哈佛商業(yè)評論2024未來管理趨勢年度報(bào)告

AnnualReportonFutureManagementTrendsI2024HarvardBusinessReview哈佛商業(yè)評論隨著中國經(jīng)濟(jì)改革與市場競爭進(jìn)入新的階段，企業(yè)的機(jī)會型增長變得越來越難，通過創(chuàng)新逆襲迭代，或者通過管理提升效率，已成為企業(yè)界的理性共識。但面對不斷涌現(xiàn)的數(shù)字化和智能化新浪潮，尤其是人與組織關(guān)系的深刻業(yè)評論》一直試圖引領(lǐng)全球工商界形成更多管理共識，并分享各自精彩的管理實(shí)踐，很多影響未來的管理趨勢因此出現(xiàn)。對中國企業(yè)界來說，當(dāng)前和未來相當(dāng)長的時(shí)間里，尤其需要對測與規(guī)劃，那么管理的未來趨勢可能始終離不開最基本的經(jīng)濟(jì)要素和市場約束，這和技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)，和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)，和組織變革有關(guān)，和營銷革命有關(guān)，更和領(lǐng)導(dǎo)力提升有關(guān)。而這因?yàn)槿瞬粌H是萬物之靈，還是經(jīng)濟(jì)與市場發(fā)展的起點(diǎn)與終點(diǎn)，一切脫離人的討論都是本末倒置，即使創(chuàng)新、戰(zhàn)略、組織、營銷與領(lǐng)導(dǎo)力的任何變化趨勢，往往是以改變一部分人并舍棄一部人為代價(jià)，但更多人將在順應(yīng)這一系所以我們堅(jiān)信，主導(dǎo)所以我們堅(jiān)信，主導(dǎo)未來發(fā)展的和引領(lǐng)管理趨勢的，始終是人具體來看，管理的未來趨勢首先是對人觀念的沖擊、改變與重塑。這要求我們每個(gè)人努力打破慣性思維，重構(gòu)底層邏輯，用發(fā)展和進(jìn)化的眼光，積極面對變化與顛覆，唯有觀念的與時(shí)俱進(jìn)，才會有管理體系與管理實(shí)踐的積極管理的未來趨勢同時(shí)也是對人能力的激發(fā)、挑戰(zhàn)與提升。這要求我們每個(gè)人主動擁抱商業(yè)與管理的變革，敢于面對不熟悉的新環(huán)境、新賽道和新模式，并且善于在不確定的未來競爭中加快試錯(cuò)，迅速復(fù)盤，及時(shí)提煉并共享一切管理的未來趨勢最終會是人與組織、人與社會、人與物的相互成就、共情共振。這要求我們每個(gè)人既要有無限高的獨(dú)立人格、思維、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的制度設(shè)計(jì)和流程保障，從而讓個(gè)體以及個(gè)人與群體的協(xié)同共生，構(gòu)成了我們所理更是價(jià)值觀引領(lǐng)；它既是個(gè)人名利，更是多目標(biāo)共進(jìn)，它要求我們學(xué)會從未來看現(xiàn)在，從趨但未來又從來不會是憑空而來，它必然與今天我們熟悉的管理的一切藕斷絲連，理性的長期主義者不難從中看到，那些連接過去、現(xiàn)在與其實(shí)一直處于活躍生長的狀態(tài)，并在不斷形成更為豐富的商業(yè)生態(tài)與實(shí)踐積累，成為全球管如果說企業(yè)最大的資產(chǎn)是人，那么管理的最終目的就只能是、也必須是人。以人為本，因人而變，始終把人放在第一位，不斷追求創(chuàng)父親以巡回牙醫(yī)為業(yè)，而多納姆相信，如果能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匮芯科髽I(yè)如何應(yīng)對最艱難的挑戰(zhàn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)纳躺虡I(yè)就“沒有系統(tǒng)、沒有計(jì)劃，對許多人而言就是一場糟糕的賭博。”許多《哈佛商業(yè)評論》早期文章都是以提升營運(yùn)效率為重點(diǎn)。然而隨著各種產(chǎn)業(yè)與利益關(guān)系日益復(fù)雜，企成為相關(guān)觀點(diǎn)的重要來源，很快開始討論一系列廣泛的議題，從總體經(jīng)濟(jì)趨勢如何影響企業(yè)、如何與工會打交社會發(fā)展的形態(tài)日新月異，管理技能也要與時(shí)俱進(jìn)。近三年來全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境經(jīng)歷極大動蕩，多重力量交管理不斷演變進(jìn)化，許多管理工具和做法，更已不再適用?？梢钥闯?，科技和人，這兩股驅(qū)動力的交互運(yùn)作，會持續(xù)推動管理典范的演進(jìn)、改善供應(yīng)鏈、再造商業(yè)模式，甚至打破產(chǎn)業(yè)疆界，建立生態(tài)系統(tǒng)。然而，盡管科為深入了解未來管理領(lǐng)域的趨勢和挑戰(zhàn)，以指導(dǎo)組織在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中取得成功，我們整理了《哈佛商業(yè)評論》近三年關(guān)鍵論點(diǎn)，以創(chuàng)新、戰(zhàn)略、營銷、組織和領(lǐng)導(dǎo)力為維度，提出11大未來管理趨勢，調(diào)研了210多位學(xué)院教授、知名學(xué)者和企業(yè)CEO、高層領(lǐng)導(dǎo)者，分享了他們對未來管理趨勢的預(yù)測和展望。通過創(chuàng)新創(chuàng)新過去創(chuàng)新被定義為引入新思想、方法或產(chǎn)品，以提高組織競爭力和適應(yīng)未來挑戰(zhàn)。它包括產(chǎn)品、過程、商業(yè)模式、組織文化和管理等多個(gè)方面。維、業(yè)務(wù)模式或技術(shù)，以提高效率、創(chuàng)造價(jià)值和適應(yīng)市場變化。這涉及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的創(chuàng)新，確保組織在不斷變化的未來環(huán)境中保持競爭力。在調(diào)研中，92%的受訪者將數(shù)字化轉(zhuǎn)型和人機(jī)協(xié)作看作企業(yè)推動創(chuàng)新的迫切要?jiǎng)?wù)和發(fā)展動力。戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略定義通常牽涉規(guī)劃和執(zhí)行組織的長期目標(biāo)，包括市場定位、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管理。有效的戰(zhàn)略要考慮行業(yè)趨勢、技術(shù)演進(jìn)和內(nèi)部能力，確保適應(yīng)未來變化。此外，要明確愿景、使命和價(jià)值觀以指導(dǎo)決策和行動。未來企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建、競合法則、產(chǎn)業(yè)政策與法規(guī)、ESG戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈韌性等新領(lǐng)域。各國政府出臺廣泛產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需適范，82%認(rèn)為降低對高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)的依賴和彈性組織組織在管理中，組織被看作是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，旨在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)并適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境，包括結(jié)構(gòu)、流程、文化和人才等組成部分。未來管理中，組織的成功與適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力和戰(zhàn)略導(dǎo)向緊密相關(guān)?？萍几淖兞水a(chǎn)業(yè)競爭基礎(chǔ)，也改變了所需人才的面貌。90%受訪者認(rèn)為企業(yè)在未來不可再采取過去的規(guī)?？s減策略，而是需要重新部署人力資源。在重新思考人才需求的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)和招募科技驅(qū)動未來所需的關(guān)鍵職位。同時(shí)，企業(yè)需重新定義卓越，建立詳盡的職務(wù)描述和衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，了解明日之星，明確企業(yè)期望獲得什么，以及如何過去領(lǐng)導(dǎo)力通常被認(rèn)定為一種影響他人并激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共同目標(biāo)的能力。這包括有效溝通、激勵(lì)和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員，以及制定明智決策和展現(xiàn)良好的判斷力。領(lǐng)導(dǎo)者通常展現(xiàn)出堅(jiān)定的愿景、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及對困境的決斷力。未來，領(lǐng)導(dǎo)者僅具備這些傳統(tǒng)重視的管理品格，已不敷所需。面對未來挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者更需要高超的軟性社交技能。面對資本市場，對接分析人員、響應(yīng)媒體；面對客戶和供貨商，良好地溝通；面對地緣政治，像外交家一般斡旋；面對內(nèi)部員工，能激勵(lì)多元的員工發(fā)揮長才；面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做好跨部門協(xié)調(diào)。88%受訪者表示軟性技能已成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力。未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備共情，溝通，建立信任合作關(guān)系的能力和跨文化溝通、創(chuàng)新思維和變革驅(qū)動能力的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)快速變化的環(huán)境，并推動組織朝著可持續(xù)和社會責(zé)任的方營銷營銷傳統(tǒng)營銷理念涉及深入了解客戶需求和市場趨勢，以創(chuàng)造并傳遞價(jià)值，從而在激烈競爭中取得成功。技術(shù)推廣使得這一領(lǐng)域涵蓋了數(shù)字營銷、社交媒體策略、個(gè)性化體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析等多個(gè)層面。調(diào)查顯示86%受訪者認(rèn)為企業(yè)需意識到營變革，為可持續(xù)增長提供有力支持。未來的營銷趨勢可能突顯可持續(xù)性、社會責(zé)任和技術(shù)創(chuàng)新，以滿足不斷變化的消費(fèi)者期望。有效的未來營銷需要具這些趨勢在調(diào)查中得到廣泛認(rèn)可，為企業(yè)提供了迎接未來挑戰(zhàn)的關(guān)鍵方向。為深入了解這些趨勢對企業(yè)未來的影響，我們著重分析了調(diào)研結(jié)果中授。他們致力于為企業(yè)提供實(shí)質(zhì)性建議，以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，引領(lǐng)管理領(lǐng)域的新時(shí)代。通過對未來管理趨勢的全面研究，我們深入探討未來管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和機(jī)遇，希望能夠協(xié)助管理者思考未來布局，為領(lǐng)導(dǎo)者提供可行的管理方案，助力企業(yè)更好地迎接未來挑戰(zhàn)。讓我們共同開創(chuàng)新局面，在Social-ImpactEffortsT太陽劇團(tuán)副主席丹尼爾·拉馬爾：歷史上的第二個(gè)虧損年。CEO羅杰·史密斯（RogerSmith）才能競爭。薩吉諾項(xiàng)目設(shè)想的是由4000個(gè)車的不同車型之間進(jìn)行切換。員工的生產(chǎn)率將提升300%。人-2-在那家工廠關(guān)閉后的三十年里，科學(xué)家和工程師在機(jī)器人硬件（物理機(jī)器）和自動化軟件（驅(qū)動機(jī)器的計(jì)算智能）方面取得了顯著進(jìn)展。機(jī)器人和其他自動化技術(shù)以日漸提升的安全性和準(zhǔn)確性執(zhí)行重復(fù)性任務(wù)。它們可以持續(xù)切割和焊接金屬，且不自動化現(xiàn)在在工廠車間以外更復(fù)雜的新環(huán)境中得到的前景——用最少數(shù)量的人類員工實(shí)現(xiàn)高效且靈活第一，這項(xiàng)技術(shù)的采用一直處于停滯第一，這項(xiàng)技術(shù)的采用一直處于停滯據(jù)，不到10%的美國制造企業(yè)報(bào)告稱使用了機(jī)器人。2020年，當(dāng)新冠疫情和居家令可望增加對工廠自動化的需求時(shí)，美國、德國和日本的機(jī)器人購買量卻跌落至2019年水平之下。在中國，盡管對機(jī)器人的采用提供大量補(bǔ)貼被當(dāng)成了推動自動化的國家戰(zhàn)略的一部分，但使用機(jī)器人的制造商比例估計(jì)與美國大致相同。研究表明，即使企業(yè)真的采用了自動化技術(shù)，隨著生產(chǎn)率的提高，它們最終雇用的員工也會更多第二，我們的研究表明，企業(yè)因自動第二，我們的研究表明，企業(yè)因自動化而在生產(chǎn)率方面獲得的效益往往又會在而第三方顧問也會受邀前來。