淺析ZARA生產(chǎn)運營探索之路

內(nèi)容摘要：ZARA成立至今，已發(fā)展成為國際知名的服裝品牌，據(jù)統(tǒng)計在世界近60個國家里，已經(jīng)設(shè)立有超過兩千多家，是國際知名的服裝連鎖店。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，服裝行業(yè)跟前幾年相比發(fā)生了巨大的變化。從現(xiàn)在服裝市場占有率上可以看出，快時尚消費占據(jù)了我國大部分的時尚市場，并且快時尚作為當(dāng)下最為火熱的服裝產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)普及開來。而在中國區(qū)域，快時尚行業(yè)發(fā)展的速度尤為迅速，快時尚行業(yè)其以自身對時尚元素的及時把握、較低的價格和快速的產(chǎn)品更新，滿足消費者對于時尚服裝的期望。除了時尚元素競爭，服裝也存在質(zhì)量競爭?？鞎r尚追求越來越快，但是質(zhì)量也越來重要。當(dāng)時尚和價格差別不大時，質(zhì)量相對較好、客戶體驗更優(yōu)化的產(chǎn)品可以獲得差異化的競爭優(yōu)勢。ZARA想要更好的發(fā)展下去必須解決質(zhì)量不過關(guān)的問題，并對質(zhì)量聲譽進行公關(guān)建設(shè)。Abstract:ZARAhasdevelopedintoaninternationallyrenownedclothingbrandsinceitsestablishment.Accordingtostatistics,morethan2,000clothingchainstoreshavebeensetupinnearly60countriesintheworld.Withthedevelopmentofeconomy,theclothingindustryhasundergonegreatchangescomparedwithpreviousyears.Ascanbeseenfromthecurrentmarketshareofclothing,fastfashionconsumptionoccupiesmostofChina'sfashionmarket,andfastfashion,asthehottestclothingindustryatpresent,hasbeenpopularizedworldwide.InChina,thefastfashionindustryisdevelopingataparticularlyfastspeed.Thefastfashionindustrymeetsconsumers'expectationsforfashionclothingwithitstimelygraspoffashionelements,lowerpricesandrapidproductupdates.Apartfromcompetitionforfashionelements,thereisalsocompetitionforqualityofclothing.Thepursuitoffastfashionisgettingfasterandfaster,butqualityisalsobecomingmoreandmoreimportant.Whenthereislittledifferencebetweenfashionandprice,productswithrelativelygoodqualityandbettercustomerexperiencecanobtaindifferentiatedcompetitiveadvantages.ZARAwantstodevelopbetter,itmustsolvetheproblemofunqualifiedqualityandcarryoutpublicrelationsconstructionofqualityreputation.目錄一、ZARA基本情況介紹 11.公司概況 12.發(fā)展情況 13.公司的主要業(yè)務(wù) 24.公司文化 2二、ZARA企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀 21.ZARA企業(yè)在中國發(fā)展現(xiàn)狀 22.ZARA企業(yè)的目標消費群及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 33.ZARA企業(yè)資本運營探索 34.ZARA企業(yè)資本擴張現(xiàn)狀 4三、ZARA生產(chǎn)運營存在的主要問題 41.