KPI為基礎業(yè)績管理解決方案與實踐課件

以KPI為基礎的業(yè)績管理

—業(yè)績管理困惑、解決方案與實踐一、績效管理的困惑二、如何設計KPI目錄三、KPI設計過程中常見的問題、困難及解決思路四、績效考核過程實踐五、績效管理的十五個難題六、績效管理中的經驗、教訓及解決方案七、績效管理的創(chuàng)新1、反績效考核列舉的“績效考核的五大罪狀”一些員工不喜歡走形式、走過場可能產生沖突需要較大的時間與精力投入多余的事2、原因分析：滿意度高的企業(yè)不多難度大可能產生一些負作用，副激勵誤入歧途一勞永逸可能束縛打擊員工的積極性與創(chuàng)造性（一）為什么社會上產生一種“反績效考核”的思潮?（二）為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達不到預期的目的?

目的定位錯了——理念出了問題方法錯了——能力不夠做錯了或做變了——要么是態(tài)度問題要么是理解問題要么是想走捷徑

……

HR部門想做好，領導不支持或支持不夠或者假支持碰到困難退縮屈服——缺乏堅韌性未持續(xù)改進

……（三）為什么績效考核常常“走形式”？

領導要求不嚴績效結果沒有有效地運用方法不當，無法堅持既定的程序與要求中層管理者執(zhí)行不力內外壓力大，不得已而為之

……（四）為什么越考核麻煩越多？沒做好，沒做對過去沒做—

麻煩少過去麻煩上交了要考核必然回避不了一定的矛盾與沖突企業(yè)的進步便體現在不斷化解矛盾與沖突的過程之中……（五）績效考核的功能或目的到底是什么？理解1：測評組織成員的業(yè)績理解2：分辨組織成員的行為是否符合組織要求理解3：識別員工的能力與優(yōu)劣狀況理解4：提升能力理解5：提升業(yè)績理解6：改進工作理解7：目標管理理解8：計劃管理理解9：為分配提供依據理解10：其他：有代表性的二個小組提出看法互動：每個小組派代表提出看法（六）績效考核做到什么程度才叫有成效？員工明確自己的工作任務、工作目標、工作重點、工作標準壓力傳達到了職位員工感覺到與過去不一樣了員工與主管討論績效考核的問題，并認為某些地方不太合理員工開始知道哪些方面需要改進員工明白僅僅個人業(yè)績突出是不夠的在經過磨合期之后，員工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢，哪怕只是微不足道員工與部門的工作有了計劃性了……討論：每個組提出自己的看法（七）不搞績效考核行不行？如果要做一個優(yōu)秀的現代企業(yè)如果要使分配更加合理、激勵更加有效如果想進步、發(fā)展如果想從“粗放型”管理轉變?yōu)椤熬毣芾怼比绻胗行Ф焖俚靥岣呓M織與員工的績效如果想有效而快速地提高組織與員工的能力如果想具有強大的競爭力（八）績效考核難以堅持下去，怎么辦？冷靜找問題，分析原因將HR部門行為轉變?yōu)槠髽I(yè)行為關鍵領導應站出來主持績效管理的改進拿出有效的辦法，改正過去不合理的做法以正面激勵為主討論：每個小組拿出的對策一、績效管理的困惑二、如何設計KPI目錄三、KPI設計過程中常見的問題、困難及解決思路四、績效考核過程實踐五、績效管理的十五個難題六、績效管理中的經驗、教訓及解決方案七、績效管理的創(chuàng)新（一）為什么KPI廣泛應用？

分配的差距加大，人們對分配的公平性與合理性常常質疑現在分配理念的轉變：以貢獻大小作為主要依據信息時代、知識時代，提出了新的管理要求績效考評遇到了困難，特別是如何建立一個科學的考核標準困難較大希望考評更加公正、量化成了普遍的要求考核中被考核員工常常不服考核結果，考核中的矛盾沖突加劇，甚至被激化分配的差距加大，人們對分配的公平性與合理性常常質疑現在分配理念的轉變：以貢獻大小作為主要依據

