XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖

XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖2024/3/11XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)能力提升設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察機(jī)會(huì)差距業(yè)績(jī)差距戰(zhàn)略意圖年度BP年度BPI戰(zhàn)略落地可信性論證目標(biāo)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)銷協(xié)同為主軸的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)施體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)施跟蹤評(píng)價(jià)考核體系戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)提升能力為核心的BPI項(xiàng)目實(shí)施體系BPI項(xiàng)目PMO（跟進(jìn)/評(píng)價(jià)/考核）戰(zhàn)略落地實(shí)施與考核BU（事業(yè)部）為主體，F(xiàn)U與BU形成目標(biāo)導(dǎo)向的協(xié)同與互鎖客戶市場(chǎng)市場(chǎng)洞察工程母嬰城綜量販①100億的基礎(chǔ)工程：100億市場(chǎng)網(wǎng)格模型：約12萬家店戰(zhàn)略部署2012:8700+1300②以拉為主拉推結(jié)合，深度到母嬰店，4年打造深度分銷具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式：3點(diǎn)③100億：共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖體制：T1:3+2(區(qū)域3+35)(4渠道)(產(chǎn)品4+2)，事業(yè)體2T2：7個(gè)平臺(tái)支撐：市場(chǎng)品牌營(yíng)銷、陳列道具、戰(zhàn)略采購(gòu)、主動(dòng)物流、信息系統(tǒng)平臺(tái)、售后服務(wù)、質(zhì)量管理T3：戰(zhàn)略閉環(huán)、人力資本、財(cái)務(wù)分析、法務(wù)審計(jì)④結(jié)構(gòu)優(yōu)化：向結(jié)構(gòu)要效益，向結(jié)構(gòu)要利潤(rùn)訂貨會(huì)體制逐漸向銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃，向產(chǎn)銷協(xié)同體制過渡（以市場(chǎng)和客戶需求拉動(dòng)為主導(dǎo)）；產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)入更廣闊的T3-T7母嬰市場(chǎng)產(chǎn)品全生命周期管理導(dǎo)入推動(dòng)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化大供應(yīng)鏈建設(shè)推進(jìn)供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程創(chuàng)新，帶動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率提升人崗匹配與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，員工素質(zhì)與動(dòng)力機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)力培育①總體結(jié)構(gòu)導(dǎo)入“目標(biāo)落地跟蹤分析評(píng)價(jià)考核”閉環(huán)體系；②區(qū)域：大區(qū)和分公司背指標(biāo)，以大區(qū)和分公司為軸心落地；③渠道：深度分銷核心④零售直營(yíng)單點(diǎn)提升靠CFT拉動(dòng)，新店開拓靠大區(qū)指導(dǎo)35分公司協(xié)同；⑤網(wǎng)銷：線下支撐重點(diǎn)⑥產(chǎn)品：護(hù)理和童裝⑦7個(gè)平臺(tái)協(xié)同SLA重點(diǎn)工程：①“中國(guó)本土世界第一母嬰品牌”品牌創(chuàng)建工程（一期）②童車3個(gè)工程；③大供應(yīng)鏈建設(shè)（預(yù)測(cè)與計(jì)劃、主動(dòng)物流、供應(yīng)商管理與協(xié)同計(jì)劃）；④道具競(jìng)爭(zhēng)力提升工程⑤護(hù)理與童裝高效業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系創(chuàng)建工程⑥強(qiáng)大統(tǒng)一線上線下結(jié)合，虛實(shí)結(jié)合圍繞體驗(yàn)營(yíng)銷為主軸的流量、核心產(chǎn)品、物流配送、運(yùn)營(yíng)效率網(wǎng)銷工程⑦深度分銷信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)（一期）中國(guó)商貿(mào)整體（不含稅）34.46億稅后2.08億對(duì)分公司考核2012年終端銷售指標(biāo)：33.62億分公司經(jīng)營(yíng)：15.69億；全國(guó)量販：1.78億；直營(yíng)批銷：16.15億；童車15.42億（某某品牌童車6.52；代理品牌0.41；小龍8.50億）護(hù)理用品：2.69億；新安怡：3.27；童裝：2.99億；耐克：9.24億XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖2011-2015百貨店購(gòu)買量販店購(gòu)買母嬰店購(gòu)買虛擬網(wǎng)店購(gòu)買GBGBG百貨店約8400家量販店約13200家母嬰店約98400家虛擬網(wǎng)店理論上無限多G02戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎(chǔ)：數(shù)據(jù)分析（111006）通過數(shù)據(jù)分析，對(duì)比GB現(xiàn)狀，很明顯，為實(shí)現(xiàn)2015年100億銷售收入應(yīng)該有兩個(gè)基本戰(zhàn)略：一是維持百貨店穩(wěn)定增長(zhǎng)基礎(chǔ)上，發(fā)展量販店業(yè)務(wù)，使百貨和量販業(yè)績(jī)有一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定并且實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)；戰(zhàn)略之二是聚焦98400家母嬰店，同時(shí)聚焦迅速勃興的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)下實(shí)體母嬰店和網(wǎng)上虛擬母嬰店融為一體成為GB走向100億的新增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)點(diǎn)。