內(nèi)部存在的問題 4（1）擴張過于迅速，企業(yè)內(nèi)部資本運營機制不健全 4（2）投資結(jié)構(gòu)不合理占用大量資金 5（3）綜合成本過高導(dǎo)致利潤減少 5（4）產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴格導(dǎo)致客戶流失 6（5）職能部門權(quán)責(zé)不夠明確 6（6）缺乏獨特的品牌精神 62.外部存在的問題（針對中國市場） 6（1）中國市場外資政策的變化 6（2）中國資本市場的不平衡性 7四、完善ZARA生產(chǎn)運營的幾點建議 71.有效的進行企業(yè)資本運營 72.優(yōu)化管理層次，強化中層管理者 73.提升企業(yè)文化，加強消費者忠誠度 84.提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強環(huán)保建設(shè) 85.采取靈活的價格策略 96.對不同的區(qū)域生產(chǎn)相適應(yīng)的產(chǎn)品 9參考文獻：

10致謝 12淺析ZARA生產(chǎn)運營探索之路一、ZARA基本情況介紹1.公司概況1975年，Inditex集團設(shè)立了一個服裝品牌子公司ZARA，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在87個國家內(nèi)設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA成立至今，已發(fā)展成為國際知名的服裝品牌，據(jù)統(tǒng)計在世界近60個國家里，已經(jīng)設(shè)立有超過兩千多家，是國際知名的服裝連鎖店。截取INDITEX集團各品牌2015及2016兩年的銷售百分比統(tǒng)計表中發(fā)現(xiàn)，ZARA的銷售增長速度在所有品牌中是最高的，其中ZARA的銷售額占據(jù)了Inditex集團總銷售的三分之二。2.發(fā)展情況2007年，ZARA品牌連鎖商店在香港開業(yè)并且以時尚和相對低廉的價格迅速獲得消費者的喜愛。第一家國內(nèi)實體店鋪的開業(yè)標志著ZARA開始走進中國市場，ZARA門店由此進入大幅擴張階段。2016年，INDITEX大中華門店總數(shù)統(tǒng)計超過600家。2011年起，為進行更好的管理，ZARA將中國近200家店鋪各分成了東西南北四個區(qū)，確定上海為總部，區(qū)域負責(zé)部分別設(shè)在北上廣三座城市和成都。每個區(qū)域進行相對獨立化的管理，從而促成區(qū)域間良性的競爭。為使管理更加規(guī)范化，并能有效控制成本，公司決定仍由上海負責(zé)人力和財務(wù)。截止到2017年發(fā)現(xiàn)，ZARA在國內(nèi)市場的分布及銷售體現(xiàn)著明顯聚集效應(yīng)，全國除少數(shù)偏遠省份沒有ZARA店鋪，其他基本省會及一線城市都已布局了ZARA店鋪。在店鋪分布區(qū)域方面，北京、上海、廣東、四川四地集中了近半的ZARA店鋪，其余20多個省市占比達半數(shù)。3.公司的主要業(yè)務(wù)ZARA的主營業(yè)務(wù)包括服飾，箱包，鞋靴，飾品等。其中服飾還分為女士，兒童，男士三個板塊。實體店商品擺放也按照這三個板塊進行劃分，其中女士服飾比重最大，約占60%。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了精準時尚模式。4.公司文化ZARA的文化戰(zhàn)略可以概括為“文化資本滴漏”理論。它們將精英亞文化的意識形態(tài)通俗化，然后傳遞給消費者群體，創(chuàng)造出一種新的品位體驗。ZARA的時尚品牌開啟了一種新的商業(yè)模式，被稱為“快速時尚”。對于ZARA來說，要持續(xù)滿足“文化資本群體”的需求，必須利用文化資本體系上層的亞文化所提供的元素素材，層層滲透下去。它必須與代表時尚潮流趨勢、最富活力和創(chuàng)意的那個時尚主流群體建立密切的聯(lián)系，并不斷地把他們的品味向大眾消費者傳遞。二、ZARA企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀1.ZARA企業(yè)在中國發(fā)展現(xiàn)狀2006年，ZARA在中國的首個門店在上海開設(shè)，這也是ZARA對此進入中國市場。當(dāng)時，Inditex公司在中國已經(jīng)有占公司產(chǎn)品生產(chǎn)份額12%的外包業(yè)務(wù)。進入中國后，ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度，2011年ZARA在中國新開132家門店。