息的限制，我們尚不清楚在客戶和產(chǎn)品這兩個維度中，哪一個是該公司組織架構(gòu)設(shè)計的核心維度法律和內(nèi)部審計部公共事務(wù)部網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持部門網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部IP服務(wù)研發(fā)中心解決方案事業(yè)部企業(yè)開展部人力資源管理部監(jiān)事會?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密50總裁其他職能部門以產(chǎn)品為中心的組織架構(gòu)將產(chǎn)品作為最優(yōu)先考慮的因素特征優(yōu)缺點所需能力公司總部的核心功能定位在戰(zhàn)略管理、財務(wù)監(jiān)控和投資管理公司總部設(shè)立假設(shè)干職能部門，為整個公司提供共享效勞作為獨立的利潤中心，事業(yè)局部別負(fù)責(zé)各自的業(yè)務(wù)運作和經(jīng)營管理通常對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集中管理〔由總部統(tǒng)一管理或建立網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部〕，包括網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、運維等，以支持不同產(chǎn)品事業(yè)部的網(wǎng)絡(luò)需求公司總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理能力、財務(wù)監(jiān)控和資本運作的能力跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、效勞的能力事業(yè)部總部要具備的能力：事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財務(wù)監(jiān)控能力產(chǎn)品籌劃、營銷銷售、渠道管理等日常管理能力跨地區(qū)的協(xié)調(diào)能力提供業(yè)務(wù)支持和人力資源管理方面的效勞指導(dǎo)能力優(yōu)點:?能夠通過組織建設(shè)，強調(diào)新興或重點業(yè)務(wù)〔如互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)〕的開展?有利于建立起以戰(zhàn)略管理功能為導(dǎo)向、相對集中的公司管理體系?有利于以產(chǎn)品劃分的專業(yè)技能的培養(yǎng)缺點:?不利于滿足客戶，尤其是大客戶對全電信業(yè)務(wù)的需求?不利于在銷售渠道管理方面的協(xié)調(diào)性和一致性?各事業(yè)部間存在一定的重復(fù)功能總體組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部董事會總裁電信批發(fā)業(yè)務(wù)事業(yè)部總部職能中心?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密5152?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密Telstra的組織架構(gòu)是以產(chǎn)品為中心的，總部各產(chǎn)品部門按地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)執(zhí)行副總裁–ISDN執(zhí)行副總裁–新技術(shù)執(zhí)行副總裁–移動業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁–網(wǎng)絡(luò)技術(shù)執(zhí)行副總裁–財務(wù)行政執(zhí)行副總裁–市場戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展執(zhí)行副總裁–員工關(guān)系地區(qū)A地區(qū)B衛(wèi)星通信多媒體業(yè)務(wù)支持效勞地區(qū)A網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研究和技術(shù)公司融資公司秘書商業(yè)方案法規(guī)事務(wù)市場部互動市場媒體工會關(guān)系培訓(xùn)CEO地區(qū)C地區(qū)D業(yè)務(wù)支持效勞地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D業(yè)務(wù)支持效勞業(yè)務(wù)支持效勞法律部審計業(yè)務(wù)支持效勞業(yè)務(wù)支持效勞財政部公司行政業(yè)務(wù)支持部門以客戶為中心的組織架構(gòu)將客戶放在首位優(yōu)點:?符合國際電信業(yè)的開展趨勢，表達(dá)與國際接軌?更貼近市場需求，有利于實現(xiàn)更高的收益性?統(tǒng)一的客戶接觸界面，能夠為客戶提供更好的服務(wù)缺點:?需要在不同產(chǎn)品、不同地域間進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作?更著重客戶界面，重點不在內(nèi)部管控?與當(dāng)前組織模式的差異較大，變革難度較高優(yōu)缺點總體組織結(jié)構(gòu)董事會總裁居民客戶企業(yè)客戶運營商其它職能部門…?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密53按不同客戶劃分，考慮到不同客戶對效勞的需要和對公司的價值對某類客戶提供全方位的效勞，提高客戶滿意度，穩(wěn)固和爭取市場份額能夠?qū)崿F(xiàn)跨產(chǎn)品的銷售特征公司總部要具備的能力：公司層面的支持能力戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、市場洞察能力和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力跨地域、跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)能力下屬企業(yè)要具備的能力：資源管理和調(diào)度能力內(nèi)部職能管理和業(yè)務(wù)實施能力所需能力新加坡電信是完全采用以客戶為中心的組織架構(gòu)的電信運營商之一總裁兼CEO首席運營官–COO執(zhí)行副總裁–網(wǎng)絡(luò)效勞執(zhí)行副總裁–客戶效勞副總裁網(wǎng)絡(luò)效勞副總裁客戶效勞CEO：新加坡郵政CEO：新加坡電信國際CEO：全國計算機系統(tǒng)執(zhí)行副總裁–居民業(yè)務(wù)副總裁居民產(chǎn)品副總裁渠道和銷售副總裁區(qū)域固定/移動運營副總裁客戶管理執(zhí)行副總裁–公司業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁–國際業(yè)務(wù)副總裁公司客戶營銷CEO：多媒體總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品CFO副總裁公司產(chǎn)品總經(jīng)理國際運營CEO新加坡黃頁公司集團總監(jiān)：HR/全部質(zhì)量管理移動網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密54中國電信的組織架構(gòu)主要是以地域為中心的模式建立的，并在其中整合了產(chǎn)品和客戶的相關(guān)管理職能管控：績效管理在本地網(wǎng)，還是由產(chǎn)品團隊〔而不是客戶團隊〕來從產(chǎn)品角度負(fù)責(zé)執(zhí)行和管理收入指標(biāo)的實現(xiàn)核心的KPI指標(biāo)是收入指標(biāo)，它被分配到各個省公司的總經(jīng)理身上產(chǎn)品和客戶團隊僅僅接受來自上級部門分解的KPI指標(biāo)，并且整體上缺乏進(jìn)行統(tǒng)一績效管理的具體部門/人員語音(+小靈通)增值業(yè)務(wù)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶本地網(wǎng)總經(jīng)理