第一個(gè)戰(zhàn)略是在目前GB現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的延長(zhǎng)，是關(guān)閉業(yè)績(jī)差距目標(biāo)；而第二個(gè)戰(zhàn)略，需要有創(chuàng)新思維，是關(guān)閉機(jī)會(huì)差距，是實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖基本戰(zhàn)略思考的要點(diǎn)：①目標(biāo)導(dǎo)向（思考的原點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何讓目標(biāo)落地；這個(gè)逼迫我們市場(chǎng)洞察，逼迫我們思考基于市場(chǎng)洞察的創(chuàng)新焦點(diǎn)）；②市場(chǎng)洞察是靈魂，市場(chǎng)洞察無處不在（湖南和河南T7和T5報(bào)告，12月13日的批銷會(huì)）③認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)，再認(rèn)識(shí)母嬰用品發(fā)展變化的趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)，再認(rèn)識(shí)母嬰用品行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律（每天都要考慮）；④向結(jié)構(gòu)要競(jìng)爭(zhēng)力，要銷售收入，要利潤(rùn)（結(jié)構(gòu)變革、結(jié)構(gòu)優(yōu)化）：預(yù)算已經(jīng)確定，基本政策已經(jīng)確定（圈圈），變革的空間是在預(yù)算內(nèi)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：比如，供應(yīng)鏈計(jì)劃+主動(dòng)物流+總倉(cāng)配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)體系和BPI的意義：目標(biāo)是通過兩個(gè)體系落地。我們必須每天思考：落地了嗎？落實(shí)到具體任務(wù)（WBS）了嗎，落實(shí)到具體人身上了嗎？落實(shí)到具體的時(shí)間點(diǎn)上了嗎？這個(gè)人真的有能力完成嗎？如何讓這個(gè)人（這組人）有能力而且還有動(dòng)力（莫晨東）去完成呢？舉例：“對(duì)經(jīng)銷商的月度和季度經(jīng)營(yíng)，考核和評(píng)估通報(bào)”：如何考核，如何做經(jīng)營(yíng)分析，如何通報(bào)，經(jīng)銷商主數(shù)據(jù)庫(kù)在哪里，通報(bào)哪些維度，每一個(gè)維度怎么評(píng)估，系統(tǒng)如何取數(shù)，哪個(gè)組織來做這件事，通報(bào)的媒介是什么，等等XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖母嬰店專柜綜合柜店中店地方量販柜專柜綜合柜專賣店一站式店經(jīng)銷商分公司配送拓展維護(hù)經(jīng)營(yíng)深度分銷零售運(yùn)營(yíng)全國(guó)量販網(wǎng)絡(luò)銷售終端母嬰用戶群童車產(chǎn)品某某品牌PL小龍PL代理童裝產(chǎn)品護(hù)理用品綜合商品新安怡耐克童裝MCMMGBDirect直營(yíng)Indirect經(jīng)銷區(qū)域線（銷售大區(qū)）渠道線GB品牌代理品牌產(chǎn)品線GB中國(guó)的核心業(yè)務(wù)（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服務(wù)決戰(zhàn)在終端XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖GB中國(guó)的核心業(yè)務(wù)（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市場(chǎng)戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)略③走服務(wù)的戰(zhàn)略④平臺(tái)戰(zhàn)略市場(chǎng)線決戰(zhàn)在終端XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖售后服務(wù)品牌宣傳推廣開店/道具/陳列計(jì)劃與戰(zhàn)略采購(gòu)物流配送質(zhì)量管理信息系統(tǒng)平臺(tái)GB中國(guó)的支撐業(yè)務(wù)（Platform）：7XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖審計(jì)法務(wù)管理平臺(tái)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)人力資源管理平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效與運(yùn)營(yíng)落地管理平臺(tái)GB中國(guó)的職能平臺(tái)（Function）：4XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)職能平臺(tái)產(chǎn)品線渠道線區(qū)域線童車事業(yè)部童裝事業(yè)部用品事業(yè)部Nike事業(yè)部新安怡事業(yè)部零售運(yùn)營(yíng)部深度分銷部全國(guó)量販部物流配送中心質(zhì)量管理中心售后服務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部信息化部審計(jì)法務(wù)部財(cái)務(wù)管理部CEO董事長(zhǎng)綜合商品事業(yè)部華東銷售大區(qū)華北銷售大區(qū)華西銷售大區(qū)市場(chǎng)部零售市場(chǎng)部董辦(董事長(zhǎng)辦公室)戰(zhàn)略采購(gòu)中心34家分公司網(wǎng)絡(luò)銷售部MC事業(yè)體MMGB事業(yè)體區(qū)域線：大區(qū)：3分公司：35渠道線：深度分銷：1零售運(yùn)營(yíng)：1全國(guó)量販：1網(wǎng)絡(luò)銷售：1產(chǎn)品線：GB品牌：4代理品牌：2事業(yè)體：2運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)：7職能平臺(tái)：4直接報(bào)告：26基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的GB中國(guó)組織架構(gòu)XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)職能平臺(tái)產(chǎn)品線渠道線區(qū)域線童車事業(yè)部（？）