至2016年底，ZARA在中國的門店數(shù)量已經(jīng)超過500家。在初入中國市場取得巨大成功之后，ZARA在原有的基礎(chǔ)上改變擴張策略，決定開始降低實體店鋪的開設(shè)速度。2016年后，ZARA有計劃的關(guān)閉了部分銷售不理想發(fā)展較困難的店鋪，并撤銷了部分地區(qū)的管理部門。另外，公司從2017年下半年調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)及職能，將之前以店鋪為中心的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐月毮転橹行?。同時開發(fā)多套管理軟件協(xié)助公司開展內(nèi)部控制，由計算機系統(tǒng)完成大部分工作，減少人工操作。同時，隨著我國民眾消費行為習(xí)慣的改變，以及智能移動終端的逐漸日常化，ZARA對營銷策略和手段結(jié)合現(xiàn)實發(fā)展狀況進行修改，率先在我國南方地區(qū)開設(shè)了ZARA購物電子渠道。2.ZARA企業(yè)的目標消費群及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)ZARA的顧客定位一般以追求時尚的年輕人為主。ZARA的目標消費群主要為25—35歲的年輕顧客層，ZARA把這購買群稱為時尚高度敏感且追求新鮮感的消費者。由于時尚在全球的共通性，使得ZARA進入不同的國家時僅需要對原有的模式進行小規(guī)模更改即可。另外ZARA的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也有其獨到之處。產(chǎn)品款式多樣而單款存量少，在提供更多選擇同時增加流通速度，避免了存貨積壓。產(chǎn)品款式的多樣十分符合年輕群體對時尚單品的追求，以衣帶一的銷售策略在這里體現(xiàn)的淋漓盡致。3.ZARA企業(yè)資本運營探索在ZARA發(fā)展的過程中，為了其發(fā)展壯大，必不可少的就是進行資本運營。在此期間ZARA的母公司INDITEX集團也進行了并購的嘗試。2011年，有傳聞稱ZARA的母公司INDITEX集團有意收購中國香港服裝品牌佐丹奴，INDITEX集團的股價和佐丹奴的股價在這一消息刺激下都上漲超過了5%。但對此消息，INDITEX集團回復(fù)，該消息僅為傳言，其并未與佐丹奴進行接洽。巧合的是，佐丹奴對外發(fā)言人在接受采訪時表示“并沒有聯(lián)系過INDITEX集團。”雖然雙方口頭否定，但是最后達成協(xié)議的并購也并不少見。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是做“加法”，兼并收購是做“乘法”。為此雙方公司對于此次并購都表示了否認，最后這件事也不了了之。但肯定不是空穴來風(fēng)，ZARA對于自身的資本運營規(guī)劃中肯定少不了最快速發(fā)展的并購，只是此次并購并沒有洽談出一個好的結(jié)果而已。ZARA主要是進行實業(yè)資本運營。實業(yè)資本運營規(guī)模的大小取決于產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求量的大小、投資收益率的高低、企業(yè)之間競爭的激烈程度、外部資源獲取的難易狀況、企業(yè)財務(wù)狀況的好壞、企業(yè)籌資能力強弱等因素。所以ZARA在更多的是進行生產(chǎn)經(jīng)營，并沒有對于資本運營的形式進行過多嘗試。這也是導(dǎo)致近期ZARA效益下滑原因之一。4.ZARA企業(yè)資本擴張現(xiàn)狀據(jù)報道稱，ZARA的母公司Inditex集團近年來在亞洲發(fā)展迅速。數(shù)據(jù)顯示，集團目前在亞洲門店數(shù)接近一千五百家，年銷售額已超過五十億歐元，亞洲市場收入占全球比重由2006年的不到百分之十提升至2016年的接近百分之二十五。值得關(guān)注的是，中國已成為該集團在全球中的第二大市場。2017年的前三季度Inditex集團在全球52個市場共新增超過兩百家實體門店，其中在亞洲地區(qū)的店鋪數(shù)多達九十家。在過去十年中，Inditex集團全球銷售收入累積增幅超過了百分之一百八十，而亞洲市場在中國地區(qū)業(yè)績的推動下增幅超過了百分之六百，在亞洲地區(qū)Inditex集團主要取用線下線上同步擴張的經(jīng)營策略。圖為Inditex集團2017年上半財年來自各地區(qū)銷售額的占比據(jù)數(shù)據(jù)顯示，自Inditex集團于2004年首次進軍中國市場以來，集團旗下品牌在短短十年內(nèi)便迅速在中國68個城市開設(shè)了620家店，其中有35%是ZARA門店。