KPI的思想、方法工作經過大量的研究與實踐，已比較成熟成功的經驗：被實踐證明是一種有效的管理方法與工具崇“洋”與“從眾”心理（二）正確認識與理解KPI什么叫KPI？KPI設計培訓課程.ppt感性認為——一個KPI案例開發(fā)部KPI.doc一種目標的表現形態(tài)一種確定工作重點與責任方法一種評價業(yè)績標準一種牽引管理目標的工具一座與員工有效溝通的橋梁績效管理基礎的基礎（三）KPI的價值與功能使公司的戰(zhàn)略目標落實使企業(yè)的文化落地使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為使員工的工作規(guī)范化使員工的自我管理成為現實使各級目標的實現有了良好的保障使分配更加合理，更具有激勵性討論：三個人發(fā)言全方位KPI指標舉例-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責工作表現衡量指標<KPI>營運管理財務顧客內部流程學習與成長人力資源總監(jiān)2001年11月1日規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協助營運目標的落實1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)建相關制度，以因應外在環(huán)境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括:-組織發(fā)展-核心能力-整體獎酬-績效發(fā)展與管理-人力發(fā)展-人員管理能力2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領導有關人員管理決策的顧問4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益5.有效領導人力資源團隊，并確保各級機構落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻度年度人力成本預算控制人力資源部門管銷費用高階領導對整體人力資源制度的

滿意度-人員管理決策的顧問-預期成效達成度-操作容易度-文化合適度A類干部對績效管理制度的滿意度-有效的管理工具-員工績效改善A類干部對人力發(fā)展系統(tǒng)的滿意度-潛力人員確認員工績效表現明確差異化-表現特優(yōu)20%-表現較差10%人力資源管理信息提供，以做為高皆領導決策參考-正確性-及時性-完整性優(yōu)秀人才培育成效-A類干部適任比例

留才率-潛力人員-關鍵崗位-A類干部-人力資源部門人力資源部門人員的滿意度-能力成長-成就感-團隊合作1、某國際咨詢公司以“平衡計分卡”為“原型”的KPI模式特點：1）無標準；2）可操作性不強；3）指標僵化，不具針對性；4）未充分理解“平衡計分卡”（四）多種KPI模式及其分析2、某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式序號考核要素權重1客戶接待數量與質量15%2客戶拜訪數量與質量15%3有效客戶信息的數量和質量及利用度10%4月、季度工作計劃完成率10%5關鍵行為制定月/季度計劃并監(jiān)控實施10%對直線下屬考核、溝通和輔導5%組織進行培訓5%組織客戶來訪的接待工作5%策劃、組織客戶的拜訪及公司匯報5%策劃、組織邀請客戶來訪公司5%動態(tài)持之以恒地和客戶保持聯系5%由上級主管確定的其他關鍵行為或用來調節(jié)上述關鍵行為權重的部分10%1）過去簡單；2）直接，一目了然；3）標準不明確；4）無標的；5）無計分細節(jié)；6）難與員工溝通特點：3、國內北京某咨詢公司的KPI模式2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標的具體設置舉例特點：1）整齊劃一、指標統(tǒng)一、不具針對性；2）太簡單；

3）可操作性不良；4）無標的4、某大學咨詢機構KPI模式成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（初創(chuàng)期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產品認知度

提高居民認同度，實現市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數/安裝戶數

重要客戶實現率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

固定資產收益率

工程施工管理（質量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質工程率

工程任務完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產經營單位，全權負責本企業(yè)日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