童裝事業(yè)部周世雄用品事業(yè)部陳曦耐克事業(yè)部鄭擎宇新怡事業(yè)部張?jiān)屏闶圻\(yùn)營(yíng)部（胡雅軍）物流配送中心李金潤(rùn)戰(zhàn)略發(fā)展部黃偉CEO陳廣乾董事長(zhǎng)富晶秋綜商事業(yè)部田安琪華東大區(qū)陳登武董辦(董事長(zhǎng)辦公室)戰(zhàn)略采購(gòu)中心陳江35家分公司MC事業(yè)體：AnnMMGB事業(yè)體：Ray區(qū)域線：大區(qū)：3分公司：35渠道線：深度分銷：1零售運(yùn)營(yíng)：1全國(guó)量販：1網(wǎng)絡(luò)銷售：1產(chǎn)品線：GB品牌：4代理品牌：2事業(yè)體：2運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)：7職能平臺(tái)：4直接報(bào)告：26深度分銷部劉德祿全國(guó)量販部（李亞民）網(wǎng)絡(luò)銷售部Sharon華北大區(qū)柳曉華華西大區(qū)謝謙人力資源部韓瑛財(cái)務(wù)部范義審計(jì)法務(wù)部芮海平質(zhì)量管理中心谷世峰信息系統(tǒng)中心胡建國(guó)售后服務(wù)中心魏書國(guó)市場(chǎng)部葉麗燕零售市場(chǎng)部OliverGB中國(guó)組織負(fù)責(zé)人XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖按目標(biāo)布局，尤其是終端拉動(dòng)布局的組織架構(gòu)：區(qū)域就是終端，通過大區(qū)強(qiáng)化分公司終端，用終端拉動(dòng)渠道的專業(yè)化管理，拉動(dòng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升；進(jìn)而拉動(dòng)支撐平臺(tái)（7大平臺(tái)）服務(wù)能力的提升，進(jìn)而拉動(dòng)后臺(tái)職能部門管理水平的提升；核心業(yè)務(wù)3+2的準(zhǔn)確理解有4點(diǎn)： 1）深度分銷組織與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)和完善是GB未來四年的重大戰(zhàn)略，2012年第一年是夯實(shí)基礎(chǔ)。總部深度分銷能力的提升，總部與大區(qū)和分公司共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖體系，以及以這個(gè)協(xié)同互鎖為前提的與經(jīng)銷商的協(xié)同與互鎖，輔之以強(qiáng)大的數(shù)據(jù)可視化平臺(tái)、解決方案服務(wù)和主動(dòng)物流，將是GB未來實(shí)現(xiàn)100億，鑄就核心競(jìng)爭(zhēng)力門檻的核心戰(zhàn)略； 2）零售運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)以建立“某某品牌專賣店品牌”，即建設(shè)某某品牌零售品牌，建設(shè)“中國(guó)本土，世界第一母嬰品牌”為追求，2012年也是基礎(chǔ)建設(shè)年。核心訴求就是現(xiàn)有分公司經(jīng)營(yíng)的店柜品牌力能有明顯提升，落腳就是單點(diǎn)業(yè)績(jī)的明顯提升。兩個(gè)舉措：一是成立“零售運(yùn)營(yíng)部”實(shí)施分公司經(jīng)營(yíng)零售店柜的專業(yè)化管理；第二舉措就是成立零售直營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力提升CFT，從專業(yè)角度指導(dǎo)“零售直營(yíng)部”，由梁為“零售發(fā)展總監(jiān)”，成立CFT（非正式組織），關(guān)鍵任務(wù)就是拿出《GB零售直營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力提升指南》； 3）目前正在加緊制定GB網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展戰(zhàn)略大綱：一、虛網(wǎng)自身的發(fā)展與GB虛網(wǎng)的統(tǒng)一集成，二、虛實(shí)結(jié)合，線下對(duì)線上的支撐與統(tǒng)一平臺(tái)的建設(shè)（核心產(chǎn)品支持、物流配送與服務(wù)支持、信息系統(tǒng)支持）；三、線上對(duì)線下的支持：會(huì)員的統(tǒng)一集成維護(hù)和互相連通；價(jià)格維護(hù)體系、防止竄貨；四、網(wǎng)上專供產(chǎn)品開發(fā)與投放； 4）結(jié)合上面三個(gè)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)：靠一二級(jí)市場(chǎng)GB直營(yíng)專賣店的強(qiáng)大品牌力，帶動(dòng)三四級(jí)母嬰線的發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)線上與線下的集成，最終靠母嬰店數(shù)量和質(zhì)量的提升，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)。GB中國(guó)組織與運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn)：XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖這種運(yùn)營(yíng)模式和組織架構(gòu)，最大的挑戰(zhàn)就是要建成強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)體系，以確保目標(biāo)的落地。這種十分艱巨的挑戰(zhàn)，顯然靠目前的運(yùn)營(yíng)中心難以勝任。必須是權(quán)威的，跨部門，跨職能的協(xié)調(diào)組織，而非職能制組織。這個(gè)就是GBS&OP（GB中國(guó)協(xié)同運(yùn)營(yíng)體系）；為確保運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)的效率：周日落地運(yùn)營(yíng)在區(qū)域、渠道、產(chǎn)品及各部門自身，但需要落地報(bào)告、分析、評(píng)估和考核體系；月度計(jì)劃與政策協(xié)同決策會(huì)議（S&OP）以及月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)體制十分重要（月度的政策和促銷方案是大區(qū)+渠道+產(chǎn)品協(xié)商，大區(qū)和渠道落地：月度評(píng)估和分析會(huì)議由戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)主持）；所有會(huì)議的協(xié)同互鎖的基礎(chǔ)是基于共同目標(biāo)和共同的事業(yè)。