三、ZARA生產(chǎn)運營存在的主要問題1.內(nèi)部存在的問題（1）擴張過于迅速，企業(yè)內(nèi)部資本運營機制不健全ZARA的擴張速度驚人。自2011年以來，隨著經(jīng)濟效率的顯著提高和市場需求的擴大，ZARA在全球范圍內(nèi)以每天近百家新店的速度拓展業(yè)務(wù)。該集團在2015年第一季度開設(shè)了63家門店，使門店總數(shù)增至6700多家，其中中國有500多家門店。除了實體店的擴張，Inditex集團還通過在中國開通電子銷售通道增加銷售途徑。ZARA這樣做雖然發(fā)展很快但得到的效益不佳，二三線城市的門店基本上處于虧損邊緣，庫存增加和毛利率下降成了不爭的事實。由于外部擴張過快，資本運營機制不健全且還處于單一化的實業(yè)資本運營，導(dǎo)致ZARA在近年來的發(fā)展并不理想。（2）投資結(jié)構(gòu)不合理占用大量資金在過去的十幾年，ZARA的創(chuàng)始人AmacioOrtegana在房地產(chǎn)和其他投資上的投入占用和占用ZARA的巨額現(xiàn)金流。根據(jù)不完全統(tǒng)計，他在歐美地區(qū)的房地產(chǎn)購買上投擲了巨額資金，其“地產(chǎn)帝國”價值100億美元。2011年，他又以556億美元的價格收購了西班牙馬德里標志性的畢加索大廈。資本運營的方式很多，重點是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)長期發(fā)展，企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃是戰(zhàn)略。因此，資本運營應(yīng)該注重戰(zhàn)略。所以地產(chǎn)投資作為二級資產(chǎn)上，應(yīng)將優(yōu)勢資源集中在主營業(yè)務(wù)上，并支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。（3）綜合成本過高導(dǎo)致利潤減少總體上看ZARA的內(nèi)部控制是非常完善的，但正是這樣的完善導(dǎo)致其綜合成本過高。由于生產(chǎn)是由訂單推動的，Zara為全球商店經(jīng)理配備了PDA，將信息反饋給總部，并由總部根據(jù)自己對銷售的了解和對當(dāng)?shù)厥袌龅念A(yù)測進行設(shè)計。從商店經(jīng)理到PDA反饋，再到新的服裝產(chǎn)品運往商店貨架不超過一周。同時在物流配送方面，所有服裝產(chǎn)成品統(tǒng)一由位于拉科魯尼亞總部的物流中心發(fā)出。這樣的生產(chǎn)線所產(chǎn)生的費用占綜合成本比例最高。ZARA在租金上還承擔(dān)著巨大的成本。ZARA商店位于繁華的城市，隨著過去十余年房地產(chǎn)大熱，商業(yè)用房的租金持續(xù)上漲。自從ZARA新經(jīng)營策略執(zhí)行以來，除了原材料和勞動力成本，他們基本上為房地產(chǎn)開發(fā)商做貢獻。高效的物流必然承擔(dān)高昂的成本，而中國幅員遼闊更加劇了這一問題。為了滿足高效率的需求，國內(nèi)商店通常采用航空運輸方式，從北京到昆明的貨物航程可達2000多公里。此外，由于ZARA的貨物都是以歐元計價的，所以在中國的價格需要物流公司到達中國境內(nèi)進行更換，在一定程度上增加了物流成本。（4）產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴格導(dǎo)致客戶流失為了控制成本，ZARA早在設(shè)計階段就排除使用相對優(yōu)質(zhì)的材料。近年來，ZARA頻繁被爆出質(zhì)量問題，并經(jīng)常出現(xiàn)在中國質(zhì)量黑名單首位。ZARA是一家國際巨頭，是世界上“快速時尚”的風(fēng)向標，卻在中國已經(jīng)多次進入質(zhì)量黑榜，兩年內(nèi)七次“上榜”。盡管有時ZARA口頭上承認產(chǎn)品有問題，但也說“可能有一些供應(yīng)商不了解服裝質(zhì)量標準”，并指出問題的原因。但是服裝產(chǎn)業(yè)如果因為質(zhì)量問題而影響聲譽進而必然會影響該企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。職能部門權(quán)責(zé)不夠明確ZARA中國的組織結(jié)構(gòu)扁平且高效，但也存在有不足之處。由于ZARA的工作理念問題，ZARA中國的各個職能部門一直堅持為一線商店服務(wù)的原則，商店的服務(wù)體驗相對較好。但長期來說，將職能部門的服務(wù)理念放在首位會導(dǎo)致對商店的依賴增加，因此各部門的責(zé)任和職責(zé)不明確，規(guī)劃和遠見不足，難以解決商店中出現(xiàn)的各種情況。