企業(yè)該如何實施績效考核

企業(yè)該如何實施績效考核績效考核是企業(yè)治理專門基礎(chǔ)的一個部分，因此當今企業(yè)關(guān)于績效考核專門關(guān)注。專門多企業(yè)差不多上為考核而做考核，因此它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績效考核最大的問題。

一、什么緣故要進行績效考核？

我們什么緣故要進行績效考核，有以下幾個緣故：

1、業(yè)績治理是治理者必須具備的能力。

專門多企業(yè)的治理者以為績效考核是人力資源部的情況，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，事實上并非如此，績效考核不是人力資源部的情況，是每一個治理者必備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老總都應(yīng)該把握績效考核。

2、考核是業(yè)績治理的一個重要環(huán)節(jié)。

我們經(jīng)常聽到如此幾個概念：業(yè)績治理、崗位責任制、目標治理、輔導(dǎo)職員和績效考核，然而到底這五個概念之間是什么關(guān)系？專門多人以為這是在講同一件情況，事實上這五個概念完全不一樣，而且那個地點面涵蓋了結(jié)果治理和過程治理兩種不同的治理方式。

目標治理：業(yè)績打算/目標設(shè)定

職員指導(dǎo)：業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)

績效考核：業(yè)績評判/業(yè)績報償

目標治理、職員指導(dǎo)、績效考核三個指標合在一起，稱為業(yè)績治理。目標治理、職員指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績治理的三個循環(huán)。而崗位責任制是指目標治理加績效考核。

說明1：美、日績效治理，誰更適合中國？

說明2：崗位責任制為何在中國失??？

因為崗位責任制注重目標，只注重業(yè)績考核，而不注重職員指導(dǎo)，忽略了業(yè)績輔導(dǎo)。中國的企業(yè)大部分在做崗位責任制，而沒有做業(yè)績治理，這兩者之間的區(qū)別，就在于職員指導(dǎo)。

考核不是整個業(yè)績治理的全部，而只是業(yè)績治理的最后一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)績治理過程如下圖：

職位說明書

業(yè)績打算/目標設(shè)定

業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)

業(yè)績評判/業(yè)績報償

只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。有的企業(yè)在作目標治理績效考核時，將目標設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。事實上在績效考核當中，應(yīng)考核業(yè)績目標和工作表現(xiàn)兩部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標設(shè)定，更沒有做職員指導(dǎo)，就做業(yè)績報償，如此的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。

3、對職員的業(yè)績要進行制度性的評判，以助于其改進工作。

4、通過定期的考核，為治理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互明白得和信任，關(guān)注下屬的進展。

有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個季度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一樣來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如市場銷售類的企業(yè)，我們建議一個月考核一次；量化程度一樣的企業(yè)，比如生產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個季度考核一次，假如量化程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、依舊半年考核一次，每一位經(jīng)理在績效考核時一定要做績效面談?？冃嬲勈蔷S系治理者跟職員之間關(guān)系的一個專門好的手段。

5、有助于治理者進行系統(tǒng)性的摸索，如工作職責、工作目標、如何評判、如何鼓舞職員進展等等一系列內(nèi)容。

現(xiàn)在我們的治理者更多關(guān)注于事。事實上，治理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一個治理者來講，你應(yīng)至少有60%的時刻來關(guān)注人，而不是情況。官職越大，那個比重就應(yīng)越大，情況則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注。

6、考核能夠為治理者提高業(yè)績水平提供關(guān)心，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。

企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織進展，戰(zhàn)略和組織進展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標，企業(yè)年度目標決定了每個部門的年度目標，部門年度目標決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人確實是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來，確實是我們的關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)。而關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)是要由功能層，確實是人力資源部來支撐的。聘請、薪酬、培訓、業(yè)績治理、后備干部儲備等等這些人力資源功能差不多上支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織進展與隊伍建設(shè)。，第二套確實是我們的人事信息和治理系統(tǒng)。崗位責任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)，關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)來源于我們的職責的定位，來源于我們個人年度考核，因此崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。

二、如何用職位治理留住人才？

（一）績效考核都有哪些構(gòu)成？

職位治理是績效考核專門重要的一個范疇。往常我們許多公司小的時候大致有10個職位，慢慢公司大了，有50個職位，再慢慢增長，有幾百個職位，直至上萬人，專門多職位都細分了。因此，通過組織進展，會有各種各樣的職位顯現(xiàn)。組織進展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。評估的結(jié)果確實是我們每一個職員所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評估結(jié)果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在專門多企業(yè)叫固定工資。