文化與員工隊伍建設

員工激勵

勞動生產率

員工滿意度

特點：1）嚴謹、規(guī)范；2）學術；3）無標準；4）可操作性不好；5）推導出來的KPI金方策模式特點：1、實用、易操作，充分考慮KPI的使用；2、使員工明白本職位的工作重點和努力方向；3、使考核的公正、公平性更有保障；4、管理者與被管理者容易達成共識；5、標的明確；6、針對性強。示例（五）KPI設計的程序第一步：職位分析或進行關鍵成功因素分析職位分析培訓教程.ppt第二步：歸納出KRA——關鍵結果領域人力資源部部長職位說明書.doc第三步：分析影響KRA的業(yè)績要素第四步：分析如何衡量業(yè)績要素的指標——即關鍵績效指標（KPI）第五步：篩選重點的，可測量的KPI第六步：確定所選擇KPI的重要程（確定其權重）第七步：定義所選擇的KPI第八步：設計KPI的計算公式第九步：確定KPI信息收集周期及收集部門或職位第十步：確定KPI標的達標值第十一步：確定KPI計分方法第十二步：形成KPI體系練習一：職位分析練習二：實操一個例子要求：重點是工作職責與權限分析（六）如何判斷一個ＫＰＩ是否合理好的KPI應有以下幾個特點可衡量性量化的易于衡量對公司愿景目標有驅動力與支撐力突出重點的可控制可以計算整體性平衡取舍支持上級指標明確定義及計算公式并易理解具體性重大影響性可操作性平衡性KPI體系建設程序培訓整理、完善征求意見小組研討再匯總歸納修訂小組報告小組辯論匯總歸納審批小組再研討第一步：制訂公司級KPI（分解法、魚骨法、職能分析法）第二步：制訂部門級KPI（分解法、魚骨法、職能分析法）第三步：制訂職位KPI（職責分析法）第四步：整理、歸檔、入庫第五步：整理、歸檔、入庫提供模板公司KPI簽訂合約小組研討審批征求意見修訂專家指導完善培訓專家輔導員工修改提供模板、工具職位說明書、部門KPI員工草擬KPI提交HR部審批找出問題再培訓主管設計培訓簽定合約職責領域分析法：1、從工作領域中分析提煉KRA（衡量正確的事）。如：運行管理、安健環(huán)管理2、從主要工作職責與目的中分析提煉KPI（正確的衡量）。如：供煤系供煤月平均出煤率、誤操作、誤指揮次數、兩票不合格張數3、…………運行管理根據來煤煤質，煤場、煤倉存煤量以及碼頭、煤場、輸送系統(tǒng)的運行情況等信息，選擇最佳的運行方式，確保燃煤供應負責執(zhí)行主控室設備的啟、停、切換等操作，確保操作正確、規(guī)范根據來煤煤質，煤場、煤倉存煤量以及碼頭、煤場、輸送系統(tǒng)的運行情況等信息，選擇最佳的運行方式，確保燃煤供應負責執(zhí)行主控室設備的啟、停、切換等操作，確保操作正確、規(guī)范安健環(huán)管理執(zhí)行“兩票三制”，事故預想（失效模式）和風險評估，保障安全生產

…………（六）KPI設計工具職責領域分析法：人力資源部招聘管理工作領域工作職責及目的組織實施對外招聘與內部競聘上崗，滿足各部門的用人需求辦理員工勞動合同的相關手續(xù)及保管員工的人事信息檔案，確保檔案的完整及準確………………關鍵績效指標培訓管理設計電廠年度培訓計劃并組織實施，使培訓計劃能夠得到有效執(zhí)行；組織電廠級的培訓實施，保證培訓效果；指導與督促各部門的培訓執(zhí)行情況，使培訓計劃能夠按時完成；………………招聘計劃完成率人事檔案完整性人事信息準確率培訓計劃完成率人均培訓時數員工培訓滿意度調配及職業(yè)發(fā)展組織員工進行內部流動，合理配置人才制定核心管理、技術職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力制定后備人才選拔、培訓和管理機制并組織實施，為企業(yè)儲備人才………………員工調配及時率核心員工隊伍建設完成率………………………根據工作流程設計KPI

流程指標設計.ppt成為中國擁有生產規(guī)模最大的煙標印刷企業(yè)，力爭5到10年內年生產產值達到30億在2008年銷售收入達到15個億。產品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化利潤與成長產品開發(fā)周期銷售增長率交貨及時性客戶滿意度員工認同度凈利潤達標率資產周轉率人力資源體系建立工藝技術改進凈資產報酬率新客戶拓展良品率人均產值增長率銷售管理回款及時率新產品銷售額比率關鍵職位人才流失率魚骨圖分析法：案例圖表規(guī)范法1、經驗判斷法關于配分——