另一方面，從組織結(jié)構(gòu)來看，ZARA的扁平化管理不夠徹底。面對一件事，員工經(jīng)常向雙重領(lǐng)導(dǎo)匯報，這種做法當(dāng)然可以減少出錯的可能性，但也會降低效率。缺乏獨特的品牌精神基于整體產(chǎn)品概念的現(xiàn)代營銷概念強調(diào)核心產(chǎn)品的重要性。核心產(chǎn)品只是一個抽象的概念，客戶真正想要購買的實質(zhì)性東西。看看一些國際服裝巨頭，他們花了幾十年的時間試圖將他們想要賦予的品牌精神注入到產(chǎn)品中，并借助服裝設(shè)計展示這種獨特的品牌精神，以便目標群體在消費中獲得獨特的消費者體驗和歸屬感。ZARA只是專注于“復(fù)制”，由于缺乏獨特的品牌精神，無法通過產(chǎn)品差異化贏得市場份額，只能通過低價策略占領(lǐng)市場。此外，目前沒有第二個ZARA的原因是沒有人愿意投資像ZARA同樣多的錢來建造地下高壓運輸網(wǎng)絡(luò)，但是當(dāng)ZARA的模型越來越成功時，會有大量投資者由于潛在的高額利潤去創(chuàng)造第二個ZARA，這樣ZARA的生存空間將會急劇縮小。2.外部存在的問題（針對中國市場）（1）中國市場外資政策的變化改革開放以來，為了更好地吸引外國投資和發(fā)展經(jīng)濟，中國給予外國投資許多優(yōu)惠政策和稅收優(yōu)惠。原先在中國投資的外來企業(yè)可以享受土地優(yōu)惠、稅收優(yōu)惠、收費保障等一系列相關(guān)有利待遇?，F(xiàn)在中國政策偏向國產(chǎn)品牌以及一些國際因素，現(xiàn)在ZARA作為外國企業(yè)的超國民待遇已經(jīng)結(jié)束，超國民待遇各項政策已經(jīng)不再享有。另外，由于ZARA與當(dāng)?shù)卣慕涣鬏^少，近年來還常常被爆出質(zhì)量事故問題。中國市場機制的外資政策的變化直接阻礙了ZARA的發(fā)展。（2）中國資本市場的不平衡性經(jīng)過多年的發(fā)展，中國的資本市場已經(jīng)開始形成，但因為中國資本市場自身結(jié)構(gòu)不平衡，導(dǎo)致了資本市場的現(xiàn)狀不能滿足各類企業(yè)在可持續(xù)經(jīng)濟發(fā)展過程中的資本需求。首先，中國債券市場的發(fā)展相對于股票市場來說是短板，債券市場的發(fā)展十分不平衡，主要表現(xiàn)有債券市場規(guī)模小，市場化程度低，發(fā)行和交易分散。相對于國債和金融債券來說，公司債券的發(fā)展較為緩慢。直到2016年，中國企業(yè)債券的發(fā)行規(guī)模達到了1008億元人民幣，幾乎是過去幾年發(fā)行規(guī)模的一半。股票市場也存在發(fā)展不平衡的問題。首先，盡管2017年上海和深圳的總市值已經(jīng)超過了中國大陸的GDP總量，相當(dāng)于發(fā)達國家的比例，但上海和深圳股市的總市值約為900億元，僅占這兩個城市總市值的30%左右，股市結(jié)構(gòu)也亟待改善。雖然ZARA進行的是實體經(jīng)濟的運作，但是金融市場的動蕩依舊會對企業(yè)產(chǎn)生影響。由于中國資本市場的不平衡性，導(dǎo)致了ZARA的經(jīng)濟效益隨著資本市場的波動而波動，從而對在中國的發(fā)展上有一定的阻礙作用。四、完善ZARA生產(chǎn)運營的幾點建議1.有效的進行企業(yè)資本運營資本運營的目的是達到利潤的最大化的同時為本企業(yè)自有資本增值。但是ZARA在資本運營的實行上并沒有進行過多的探索，對于自身生產(chǎn)要素的配置也不夠合理。而是要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，減少次要業(yè)務(wù)的投入，加強對主營業(yè)務(wù)的建設(shè)，并對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行動態(tài)重組。適時進行兼并收購和資本擴張，擴大企業(yè)影響力。2.優(yōu)化管理層次，強化中層管理者員工-部門經(jīng)理-經(jīng)理三級管理框架是ZARA商店為簡化工作流程，優(yōu)化管理層次而研究出的管理模式，目的是為了更好的管理和明確的責(zé)任。管理層次的簡化會帶動權(quán)力下放，適度的權(quán)力下放可以加強員工參與感，激發(fā)員工工作熱情。中層管理者是進行高層決策執(zhí)行和管理基層組織的人，所以中層管理者的地位非常重要。公司各種決策的關(guān)鍵是通過中層經(jīng)理推動、實施和實踐。中層管理者通常代表單位干部隊伍的整體素質(zhì)和外部形象。