預(yù)先編程的機(jī)器人會受制于僵化的方式去完成任務(wù)，阻礙一線員工的創(chuàng)新等等。我們稱其為零根據(jù)我們研究、開發(fā)和部署人工智能（AI）和次采訪和實(shí)地考察，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以避免零和自動化——如果放棄熄燈策略的話。企業(yè)一定不要再拿機(jī)器的成本和產(chǎn)出與人類員工的成本和產(chǎn)出進(jìn)行比較，以此來衡量項(xiàng)目的成功；這種方法忽視了企業(yè)應(yīng)該關(guān)注以下問題：目前執(zhí)行有自動化之需的任務(wù)的團(tuán)隊(duì)在嘗試新事物時(shí)是否會提高生產(chǎn)率？使用自動化技術(shù)的團(tuán)隊(duì)相比沒有自動化技術(shù)的團(tuán)隊(duì)是在本文中，我們會介紹正和自動化的概念，我們將其定義為設(shè)計(jì)和部署能夠同時(shí)提高生產(chǎn)率和靈活性的新技術(shù)。正和自動化依賴的設(shè)計(jì)技術(shù)可以使一線員工更容易訓(xùn)練和調(diào)試機(jī)器人；使用自下而上的方法來確定哪些任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行自動化；并選擇正旨在最大程度提高生產(chǎn)率的自動化技術(shù)通常會2）它們需要特定、深奧的技術(shù)能力來進(jìn)行編程3）它們通常是“黑箱”，在沒有人類反饋或建這些局限性往往迫使企業(yè)放棄熄燈的目標(biāo)，轉(zhuǎn)而依靠人類員工的靈活性、創(chuàng)造性和即興發(fā)揮的能3在2017年試圖恢復(fù)熄燈式工廠的想法，以便大規(guī)模生產(chǎn)特斯拉的Model3。該公司制造了機(jī)器人，以幫助提高其加州工廠的產(chǎn)量，并解決雇用和培訓(xùn)員工方面的挑戰(zhàn)?？墒?，特斯拉遭遇了生產(chǎn)延誤，而復(fù)雜的傳送帶網(wǎng)絡(luò)”。與通用汽車一樣，特斯拉改弦易轍，放棄了對自動化的部分投資，擴(kuò)大了熟練員工隊(duì)伍的規(guī)模。馬斯克得出的結(jié)論是，“人類被低估了。”在中國，制造商也得出了類似的結(jié)論。他們原本計(jì)劃在各工廠廣泛使用機(jī)器人來操作和組裝電子元件，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，機(jī)器人無法像人類一樣完成電子組裝所需的精細(xì)工WenLei）援引一位制造業(yè)高管的件。從這個(gè)過程中，我認(rèn)識到了人體的神奇?！被蛘咦屛覀兛纯匆粋€(gè)來自制造（Watson），幫助醫(yī)生在龐大的研究數(shù)據(jù)庫中快速找到治療方案?？墒?，該軟件難以理解患者復(fù)雜的病歷，需要大量的人工輸入來提供診斷建議。在某些情況下，沃森提出的是不可靠或不完整的證據(jù)。當(dāng)醫(yī)學(xué)證據(jù)發(fā)生變化手動更新沃森的建議。在最初的熱情浪潮過后，用戶們確定，沃森的用武之地有限。MD安德森當(dāng)機(jī)器人的外部條件發(fā)生變變化，比如，當(dāng)企業(yè)希望更新其生產(chǎn)流程或開始生產(chǎn)某一產(chǎn)品的編程、重新測試和重新教學(xué)。轉(zhuǎn)換某一自動化系統(tǒng)來從事新任務(wù)的成本通常遠(yuǎn)比轉(zhuǎn)換某一人類員工團(tuán)隊(duì)的成本高。轉(zhuǎn)換成本如此之高的一個(gè)原因是，對自動化系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、維修和重新編程的專業(yè)知識通常來自該系統(tǒng)使用團(tuán)隊(duì)之外的人。一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)可能依靠第三方集成商或維修團(tuán)隊(duì)來對某一自動化系統(tǒng)進(jìn)行重新編程。一家醫(yī)院的財(cái)會團(tuán)隊(duì)在計(jì)費(fèi)系統(tǒng)崩潰時(shí)可能需要請IT部門來修復(fù)軟件。正是在這種時(shí)候，設(shè)計(jì)容易理解的工具并對培訓(xùn)進(jìn)行投資。許多機(jī)器人和自動化系統(tǒng)是由第三方技術(shù)顧問設(shè)計(jì)和配置的，其設(shè)計(jì)和配置的方式令它們僵化脆弱。即使是生產(chǎn)環(huán)境或過程中的細(xì)小變化也會阻礙系統(tǒng)的運(yùn)行。為了避免這些問題，企業(yè)應(yīng)該確保自動化系統(tǒng)納入低代碼編程接口等容易理解的技術(shù)，讓沒有什么技術(shù)能力的一線員工能夠-4-請看看這個(gè)例子：員工拒絕使用自動化，因?yàn)闊o法對其工作方式進(jìn)行微調(diào)。在美國一家組裝科學(xué)傳感設(shè)備的工廠，一個(gè)機(jī)器人與一名技術(shù)員緊密合作。當(dāng)技術(shù)員踩下一個(gè)踏板時(shí)，機(jī)器人就會操控頭頂上的組件，將其向左旋轉(zhuǎn)，并向下、向前傾斜，這樣技術(shù)員就可以執(zhí)行緊固件置放和精密傳感器安裝的靈巧工作。技術(shù)人員和機(jī)器人合作，完成任務(wù)的時(shí)間與技術(shù)人員單獨(dú)完成任務(wù)的時(shí)間相同或較之更短。機(jī)器人讓技術(shù)員不必伸長脖子或?qū)⑹滞笈こ刹皇娣淖藙?。可是，機(jī)器人通常閑置未用。在有選擇的情況下，技術(shù)人員更愿意去下一個(gè)工位，他們在那里可以在沒有機(jī)器人幫助的情況下執(zhí)行一名員工在被問及原因表示，機(jī)器人的一系列動作都預(yù)先編制了程序，但她更喜歡以不同的順序來完成這些步驟。由于該系統(tǒng)的構(gòu)建十分僵化，機(jī)器人的動作背后有復(fù)雜的代碼，技術(shù)員無法根據(jù)自己的初創(chuàng)企業(yè)和研究實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)在正專注于低代碼自動化軟件，它可以協(xié)助一線員工對機(jī)器人進(jìn)行配置和故障排除。其他低代碼工具可以讓機(jī)器人能夠從人類專家那里學(xué)習(xí)新的多步驟任務(wù)。人類向機(jī)器人演示過程，機(jī)器人則觀察和學(xué)習(xí)。當(dāng)它準(zhǔn)備好執(zhí)行任務(wù)時(shí)，人類會觀察這一過程，確保機(jī)器人正確執(zhí)除了選擇正確的硬件和軟件，企業(yè)還應(yīng)該對培訓(xùn)進(jìn)行投資，不僅在操作技術(shù)方面，而且在針對新應(yīng)用重新配置技術(shù)方面樹立一線員工的獨(dú)立性。培訓(xùn)應(yīng)該包括多種崗位的多種人員，確保沒有一個(gè)故障點(diǎn)，也確保對設(shè)計(jì)、整合和測量結(jié)果的不同觀點(diǎn)予以考慮。對自動化進(jìn)行投資的企業(yè)需要掌握技術(shù)發(fā)展的最新動態(tài)，并在技術(shù)進(jìn)步的過程中發(fā)現(xiàn)新的征求一線員工的反饋意見。當(dāng)企業(yè)使用自上而下的方法實(shí)現(xiàn)自動化時(shí)，首要目標(biāo)通常是最大限度提高生產(chǎn)率。高級管理人員會分析企業(yè)的流程，并在咨詢公司或自動化中必須建立的靈活性程度以及自動化可能無法處理的情況類型缺乏詳細(xì)的了解。自下而上的方法讓那些對某一流程的運(yùn)行有最近視角的一線員工負(fù)責(zé)建議和開客戶服務(wù)專員——靈活地分配任務(wù)并進(jìn)行指導(dǎo)的自動化能夠增強(qiáng)和加快員工和企業(yè)的創(chuàng)新能美國麻省總醫(yī)院布里格姆分院（MassGeneralBrigham）在其整個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)中實(shí)行了自下而上的方法來實(shí)現(xiàn)行政辦公自動化。它首先聘請了一家咨詢公司，幫助確定合適的技術(shù)，然后詢問各行政部門的分布式團(tuán)隊(duì)哪些任務(wù)需要自動化。接近常規(guī)流程的員工確定了一些平凡的活動，如跟蹤病人轉(zhuǎn)診以及管理進(jìn)賬款項(xiàng)。然后，醫(yī)院招募了一些人學(xué)習(xí)如何為機(jī)器人編程，重點(diǎn)是在內(nèi)部尋找人才，尤其是未來會實(shí)施自動化的團(tuán)隊(duì)中的人才。團(tuán)隊(duì)成員與接受過機(jī)器人編程培訓(xùn)的人合作共事，以準(zhǔn)確地確定如何將軟件與錯(cuò)綜復(fù)雜的流程相匹配。誰的任務(wù)正實(shí)現(xiàn)自動化，誰就支持這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)闄C(jī)器人農(nóng)業(yè)等各行各業(yè)生產(chǎn)各種零件。其員工曾經(jīng)的任務(wù)的機(jī)床上搬進(jìn)搬出，每小時(shí)要重復(fù)這一過程多次。G&T希望對這項(xiàng)手工勞動任務(wù)進(jìn)行自動化。此類情形的企業(yè)通常依靠第三方集成商的專業(yè)知識來幫助一家集成商幫助G&T開始用機(jī)器人干活，但G&T的副總裁科林·卡茨（ColinCutts）自學(xué)了如-5-對機(jī)器人進(jìn)行編程并排除故障。他們?yōu)檐囬g的機(jī)器換到另一種零件時(shí)、改進(jìn)某個(gè)過程或探索新事物時(shí)讓機(jī)器人適應(yīng)不斷變化的生產(chǎn)環(huán)境的專業(yè)知識——機(jī)械師們不再搬運(yùn)和裝載，而是專注于檢查零件，并在問題出現(xiàn)時(shí)加以應(yīng)對。自從這項(xiàng)任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動選擇正確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。人們不可能提供一個(gè)單一的程式來決定自動化的成功。企業(yè)應(yīng)該制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，考慮到每一個(gè)需要自動化的流程、每一個(gè)涉及的生產(chǎn)力是企業(yè)采用自動化技術(shù)的首要?jiǎng)訖C(jī)，但我們深入研究并要求管理者更詳細(xì)地解釋自己的決定時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的動機(jī)千差萬別。一些企業(yè)建立自動化是為了處理危險(xiǎn)的任務(wù)，一些企業(yè)選擇對員工不愿從事的任務(wù)進(jìn)行自動化，還有的企業(yè)則專注于減少浪費(fèi)或提升流程的可靠性。我們訪談過的幾家企業(yè)采用機(jī)器人是出于好奇，或者因?yàn)楦偁帉κ衷谧鲞@事；在開始實(shí)施幾個(gè)月后，他們?nèi)栽谘芯可虡I(yè)對于動機(jī)微妙的企業(yè)而言，挑戰(zhàn)在于衡量成功也必須細(xì)致入微。在某些情況下，將人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)進(jìn)行同類比較沒有意義：自動化系統(tǒng)需要流程再造——去除效率低下的步驟，或許增加其他步驟。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該在三個(gè)層面制定一系列的指標(biāo)：機(jī)器、系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)。在機(jī)器層面，成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)可能集中在實(shí)際的靈活性上：與人類員工相比，一個(gè)自動化系統(tǒng)需要多長時(shí)間來學(xué)習(xí)一項(xiàng)新任務(wù)？在系統(tǒng)層面，衡量標(biāo)準(zhǔn)可能集中在轉(zhuǎn)換成本上：機(jī)器人或自動化軟件需要多長時(shí)間來建自動化系統(tǒng)是否令他們的工作更出色？團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)是否比以前的水平更高？他們能否更有創(chuàng)造性地應(yīng)用自己的技能？自動化技術(shù)的可用性是否讓團(tuán)通用汽車公司對未來工廠的愿景是在不需要為員工照明的情況下提高生產(chǎn)力和靈活性?？墒牵覀儚奶幱谧詣踊把氐钠髽I(yè)那里了解到，即使能夠?qū)崿F(xiàn)熄燈之類的目標(biāo)，他們可能還是會失敗。他們已經(jīng)明白，將生產(chǎn)力和靈活性結(jié)合起來需要人類參與其中，了解技術(shù)在哪些地方發(fā)揮作用，在哪些地方可以改進(jìn)。對企業(yè)最有利的正和自動化會同時(shí)利這并非一個(gè)無人的愿景，而是一個(gè)自動化系統(tǒng)讓人-6-未來我們將不再因?yàn)槟澄锿蝗蛔兊谩爸悄堋倍械襟@訝，我們可以將自己視為AI時(shí)代的初級階段。未來深遠(yuǎn)的趨勢。各種事物將擁有智能和情感，引發(fā)類似于新產(chǎn)業(yè)革命的變革。就像人類通過智慧改變了地球一樣，其他智能將繼續(xù)賦予世界新的改變。這Brand）曾在《全球概覽》(WholeEarthCatalog)中將其形容為“我們就像神一樣，可能做得跟神一樣好”?；蛟S，我們真的擁有類似神一樣的力量。并非說我們無所不知、無所不能，而是我們具備創(chuàng)造新事物的能力，甚至能夠創(chuàng)造能夠再創(chuàng)造其他事物的事物。