配分確定方法體現單一指標在所有指標中的重要程度重要程度不同，指標的配分則不同指標的重要程度、工作量、工作難度越大，配分應越高2、打分法下一頁用月亮圖的形式根據KPI的重要性、工作量、工作難度及相關因素進行打分判斷，初步確定每個KPI的標準分配。具體指標對經濟效益的重要性（60%）工作量與工作難度（20%）可測量與可控制（20%）加權得分標準配分投資資本回報率自由現金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤關鍵職位人才流失率員工滿意度1分2分3分4分5分4.4分2分4.2分3.8分3.8分2.4分1.4分2.4分3.2分15分10分15分10分10分10分5分10分15分標準配分計算公式=(對經濟效益的重要性×60%+工作量與工作難度×20%+可測量與可控制×20%)所有KPI指標的總分×100下一頁關于配分——配分的設定要靠經驗積累成功經驗原因指標數控制在5_10個之間過多的指標導致員工分散精力，并且有些指標重復每個KPI指標的配分一般情況下不超過40分過高的配分容易導致員工“抓大頭、扔小頭”，對其它與工作效益或工作質量密切相關的指標不加關注，且過高的配分會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬受到嚴重影響；每個KPI指標的配分一般情況下不低于5分太低會對考核得分缺乏影響力，也容易導致員工“抓大頭、扔小頭”的現象標準配分一般取5的整數倍可簡化計算的難度返回短期的財務性結果的外部經營長期的非財務過程的內部管理平衡計分卡的核心思想——關注平衡、關注執(zhí)行……平衡計分卡法客戶方案發(fā)展客戶關系管理客戶咨詢/售后服務和支持戰(zhàn)略地圖案例(一)財務股東如何看待我們投資資本回報率利潤經營收入增長新經營領域的收入較成熟的市場上，增加占有率生產率和資產利用率項目的利潤率員工勞動生產率現金流基礎滿足客戶尋求的質量方案可靠、全面、而便捷的支持定價結構與眾不同的特點尋求客戶反饋--唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)

以滿足需求良好的客戶關系/合作管理內部流程

為了實現目標，我們必須在什么方面表現出色創(chuàng)新程序研發(fā)-發(fā)明方案發(fā)展加快產品上市速度JV’s/伙伴關系/聯盟使客戶價值最大化程序運作程序有效運作項目管理外部關系管理程序政府關系影響IT和互聯網規(guī)定和政策政府關系影響獲得研發(fā)預算的份額股東關系學習和發(fā)展

為了實現目標，我們必須如何學習和發(fā)展

敬業(yè)而具有競爭實力的員工領導勝任能力管理勝任能力技術勝任能力核心勝任能力-反映東軟價值觀和欲求文化的行為戰(zhàn)略勝任能力關于客戶和客戶需求客戶想法傳遞到研發(fā)部門可“再用”的觀點/知識從組織的一部分傳遞到另外部分知識共享人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并吸引和留住核心員工員工滿意度一致性和氛圍建立經營程序財務及市場信息收集和分析品牌管理客戶價值原則客戶如何看待我們全面解決方案的提供者組織能力財務客戶內部流程關鍵： 方框：成果/策略

紫色箭頭：連接財務方面

藍色箭頭：連接客戶方面 紅色箭頭：連接內部程序方面

綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經營、經濟與技術需求的能力提高客戶

識別率與CQT增加客戶數量實現客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務、員工、

IT與技術能力提高客戶保持率增加客戶消費份額增加客戶數量與CQT提高設計、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務與投訴處理活動的CQT提高客戶關系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運用資金提高資金周轉率維持目標水準的現金流投資資本回報率

戰(zhàn)略地圖案例(二)（七）誰來設計KPI

方式一、HR部門主導方式二：部門領導主導方式三、專門小組主導方式四：專家主導方式五：三方共同設計——不同過程，不同效果（八）不同考核有不同的KPI模式平衡記分卡設計的KPI更適合公司與部門級考核對以天為周期的工作職位，可以采用日清日核的KPI模式對公共服務性職位：采取周邊考核KPI……（九）量化方法

效益運營組織成本質量時間量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度KRA/KPI的三個層面KRA/KPI五個量化角度數量量化完成情況的良好程度人員反應量化人員滿意的良好程度（十）如何理解“量化考核”盡量量化都希望追求精細化并不一定科學財務報表的有效性投資報告的有效性員工的滿意度產品的美譽度計劃的完成率完全量化的考核并不一定公平合理（山海公司增加班20%的分配給管理者作為軟量化的準確性有一個完善的過程理論上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的價值與其的投入應綜合分析同一個問題,可以從不同角度量化（九）難以量化的指標怎么辦？