所以要定期給中層管理者進行培訓(xùn)，強化其崗位職能和綜合素質(zhì)。3.提升企業(yè)文化，加強消費者忠誠度隨著市場的發(fā)展和變化，不斷優(yōu)化和提升企業(yè)文化，豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，對促進企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升級非常重要。具體來說，ZARA定位更多的偏向于讓消費者買到時尚，忽視對于產(chǎn)品的原創(chuàng)和質(zhì)量的好壞。對于ZARA提供的價格低廉又款式時髦的產(chǎn)品，符合中端消費者的消費需求和當(dāng)前的時尚愛好。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費水平逐漸提高。人們不再只追求時髦而忽視質(zhì)感的衣物，更多的時候他們愿意花更多的錢去買更優(yōu)質(zhì)而時尚單品。ZARA相對廉價的概念將導(dǎo)致品牌忠誠度降低，消費者容易流失，客戶粘性減弱。ZARA一貫的原創(chuàng)性極低，產(chǎn)品多數(shù)是根據(jù)當(dāng)期各大品牌流行元素拼湊而成。這種品牌創(chuàng)新模式無疑會影響ZARA品牌服裝的拓展空間，有時候消費者對品牌的追求遠遠超過了時尚產(chǎn)品的本身。因此，在ZARA保持快速發(fā)展的同時，要加強企業(yè)創(chuàng)新文化建設(shè)，提升產(chǎn)品定位，突出產(chǎn)品的時尚和流行元素。而且ZARA品牌的企業(yè)文化應(yīng)該加大對世界多元文化的借鑒和創(chuàng)新，通過國際合作、對外投資、企業(yè)兼并等多種方式，不斷提升企業(yè)文化的創(chuàng)新內(nèi)涵。4.提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強環(huán)保建設(shè)除了時尚元素競爭，服裝也存在質(zhì)量競爭?？鞎r尚追求越來越快，但是質(zhì)量也越來重要。當(dāng)時尚和價格差別不大時，質(zhì)量相對較好、客戶體驗更優(yōu)化的產(chǎn)品可以獲得差異化的競爭優(yōu)勢。ZARA想要更好的發(fā)展下去必須解決質(zhì)量不過關(guān)的問題，并對質(zhì)量聲譽進行公關(guān)建設(shè)。中國的環(huán)境保護越來越受到重視。ZARA作為一家國際公司，也需要成為環(huán)保項目的推動者。許多公司已經(jīng)承諾使用可再生資源或有機棉花作為80%的原材料，但是ZARA還沒有開始這項工作。時裝的使用壽命很短，因此，完全可以使用再生資源進行回收和生產(chǎn)。此外。ZARA的包裝材料也可以采用可回收材料，能夠使用多次的材料可以對環(huán)保事業(yè)做出貢獻，促進全球可持續(xù)發(fā)展。5.采取靈活的價格策略在中國，普通消費者是更大的市場，客戶的定位因人口結(jié)構(gòu)的變化而受影響，繼而影響產(chǎn)品定價。中國人口基數(shù)龐大，潛力市場更加廣闊。根據(jù)人口普查統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，18到35歲的年輕人占全國人口的比例還不到30％。中國人口年齡結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，其中年輕人口迅速萎縮，中年人口比例上升。從2012年開始，90后成為市場的主要就業(yè)人員，他們已經(jīng)開始作為獨立的消費力量出現(xiàn)在市場上。80后有穩(wěn)定的財務(wù)基礎(chǔ)，成為消費的主體。市場已經(jīng)悄然改變，原有的定價方案顯然需要根據(jù)時代的發(fā)展而改變。6.對不同的區(qū)域生產(chǎn)相適應(yīng)的產(chǎn)品從目前情況來看，ZARA相對中國本土品牌來說并不算便宜，它的競爭優(yōu)勢集中在一線和二線城市。因為算不上物美價廉，在三線之后的城市經(jīng)營并不樂觀。中國一二線城市集中在東南方和中部地區(qū)，剩下較為不發(fā)達的西部地區(qū)還具有發(fā)展空間?？梢圆捎谩耙粠б宦贰苯?jīng)營策略，由經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)帶動發(fā)展較為落后的地區(qū)。采用幫扶策略，既能保持一二線城市的優(yōu)勢，又能進一步促進三四線城市的發(fā)展。參考文獻：

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