神并非直接創(chuàng)造世界，而是創(chuàng)造了具備創(chuàng)造力的生物，關(guān)鍵在于二次創(chuàng)造。這比從零開始構(gòu)建世界更容易，我們只需創(chuàng)造出具備創(chuàng)造力的生物。從這個(gè)角度看，我們可以努力成為“神”，創(chuàng)造出AI或機(jī)器人，使其發(fā)展出意識，能夠自主進(jìn)行創(chuàng)造活動，接著它們將繼續(xù)發(fā)明新事物。到那時(shí)，神話，是人類自我中心地對AI的誤解。地球上具備智能的生物有限，因此人類可能認(rèn)為自己是一種非常獨(dú)特、具備可應(yīng)用于各領(lǐng)域的智能的物它只是在幾百萬年的進(jìn)化中為了生存而形成的相當(dāng)有限的智慧。地球上的每一個(gè)物種，為了生存下來都在努力進(jìn)化成極其特殊的個(gè)體。我雖然AI可能為一些新的進(jìn)展提供動力，顯示事物變得更好，但目前我們還沒有看到智能-7-我們目前看到的是能力增長相對緩慢。AI被看作一種基礎(chǔ)支持性技術(shù)，能夠加速其他技術(shù)的發(fā)展，如在制藥領(lǐng)域解決蛋白質(zhì)折疊使用大型語言模型來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確實(shí)讓我感到驚訝。但我們不應(yīng)高估AI發(fā)展的速度。AI融入生活可能需要比人們預(yù)期長。它不能完全取代人，我們需要耐心建立整個(gè)系統(tǒng)、改變組織多年來，我一直持有一個(gè)關(guān)于技術(shù)發(fā)展和主導(dǎo)地位的理論。我認(rèn)為科技公司的壟斷地位通常是短暫的。回顧歷史，IBM曾是唯一的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商，微軟取代了它的壟斷地位，而后谷歌、成為新的主導(dǎo)者，取代前面的巨頭?？傮w來說，這些變革通常來在我看來，薩姆·奧爾特曼（SamAltman）顯得非常謙虛，與喬布斯或埃隆·馬斯克相比并不那么瘋狂。這或許意味著他的公司可能不會達(dá)到那么大規(guī)模，因?yàn)橐〉镁薮蟪晒?，有時(shí)需要一些瘋狂的元素。相比之下，他更像貝索斯——敏銳、明智，而不們規(guī)模龐大、財(cái)力雄厚。成功的創(chuàng)新通常來自于外部的新興初創(chuàng)公司，因?yàn)樗鼈兠媾R資金不足的挑戰(zhàn)，必須在創(chuàng)新上下功夫。在這個(gè)過程中，有太多錢可能導(dǎo)致企業(yè)試圖購買解決方案，而不是創(chuàng)造新的解決途徑。大企業(yè)難以創(chuàng)新的主因在于發(fā)現(xiàn)新突破口的困難。成功企業(yè)往往專注于效率和優(yōu)化，重復(fù)已成功之事或完善流程。若欲有新發(fā)現(xiàn)，需選擇冒險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)大、獲利少、規(guī)模小的但也不太可能成為市場主導(dǎo)者，而是像IBM和微軟一樣存在于特-8-科幻作家亞瑟·克拉克（科幻作家亞瑟·克拉克（ArthurC.我們?nèi)菀讟?gòu)想“X+AI”組合，卻難以以汽車為例，隨著其普及，我們迎來了交通堵我們的工具都與之相關(guān)，甚至對其習(xí)以為常，幾乎察覺不到其存在時(shí)，情景會如何呢？不使用AI的一部分人將體驗(yàn)怎樣不同的生活？AI使用者之間的交流是否有別于現(xiàn)今？AI層次的差異是否會導(dǎo)致某種聯(lián)系？我總是充滿興致地想象這些場景，相信會發(fā)然而，剩下的5%變化將帶來巨大影響。我將這未來定義為"鏡像世界"，其中AI將貫穿一切。在接甚至更為深遠(yuǎn)的趨勢，深刻改變工作方式。我一直提倡的AR世界，即鏡像世界，為復(fù)雜生產(chǎn)協(xié)作提供關(guān)鍵平臺。這個(gè)概念由耶魯大學(xué)的戴維·杰勒恩特教授首次提出，將虛擬世界與現(xiàn)實(shí)世界相重疊。類似情節(jié)已在導(dǎo)演史蒂文·斯皮爾伯格的電影《頭號玩鏡像世界的基礎(chǔ)解釋是將有關(guān)某地點(diǎn)的所有信息疊加在現(xiàn)實(shí)世界中，通過這種方式認(rèn)識世界的全貌。相較于VR將人沉浸在虛擬世界中，AR通過智能眼鏡更好地觀察現(xiàn)實(shí)世界，使虛擬影像和文字出在這個(gè)世界中，“歷史”成為一個(gè)動詞。通過手勢或指令，你可以瞬間穿越到過去，看見城市百年前甚至兩百年前的樣子。智能眼鏡成為工具，讓現(xiàn)實(shí)世界更易被解讀，讓建筑物等事物“訴說”著互聯(lián)網(wǎng)作為第一個(gè)大平臺數(shù)字化了全球信息，使得人們可以通過檢索找到問題的答案，而社交圖譜成為第二大平臺，將人際關(guān)系數(shù)字化?，F(xiàn)在，即將登場的第三大平臺是鏡像世界，通過AI和算法將現(xiàn)實(shí)世界全部數(shù)字化，創(chuàng)造出新的可能性。鏡像世界不僅讓一切可見，而且將所有對象轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，這一切基于AI技術(shù)的發(fā)展，雖然生成式AI已經(jīng)存在，但普遍認(rèn)為完全通用的AI仍不太可能。當(dāng)設(shè)想中的理想AI狀態(tài)相距甚遠(yuǎn)。因此，生成式AI技術(shù)階段目前有點(diǎn)類似黑莓手機(jī)在移動互聯(lián)進(jìn)程中在鏡像世界中，身處不同地點(diǎn)的人可以在全球?qū)崟r(shí)構(gòu)建虛擬世界。全球各地的人們能夠?qū)崟r(shí)構(gòu)建實(shí)時(shí)自動翻譯器將消除語言障礙，實(shí)現(xiàn)自由對話和全球協(xié)作。這嶄新平臺將超越社交媒體，對工作方式和政府角色帶來深遠(yuǎn)影響。地理位置不再是協(xié)作的限制，新型組織形式將崛起，與現(xiàn)有公司有著截然不同的結(jié)構(gòu)。隨著虛擬世界的拓展，真實(shí)面對面交流變得更為珍貴。這些變革將導(dǎo)致城市專注于特來的負(fù)面影響為題材的劇集。然而，我認(rèn)為未來不應(yīng)該只被看作黑暗的一面，我個(gè)人更傾向于白色鏡子的視角。我對服務(wù)未來積極場景和展示科技如何-9-未來的變革將主要涉及精神領(lǐng)域，包括交往模式、休閑方式、自我認(rèn)知、人生觀以及與他人建立聯(lián)系的方式。意義存在于我們對萬事萬物的理解，追求真理和推動科學(xué)發(fā)展。這些深刻的改變或許不易察覺，但確實(shí)將回顧過去，當(dāng)談?wù)摪延?jì)算機(jī)變得小到可以放在包里或衣服上時(shí)，人們或許覺得不可思議，但這也教會我們要相信那些看似不可能的事情?，F(xiàn)在是創(chuàng)業(yè)的最佳時(shí)機(jī)，正如過去被認(rèn)為是好的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)一樣，未來也是最好的時(shí)候。雖然現(xiàn)在對AI的了解仍不夠深入，但這也是一個(gè)起點(diǎn)，而世界上最偉大的創(chuàng)新尚未被發(fā)現(xiàn)。我相信保持積極態(tài)度至關(guān)重要。沒有樂觀的心態(tài)，我們難以塑造積極的世界。開始行動吧，因?yàn)楝F(xiàn)在才是創(chuàng)造改變的過去十年來，瑞士制藥業(yè)巨頭諾華在將技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施移到云端、投資數(shù)據(jù)平臺和數(shù)據(jù)整合的過程中，諾華招聘人工智能專家和數(shù)據(jù)科學(xué)家建立機(jī)器學(xué)習(xí)模型，并在整個(gè)公司部署。雖然技術(shù)團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)張，銷售、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)和市場營銷等其他業(yè)務(wù)部門的管理者卻未能妥善利用新的可用信息，也沒有多考慮如何利用數(shù)據(jù)改善自己團(tuán)隊(duì)的工作。而數(shù)據(jù)科學(xué)家不太了解這些業(yè)務(wù)部門的情況，無法將數(shù)據(jù)融入日常工作。于是投資獲得的成果有限（僅限于研發(fā)等方面），許多試點(diǎn)不過最近，同時(shí)針對研發(fā)和個(gè)性化營銷的試點(diǎn)項(xiàng)目開始顯現(xiàn)出商業(yè)價(jià)值，吸引了諾華一些富有創(chuàng)造力的高管，令他們?yōu)橹裢?。他們更加關(guān)注在公司各部門部署AI的機(jī)會，并且熱情聲援（信息披露：本文兩位作者都曾以董事會、研究及咨詢等多種方式與諾華和本文提及的其他公司合作）。他們意識到，僅靠技術(shù)專業(yè)人員和數(shù)據(jù)科學(xué)家無法實(shí)現(xiàn)公司需要的大規(guī)模創(chuàng)新，于是讓數(shù)據(jù)科學(xué)家與了解效率和績效諾華還投資培訓(xùn)一線員工自行運(yùn)用數(shù)馬爾科·揚(yáng)西蒂薩提亞·納德拉法應(yīng)對各種機(jī)遇。因此轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度和影響力迅速提動了各種創(chuàng)新項(xiàng)目，如數(shù)字型銷售及銷售預(yù)測，在應(yīng)對瘟疫流行初期的混亂時(shí)，諾華的數(shù)字轉(zhuǎn)型發(fā)揮了巨大的作用。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與數(shù)據(jù)科學(xué)家合作，建立了模型于面診推遲而面臨危險(xiǎn)的患者。隨著新冠危機(jī)發(fā)展，整個(gè)商或系統(tǒng)集成商的指導(dǎo)下執(zhí)行。在當(dāng)時(shí)的首席數(shù)字官伯特蘭·博德松（BertrandBodson）領(lǐng)導(dǎo)下，諾華為了培養(yǎng)全公司的數(shù)字能力，不僅在數(shù)據(jù)科學(xué)方面打造了新的的技術(shù)孤島?，F(xiàn)在諾華正在培訓(xùn)各層級、各業(yè)務(wù)部門員工尋找能夠利用數(shù)字和技術(shù)改進(jìn)自己工作的機(jī)會。至2023年全球企業(yè)需要新制定約五億個(gè)數(shù)字解決方案，超過過去40年的數(shù)字解決方案總和。被隔離在組研究之初，我們希望了解為何許多公司在數(shù)字轉(zhuǎn)型方面的投資難以取得回報(bào)、另一些富達(dá)國際和星巴克（本文作者薩提亞在星巴克擔(dān)任董事）等傳統(tǒng)大企成功的轉(zhuǎn)型需要公司為傳統(tǒng)技術(shù)部門以外的員工培養(yǎng)數(shù)字及數(shù)據(jù)技能。但單憑此類技能并不足以讓轉(zhuǎn)型充分發(fā)揮作用，組織還必須投資發(fā)展敏捷流當(dāng)然，為合適的技術(shù)投資是很重要的，特別是習(xí)算法和算法部署技術(shù)。公司必須確保部署的技術(shù)要確保人力與技術(shù)協(xié)同推動創(chuàng)新，必須投資組織和技術(shù)架構(gòu)。技術(shù)和組織方面都需要能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)的孤島之間分享、整合及規(guī)范化數(shù)據(jù)（例如統(tǒng)一數(shù)據(jù)定義和特征）提供支持的架構(gòu)。要想把必要的技術(shù)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)組裝起來供各部門員工使用，這是唯很多大企業(yè)在以上三個(gè)領(lǐng)域取得了進(jìn)展。但即使是領(lǐng)先企業(yè)，也容易低估讓各業(yè)務(wù)部門的員工將轉(zhuǎn)型融入自己部門和日常工作的重要意義，依然讓單獨(dú)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和咨詢顧問向其他部門灌輸轉(zhuǎn)型。麻省理工學(xué)院的埃里克·馮·希佩爾（EricvonHippel）多年來一直呼吁，必須以最熟悉實(shí)際用例、最適合根據(jù)實(shí)際需求建立解決我們的研究分析了能力、技術(shù)和架構(gòu)如何共同作用，打造我們所說的技術(shù)密度。濟(jì)學(xué)概念“密集邊際”（指某項(xiàng)資源的利用率指的是員工在多大程度上運(yùn)用技術(shù)驅(qū)動成果。我們的研究發(fā)現(xiàn)，對技術(shù)進(jìn)行合適的投資并為廣泛的員工群體提供數(shù)據(jù)技術(shù)培訓(xùn)我們還運(yùn)用工具變量這種計(jì)量經(jīng)濟(jì)方法，發(fā)現(xiàn)技術(shù)密度與公司績效之間存在因果關(guān)系我們的分析證實(shí)，在技術(shù)轉(zhuǎn)型方面，只花錢是無法促進(jìn)增長、改善績效的，有時(shí)甚至?xí)覀兊姆治鲎C實(shí)，在技術(shù)轉(zhuǎn)型方面，只花錢是無法促進(jìn)增長、改善績效的，有時(shí)甚至?xí)又貓F(tuán)隊(duì)間的分歧和矛盾，對公司造成損害。最能解釋不同企業(yè)之間實(shí)質(zhì)性長期差異的是轉(zhuǎn)1可想而知，許多公司最初處于數(shù)字化創(chuàng)新的傳統(tǒng)階段：數(shù)字化技術(shù)投資屬于IT部門（或其他技術(shù)專業(yè)人員團(tuán)隊(duì)）的范疇，在各團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的影響1業(yè)務(wù)或職能部門的具體需求定制。因此隨著時(shí)間推移，技術(shù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施會反映出各部門的傳統(tǒng)模式下的許多企業(yè)依然會為信息技術(shù)投入大量資金。