換角度，選擇其他指標（市場占有增長率—新客戶銷售額增長率）非重要指標可放棄（員工能力提高速度）采用行為量化的方式給部門主管一定的日?？己朔橇炕笜嗽u價的“配分”采用周邊考核

……（十）KPI是否通用？同樣職位、工作內容、任務、職責，KPI具有一定的參考性但其中有許多地方是不一樣的：定義計算公式配分計分細則指標值達標值收集資料的部門與職位收集資料的周期（十）KPI是否通用？(續(xù))

KPI的提煉與以下因素有關系：文化——價值觀管理風格與要求不通時期的工作重點流程理解問題的角度……（十一）關鍵事件

關鍵事件1、發(fā)生本部門負主要責任的人身傷亡事故，考核分為0；發(fā)生人身重傷事故，每人次扣30分；發(fā)生人身輕傷事故，每人次扣8分；發(fā)生本部門負主要責任的事故，每次扣20分；2、發(fā)生由運行部負主要責任的特、重大設備事故，考核分為0；3、連續(xù)運行天數每增加100天，加10分；5、供電量完成率超過110%，每超過1%，加2分；6、供電標煤耗控制率低于98%,每低0.2%，加2分；7、發(fā)生重大污染事件，每次扣30分；8、成本費用控制達標率高于110%，該項考核成績?yōu)榱?；成本費用控制達標率低于95%，每降低1%，加5分。說明：各類事故的定義依據珠海電廠《安健環(huán)事件定義及分類》（十一）如何將ＫＰＩ層層分解利潤額采購成本降低率招聘計劃完成率廣告的有效性銷售額回款率呆、死帳控制額采購部HR部廣告部財務部市場部財務部市場部直接分解間接分解自下而上自上而下研討：研發(fā)工程師的KPI練四：設計HR部經理KPI要求：根據HR部門經理職責提煉一、績效管理的困惑二、如何設計KPI目錄三、KPI設計過程中常見的問題、困難及解決思路四、績效考核過程實踐五、績效管理的十五個難題六、績效管理中的經驗、教訓及解決方案七、績效管理的創(chuàng)新（一）理解失誤：不理解層層分解把KPI理解為關鍵工作與任務把指標與目標混為一談把KPI與平衡計分卡對立起來把KPI體系與績效考核體系混為一談以為KPI必然量化以為KPI設計好了，績效考核便肯定做好了以為KPI一層不變以為KPI只有某種模式

……（二）面面俱到：企圖涉及覆蓋方方面面將一個大指標再次或多層次分解（員工薪酬滿意度——福利滿意度——老員工滿意度）未理解KPI設計的初衷抓重點、抓關鍵復雜問題簡單化以業(yè)績?yōu)閷蜃⒅亟Y果要求精確評價員工的業(yè)績（三）數據失真：達標值是關鍵要素上級希望高一些下級希望低一些管理基礎差要求不嚴缺乏檢查有問題不解決缺乏歷史數據作參考本身是動態(tài)的，但按什么比例變動上下常常難以達成一致

……（四）馬虎應付：沒有認識到KPI的重要性與作用認為是上級的事認為事HR部門的事即使參與也是交差，應付不想投入時間與精力少數員工認為：你們想怎么設便怎么設少數領導交給手下去完成

……（五）避重就輕：有意識忽視難度大、影響大的工作內容或指標有意識降低重要指標的權重或配分有意識地降低重要指標的達標值

……（六）缺乏基礎：未作職位分析職位分析不到位職責已發(fā)生變化缺乏歷史數據

……（七）未考慮應用：數據能否收集得到數據收集成本有多高是否是經常、周期性的工作是否肯定都是滿是否需要封頂？是否允許出現問題（如果不允許出現問題，就只能是“達標”與不達標

……（八）企業(yè)HR管理能力不足

HR管理者水平太低所采取的方法不科學、不合適培訓缺乏或不到位非人力資源部門的管理者不重視或認為不是自己的工作

……（九）KPI的數據收集周期不一樣怎么辦？討論?。ㄊ┯行┦虑楹苤匾?，但并非經常發(fā)生怎么辦？討論?。ㄊ唬┞毮懿块T與職位、研發(fā)部門與職位的KPI設計很困難，怎么辦？