所有同類企業(yè)的歷史實(shí)踐表明，要想使公司走入高效運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)，背后的王者是業(yè)務(wù)流程制度體系（開店標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商入選標(biāo)準(zhǔn)、母嬰店拓展業(yè)務(wù)流程；開店流程中，Oliver零售事業(yè)部、零售運(yùn)營(yíng)部、分公司、供應(yīng)商，以及需求申請(qǐng)、設(shè)計(jì)、道具制作、運(yùn)輸、安裝、付款等流程的節(jié)點(diǎn)、流程主人、KPI指標(biāo)等）（核心競(jìng)爭(zhēng)力DNA10要素）。這個(gè)業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，是歷史繼承基礎(chǔ)上的改進(jìn)。歷史鋪墊了走向100億的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基本結(jié)構(gòu)。GB中國(guó)組織與運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn)：XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖分公司經(jīng)營(yíng)：15.69第一責(zé)任主體是分公司和大區(qū)（主要資源在分公司，大區(qū)背管轄下總指標(biāo)，落地指導(dǎo)）第二責(zé)任主體在零售運(yùn)營(yíng)渠道管理部（產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、陳列、導(dǎo)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力等各種政策統(tǒng)和，歸口，協(xié)調(diào)（含CFT）第三責(zé)任主體在產(chǎn)品事業(yè)部（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)本成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品促銷、基本定價(jià)等）深度分銷：16.15第一責(zé)任主體是深度分銷部（政策制定和主要資源）第二責(zé)任主體是分公司和大區(qū)（管理考核在大區(qū)，協(xié)同）第三責(zé)任主體在產(chǎn)品事業(yè)部（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)本成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品促銷、基本定價(jià)等）零售事業(yè)部：連帶背指標(biāo)：道具TQC市場(chǎng)部：T1-T5母嬰店GB品牌認(rèn)知度物流中心：倉(cāng)儲(chǔ)、物流SLA（單價(jià)、成本、配送及時(shí)性）信息部：深度分銷管理平臺(tái)應(yīng)用效果：數(shù)據(jù)可視化財(cái)務(wù)部：經(jīng)營(yíng)分析促銷、定價(jià)模型損益盈虧分析、費(fèi)用管控（貢獻(xiàn)利潤(rùn)）能不能三層鎖死，能不能三層協(xié)同，關(guān)鍵在KPI的設(shè)計(jì)與落地協(xié)同互鎖的前提：目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任主體的明確法務(wù)審計(jì)部：竄貨管理不當(dāng)?shù)逆i住XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖為什么這么強(qiáng)調(diào)互鎖： 道理很簡(jiǎn)單，我們還不存在，而且1-2年內(nèi)還不可能創(chuàng)建完整的BU。目前，在GB中國(guó)商貿(mào)框架下，相對(duì)完整意義上的BU是MC、MMGB，在這兩個(gè)事業(yè)體，需要協(xié)同與互鎖的挑戰(zhàn)不大，因?yàn)槟繕?biāo)與責(zé)任基本在體內(nèi)閉環(huán)；其次是耐克事業(yè)部，伴隨2012年耐克的進(jìn)一步改革，耐克日益走向比較完整的BU（相對(duì)意義）。其余，區(qū)域、渠道、產(chǎn)品，以及物流、服務(wù)、質(zhì)量，甚至信息系統(tǒng)都互相交織著，通過這種交織來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果沒有共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖體系，最終達(dá)不成指標(biāo)，誰都有責(zé)任，也誰都沒有責(zé)任（沒有鎖死，也不可能有協(xié)同）。協(xié)同與互鎖的前提是“承擔(dān)目標(biāo)的責(zé)任主體”要明確，責(zé)任的具體內(nèi)容要明確（資源匹配與權(quán)責(zé)分擔(dān)），資源的基本歸屬要明確，目標(biāo)的責(zé)任權(quán)重要明確?；ユi是用目標(biāo)把責(zé)任主體鎖起來，共同承擔(dān)目標(biāo)；協(xié)同：建立業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同體系：資源協(xié)同（不要過分強(qiáng)調(diào)資源歸誰所有，而要強(qiáng)調(diào)如何更合理和更高效使用這些資源）；業(yè)務(wù)協(xié)同；考核協(xié)同。政策協(xié)調(diào)的主體在渠道管理部門（通過大區(qū)與產(chǎn)品，與7大平臺(tái)協(xié)同），實(shí)施落地的協(xié)同主體在大區(qū)（大區(qū)承上啟下，產(chǎn)品線在大區(qū)落地）如何具體設(shè)計(jì)KPI（目標(biāo)同向），如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程（目標(biāo)落地），接下來的重頭任務(wù)。在21-23日預(yù)算會(huì)議上會(huì)有清晰的方案。論共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖市場(chǎng)企劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系：終端拉動(dòng)、贏在終端終端銷售預(yù)測(cè)(月周)T+1T+2T+3T+1渠道庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)銷售業(yè)績(jī)和人員管理銷售政策促銷活動(dòng)退貨返利渠道費(fèi)用結(jié)算終端競(jìng)爭(zhēng)力Sellout分析市場(chǎng)份額導(dǎo)購(gòu)管理和培訓(xùn)銷售工具和培訓(xùn)銷售預(yù)測(cè)：產(chǎn)品與渠道的協(xié)同預(yù)測(cè)渠道與分公司項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)同預(yù)測(cè)，鎖定一周；下到上的預(yù)測(cè)；渠道/產(chǎn)品/區(qū)域業(yè)務(wù)人員同一個(gè)目標(biāo)；組織與考核的調(diào)整上到下、下到上的銷售預(yù)測(cè)整合預(yù)測(cè)與目標(biāo)的差距，關(guān)閉差距的行動(dòng)措施（包含政策調(diào)整）協(xié)同計(jì)劃(OnePlan),包括：采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、配送計(jì)劃、新產(chǎn)品上市計(jì)劃、退市計(jì)劃、促銷計(jì)劃….