3本地網(wǎng)總經(jīng)理

2本地網(wǎng)總經(jīng)理

4本地網(wǎng)總經(jīng)理

5本地網(wǎng)總經(jīng)理

X…本地網(wǎng)總經(jīng)理

1數(shù)據(jù)省公司總經(jīng)理

3省公司總經(jīng)理

1省公司總經(jīng)理

2省公司總經(jīng)理

4省公司總經(jīng)理

5省公司總經(jīng)理

X…語音

(+小靈通)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶中國電信總經(jīng)理語音(+小靈通)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶總部省公司本地網(wǎng)結(jié)果:組織架構(gòu)(在從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變過程中)與績效管理架構(gòu)〔以地域為中心〕的不一致產(chǎn)品?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密55客戶地域中國電信正在逐漸從以地域為中心的組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行轉(zhuǎn)變－我們的任務(wù)是定義清晰的目標(biāo)和轉(zhuǎn)變模式僅僅是轉(zhuǎn)變過渡地帶以產(chǎn)品為中心以客戶為中心以地域為中心?隨著區(qū)別于根本語音業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品的引入，中國電信開始從以地域為中心向以產(chǎn)品為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變?最近，大客戶事業(yè)部的建立和本地網(wǎng)BPR的重組，成為向以客戶為中心組織轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志?但是需要盡快確定最終的目標(biāo)和轉(zhuǎn)變模式－停留在轉(zhuǎn)變過渡地帶會繼續(xù)帶來無法解決的管控問題中國電信的組織轉(zhuǎn)變方向?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密56組織轉(zhuǎn)變模式這些轉(zhuǎn)變需要按方案、分階段進(jìn)行〔以下圖顯示了從以產(chǎn)品為中心－以客戶為中心轉(zhuǎn)變的例如〕以產(chǎn)品為中心0市場細(xì)分1客戶管理2客戶細(xì)分指導(dǎo)3客戶細(xì)分經(jīng)理4客戶細(xì)分負(fù)責(zé)人5階段產(chǎn)品－客戶連續(xù)統(tǒng)一軸以客戶為中心以產(chǎn)品為中心中國電信目?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密57前所處位置階段