一、績效管理的困惑二、如何設計KPI目錄三、KPI設計過程中常見的問題、困難及解決思路四、績效管理模式與考核過程實踐五、績效管理的十五個難題六、績效管理中的經驗、教訓及解決方案七、績效管理的創(chuàng)新

注：1、上述案例未介紹，“績效輔導、績效反饋、績效改進等過程2、請學員針對上述問題提問并討論（四）績效考核過程實踐KPI設計培訓課程.ppt一、績效管理的困惑二、如何設計KPI目錄三、KPI設計過程中常見的問題、困難及解決思路四、績效考核過程實踐案例介紹五、績效管理的十五個難題六、績效管理中的經驗、教訓及解決方案七、績效管理的創(chuàng)新(一）績效管理中，矛盾增加，沖突加劇矛盾與沖突難免過去矛盾與沖突不變出，因為沒有管理沒有矛盾與沖突不正常在解決矛盾中發(fā)展進步加強解決矛盾與沖突的能力(二）KPI涵蓋不了所有工作內容不應該涵蓋所有內容重要的內容不涵蓋，是錯誤新的工作與任務，短期的是從計劃中反映，長期的要增加KPI用“其他”方式解決用“工作安排”來反映如果想包涵所有工作內容，便不再是KPI方法(三）消極現象輪流坐莊應付走過場怕負責任怕得罪人拍腦子具體問題具體分析、找出問題的根據、提出具體解決方案如：輪流坐莊個別部門輪流坐莊非普遍性問題區(qū)分不了優(yōu)劣區(qū)分不了優(yōu)劣KPI達標值有問題重修改達標值試用確定(四）正態(tài)分布的二難選擇不搞正態(tài)分布的問題實施正態(tài)分布的問題正視正態(tài)分布方法可能出現的不利因素設法減少正態(tài)分布的負作用設置一些變通方法有一些職位可不搞正態(tài)分布也可不搞正態(tài)分布(五）指標額——目標值難把握1、一方希望高一些，一方希望低一些2、沒有歷史數據3、試運行，再修改4、不可是“100%”，做加法不做減法(六）部門造假區(qū)分性質嚴格紀律與制度不可姑息幫助解決問題用機制控制，僅僅道德是不夠的(七）制度與程序是一套，做的是一套找原因：

制度與程序不完善，不知如何做…………？嚴格要求

HR部應承擔主要責任(八）考核指標不易或難以量化討論！(九）績效溝通反饋難討論！(十）指標難從上而下分解討論！(十一）態(tài)度難以考核衡量討論！(十二）業(yè)績不好的員工常常找借口討論！(十三）工作認真負責的業(yè)績反而不好討論！(十四）有的職位簡單，易得好業(yè)績，有的職位難度大，難得好業(yè)績討論！一、績效管理的困惑二、如何設計KPI目錄三、KPI設計過程中常見的問題、困難及解決思路四、績效考核過程實踐案例介紹五、績效管理的十五個難題六、績效管理中的經驗、教訓及解決方案七、績效管理的創(chuàng)新（一）HR部門不可大包大攬，替代工作：必須改變——HR管理工作是HR部門的工作

HR部門替代部門工作:替代部門設計KPI替代考核替代反饋替代審核（一）HR部門不可大包大攬，替代工作(續(xù))結果：替代不了矛盾與沖突集中到HR部門HR部門忙而亂各部門不認同達不到預期目標成功率極低續(xù)（一）HR部門不可大包大攬，替代工作：