預(yù)預(yù)實(shí)差對(duì)比與訂單執(zhí)行的日清考核童車童裝護(hù)理合計(jì)KA55616分銷4239零售97925產(chǎn)品維度考核渠道維度考核渠道產(chǎn)品同一個(gè)目標(biāo)收入目標(biāo)銷售預(yù)測(cè)渠道庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)訂單滿足率生管供應(yīng)鏈渠道企劃配送計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃上市/促銷計(jì)劃庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)OTD交付質(zhì)量收入利潤(rùn)成本渠道倉(cāng)庫(kù)終端零售(母嬰/KA/分公司)產(chǎn)銷協(xié)同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)銷售預(yù)測(cè)每周銷售預(yù)測(cè)渠道/KA訂單渠道/KA庫(kù)存DOS渠道/KA銷售(sellthrough/out)渠道進(jìn)銷存系統(tǒng)每周/月預(yù)實(shí)差對(duì)比營(yíng)銷活動(dòng)與管理終端競(jìng)爭(zhēng)力全國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)執(zhí)行過程記錄及監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)月報(bào)并指導(dǎo)終端銷售活動(dòng)終端管理與培訓(xùn)激勵(lì)與考核營(yíng)銷活動(dòng)有效性評(píng)估促銷與費(fèi)用使用分配用戶/產(chǎn)品/渠道財(cái)務(wù)評(píng)估現(xiàn)有產(chǎn)品收入占比和各自收入增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額對(duì)比分析區(qū)域和渠道收入利潤(rùn)分析用戶細(xì)分市場(chǎng)預(yù)測(cè)及渠道指標(biāo)分解產(chǎn)品生命周期銷量預(yù)測(cè)價(jià)盤管理和定價(jià)策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)預(yù)測(cè)及應(yīng)急計(jì)劃盈虧平衡點(diǎn)分析成本收益分析信息流物流OTD交付質(zhì)量供應(yīng)商

分撥中心銷售系統(tǒng)SellingsystemFIFO和批次管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃生產(chǎn)廠渠道管理渠道沖突訂單管理直銷直發(fā)經(jīng)銷商分公司發(fā)市場(chǎng)份額Sellout市場(chǎng)和銷售費(fèi)用分析管控ABC分析物流成本渠道成本采購(gòu)成本XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖華北大區(qū)：01北京02天津03遼寧04大連05吉林06黑龍江07河北08山西09包頭10濟(jì)南11青島12河南華東大區(qū)：01上海02蘇州03常州04南京05揚(yáng)州06徐州07杭州08金華09安徽10廣州11深圳12福州13湖北14湖南15江西16南寧華西大區(qū)：01重慶02陜西03蘭州04昆明05貴州06新疆07成都唐惠08成都工聯(lián)11.66億35.1%16.92億50.9%4.63億13.9%柳曉華陳登武謝謙XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖決勝終端，必須讓終端（35個(gè)分公司）有活力。目前分公司經(jīng)營(yíng)1000多直營(yíng)店柜，2012年還要新增數(shù)百個(gè)，371現(xiàn)有直營(yíng)經(jīng)銷商實(shí)際業(yè)務(wù)也在分公司區(qū)域內(nèi)，分公司還有地方量販，如何讓分公司不是更多時(shí)間回頭協(xié)調(diào)內(nèi)部，而是更多時(shí)間在終端店柜，在導(dǎo)購(gòu)員、在客戶，在終端用戶，我們需要一個(gè)強(qiáng)大的協(xié)調(diào)平臺(tái)，代表分公司訴求的協(xié)調(diào)平臺(tái)，這是大區(qū)存在的第一要義?，F(xiàn)狀是35個(gè)分頭協(xié)調(diào)很多部門，就很多具體業(yè)務(wù)做多頭協(xié)調(diào)，效率低下（福建分公司副總的離開）；決勝終端，分公司必須有核心能力。目前分公司能力參差不齊。大體上三個(gè)能力層級(jí)，各占三分之一。如何讓A類分公司更大更強(qiáng)，如何讓A類分公司的能力經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)到B類和C類分公司，如何提升B類能力，如何幫扶C類，我們需要一個(gè)強(qiáng)大，有能力的引導(dǎo)、指導(dǎo)、幫扶的平臺(tái)，這是大區(qū)存在的意義。過去我們一直缺乏這樣一個(gè)平臺(tái)?？偛咳绾问?5個(gè)分公司的目標(biāo)落地，如何強(qiáng)化對(duì)35個(gè)分公司的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行管理，而不是僅僅管理一個(gè)被動(dòng)的結(jié)果，過去是缺少一個(gè)平臺(tái)的。這是大區(qū)平臺(tái)的根本價(jià)值所在?，F(xiàn)在各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部（童車除外），都有銷售人員，自身都設(shè)置了區(qū)域經(jīng)理，但由于35個(gè)分公司分散，而且B類和C類分公司本身能力就不強(qiáng)，這些產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)域經(jīng)理，很大程度上是基于自律和基于職業(yè)素養(yǎng)在工作，自律性差，職業(yè)素養(yǎng)不高的，人員設(shè)置了，工資發(fā)了，出差費(fèi)報(bào)銷了，實(shí)際效果很差。