例如我們研究過的一家金融服務(wù)公司，技術(shù)和分析預(yù)算從絕對和相對兩個(gè)角度來講在行業(yè)中都是數(shù)一數(shù)二。這家公司為最先進(jìn)的數(shù)據(jù)平臺技術(shù)花費(fèi)重金，聘請了數(shù)千名IT專業(yè)人士和數(shù)據(jù)科學(xué)家，單獨(dú)組成一個(gè)IT團(tuán)隊(duì)，然而業(yè)務(wù)部門員工卻幾乎沒有參與組織數(shù)字創(chuàng)新，因此公司缺乏培養(yǎng)技術(shù)密度所需的結(jié)構(gòu)和能傳統(tǒng)階段的一個(gè)跡象是技術(shù)和業(yè)務(wù)部門員工對數(shù)字轉(zhuǎn)型影響力的感受截然不同。技術(shù)部門2為了擺脫傳統(tǒng)組織和基礎(chǔ)設(shè)施孤島的束縛，企業(yè)通常會先行開展試點(diǎn)項(xiàng)目作為橋梁將此前各自獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)連接起來，建立可分享的數(shù)據(jù)和技術(shù)資產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新。最初關(guān)注的重點(diǎn)可還包括從根本上不同的創(chuàng)新模式，讓業(yè)務(wù)部門的高管、管理者和一線員工與IT和數(shù)據(jù)科學(xué)家合作。諾華美國公司總裁維克托·布爾托（VictorBulto）對開展早期試點(diǎn)項(xiàng)目（例如尋找有危險(xiǎn)的患者）發(fā)揮了重要作用，并在進(jìn)入橋梁模式后推動了很多項(xiàng)目。摩根大通全球首席信息官23并逐漸培養(yǎng)聯(lián)系和調(diào)動附加職能及業(yè)務(wù)部門尋找轉(zhuǎn)型機(jī)會的能力。如此進(jìn)展下去，領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，創(chuàng)新瓶頸已經(jīng)從技術(shù)投資轉(zhuǎn)到人力投資。這個(gè)階段的限制因素是有能力推動數(shù)字創(chuàng)新3富達(dá)努力培養(yǎng)“數(shù)字化健將”。公司首先建立集中的數(shù)據(jù)資產(chǎn)（例如全公司的數(shù)據(jù)庫）作為樞紐，隨后為幾千名業(yè)務(wù)部門員工提供培訓(xùn)，讓他們具備在整個(gè)公司部署數(shù)字化解決方案的制定創(chuàng)新解決方案，主要關(guān)注個(gè)性化和定制化的客戶影響。他們也開發(fā)了一個(gè)手機(jī)應(yīng)用，旨在為年輕的投資者提供入職和適職指導(dǎo)，還有一個(gè)手機(jī)應(yīng)用為理財(cái)顧問提供AI推薦，此外還有同樣，星巴克也是不僅關(guān)注技術(shù)和架構(gòu)，還努力為廣泛的員工群體培養(yǎng)敏捷布在各處的）跨職能小團(tuán)隊(duì)，從判斷每一個(gè)創(chuàng)意是否合格轉(zhuǎn)為快速迭代?！爆F(xiàn)在星巴克是強(qiáng)大的數(shù)字創(chuàng)新組織，為顧客提供的手機(jī)應(yīng)用支持遠(yuǎn)程點(diǎn)單、會員積分項(xiàng)目和支4進(jìn)入平臺階段，數(shù)據(jù)樞紐融入了全面綜合的軟件基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)AI應(yīng)用的快速部署。企業(yè)重點(diǎn)打造復(fù)雜的數(shù)據(jù)工程能力，鼓勵(lì)重復(fù)使用和整合機(jī)器學(xué)習(xí)模型?；诜治龅念A(yù)測模型應(yīng)用于整個(gè)公司，越來越關(guān)注基本運(yùn)營任務(wù)的自動化。組織變得有點(diǎn)像軟4微軟在過去五年里幾乎體驗(yàn)了這個(gè)旅程中所有的四個(gè)階段。幾年前，我們跟大多數(shù)企業(yè)一樣是孤島式組織，每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)各自掌握著自己的數(shù)據(jù)、軟件和能力。我們把不同職能部門和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)聯(lián)系起來進(jìn)行整合，得以將綜合解決方案部署到從客戶服務(wù)到供應(yīng)鏈管理的各我們把所有的數(shù)據(jù)整合為全公司的數(shù)據(jù)庫，建立了業(yè)務(wù)流程平臺，提供軟件和分析組件讓5和軟件庫為中心，旨在將AI廣泛部署到龐大分散的應(yīng)用光譜中。這種結(jié)構(gòu)的特征是以專業(yè)人士為核心，提供廣泛可及、易于使用的工具，并投資為廣大員工提供培訓(xùn)、培養(yǎng)數(shù)據(jù)能力。這些公司在能力上逐漸接近數(shù)字原住民，如Airbnb和優(yōu)步，專門為了把分析和軟件創(chuàng)新擴(kuò)展到5我們微軟還有很多需要學(xué)習(xí)的地方，但在一些方面已經(jīng)開始接近原住民階段。像很多企業(yè)常見的一樣，我們在各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)程也不一致。不同的團(tuán)隊(duì)達(dá)到的能力水平不同，但總體的成在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求之下，領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)務(wù)之急是接受轉(zhuǎn)型并努力提供支持。在進(jìn)行中的多個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，并在可能的時(shí)候進(jìn)行協(xié)調(diào)整合。在能觸及和影響的所有業(yè)務(wù)活動中維護(hù)敏以使用和部署。我們需要能讓一線員工直觀地感受到轉(zhuǎn)型馬爾科·揚(yáng)西蒂是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)戴維·薩爾諾夫教席教授、技術(shù)及轉(zhuǎn)型學(xué)院主席。企業(yè)家必須明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的，而不是僅僅為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。這時(shí)考驗(yàn)的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的愿核心在于通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提高企業(yè)效率，使其在市客戶喜好、生產(chǎn)流程管理以及財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)控。通過了解這些數(shù)據(jù)，企業(yè)可以做出更明智的決策，確傳統(tǒng)技術(shù)條件下，信息獲取較慢、滯后且可能不夠詳實(shí)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過利用信息化和工業(yè)互聯(lián)科學(xué)地做出決策。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心在于通過人工智能和算法深入分析實(shí)時(shí)、豐富的數(shù)據(jù)，提高決策的科學(xué)性。這種轉(zhuǎn)型可以類比為在戰(zhàn)場上使用無人機(jī)實(shí)時(shí)獲取信息，結(jié)合人工智能算法指導(dǎo)決策。了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的和邏輯對于推動文化和組織變革至關(guān)重?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型過程中也伴隨著一系列挑戰(zhàn)。將傳統(tǒng)企業(yè)文化轉(zhuǎn)向數(shù)字化思維就是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)，包括員工適應(yīng)新工作方式和技術(shù)應(yīng)用，應(yīng)對技術(shù)整合、更新基礎(chǔ)設(shè)施、確保系統(tǒng)互操作性、數(shù)據(jù)安全性和滿足新需求的挑招聘、培訓(xùn)和留住具備數(shù)字技能的員工，以及處理數(shù)字環(huán)境中的安全威脅，都是必要的。領(lǐng)導(dǎo)者在將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需做出艱難決策，包括資源分配、組織結(jié)構(gòu)變更和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。組織面臨這一挑戰(zhàn)時(shí)，思想上的統(tǒng)一至關(guān)重要。黨做任何事情，都需要思想的統(tǒng)一。變革管理和決策的制定是關(guān)鍵，必須清晰思考未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力需要為此做出一系列改變來適應(yīng)新的環(huán)境和需求。愿景和戰(zhàn)略是第一位的。原因在于它們?yōu)槠髽I(yè)提供了明確的方向。愿景定義了企業(yè)要成為的目標(biāo)，而戰(zhàn)略則決定了如何以沃爾瑪為例。在強(qiáng)調(diào)愿景和戰(zhàn)略的關(guān)鍵性以沃爾瑪為例。在強(qiáng)調(diào)愿景和戰(zhàn)略的關(guān)鍵性數(shù)字化轉(zhuǎn)型在這一框架下成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愿望和動力對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資決策至關(guān)重要，因?yàn)檫@需要強(qiáng)大的意愿去建立復(fù)雜的信息系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)。這一過程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和愿景的關(guān)鍵步驟。引入新技術(shù)來克服內(nèi)部我認(rèn)為只有具有強(qiáng)大的動力，領(lǐng)導(dǎo)者才會克服所再者，領(lǐng)導(dǎo)者在推動文化變革時(shí)需促進(jìn)組織內(nèi)部的開放、靈活和創(chuàng)新，培養(yǎng)容忍失敗和鼓勵(lì)嘗試新想法的文化。他們應(yīng)成為變革的倡導(dǎo)者，通過激勵(lì)員工參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，積極支持變革并推動跨部門合作。領(lǐng)導(dǎo)者還需決策投資方向，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供足夠資源，包括技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、人才培養(yǎng)和新技術(shù)采企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是數(shù)據(jù)的收集，而是一個(gè)需要持續(xù)改變的過程。核心在于提升管理效率和決策科學(xué)性，從而形成一個(gè)閉環(huán)，使企業(yè)更高效運(yùn)轉(zhuǎn)。關(guān)鍵步驟包括組織文化建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施搭建和數(shù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要認(rèn)識到技術(shù)創(chuàng)新既有正能量又會帶來副作用，類比于藥物的效應(yīng)與副作用。在數(shù)字化進(jìn)攻的同時(shí)，必須注意防守，如保障客戶隱私和數(shù)據(jù)安全。這是一種全面的理解，將技術(shù)的積極作用與可能的負(fù)面影響都納入考慮，通過不斷完善技要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的決策，首先需要將企業(yè)邏輯清晰梳理。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型中優(yōu)化化。這過程需要深刻思考企業(yè)的核心任務(wù)和獨(dú)特性。在這一轉(zhuǎn)型過程中，員工的數(shù)字化思維也至關(guān)重要。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)需要老板深度參與的項(xiàng)目，CEO和董事購買和盈利等信息使決策更加迅速和靈活。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，評估現(xiàn)狀和識別機(jī)會是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要步驟。這包括分析業(yè)務(wù)狀況、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、競爭環(huán)境和市場需求，以及評估內(nèi)部流程、技術(shù)系統(tǒng)和員工技能。