HR部門應有的角色：制定政策提供方法與工具推行輔導監(jiān)控（二）把績效管理當作額外工作：許多管理者并不認為HR管理是其職責認為占用了工作時間認為比過去多了一些事情認為……（三）天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”要求考核模式要簡單，在現在的基礎上不需要人力物力的投入完全不要“人為”因素參與立即見成效不要產生沖突矛盾推行過程不要有難度不要經常有變化（四）缺乏歷史數據支撐，又不想加強基礎建設：沒有歷史數據就難以確定KPI達標值，難以提供工作業(yè)績的數據抱怨考核有問題，KPI設計不合理不想花氣力去進行基礎管理推動力不足—公司要求不嚴使考核的有效性、公平性受到嚴重影響可能直接葬送績效考核工作根本原因是對績效管理的價值、定義、作用沒有充分地理解（五）為考核而考核把績效管理與績效考核混為一團有意無意地使績效管理發(fā)生“變異”為做計劃而做計劃為做目標而做目標為發(fā)工資與獎金而考核為完成上級的任務而考核

……（六）有人認為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由管理者決定評價結果兩個極端都具片面性有些職位如果沒有管理者個人評價，將不可能有效對業(yè)績進行評價如果過于強化評價者個人的評價，可能會使業(yè)績的評價的公平性不足少數人可能濫用權力二者要兼顧，人為因素要限制(七）以為KPI是固化不變的

KPI在一定時段內應是有一定的穩(wěn)定性；

KPI應是動態(tài)變化的

KPI應成為管理牽引的工作，不同時期，不同環(huán)境應作相應變化

KPI的動態(tài)變化應有規(guī)范的程序控制

KPI能否有效地動態(tài)變化，是對KPI的作用理解到什么程度的集中體現（八）考核結果及考核結果如何來應用？考核結果為不良的員工考核結果為中等的員工考核結果為優(yōu)秀的員工ABCD1、正常的考核結果應是怎么樣的分布？（八）考核結果及考核結果如何來應用？（續(xù)）10%S5%C不強制45%40%DBA例一：10%A10%D45%35%CB例二：2、每一個等級所占的比例多少為宜？（八）考核結果及考核結果如何來應用？（續(xù)）3、如何解決由于各團隊技術水平和業(yè)績水平高低的差異而帶來的不公平？例：10%45%35%10%DCBAAB部門10%45%35%10%DCBADA部門考核等級比例分配部門業(yè)績部門解決方法之一：100%*50%100%*100%100%*120%100%*150%C150%*50%150%*100%150%*120%150%*150%A120%*50%120%*100%120%*120%120%*150%B50%*100%C50%*50%50%*120%50%*150%DDBA個人業(yè)績部門業(yè)績示例（八）考核結果及考核結果如何來應用？（續(xù)）4、如何使不同的職位對組織承擔大小不同的責任？例：DABBC個人業(yè)績DC員工AC主管BC經理BC總監(jiān)CC總經理最終業(yè)績分公司業(yè)績職位示例解決方法：AAAA80%*150%100%*150%110%*150%130%*150%主管30%*150%100%*150%130%*150%150%*150%總經理50%*150%100%*150%120%*150%140%*150%總監(jiān)（經理）100%*150%C90%*150%100%*150%110%*150%員工DBA部門考核等級個人考核等級職位類別（八）考核結果及考核結果如何來應用？（續(xù)）5、考核成績如何與報酬掛鉤？例：系數掛鉤法4.02.51.81.20.80.5獎金系數95以上90~9585~9080~8575~8070~75考核分數注：獎金基礎為1000元例：等級掛鉤法60%100%120%150%績效工資掛鉤比例（系數）DCBA考核等級示例（九）如何確定考核等級？2、排序法：根據分數多少進行排序例：DCBA等級后10%45~90%10~45%前10%名排序注：1、優(yōu)點：以部門內人員進行比較而定等級，不論成績好壞，都得排出名次，確定等級，具有內部激勵性；

2、弱點：是一種一刀切的方式，可能部門內并沒有業(yè)績很好或很差的員工，但必然有人得A或D；1、區(qū)間法：按分數區(qū)間來確定考核等級例：DCBA考核等級70分以下80~7190~81100~91考核分數注：1、優(yōu)點：根據考核分數確定等級比較公平；

2、弱點：績效工資總額無法控制；示例（九）如何確定考核等級？（續(xù)）4、無等級：即直接將考核的分值作為與報酬和其他激勵的依據例：0.95950.80800.71710.65650.531.001.201.35掛鉤系數53100120135考核分數例：某員工績效工資1000元，考核分數135分，績效工資=1000×1.35=1350元注：1、優(yōu)點：業(yè)績怎樣，便如何回報，員工較