哪個(gè)平臺(tái)能把產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)域銷售經(jīng)理有效管理起來，大區(qū)的平臺(tái)。因?yàn)楣芾戆霃铰涞?，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)考核和跟蹤落地。資源歸屬于事業(yè)部的產(chǎn)品培訓(xùn)經(jīng)理，交給大區(qū)來考核，效率也會(huì)不一樣（管理和監(jiān)督的平臺(tái)，這對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部是一種服務(wù)）。同時(shí)這進(jìn)一步解放產(chǎn)品事業(yè)部，使他們更多精力放在產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品品牌建設(shè)，產(chǎn)品促銷等核心業(yè)務(wù)（產(chǎn)品事業(yè)部的核心業(yè)務(wù)）上；為什么要?jiǎng)?chuàng)建大區(qū)XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖5 由于目標(biāo)協(xié)同互鎖不明確，目標(biāo)責(zé)任主體權(quán)重不明確，各產(chǎn)品事業(yè)部在現(xiàn)有相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作模式和考核體制下，既要依靠分公司原有強(qiáng)大的童車渠道來進(jìn)行拓展，同時(shí)又想繞開分公司去開發(fā)相對(duì)獨(dú)立的代理商，這樣就導(dǎo)致某某品牌公司在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)不同的產(chǎn)品代理商，如童車、服裝、用品、新安怡、耐克等。而這些產(chǎn)品的通路相當(dāng)一部分渠道是重合的，重合的資源可以共享。在一些二、三級(jí)市場(chǎng)，分公司直營(yíng)的商場(chǎng)與事業(yè)部加盟商間存在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦髯缘睦婧腿蝿?wù)壓力無法整合。誰能協(xié)調(diào)這些資源的共享，顯然是大區(qū)的平臺(tái)。6 深度分銷團(tuán)隊(duì)借助于大區(qū)的平臺(tái)，會(huì)使這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)更易于落地，就任務(wù)規(guī)劃，任務(wù)落地，協(xié)調(diào)與分公司的業(yè)務(wù)上，經(jīng)過大區(qū)更容易協(xié)調(diào)與互鎖；而且團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的能力提升等，通過大區(qū)平臺(tái)也更快。7 市場(chǎng)推廣，道具設(shè)計(jì)等，如果在大區(qū)有資源，會(huì)使道具制作提交的TQC更好，市場(chǎng)推廣活動(dòng)更精準(zhǔn)。一些小的準(zhǔn)事業(yè)部，比如童車代理品牌，比如，汽車座等，更需要利用大區(qū)的共享資源。2012年的目標(biāo)落地，就產(chǎn)品事業(yè)部而言，護(hù)理用品事業(yè)部和服飾事業(yè)部能力不上去，利潤(rùn)的目標(biāo)肯定放空。就我目前的調(diào)研，服飾事業(yè)部和護(hù)理用品事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)能力的提升，靠大區(qū)平臺(tái)，靠四個(gè)渠道的專業(yè)化管理，是兩個(gè)強(qiáng)大的倒逼推力，未來大區(qū)的倒逼推力，會(huì)比現(xiàn)在35個(gè)事業(yè)部的倒逼要更強(qiáng)勁有力，而且有章法，有流程。10 大區(qū)承擔(dān)這些任務(wù)，如此有意義，大區(qū)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。3個(gè)人的職業(yè)歷練、能力和經(jīng)驗(yàn)。為什么要?jiǎng)?chuàng)建大區(qū)XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖深度分銷的意義理解“深度分銷”是理解GB第二次創(chuàng)業(yè)，理解GB2015年100億戰(zhàn)略的一把鑰匙。深度分銷的基本戰(zhàn)略：得母嬰店者得天下。得母嬰店（加互聯(lián)網(wǎng)）才能最終成為母嬰第一平臺(tái)提供商。未來愿景：1）從16億到60-70億，2）從10000家店到40000-50000家店；3）創(chuàng)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式（平臺(tái)、虛實(shí)結(jié)合O2O、基于深度分銷信息系統(tǒng)+HIS強(qiáng)大數(shù)據(jù)可視化平臺(tái)、會(huì)員制、加盟店與傘下店、平臺(tái)統(tǒng)一采購(gòu)、服務(wù)、配送最后1公里、后臺(tái)的解決方案式營(yíng)銷）深度分銷的業(yè)務(wù)模式：靈魂不在分銷，在深度：深入到母嬰店； 1）基于市場(chǎng)洞察的網(wǎng)格模型+按購(gòu)買力分類的MAC模型輔助，確定母嬰店的區(qū)域格局，形成母嬰店的拓展戰(zhàn)略（T1到T7，由1-7戰(zhàn)略；由大到小戰(zhàn)略（400-100米）；從現(xiàn)有提升第一和新拓展第二戰(zhàn)略）； 2）用深入到母嬰店的拉動(dòng)，來推動(dòng)經(jīng)銷商對(duì)母嬰店單點(diǎn)的提升（我們不深入到母嬰店，永遠(yuǎn)不可能真正管好和把握住經(jīng)銷商：本質(zhì)是：GB是通過經(jīng)銷商銷售SellThrough，不是銷售給經(jīng)銷商Sellin）； 3）共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：深度分銷與母嬰店，與分公司、與經(jīng)銷商，與產(chǎn)品事業(yè)部，如何形成明確的職責(zé)分工，形成一個(gè)拳頭。分銷管理總部制定政策和規(guī)則，區(qū)域深度分銷團(tuán)隊(duì)更側(cè)重母嬰店的的執(zhí)行和消費(fèi)者形成終端拉力，而分公司更側(cè)重當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作和經(jīng)銷商管理策略的落實(shí)。以拉為主，推拉結(jié)合。 4）第一責(zé)任主體：深度分銷團(tuán)隊(duì)；第二責(zé)任主體分公司（大區(qū)背分公司總指標(biāo)）；第三責(zé)任主體是進(jìn)入母嬰店的產(chǎn)品事業(yè)部。 5）產(chǎn)品政策主導(dǎo)權(quán)在事業(yè)部，政策匯總在深度分銷部；資源管理主導(dǎo)權(quán)在深度分銷部；實(shí)施落地，考核跟蹤、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)主導(dǎo)在大區(qū)，大區(qū)根據(jù)各個(gè)分公司的具體情況，與分公司協(xié)同配置資源并考核分銷員，分銷經(jīng)理。匯報(bào)和考核關(guān)系：大區(qū)與分銷部雙向矩陣。（所有權(quán)與使用權(quán)；維基經(jīng)濟(jì)；資源共享；細(xì)節(jié)制勝）

XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖4 目標(biāo)如何落地： 1）目標(biāo)分解落地：人區(qū)客，中軸是網(wǎng)格化； 2）目標(biāo)實(shí)施落地： -分銷團(tuán)隊(duì)能力提升（從戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)）； -人區(qū)客在網(wǎng)格模型中實(shí)現(xiàn)銷售突破（區(qū)域劃定，終端價(jià)格維護(hù)體系） -經(jīng)銷商能力提升（政策利益驅(qū)動(dòng)，取消分省會(huì)，幫助經(jīng)銷商提升管理水平，培育現(xiàn)代經(jīng)銷商） -月周日跟進(jìn)、分析、考核閉環(huán)管理深度分銷作為一項(xiàng)偉大的事業(yè) 1）研究者：了解、洞察、認(rèn)識(shí)，三個(gè)實(shí)現(xiàn)：認(rèn)識(shí)母嬰店發(fā)展和壯大的內(nèi)在規(guī)律，認(rèn)識(shí)經(jīng)銷商和母嬰店的內(nèi)在關(guān)系（比如，我們是通過經(jīng)銷商銷售，而不是銷售給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的四大核心作用：網(wǎng)絡(luò)覆蓋、物流配送、資金、終端服務(wù)），認(rèn)識(shí)分公司、經(jīng)銷商和母嬰店的內(nèi)在關(guān)系； 2）推進(jìn)者：推進(jìn)經(jīng)銷商開店，如何推進(jìn)，哪些武器（硬的政策、軟的宣講），母嬰店關(guān)系管理，經(jīng)銷商關(guān)系管理； 3）管理者：目標(biāo)體系、組織體系、業(yè)務(wù)流程體系、信息化、KPI、最佳實(shí)踐總結(jié)推廣。不久將出臺(tái)《GB中國(guó)商貿(mào)深度分銷管理辦法第一版》（起草中，力爭(zhēng)春節(jié)前）。深入到母嬰店的分銷員和分銷經(jīng)理，對(duì)分公司是外在的力量，還是內(nèi)在的力量？深度分銷的意義XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售運(yùn)營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖“零售運(yùn)營(yíng)”的根本價(jià)值訴求是“本土的世界品牌”。某某品牌的產(chǎn)品品牌一定要靠零售運(yùn)營(yíng)拉動(dòng)，而某某品牌未來母嬰平臺(tái)的品牌則要靠母嬰店事業(yè)拉動(dòng)。零售運(yùn)營(yíng)在2012年實(shí)際是兩大目標(biāo)：一是數(shù)量目標(biāo)，完成15.9億指標(biāo)（靠1000多店柜的坪效提升和數(shù)百新店柜）；二是定性目標(biāo)：探索出“本土的世界品牌”戰(zhàn)略的落地舉措，形成結(jié)構(gòu)、路線圖、關(guān)系圖譜、落地計(jì)劃，并且2012年實(shí)現(xiàn)一個(gè)基礎(chǔ)奠基。15.9億的目標(biāo)就是3個(gè)責(zé)任主體的一層鎖死；7個(gè)支撐平臺(tái)的二層鎖死和4個(gè)職能平臺(tái)的三層鎖死。第二個(gè)定性目標(biāo)，要靠CFT團(tuán)隊(duì)集體探索，組織者是零售運(yùn)營(yíng)部。可量化的成果是《品牌導(dǎo)向的GB零售直營(yíng)店4年發(fā)展綱要》和《GB零售直營(yíng)店競(jìng)爭(zhēng)力提升指南》。零售運(yùn)營(yíng)的具體業(yè)務(wù)框架是： 1）零售直營(yíng)店鋪拓展（店鋪分類、開店柜標(biāo)準(zhǔn)、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)及配置標(biāo)準(zhǔn)、損益標(biāo)準(zhǔn)） 2）坪效提升（商品力提升、形象力提升、營(yíng)銷力提升、業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提升、晉升與激勵(lì)、IT系統(tǒng)能力提升） 3）加盟店拓展銷售運(yùn)營(yíng)的含義（運(yùn)用管理中心的歷史繼承）：歸口管理，逐步移交，扶上馬送一程；

零售運(yùn)營(yíng)的基本概念XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖網(wǎng)絡(luò)銷售雖然是事業(yè)部，但網(wǎng)銷本質(zhì)上是渠道。產(chǎn)品都是來自各事業(yè)部，通過網(wǎng)絡(luò)渠道直接賣給終端消費(fèi)者。這是真正direct渠道。GB互聯(lián)網(wǎng)能不能做好，硬功夫其實(shí)還是在水泥，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與鼠標(biāo)業(yè)務(wù)的契合。①盡早規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品（根本解決方案）；②練就強(qiáng)大的物流倉(cāng)儲(chǔ)和配送平臺(tái)，最高水平的倉(cāng)儲(chǔ)管理（準(zhǔn)確性、成本、速度）；③退換貨服務(wù)；④強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)；網(wǎng)絡(luò)本身，正在制定GB戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。目前線下急迫的任務(wù)就是：以上四點(diǎn)。網(wǎng)銷直營(yíng)渠道（通報(bào)：NewsLetter）XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖2012年產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上關(guān)鍵任務(wù)：童車力爭(zhēng)全流程實(shí)現(xiàn)“Direct/Indirect-Value/Volume”。 