這種全面的評估有助于發(fā)現(xiàn)數(shù)字化企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，需要企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，需要審慎評估每個(gè)環(huán)節(jié)的投入與產(chǎn)出關(guān)鍵問題是理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型對業(yè)務(wù)狀況和底線的影響。是否需要實(shí)時(shí)收集客戶信息，以及對現(xiàn)狀的全面了解，是制定有效數(shù)字化策略的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該量身打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃，注重在每個(gè)環(huán)節(jié)提升數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量和豐富度，以實(shí)現(xiàn)最大的邊際貢獻(xiàn)。在制定數(shù)字化戰(zhàn)略時(shí)，需要將愿景、現(xiàn)狀、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邊際貢獻(xiàn)以及技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等因素考慮確保與各利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝確保與各利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通，包括員工、客戶、合作伙伴他們的理解和支持對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。對于內(nèi)部利益相關(guān)者，如銷售系統(tǒng)的建設(shè)對銷售團(tuán)隊(duì)的利益影響，需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中進(jìn)行有效溝通和參與。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是技術(shù)和系統(tǒng)的處理這些問題需要企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中采用靈活的項(xiàng)目管理方法，如敏捷項(xiàng)目管理。通過逐步試驗(yàn)和迭代，企業(yè)可以在小范圍內(nèi)實(shí)施變革，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)調(diào)整。這種方法有助于應(yīng)對可能涉及的問題，如信息泄露、合作方的變革等。同時(shí)，靈活的項(xiàng)目管理也有助于獲得內(nèi)外部利益相關(guān)者的共識，提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功幾率。這種靈活性和迭代性的方法更適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不確定性和復(fù)雜性的特在實(shí)際落地過程中，每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的情境和挑戰(zhàn)，因此需要根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整戰(zhàn)略。通過小范圍的試驗(yàn)和迅速的迭代，企業(yè)可以更及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題并做出調(diào)整，避免了大規(guī)模投入后可能產(chǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)不斷迭代的過數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)不斷迭代的過企業(yè)需要持續(xù)調(diào)整和改進(jìn)數(shù)字化數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的任務(wù)，而是需要不斷適應(yīng)變化的持續(xù)改進(jìn)的過程。這種認(rèn)識對于企業(yè)作為電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)軍者，亞馬遜通過持續(xù)作為電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)軍者，亞馬遜通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在客戶體驗(yàn)、物流優(yōu)化和人工智能應(yīng)用上取得了顯著成就。其亞馬遜云科作為零售業(yè)的巨頭之一，沃爾瑪投資大量資金用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以提高供應(yīng)鏈效率、實(shí)現(xiàn)智能庫星巴克星巴克不僅關(guān)注技術(shù)和架構(gòu)，還努力為廣泛的員工群體培養(yǎng)敏捷創(chuàng)新能力，為樞紐提供動力，現(xiàn)在的星巴克是強(qiáng)大的數(shù)字創(chuàng)新組織，為顧客提供的Starbucks迪士尼迪士尼在娛樂行業(yè)中展示了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功案例。他們利用數(shù)字技術(shù)來拓展內(nèi)容的傳播途徑，一些制造業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)也取得了成功，如通用電氣和西門子，通過物聯(lián)網(wǎng)、大一些制造業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)也取得了成功，如通用電氣和西門子，通過物聯(lián)網(wǎng)、大同樣，許多中國企業(yè)在數(shù)字化方面也表現(xiàn)出色，尤其是一些直接采用臺在初始階段就采用數(shù)字化策略，使企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)了解用戶喜好和反饋，快速營閉環(huán)。這種高頻數(shù)據(jù)獲取和實(shí)時(shí)反饋相比傳統(tǒng)慢速反饋，體現(xiàn)面的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下。通過在線平臺如淘寶在龐大市場的背景下，中國企業(yè)更有動力進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是制造業(yè)。工業(yè)4.0和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，正是為了推動制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和提升生產(chǎn)效率而提出的概念。通過物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)等工業(yè)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈高效管理和智能化庫存管理，提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。這種數(shù)字化生產(chǎn)方式有助于從熄燈工廠、無人工廠到新能源汽車和光伏等領(lǐng)域的高度自動化和智能化的生產(chǎn)，中國企業(yè)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域正不斷邁向智能化的未來。尤其在中高端領(lǐng)域，數(shù)字化程度的提升已經(jīng)產(chǎn)生了顯著的效果。中國對未來的發(fā)這些企業(yè)的成功案例展示了數(shù)字化轉(zhuǎn)型在不同行業(yè)中的廣泛應(yīng)用，他們的成功經(jīng)驗(yàn)也為其他企業(yè)提供了啟未來最大的趨勢之一，即在生產(chǎn)端實(shí)現(xiàn)高度智能化和自動化。機(jī)器人和人工智能已在制造業(yè)嶄露頭角。特斯拉的機(jī)器人形象、波士頓動力的機(jī)器人示范，都展示自動化水平的提高，未來生產(chǎn)將越來越不依賴人力，這未來社會的變革將帶來巨大的物質(zhì)豐富。同時(shí)，在這個(gè)過程中可能會面臨一些問題，我認(rèn)為企業(yè)家在這個(gè)時(shí)代面臨的挑戰(zhàn)較大。創(chuàng)建一家偉大的企業(yè)是極為艱難的，而活得長久更是一項(xiàng)嚴(yán)峻的任務(wù)。企業(yè)要不斷與時(shí)俱進(jìn)，因?yàn)榄h(huán)境、法規(guī)、監(jiān)管、客戶喜好等因素都在不斷變化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為關(guān)鍵，但關(guān)鍵不在于盲目地采企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要深刻理解自己的目標(biāo)和愿景。如果只是為了賺錢，可能在面臨困難時(shí)會選擇放如果有遠(yuǎn)大的夢想和格局，就會有動力去克服困難，追求企業(yè)的百年夢想。偉大企業(yè)家與普通企業(yè)家的區(qū)別在當(dāng)雀巢公司準(zhǔn)備大力推廣一次性咖啡膠囊奈斯派索（Nespresso）時(shí)，已經(jīng)知道用戶需要一臺和膠囊適配的咖啡機(jī)，于是培植了一批制造商。雀巢并未指定用戶購買Jura、Krups或Braun的產(chǎn)品，只是決定哪些制造商可以入選。由于咖啡膠囊和接口都受專利保護(hù)，其他制造商不能在未經(jīng)允許的情況下生產(chǎn)適配奈斯派索的奈斯派索打造并設(shè)計(jì)了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)：一個(gè)可以輻射到很多領(lǐng)域的一體化網(wǎng)絡(luò)。同屬這一網(wǎng)絡(luò)的公司以同排他性規(guī)定，很多客戶過去只能從部分企業(yè)那里得到特定服務(wù)，而今這些保護(hù)性措施正在逐漸消失。例如會計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所的結(jié)合。第二個(gè)變化是，管制規(guī)定變化加上數(shù)字變革，產(chǎn)品和服務(wù)界塊化結(jié)構(gòu)，各部分可用全新方式重組，因此也出現(xiàn)這些極大增強(qiáng)了之前毫無聯(lián)系的產(chǎn)品和服務(wù)之間的鑒于此，單一企業(yè)越來越難以滿足客戶各方面需求，更不用說負(fù)擔(dān)相關(guān)實(shí)驗(yàn)。因此，生態(tài)系統(tǒng)，特別是精心設(shè)計(jì)的生態(tài)系統(tǒng)，數(shù)量呈現(xiàn)上升趨勢。在越來越多的領(lǐng)域里，我們都無法再按公司甚至行業(yè)我們必須關(guān)注跨越行業(yè)界限、數(shù)字賦能、精心設(shè)計(jì)的生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，提供更復(fù)雜和定制化的捆綁型產(chǎn)品在設(shè)計(jì)或加入這類生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架已經(jīng)過時(shí)。企業(yè)應(yīng)放棄以公司為主的戰(zhàn)略框架，采用專注生11在生態(tài)系統(tǒng)競爭中，幫助其他公司創(chuàng)新和自己創(chuàng)新同樣有價(jià)值。已打造出成功生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)往往逐步尋找機(jī)會，將核心產(chǎn)品及服務(wù)的特點(diǎn)或功能，應(yīng)用到過去和自己毫無關(guān)系的產(chǎn)品以谷歌恒溫器以谷歌恒溫器Nest為例，最初谷歌只是想研發(fā)一款可以遠(yuǎn)程控制的數(shù)字恒溫器。之后，它們?yōu)楫a(chǎn)品添加了警報(bào)功能，使其兼具舒適和安全業(yè)可以通過和Nest聯(lián)結(jié)進(jìn)行創(chuàng)新。例如在煙霧報(bào)警器或安全警報(bào)器被激活時(shí)，紅色LED燈會閃。對聽障人士來說，這些拓展應(yīng)用的價(jià)值定位，遠(yuǎn)大于Nest單獨(dú)的價(jià)值定位。（谷歌近期宣布逐這一價(jià)值定位在于功能共享。Nest剛開始也許是遠(yuǎn)程可控恒溫器，但創(chuàng)造者意識到消費(fèi)者也許想在多個(gè)情境下，遠(yuǎn)程控制多項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品。這預(yù)示著會有很多可能構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)在找到共享功能后，需要考慮潛在互補(bǔ)者的激勵(lì)因素和動機(jī)。對這些Nest的案例中，它會為梅賽德斯提供什么價(jià)值定位？換言之，加入新生態(tài)系統(tǒng)，對梅賽德斯如果你不關(guān)注合作伙伴的需求，你的生態(tài)系統(tǒng)很難發(fā)展起來，無論你的品牌和市場定位多么強(qiáng)大。其他生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建者可能會提供更好的選擇。諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的隕落就是警示。盡管諾基亞塞班操作系統(tǒng)最初統(tǒng)治了手機(jī)領(lǐng)域，但由于諾基亞過度關(guān)注自己的狹隘需求，很快被其他公司所超越。被諾基亞視為可有可無的供應(yīng)鏈下級的那些應(yīng)用程序研發(fā)者和其他互補(bǔ)者，很22很多企業(yè)認(rèn)為，如果自己打造了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，理應(yīng)擔(dān)任核心和主架構(gòu)。但有時(shí)并沒有這成為生態(tài)系統(tǒng)的核心和原動力，需要擁有很難復(fù)制的優(yōu)秀產(chǎn)品或服務(wù)。這保護(hù)、更大規(guī)模用戶網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大品牌推廣方面有過人之處。之前我們提到過奈斯派索為膠囊申請了專利。優(yōu)步和Facebook的應(yīng)用程序很容易吸引用戶，這些公司絡(luò)。蘋果公司的專利保護(hù)和用戶基礎(chǔ)受強(qiáng)大品牌和規(guī)模效應(yīng)支撐，在所參與的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋組織構(gòu)架和文化因素也很關(guān)鍵。作為生態(tài)系統(tǒng)核心，要足夠敏捷，能夠應(yīng)對新挑戰(zhàn)；要態(tài)度謙遜，能理解用戶需求；要有遠(yuǎn)見卓識，可以激勵(lì)互補(bǔ)者。這些應(yīng)是共識。但也并非如此淺薄。例如公司如果只關(guān)注股東價(jià)值和成本控制，會有什么后果？看重這些的企業(yè)往往會被認(rèn)為偏重短期利益，而非長期價(jià)值。而生態(tài)系統(tǒng)從零散企業(yè)逐步發(fā)展為成這樣的企業(yè)導(dǎo)向會犧牲公司高效協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)的能力。一家主要通過技術(shù)或者管理系統(tǒng)立足的企業(yè)也可能會陷入兩難。例如，過度看重控制權(quán)可能會影響企業(yè)和創(chuàng)業(yè)科學(xué)家的交往，而更看如果你缺少構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)所需資質(zhì)，但擁有能加入生態(tài)系統(tǒng)、受IP保護(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)，最好的選擇很可能是吸引一家大公司的注意，讓這家公司收購或授權(quán)你的創(chuàng)意。假如一家小型暖通空調(diào)公司發(fā)明了一個(gè)遠(yuǎn)程控制的恒溫器，它可能無法像谷歌那樣吸引那么多可構(gòu)建起生態(tài)即便你擁有出色的產(chǎn)品或服務(wù)，機(jī)構(gòu)能力和企業(yè)文化也足以吸引互補(bǔ)者，與另一家公司合作仍然很重要，因?yàn)槿绱瞬拍苡|發(fā)生態(tài)系統(tǒng)效應(yīng)。戴姆勒和寶馬最近宣布，聯(lián)手打造一個(gè)移動顛覆，決定在高端服務(wù)領(lǐng)域聯(lián)手以鞏固其品牌，這是他們最重要的差異性和價(jià)值因素，但大規(guī)大公司也可以通過入股加入生態(tài)系統(tǒng)，特別是它的服務(wù)和產(chǎn)品與其他公司可以互換時(shí)，這樣做更有助益。日本豐田汽車公司近期為東南亞用車公司Grab投資了15億美元，豐田認(rèn)為MaaS會提高用戶對可信賴的低成本汽車的需求。公司希望借由這一合作，讓豐田獲得汽車生我們希望提醒主流公司：即便大公司也可能會被谷歌、蘋果等巨頭入它們的生態(tài)系統(tǒng)，也許比嘗試自己搭建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)更有優(yōu)勢，特別是在不清楚該用怎樣的例如在視頻游戲領(lǐng)域，開發(fā)者通過游戲引擎巧妙地將產(chǎn)品推薦給消費(fèi)者。即便你最終還是想打造自己的生態(tài)系統(tǒng)，加入其他生態(tài)系統(tǒng)也能幫你獲取經(jīng)驗(yàn)，了解消費(fèi)者和互補(bǔ)者的需求，鍛煉33雖然有關(guān)生態(tài)系統(tǒng)管理方面的研究仍在起步階段，但管理失敗很容易辨別。例如前文提到的塞班操作系統(tǒng)失敗，部分原因是諾基亞沒有考慮到合作方的利益。相比蘋果和應(yīng)用程序開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建者一開始要決定系統(tǒng)是如優(yōu)步司機(jī)），互補(bǔ)者只需符合基本標(biāo)準(zhǔn)就可以參與。管控生態(tài)系統(tǒng)（例如蘋果應(yīng)用商在功能、定價(jià)等方面有具體指導(dǎo)原則。封閉生態(tài)系統(tǒng)（例如大眾汽車的智能互聯(lián)汽車和飛利浦的數(shù)字醫(yī)療）嚴(yán)格控制互補(bǔ)者的審批總的來說，系統(tǒng)越開放，越容易吸引互補(bǔ)者和種類繁多的產(chǎn)品，但質(zhì)量也會參差不齊。開放的程度部分取決于最終用戶最看重也許更適合開放系統(tǒng)，可以為用戶提供較多選擇。但如果考慮到質(zhì)量和安全，則需要設(shè)2018年由于兩名乘客在搭乘順風(fēng)車時(shí)被司機(jī)公司暫停了“順風(fēng)車”業(yè)務(wù)，開始嚴(yán)格審核在決定生態(tài)系統(tǒng)的開放性時(shí)，你還需要考慮是否要求互補(bǔ)者排他——它們在多大程度上需要專門服務(wù)于你。雙方在這方面都需要權(quán)衡。如果你的移動操作系統(tǒng)禁止應(yīng)用開發(fā)者在其他平臺發(fā)布程序，開發(fā)者肯定和你的成功休戚相關(guān)。但這樣的限制也許會導(dǎo)致它們在有其他機(jī)會的情況下，不愿加入你的生態(tài)系統(tǒng)。相反，如果你允許它們在其他地方發(fā)布程序，會更容易找到互補(bǔ)者，但它們協(xié)調(diào)者在多大程度上能夠鎖定互補(bǔ)者，往往取決于協(xié)調(diào)者的吸引力和市場上的其他往往能將應(yīng)用開發(fā)者和龐大忠誠的用戶網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，比起新進(jìn)入者，合作者對其依附性更強(qiáng)。安卓系統(tǒng)比蘋果門檻更低，谷歌希望在規(guī)?；l(fā)展前，先獲得足夠的驅(qū)動力。塞班系統(tǒng)忽略了應(yīng)用開發(fā)者不斷增加的其他選擇，導(dǎo)致開發(fā)者轉(zhuǎn)投蘋果和谷歌時(shí)，陷入類似蘋果和谷歌這樣的科技巨頭，強(qiáng)大、富有吸引力、其他企業(yè)難以匹敵，因此幾乎可以放心大膽地管理生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)入權(quán)和依附性。但隨著技術(shù)和心態(tài)的變化，市場地位更低的生態(tài)一些更小的企業(yè)也朝類似方向發(fā)展：位于倫敦的新興平臺CommonObjective為時(shí)尚業(yè)的公更徹底的變革是，區(qū)塊鏈等分賬技術(shù)的快速發(fā)展，為打造一系列互相連通的企業(yè)創(chuàng)造了新可能。這些生態(tài)系統(tǒng)中的成員不是通過某個(gè)樞紐企業(yè)聯(lián)系起來，而是通過分布式城最大的挑戰(zhàn)者。它的模式和優(yōu)步不同，沒有通過應(yīng)用程序?qū)⑺緳C(jī)與乘客聯(lián)系起來，而是通過44生態(tài)系統(tǒng)中的成員必須能夠快速應(yīng)變，因?yàn)樽罱K用戶的需求以耐克能量手環(huán)為例，它是早期的健身追蹤器，可以和其品出現(xiàn)后，該產(chǎn)品停產(chǎn)：市場出現(xiàn)其他產(chǎn)品，可以輕易滿足用戶同類需求，減少了手環(huán)為品牌提供的附加價(jià)值。公司也沒能保護(hù)自己的軟件，而是成為第三方應(yīng)用程序，只能通過合作開發(fā)某一款蘋果手表，賺取些利益。和很多垂直整合的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，耐克對現(xiàn)狀的認(rèn)識太慢，失相比之下，蘋果在iPhone上的成功，則源于公司在2008年意識到，最初想自己開發(fā)所有手機(jī)應(yīng)用程序的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。史蒂夫·喬布斯最初反對非蘋果應(yīng)用提供者，之后令人意外企業(yè)如果想要參與生態(tài)系統(tǒng)，其文化要面向外部世界，還要擁有管理維系一眾互補(bǔ)者的能力。這些技能對在位企業(yè)來說并不容易，它們往往會默認(rèn)兩種方式：像諾基亞那樣打造一個(gè)垂直整合且控制嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)；或者僅提供平臺，利用開放創(chuàng)新和生產(chǎn)成果，讓用戶來管理生還要考慮到自身所處的競爭環(huán)境。Nest在這方面表現(xiàn)出色：公司擔(dān)心開放警報(bào)功能會影響智能家居控制能力，于是做出戰(zhàn)略決定，獨(dú)立控制警報(bào)和監(jiān)控，不與A或Honeywell聯(lián)網(wǎng)，而在其他非戰(zhàn)略領(lǐng)域，Nest邀請了互補(bǔ)者加入。另一方面，A進(jìn)入恒溫器市場后，選擇搭載Nest；和谷歌相比，A用戶基數(shù)更少，實(shí)力也較弱，它將主要精力除戰(zhàn)略外，企業(yè)想要打造生態(tài)系統(tǒng)，還需要進(jìn)行內(nèi)門，希望公司能掌控創(chuàng)新，對互補(bǔ)者持懷疑態(tài)度；而新部門則需要關(guān)注外部世界。大企業(yè)往往將這兩部分分開，將核心視作保持利潤的慣性巨輪，希望由幾艘管理生態(tài)系統(tǒng)的“小快艇”帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)前行。例如，銀行和保險(xiǎn)公司常常會保留過去的架構(gòu)和IT系統(tǒng)，期待通過簡單擴(kuò)展把企業(yè)帶入數(shù)字化、生態(tài)系統(tǒng)的年代。但是生態(tài)系統(tǒng)想成功，必須嶄露頭角的新構(gòu)架比傳統(tǒng)構(gòu)架更合適應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。例如中國家電制造商海爾集團(tuán)采用的“人單合一”模式。海爾由眾多自主經(jīng)營的“小微企業(yè)”組成，有些并非海爾所有。I微企業(yè)處理信息和數(shù)據(jù)流，這些小微企業(yè)在某種程度上成為邊界自由的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，海爾作55中國科技巨頭阿里巴巴公司通過打造不斷擴(kuò)張且相互連接的生態(tài)系統(tǒng)不斷壯大，始于一個(gè)市場，在利用客戶信息更好地了解客戶需求后，再轉(zhuǎn)移到下個(gè)市場。最初該公司名為1688.這種情況下，最明顯的結(jié)果是幾家巨頭開始掌控全國電子商務(wù)及數(shù)字化服務(wù)。在中國，另外兩家巨頭企業(yè)騰訊和百度與阿里巴巴競爭，三家公司在很多方面很相似。西方類似的企業(yè)是谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜和微軟。為了實(shí)現(xiàn)一體化服務(wù)，這些企業(yè)正在通過語音助手等無縫界面，向更多領(lǐng)域擴(kuò)展。出行平臺也類似，例如UberEats（優(yōu)步送餐服務(wù)）等優(yōu)步提供的拓展服務(wù)，都表明該公司想整合多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，管理消費(fèi)者服務(wù)界面。Grab(新加坡)和Go-Jek(印度尼西亞)等東南亞出行平臺也進(jìn)入付費(fèi)領(lǐng)域，目標(biāo)是讓自己成為最終用戶不可或此類“樞紐企業(yè)”正在瓜分市場大部分價(jià)值，成為可怕的戰(zhàn)略瓶頸。但是盡管未來似乎屬于資金雄厚、技術(shù)過硬的大型成熟企業(yè)，較小的初創(chuàng)公司（20年前的阿里巴巴）和非技術(shù)企業(yè)仍有潛力分一杯羹。中國保險(xiǎn)和金融服務(wù)集團(tuán)平安公司通過技術(shù)升級，逐漸投療開始，逐漸轉(zhuǎn)向生活方式，在這個(gè)過程中成為全球最有價(jià)值的保險(xiǎn)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)這一成績，是因?yàn)楣敬蛟炝艘幌盗袑I(yè)化生態(tài)系統(tǒng)，例如結(jié)合了人工智能和醫(yī)生的“平安好醫(yī)生”，為患者提供醫(yī)療建議；還有中國最大的網(wǎng)絡(luò)房地產(chǎn)平臺“平安好房”。公司還投資了中國最大的二手車市場“汽車之家”，并通過和華誼兄弟合作，進(jìn)軍娛樂市場。之后公司將這些垂直領(lǐng)域的企業(yè)和自己的部門打通（如平安銀行和眾安保險(xiǎn)推出“一賬通”賬戶：目標(biāo)是通過這一服對互補(bǔ)者來說，不同的生態(tài)系統(tǒng)代表進(jìn)入市場的不同路徑——多數(shù)整合者在競爭態(tài)系統(tǒng)中是互補(bǔ)者的角色（你可以在安卓找到微軟文檔，在蘋果找到谷歌地圖，在微軟系統(tǒng)找到蘋果軟件等）。