公司每年設(shè)定目標后，則要對每個職位進行目標設(shè)定，再對目標設(shè)定進行業(yè)績評估，這確實是我們的績效考核。通過如此的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也確實是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面確實是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。因此要做績效考核，一定要搞清晰職位治理（二）績效考核如何樣進行？

1、考核人與被考核人關(guān)于被考核人的目標或工作任務(wù)達成共識。這是在目標設(shè)定時期，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設(shè)定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人進展打算，確定崗位責任。

2、考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務(wù)完成情形，以及工作中存在的問題進行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)的時期，被考核人要完成預(yù)定的工作目標，即職責的履行，而考核人要做的是鼓舞和輔導(dǎo)。

3、考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對被考核人的季度業(yè)績進行評判，并提出下個工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進行打分。這時要考核三個目標：工作目標完成的結(jié)果，這是能夠量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。

4、對被考核人實施鼓舞措施，也叫進行業(yè)績回報，確實是分配業(yè)績工資。

這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導(dǎo)致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。

（三）績效考核都有哪些原則？

在考核一個職員時，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在績效考核當中存在的又一個大問題，確實是只考核工作業(yè)績，卻沒有能力或沒有方法來考核工作表現(xiàn)?？己斯ぷ鳂I(yè)績的方法確實是看職員那個月比上個月業(yè)績多依舊少，多則獎勵，少則懲處。事實上工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。有的人業(yè)績專門好，就我行我素，狂妄自大，當你每個月都給他最高獎金的時候，你事實上是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定專門強，然而對公司忠誠度專門高，在別處的任何言談舉止都在愛護公司的利益，但假如光看業(yè)績，他每月都不在前列，那如何辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當我們要開發(fā)一個新的項目，或去做一個新的業(yè)務(wù)時，我們一樣會選擇忠誠度高的人去負責，但當你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時候，那個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業(yè)績好。如此造成一個不合理的狀態(tài)，因此做績效考評時，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。

考核工作表現(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個性，這是原則。比如評判一個人的工作表現(xiàn)，“嚴格認真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團隊協(xié)作”，這些差不多上概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？評判指標“嚴格認真”，我們有五項標準：第一，不嚴格不認真導(dǎo)致工作疏漏，同時沒有及時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有顯現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā)覺他人工作疏漏，告訴對方并協(xié)助其補救。第五，嚴格認真履行崗位職責，發(fā)覺隱患預(yù)先采取措施，幸免問題的發(fā)生。這些確實是典型事例的描述。

（四）績效考核中責任如何分工？

在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責任，這一點極其重要。

A績效考核中部門經(jīng)理的責任

1、制定適合本部門的考核方法。部門不同，考核方法也不一樣，因此要由經(jīng)理制定本部門的考核方法。

2、確定被考核人的考核要素，確實是由哪幾條內(nèi)容需要進行考核。

3、就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通，客觀地評判。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。

4、對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)。

5、與被考核人討論進展打算。

6、與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也確實是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們那個部門十個人當中算比較好的，應(yīng)該在前兩名之內(nèi)”。在考核過程當中，這是部門治理者的責任，而不是人力資源部的責任。

B績效考核過程中人力資源部的責任

1、制訂業(yè)績考核的治理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。

2、檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情形。每個部門考核的結(jié)果，最終要歸檔到人力資源部，因此要檢查他們的執(zhí)行情形。

3、收集、整理、分析業(yè)績考核評判的結(jié)果。

4、指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不明白可不能，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做

5、利用業(yè)績考核評判結(jié)果，制定相應(yīng)的鼓舞政策。

6、接收處理職員有關(guān)業(yè)績考核的投訴。職員有不滿時，假如沒有投訴部門，那個職員只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，那個職員就會“不干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)益。

三、如何進行業(yè)績面談？

（一）業(yè)績面談的價值

業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。事實上，不管是每個月考核依舊每個季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個職員單獨面談，假如是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個職員單獨談半小時以上。有一個讓大伙兒大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為那個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直截了當領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟那個直截了當領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不行，或者是不認同他的治理風格，那個數(shù)字讓我們痛心疾首。一個公司在職員心目當中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的?；鶎勇殕T一年有幾次機會見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)?；鶎勇殕T一年當中有沒有一次機會能夠跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一談天？更是鳳毛麟角。因此，在職員的概念當中，公司的形象是什么？確實是我們中層領(lǐng)導(dǎo)治理的風格和個人的治理形象。在職員的心目當中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談確實是給每一個經(jīng)理制造機會，讓他在職員心目中塑造企業(yè)形象。平常經(jīng)理們專門少有時刻在三個月內(nèi)，跟下面職員每個人談半小時以上，然而績效面談規(guī)定你必須要談。