1）面向Direct（百貨Mall，以及互聯(lián)網(wǎng)的直接渠道產(chǎn)品，量販渠道產(chǎn)品），間接面向經(jīng)銷商母嬰店產(chǎn)品；走價(jià)（要高毛利）的產(chǎn)品，走量（要規(guī)模，要市場(chǎng)占有率，甚至平價(jià)打死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品），整個(gè)童車（不是小龍，代理，汽車座單打）規(guī)劃好這個(gè)矩陣； 2）全流程：產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品OEM、產(chǎn)品合理定價(jià)體系、產(chǎn)品政策、產(chǎn)品市場(chǎng)策劃、與渠道協(xié)同、與大區(qū)分公司協(xié)同，一直到損益盈虧分析等，全流程實(shí)現(xiàn)落地閉環(huán)； 3）在2012年預(yù)算和毛利規(guī)定的框架內(nèi)，研究出更優(yōu)化的解決方案，重點(diǎn)是GB品牌幾個(gè)事業(yè)部：2012年春節(jié)前？2 童車： 1）童車產(chǎn)品質(zhì)量提升工程（啟動(dòng)前準(zhǔn)備）； 2）童車產(chǎn)品生命周期管理工程（啟動(dòng)前準(zhǔn)備：產(chǎn)品規(guī)劃、NPI、EOL、模塊化、單型號(hào)競(jìng)爭(zhēng)力）； 3）童車大供應(yīng)鏈體系建設(shè)工程（醞釀階段） 童車先行，成功實(shí)踐后帶動(dòng)其它GB品牌事業(yè)部。童裝運(yùn)營(yíng)能力的提升護(hù)理用品運(yùn)營(yíng)能力的提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題08 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系2012年支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力提升上，最大要?jiǎng)?wù)，一號(hào)關(guān)鍵任務(wù)，就是“業(yè)務(wù)流程提速與提效”。① 一號(hào)工程：“道具端到端管理”：從客戶需求開始，到客戶滿意結(jié)束?，F(xiàn)在是從客戶需求開始到客戶抱怨結(jié)束； 1）從道具申請(qǐng)到測(cè)量、設(shè)計(jì)、確認(rèn)、制作、安裝、驗(yàn)收，全流程打通：第二責(zé)任主體；RACI；堅(jiān)決考核流程績(jī)效（天數(shù)、質(zhì)量、成本、返工和返修責(zé)任追溯），而且務(wù)必導(dǎo)入與收入掛鉤（獎(jiǎng)懲）； 2）前期需求確認(rèn)，設(shè)計(jì)確認(rèn)，由串行改為并行； 3）設(shè)計(jì)師到現(xiàn)場(chǎng)（返工成本大大高于出差成本，尤其是時(shí)間成本）； 4）道具預(yù)算、審核、支付流程一體化，杜絕多頭審批； 5）道具供應(yīng)商資源池的建立（單價(jià)下降）； 6）道具的模塊化，易于安裝，易于搬運(yùn)，易于重用市場(chǎng)營(yíng)銷2012年關(guān)鍵任務(wù)用戶需求與用戶體驗(yàn)全生命周期管理戰(zhàn)略尋源、采購(gòu)工程和供應(yīng)商管理的協(xié)同與制約體系（TQC）改善分省會(huì)重要一環(huán)的供應(yīng)鏈計(jì)劃與物流配送（TQC）服務(wù)三個(gè)關(guān)鍵任務(wù)： 1）基礎(chǔ)管理； 2）零部件配送及時(shí)性與差錯(cuò)率大幅降低 3）用戶體驗(yàn)生命周期閉環(huán)管理（總協(xié)調(diào)，總?cè)肟冢┥疃确咒N信息系統(tǒng)平臺(tái)（護(hù)理OEM產(chǎn)品下線速度，如何推廣，如何培訓(xùn)）協(xié)同辦公系統(tǒng)（流程效率的提升）XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖道具與陳列需求–驗(yàn)收付款端到端流程XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖TAT模式基本構(gòu)成驗(yàn)收付款現(xiàn)場(chǎng)安裝運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)場(chǎng)道具制作道具采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)確認(rèn)TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用戶到渠道的訂單或直接購(gòu)買的時(shí)間渠道響應(yīng)用戶銷售和交付商品的時(shí)間渠道到工貿(mào)訂貨的時(shí)間工貿(mào)響應(yīng)渠道銷售和交付商品的時(shí)間工貿(mào)到市場(chǎng)部下銷售訂單的時(shí)間工廠交付訂單到工貿(mào)的時(shí)間供應(yīng)鏈下生產(chǎn)訂單給工廠的時(shí)間采購(gòu)交付原材料到工廠的時(shí)間工廠給采購(gòu)的采購(gòu)請(qǐng)求的時(shí)間采購(gòu)給供應(yīng)商下采購(gòu)訂單的時(shí)間供應(yīng)商交付原材料到采購(gòu)的時(shí)間紅色指訂單流，藍(lán)色指實(shí)際物流XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖市場(chǎng)戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)略③走服務(wù)的戰(zhàn)略④平臺(tái)戰(zhàn)略XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖

信息收集客戶體驗(yàn)管理流程體驗(yàn)分析分發(fā)實(shí)現(xiàn)驗(yàn)證采用面向市場(chǎng)和客戶驅(qū)動(dòng)的方法，利用細(xì)分市場(chǎng)分析框架，制定體驗(yàn)收集計(jì)劃，生成高價(jià)值的客戶體驗(yàn)需求。確定工具，對(duì)客戶體驗(yàn)需求進(jìn)行分析、解釋、排序和細(xì)化，生成、驗(yàn)證可能的客戶體驗(yàn)主題包，并使之可以分發(fā)、執(zhí)行。主要目標(biāo)：決策并保證客戶體驗(yàn)主題包被恰當(dāng)?shù)胤峙涞阶詈线m的組織或子流程中。將客戶體驗(yàn)主題變?yōu)閷?shí)際的供給物，滿足所確定的客戶體驗(yàn)主題。目標(biāo)：端到端的可追溯性、變更控制。貫穿于整個(gè)流程，主要是通過內(nèi)部驗(yàn)證和客戶驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)實(shí)施前后客戶評(píng)價(jià)的一致性。階段目的魏書國(guó)CFTXX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖系統(tǒng)組成介紹XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖一、整體架構(gòu)圖XX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖

階段0概念與定義：針對(duì)客戶需求確定產(chǎn)品開發(fā)概念。階段1調(diào)研與計(jì)