企業(yè)根據(jù)具體生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)定、轉(zhuǎn)向其他生態(tài)系統(tǒng)的成本、企業(yè)在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的角色，可能會驅(qū)使它加入（或協(xié)作）另一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，制定戰(zhàn)略的空間很大。安卓手機(jī)銷量的40%出自三星，三星公司是安卓生態(tài)系統(tǒng)的最大用戶。三星曾威脅谷歌，如果不在某些方面做出讓步，三星就自創(chuàng)一個(gè)操作系統(tǒng)和安卓宣戰(zhàn)。兩家公司達(dá)成妥協(xié)，但仍在數(shù)字助手等方面不斷競爭，谷歌和三星的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)界限競爭也一直激烈。公司基于生態(tài)系統(tǒng)的競爭日益增加，企業(yè)不僅需要新的戰(zhàn)略框架，還需要新的組織模式很多中國企業(yè)的快速增長，是因?yàn)榭梢院翢o限制地獲取用戶數(shù)據(jù)，而歐洲在這方面則有嚴(yán)格無論各國社會的優(yōu)先級是什么，都需要改變競爭法律的分析基礎(chǔ)，過去法律重點(diǎn)關(guān)統(tǒng)的條款，考察協(xié)調(diào)者和整合者如何發(fā)揮力量，它們掌握哪些客戶數(shù)據(jù)，如何對待互補(bǔ)者數(shù)字創(chuàng)新時(shí)代，企業(yè)數(shù)字創(chuàng)新時(shí)代，企業(yè)正在經(jīng)歷范式變革：連接方式。但隨著機(jī)會范圍的擴(kuò)大，高管面對數(shù)也在增加。雖然這些系統(tǒng)很復(fù)雜，但我們也不能隨之調(diào)整。我們必須從僵化的既定框架戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的浪潮中，谷歌、蘋果、特斯拉以及阿里巴巴和小米等典型的平臺企業(yè)強(qiáng)勢崛起，成為時(shí)代的標(biāo)志性產(chǎn)物。這引發(fā)一個(gè)值得探討的問題：是什么因素驅(qū)使它們在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中如此強(qiáng)勢，且未來前景愈發(fā)首先，這些企業(yè)的核心資產(chǎn)和服務(wù)都是基于數(shù)字技術(shù)的。這包括海量數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算和SaaS服務(wù)等，其邊際成本趨于零，因而企業(yè)可以輕易地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能并把產(chǎn)能開放給合作伙伴。數(shù)字經(jīng)濟(jì)賦予了它們天生的高成長性，特別適合在共享經(jīng)濟(jì)中快速擴(kuò)張、脫穎而出。這一成長性在供給側(cè)表現(xiàn)尤為顯著，這些企業(yè)能夠迅速做大，是因?yàn)槌浞掷昧藬?shù)字化資產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。在需求側(cè)，隨著用戶數(shù)量的增加，這些企業(yè)的技術(shù)平臺展現(xiàn)出強(qiáng)烈的網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)。在這個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)用戶黏性也就更強(qiáng)。這種現(xiàn)象不僅推動了企業(yè)的快平臺吸引的用戶越多，對其他互補(bǔ)服務(wù)供應(yīng)商的吸引力越大，加入的就越多，進(jìn)而吸引更多的用形成生態(tài)。同時(shí)，大量互補(bǔ)性服務(wù)在平臺上運(yùn)營給用戶提供了一站式服務(wù)的便利，同時(shí)降低了服務(wù)商供應(yīng)商的獲客成本。例如，美團(tuán)和京東這樣的平臺就是這樣形成自己的生態(tài)，ChatGPT一推出就很快吸引了海量用戶，進(jìn)而快速吸引大量開放商依賴其這一特征對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和高科技公司尤為突出，也是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代具有的獨(dú)特性。企業(yè)通過數(shù)字化資產(chǎn)，尤其是其網(wǎng)絡(luò)外部性的影響，賦能給提核心企業(yè)通過搭建平臺，吸引多個(gè)生態(tài)伙伴，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步看，平臺經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動因素并非僅僅是數(shù)字化資產(chǎn)的簡單堆積，更在于數(shù)據(jù)沉淀帶來的全鏈路透明可視的結(jié)果。例如，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型使得供應(yīng)鏈上各企業(yè)的庫存、原料、良品率、設(shè)備狀態(tài)等生產(chǎn)狀態(tài)信息透明可視，企業(yè)內(nèi)部的效率提升、協(xié)調(diào)成本降低，因而變得更加敏捷；企業(yè)間的交易低成本、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。這種透明性成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)分工協(xié)作的基石，既降低了交易成本，又加速了生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。這一時(shí)代特征不僅塑造了企業(yè)的新競爭格局，也重新定義了企業(yè)間的合作和社會互動的規(guī)則。這不僅僅是技術(shù)的進(jìn)步，目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本特點(diǎn)之一就是朝著一切透明可視化直接影響企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同效率。這個(gè)趨勢的直接結(jié)果之一是交易成本的顯著降低，不僅企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)同效率提升，更在企業(yè)與外部合作伙伴之間建立信任、降低交易成本，從而促>從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角上看，透明可視化帶來的降低交易成本，使得企業(yè)能夠收縮邊界，更專注于自身最強(qiáng)能力和稟賦。這促進(jìn)了企業(yè)的聚焦與專業(yè)化，尤其在中國這樣競爭激烈（高度內(nèi)卷）的市場環(huán)境中，企業(yè)要在某一領(lǐng)域做到最好，就需要專業(yè)化。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)家精神成為更重要的生產(chǎn)要素，而企業(yè)家的關(guān)注力是最稀缺的資源之一。例如，集中精力聚焦一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)家通常應(yīng)該比同時(shí)兼顧十個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)家做得更好；聚焦的企業(yè)更有可能先做強(qiáng)，再做大。因此企業(yè)在這個(gè)時(shí)代更傾向于專注于一個(gè)領(lǐng)域，以求在競爭中脫穎而出。另一方面，企業(yè)過程的透明可視也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同、溝通和管理成本的降低，企業(yè)也可以在做專的基礎(chǔ)上把規(guī)模做到極大，贏者通數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，用戶的個(gè)性化需求更容易滿足。借助數(shù)字技術(shù)，企業(yè)可以用較低的成本滿足長尾市場的個(gè)性化需求。在這個(gè)過程中，中國的世界工廠的制造能力，成為支持專業(yè)化的關(guān)鍵因素。企業(yè)可以聚焦特定用戶群體的需求獲取、產(chǎn)品研發(fā)和銷售，將相比之下更容易標(biāo)準(zhǔn)化的制造外包給高效的專業(yè)化代工廠。此外，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的個(gè)性化需求也得以通過各大平臺來滿足，這進(jìn)一>因此，從競爭戰(zhàn)略角度來看，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的競爭戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和聚焦。企業(yè)在面對激烈競爭時(shí)，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)透明可視，降低交易成本，使得專業(yè)化戰(zhàn)略更容易實(shí)施，同時(shí)也促進(jìn)了生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。這種轉(zhuǎn)變相較于傳統(tǒng)競爭時(shí)代更加注重個(gè)性化、專業(yè)化，使得企業(yè)更具>從需求端來看，在當(dāng)前這個(gè)高度個(gè)性化的時(shí)代，需求呈現(xiàn)碎片化趨勢，特別是零零后群體越來越注重自我表現(xiàn)、個(gè)性張揚(yáng)。這個(gè)趨勢刺激了長尾需求的出現(xiàn)，企業(yè)因此也需要靈活對接各個(gè)細(xì)分市場。這對大型組織來說可能要求內(nèi)部組織單元形的組織，或者剝離出內(nèi)部的小單元進(jìn)行孵化，讓他們以企業(yè)家的精神去滿足這些碎片需求。在這一背景下，生態(tài)系統(tǒng)的建立與參與者的專業(yè)化企業(yè)在建立自身生態(tài)系統(tǒng)的過程中，在選擇合作伙伴和平臺時(shí)，需要考慮所面對的需求的個(gè)性化和創(chuàng)新能力。企業(yè)需要根據(jù)自身定位和目標(biāo)選擇適合的平臺，比如天貓、京東、美團(tuán)等。在尋找合作伙伴時(shí)，注重合作伙伴的創(chuàng)新能力和對個(gè)性化需求生態(tài)系統(tǒng)在競爭中的角色和傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代有所不同，主要體現(xiàn)在對個(gè)性化和敏捷性的要求上。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的速度。這使得生態(tài)系統(tǒng)在企業(yè)中的作用更多地體現(xiàn)在盡可能貼近客戶，加速創(chuàng)新、適應(yīng)市場需求、提高效率等方面。相對于傳統(tǒng)競爭模式，生態(tài)系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)個(gè)性化和敏捷性，企業(yè)需要更快速地調(diào)整戰(zhàn)略，滿足市場變化，從產(chǎn)品為中心過渡到生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)者和參與者在生態(tài)系統(tǒng)中的作用也因角度不同而一種賦能機(jī)制，讓他們能夠更好地專注核心業(yè)務(wù)，獲取資源。而對于生態(tài)建設(shè)者來說，生態(tài)系統(tǒng)則是未來增長的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，通過開放、創(chuàng)新和適應(yīng)市場需求，使得企業(yè)能夠更好地融入不斷變化的生態(tài)環(huán)境同時(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新對于生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)者至關(guān)重要。生態(tài)建設(shè)者需要時(shí)刻關(guān)注用戶需求和行業(yè)趨勢，不僅限于自身行業(yè)，還要跨足其他領(lǐng)域，保持對變化的敏感性。這需要強(qiáng)大的組織架構(gòu)和激勵(lì)機(jī)對于參與者而言，選擇合適的平臺和合作伙伴關(guān)系能夠直接影響企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力。在生態(tài)系統(tǒng)中，合作伙伴關(guān)系應(yīng)該是互補(bǔ)的，能夠彌補(bǔ)彼此的短板，共同創(chuàng)在平衡企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)參與者農(nóng)信互聯(lián)的核心戰(zhàn)略聚焦于間商和金融機(jī)構(gòu)等主體緊密連接；以豬場的數(shù)字化為中心，轉(zhuǎn)變外部產(chǎn)業(yè)鏈為內(nèi)部生態(tài)鏈。這一舉措使得企業(yè)與養(yǎng)殖鏈上的參與者形成共圍繞該生態(tài)圈，農(nóng)信互聯(lián)主要開展了豬管理、豬交易、豬金融和豬服務(wù)等業(yè)務(wù)，并在這些方面不斷擴(kuò)大和加強(qiáng)。伽藍(lán)集團(tuán)采用“一盤貨”實(shí)現(xiàn)了多方共贏。