1:產(chǎn)品經(jīng)理仍然是“中心”為營銷進(jìn)行市場細(xì)分主要以產(chǎn)品和銷售為中心的業(yè)務(wù)指標(biāo)階段2:市場細(xì)分經(jīng)理同產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理處于同一級別客戶經(jīng)理的衡量指標(biāo)包括爭取客戶、交叉銷售和保存客戶幾個方面主要指標(biāo)包括產(chǎn)品銷售階段3:市場細(xì)分經(jīng)理同產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理處于同一級別圍繞客戶細(xì)分制定管理標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)部平衡統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)，從而在對業(yè)績進(jìn)行管理的同時能夠防止沖突階段

4:客戶細(xì)分經(jīng)理控制產(chǎn)品決策圍繞客戶細(xì)分制定管理標(biāo)準(zhǔn)階段

0:產(chǎn)品經(jīng)理為“中心”傳統(tǒng)營銷結(jié)構(gòu)－產(chǎn)品和渠道組合階段

5:客戶細(xì)分經(jīng)理處于“中心”地位目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密58□ 工程進(jìn)度和診斷報告概述工程背景和實施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議歷史背景和問題根源分析縱向職責(zé)問題和選擇方案橫向組織問題和選擇方案– 整合的組織模式為轉(zhuǎn)變成為以客戶為中心的組織，中國電信需要實現(xiàn)其三層組織的統(tǒng)一性，并定義清晰的市場營銷組織角色和職責(zé)市場營銷組織架構(gòu)選擇方案方案A：產(chǎn)品導(dǎo)向方案B：客戶導(dǎo)向總部總部按產(chǎn)品線和客戶群劃分按產(chǎn)品線劃分地市地市省級省級按產(chǎn)品線，在市場營銷部門內(nèi)按客戶群劃分按客戶群劃分，由產(chǎn)品部門支持按客戶群劃分按客戶群劃分采取產(chǎn)品市場營銷方法，產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動市場營銷決策?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密59采取客戶為中心的市場營銷方法，客戶經(jīng)理驅(qū)動市場營銷決策?Acce初步構(gòu)思方案A：采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向職能模式的組織架構(gòu)產(chǎn)品管理與籌劃部本地網(wǎng)綜合經(jīng)營部業(yè)務(wù)支撐中心網(wǎng)絡(luò)運行維護部國際部企業(yè)開展部大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部流動客戶部經(jīng)營分析部業(yè)務(wù)支撐中心運行維護部建設(shè)部方案開展部營銷中心后端部門管控部門根底語音業(yè)務(wù)部根底數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)部移動業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部產(chǎn)品開發(fā)部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)部移動業(yè)務(wù)部市場經(jīng)營部架構(gòu)調(diào)整新增部門職責(zé)調(diào)整下屬部門

協(xié)調(diào)部門P&L考核線圖例集團總部省公司其他支撐部門方案財務(wù)部人力資源部其他支撐部門大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部流動客戶部市場拓展部客戶效勞中心計費帳務(wù)中心市場管理部 大客戶部ure

20所有，3.

埃哲版nt0森權(quán)注意保密已有部門匯報線60企業(yè)信息化部效勞督查部企業(yè)信息化部財務(wù)部人力資源部效勞督查部初步構(gòu)思調(diào)整原因與當(dāng)前組織架構(gòu)相比，新的組織架構(gòu)的發(fā)生了如下變化〔詳述〕未來組織架構(gòu) 調(diào)整類型 主要職責(zé)描述集團在從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變過程速度太快，省公司的組織架構(gòu)和人員技能無法跟上變革對于產(chǎn)品管理和客戶管理的職責(zé)不清分別負(fù)責(zé)集團的根底語音、根底數(shù)據(jù)和增值業(yè)務(wù)的相關(guān)產(chǎn)品籌劃和管理制訂相應(yīng)的集團年度產(chǎn)品方案支持集團性促銷活動的籌劃和管理制訂產(chǎn)品績效評估標(biāo)準(zhǔn)集團公司市場管理部下的新增部門根底語音業(yè)務(wù)部根底數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部增強互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的集中管理力度減少