（二）績效面談的技巧

事先要有預(yù)備：選擇合適的時刻和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的會不斷地打斷跟職員的面談，而且讓職員感受像是在匯報工作）；鼓舞下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。

還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你如何這么笨？這么懶？如何每一件情況都要依靠上司？如何依靠性這么強？你不要事事都依靠領(lǐng)導(dǎo)……”等等，這些差不多上個性。績效面談只是要糾正他工作中不當?shù)男袨?，而不是要評判人家的個性。

（三）績效面談的內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)圍繞職員上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標，任務(wù)完成情形，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，要緊是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對過去的工作進行總結(jié)，提出需要改進的地點，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標，進行業(yè)績指導(dǎo)。（4）針對客戶中意度和周圍人的看法意見，與職員進行溝通，尋求改進的措施。

一個好的績效面談能促進職員和經(jīng)理之間的交流，而不行的面談往往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，因此面談是雙刃劍。

什么緣故績效考核會流于形式

什么緣故我們的績效考核最終會流于形式呢？是因為我們的專門多情況都做得不到位，導(dǎo)致一開始大伙兒專門新奇，職員覺得我有進展前途，然而，職員越談越敗興，我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果職員不情愿談了，經(jīng)理也不情愿被人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有情況都推給人力資源部來做。我們專門多企業(yè)都遇到了如此的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。什么緣故聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得專門好？因為他們有專門強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。

什么緣故有些企業(yè)績效考核實施不下去，什么緣故流于形式？關(guān)鍵不在于技巧，不是那幾張表格，而在于你那個企業(yè)實施力度到底有多強。這是最本質(zhì)的問題。

四、如何運作業(yè)績考核評判表？

在面談終止后，要填寫業(yè)績考核評判的記錄表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一個結(jié)論：中意、差不多中意或待提高。考核人對被考核人的工作業(yè)績評判欄能夠簡述，寫出認為需要改進的地點，并對考核人做一個總體評判，最后在中意、差不多中意、待提高前打勾。被考核人填寫對業(yè)績考核的意見，并對面談及考核結(jié)果作出評判，在同意、差不多同意和保留意見前打勾。假如是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。這時業(yè)績考核表的簡要描述，僅供參考。

其他

難于量化的部門如何考核？

專門多人又提出一個問題：業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，因此比較容易實施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該如何考核呢？人力資源部該如何樣考核？行政部該如何樣考核？那個地點建議大伙兒，當你的工作量化程度超過80%以上，建議工作業(yè)績權(quán)重占70%，工作行為表現(xiàn)占30%。假如工作量化程度時50%—60%，建議工作業(yè)績考核占50%，工作表現(xiàn)占50%，假如工作量化度專門低，建議工作目標占30%，工作態(tài)度占70%。

還有一種方法比較簡單，因為企業(yè)是追求效益最大化的，因此業(yè)績是企業(yè)的頭等大事，因此不管是企業(yè)的什么部門都用一個比例運算業(yè)績，比如有的企業(yè)確實是不管什么部門都好，工作業(yè)績都占考核的80%，工作表現(xiàn)占20%。

我們做了多年的績效考核，通過了多年的體會積存，最終我們達成了一個讓我們專門多人都能夠受益的共識，確實是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、盡量流程化.什么叫考核細化？把一件事分成細化的目標，達到可考核的程度，例如對一次培訓班的考核。

什么叫流程化考核？假如我們今天找了一個清潔工，那個清潔工歸你管，我們經(jīng)常如此布置任務(wù)：小李，你的任務(wù)是把那個房間弄潔凈，玻璃窗、桌子都弄潔凈。什么是潔凈？有沒有標準？我們這位清潔工也專門賣力，桌子上面用水擦得專門潔凈，玻璃窗用水擦得專門潔凈。他潔凈的概念是沒有灰塵，然而他忘了一點，當玻璃上用水擦過之后，會留下水跡。你進來了說：小李我讓你弄潔凈，你如何越弄越花？！這確實是標準不一樣?？冃Э己藨?yīng)該是流程化：讓小李看看，然后你自己拿一盆水和濕的毛巾先擦一遍，把那個濕毛巾再擦一遍，最后用一塊干的毛巾再擦一遍?；蛘吣悴挥米?，你告訴他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。這就叫流程。假如她擦了兩遍，如何辦？我不需要告訴你潔凈與否，我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績效考核不合格，因為你沒有做完流程

如何制定業(yè)績考核表？

考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，假如其中有一個人拒絕簽字，能夠有上級的總經(jīng)理簽字生效。假如那個職員不服，他能夠投訴到人力資源部。業(yè)績考核我們能夠采納五分制，確實是專