同時(shí)，通過數(shù)字中臺的應(yīng)用，改變了生產(chǎn)關(guān)系，提高了渠道的透明度，進(jìn)而顯著提升了渠道的效率和敏捷性，使整個(gè)生構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)同時(shí)面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇。共性的挑戰(zhàn)包括如何形成核心能力，聚焦并發(fā)展自身的核心競爭優(yōu)勢。隨著數(shù)字化的推進(jìn)，企業(yè)會在數(shù)字化賦能方面形成一些獨(dú)特的能力，為對外的賦能提供了機(jī)會。例如，在對外賦能方面，天貓通過提供培訓(xùn)、工具等給數(shù)千家的生態(tài)伙伴賦能，由它們?nèi)椭放粕踢M(jìn)行數(shù)字化營銷和品牌運(yùn)營，構(gòu)建了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。這樣的借用外部伙伴賦能需要清晰的邊界，通過孵化生態(tài)伙伴來幫助因此，企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)時(shí)需要考慮如何形成核心能力、聚焦優(yōu)勢稟賦，并給合作伙伴提供賦能方面支企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)時(shí)，首先需要明確自身的核心能力，并聚焦發(fā)展獨(dú)特的競勢。這有助于在環(huán)境中找到合適的位置，形成更具競爭力的地位。戰(zhàn)略聚焦為●學(xué)習(xí)型組織為了不斷創(chuàng)新，企業(yè)需要成為學(xué)習(xí)型組織，不斷提升文化。通過持續(xù)的學(xué)習(xí)企業(yè)能夠不斷提升自身的能力，打造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織的文化有助于企業(yè)●平臺化發(fā)展將企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)化為平臺是構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的有效途徑。通過將核心能力對內(nèi)對外賦能，以是美團(tuán)這樣的商業(yè)模式。平臺化發(fā)展模式使企業(yè)不僅可以更好地服務(wù)內(nèi)部需求，還可以對外●標(biāo)準(zhǔn)化能力隨著平臺化的發(fā)展，效率要求導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化能力變得至關(guān)重要。企業(yè)需要將平臺能力標(biāo)準(zhǔn)化，以高效滿足需求側(cè)的個(gè)性化需求。這有助于促進(jìn)更多小企業(yè)利用自身專長服務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)多方共贏。標(biāo)準(zhǔn)化●開放合作構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的過程中，開放合作是推動生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)需要構(gòu)建開放的合作關(guān)系，對外開放核心能力，吸引更多的合作伙伴參與，例如特斯拉甚至采用公開專利這樣的極端手段。開放合作有助于形成通過這些戰(zhàn)略和舉措，企業(yè)能更好地適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，構(gòu)建具有競爭力和創(chuàng)新力的生態(tài)系統(tǒng)。在各國政府正在通過產(chǎn)業(yè)政策越來越多地干預(yù)私營部門。這些政策旨在幫助國內(nèi)產(chǎn)業(yè)與本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)單純依會經(jīng)歷經(jīng)營環(huán)境的巨大變化。這些政策可能帶來新的成本，也可能獲得財(cái)政補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)移其研發(fā)和制造。它們還可能促使企業(yè)改變其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)或貿(mào)易伙伴。在沒有經(jīng)歷過這種干預(yù)的市場中成長起來的企業(yè)家，現(xiàn)在面臨著產(chǎn)業(yè)政策并不新鮮。各國長期以來都在采用產(chǎn)業(yè)政策：日本在二戰(zhàn)后以“行政指導(dǎo)”（gyōseishidō),加上貸款、贈款、補(bǔ)貼和其他金融工具計(jì)劃”以推動技術(shù)現(xiàn)代化。韓國、新加坡和中國臺灣也都實(shí)施了各種計(jì)劃來刺激現(xiàn)代化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在美國，阿波羅空間計(jì)劃和國防高級研究計(jì)劃局（DARPA）的工作，就是以目標(biāo)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)政策然而，過去幾十年，批評者質(zhì)疑這種干預(yù)是不是最有效的公共資源配置方式。未能達(dá)成目標(biāo)、明顯的反競爭效應(yīng)、私人投資可能被排擠，以及項(xiàng)目往往最終服務(wù)于特殊利益集團(tuán)等觀點(diǎn)，都加劇了人們對產(chǎn)業(yè)政策的質(zhì)疑。其間也有一些觸目驚心的失以及英法協(xié)和超音速客機(jī)的商業(yè)失敗。于是，鐘擺但過去五年以來，鐘擺開始迅速回?cái)[。部分原因是各國政府需要應(yīng)對新冠疫情危機(jī)和氣候變化等社會層面的全球性挑戰(zhàn)。此外，許多國家擔(dān)心戰(zhàn)略性技術(shù)或產(chǎn)業(yè)的削弱，會對其經(jīng)濟(jì)增長、國家安全和創(chuàng)新能力構(gòu)成威脅。一些新的產(chǎn)業(yè)政策側(cè)重于增值得注意的例子包括《歐洲綠色協(xié)值得注意的例子包括《歐洲綠色協(xié)美國的《基礎(chǔ)設(shè)施投資和就業(yè)法案》2025》和“一帶一路”等政策，后者有時(shí)政府干預(yù)是因?yàn)樵谔峁┕财贩矫?，私營機(jī)構(gòu)可能不愿意承擔(dān)政府愿意承擔(dān)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)很好的例子。它在加速臨床試驗(yàn)和引進(jìn)新技術(shù)面非常成功，因?yàn)槊绹镝t(yī)學(xué)高級研究與發(fā)展局（BARDA）愿意通過押注不同技術(shù)組合來分擔(dān)巨大一種更有爭議、也越來越普遍的干預(yù)方式，是幫助特定行業(yè)或部門。歐洲政府對空客的支持，幫助該財(cái)團(tuán)跨越了進(jìn)入商用航空制造業(yè)的高昂固定成本；中國政府向中國商用飛機(jī)公司提供了同樣的支持，以設(shè)計(jì)和生產(chǎn)C919客機(jī)。長期依賴產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展經(jīng)濟(jì)的中國，也在固態(tài)照明、風(fēng)能和太陽能電池板制造等領(lǐng)域進(jìn)行大幅補(bǔ)貼。中國很早就認(rèn)識到汽車產(chǎn)業(yè)電動化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義，因此為國產(chǎn)電動汽車的消費(fèi)者提供補(bǔ)貼。中國已經(jīng)成為世界上最大的電動汽車制造國，寧德時(shí)代和比亞迪等中國公司已經(jīng)成為鋰電池及其零部件的主要供應(yīng)商。這些成功經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)各國政府都開始更多地干預(yù)以技術(shù)為中美國和中國之間日益加劇的緊張關(guān)系為這種趨勢火上澆油。美國政府試圖通過提供大量補(bǔ)貼和貸來扭轉(zhuǎn)其制造業(yè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略部門的衰落。它發(fā)布了關(guān)于實(shí)體所有權(quán)和出口禁令的新規(guī)則，如先進(jìn)半導(dǎo)體及其制造所需設(shè)備的規(guī)則。這些政策導(dǎo)致美國制造業(yè)投資大幅增加，但也促使包括盟友在內(nèi)的其他國家以自己的干預(yù)措施進(jìn)行反擊。例如，歐盟以其綠色交易工業(yè)計(jì)劃和提議作為回應(yīng)，暫時(shí)擱置限制對成員國公司補(bǔ)貼的國家援助規(guī)則。韓國議會批準(zhǔn)了片和科學(xué)法案》。產(chǎn)業(yè)政策也開始跨越國境或超越國家邊界（如歐盟），出現(xiàn)了新的聯(lián)盟和概念，如友邦支持（Friend-shoring或從可信賴的貿(mào)易伙伴處采購原材料和零部件。例子包括拜登政府提出的芯片友邦支持和特定行業(yè)的貿(mào)易聯(lián)盟為跨國公司帶來了另一個(gè)挑戰(zhàn)：高管們不僅需要了解其他國家潛在陌生市場的競爭動態(tài)，還有與本國產(chǎn)業(yè)存在競爭的國家，其政策可能帶來的影響。例如，美國本土沒有平板顯示器產(chǎn)業(yè)，完全依賴中國大陸、日本、韓國和中國臺灣提供用于美國汽車和其他設(shè)備的屏幕、電視和顯示器。但過度投資造成的產(chǎn)能過剩，很可能會將韓國、日本和中國臺灣等美國的“朋友”產(chǎn)業(yè)政策分為四大類：橫向、縱向、供給側(cè)和需求側(cè)。認(rèn)識到這些區(qū)別對管理者很有幫助，因?yàn)?gt;橫向政策適用于所有企業(yè)，無論其活動、地點(diǎn)或使用何種技術(shù)。它們包括研發(fā)稅收抵免它們包括《通脹削減法案》（IRA）規(guī)定的可再生能源稅收抵免：制造每千克太陽能級多晶硅提供3美元抵免，每平方米光伏晶片提>供給側(cè)政策主要影響研發(fā)或生產(chǎn)成本，它們可以使競爭環(huán)境向有利于某些地點(diǎn)或特定材料或技術(shù)的使用傾斜。政府最常使用的是贈經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)沒有足夠的激勵(lì)投資于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目或投資不足時(shí)，這些方式可能是合理的，因?yàn)樗鼈冎荒塬@得投資總回報(bào)的一部分。例如，歐洲電池聯(lián)盟正在將數(shù)十億歐元用于研發(fā)和創(chuàng)新，而在美國，《通脹削減法案》為一系列清潔能源項(xiàng)目提供信貸補(bǔ)例子包括購買電動汽車的稅收抵免和出售給電網(wǎng)運(yùn)營商的可再生能源的保證定價(jià)。政府采購是另一個(gè)需求側(cè)工具，安裝可再生能源發(fā)電的稅收抵免也是如此。需求側(cè)工具的優(yōu)勢是在市場競爭開始之前，提前培育市場競《通脹削減法案》中支持清潔能源的許多條許多公司在游說時(shí)專注于供給側(cè)工具，因?yàn)楣┙o側(cè)政策可以針對性地給他們企業(yè)帶來優(yōu)勢。他們覺得需求側(cè)政策會帶來更多競爭。但游說供給側(cè)和需求側(cè)政策的結(jié)合通常會更有效，因?yàn)樾枨髠?cè)工具當(dāng)政策仍在制定時(shí)，高管們理解其中的多重利益至關(guān)重要。例如，對于《芯片和科學(xué)法案》，美國政府的最高優(yōu)先事項(xiàng)是確保國內(nèi)半導(dǎo)體采購，以滿足國防和關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施需求。半導(dǎo)體制造商則希望獲得幫助，與成本較低的外國競爭對手競爭；汽車制造商等芯片客戶希望獲得可靠的供應(yīng)；勞工組織希望為其成員創(chuàng)造高薪工作。為了獲得廣大選民在產(chǎn)業(yè)政策最終確定之前，許多組織會雇傭政但高管們往往沒有意識到教育的重要性，不僅是對政府領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)負(fù)責(zé)人，還有起草立法的公職人員——比如美國國會的職員或布魯塞爾的歐盟委員會的職員。許多公務(wù)員在商界的經(jīng)驗(yàn)很少，而綠色能源或半導(dǎo)體等領(lǐng)域在技術(shù)上很復(fù)雜。這其實(shí)給了CEO們獨(dú)特的機(jī)會，讓他們?yōu)檎咧贫ㄌ峁┯幸饬x的見解，尤其是當(dāng)他們能夠代表一個(gè)行業(yè)部門發(fā)言專注于教育公職人員，讓他們了解相互競爭的利益和問題，可能比簡單地倡導(dǎo)某一特定措施，能更有效地塑造政策制定者的思維方式。這需要暫時(shí)擱置公司的特定利益，著眼大局：行業(yè)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有例如，最近美國的半導(dǎo)體貿(mào)易政策是由新冠疫情期間的供應(yīng)鏈危機(jī)引發(fā)的，美國的多重戰(zhàn)略弱點(diǎn)只關(guān)注出現(xiàn)短缺的上游或下游，這導(dǎo)致了激烈的圍繞潛在解決方案的相互競爭的游說。而鳥瞰芯片設(shè)計(jì)師、材料供應(yīng)商、芯片制造商和芯片消費(fèi)者之間高度互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)，會是一個(gè)更好的視角。這會讓政策制定者認(rèn)識到，芯片的供應(yīng)鏈瓶頸與需求激增，正是美國即將對中國公司實(shí)施制裁之際，汽車制造商會與其他需求高的行業(yè)分享他們對芯片代工能力的需求。這也有助于他們理解，美國對部分中國公同樣，政府中