戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)

戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)2024/3/11戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)2-1績效管理工具與技術(shù)的演變

評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)表：績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡單方式管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點個人（總體/相對）個人（參與）組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨立彼此之間沒有聯(lián)系無領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個人根據(jù)愿景／戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個層面指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性（通過目標(biāo)連接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)第一節(jié)組織效能評價標(biāo)準斯坦利·E·西肖爾（StanleyESeashore）是當(dāng)代美國著名的管理學(xué)家和社會心理學(xué)家，于1965年發(fā)表了《組織效能評價標(biāo)準》。

西肖爾認為，要全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題：第一，組織的長期總體目標(biāo)是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度。第二，由若干項短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標(biāo)通常代表著經(jīng)營的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷。將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況。第三，許多從屬性、低層次子指標(biāo)群反映了當(dāng)前的經(jīng)營狀況，并預(yù)示著迄今所取得的進展和實現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)圖2—2西肖爾的金字塔形組織效能評價標(biāo)準金字塔最終標(biāo)準中間標(biāo)準（輸出性標(biāo)準）基礎(chǔ)標(biāo)準戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)組織目標(biāo)的多重性和相互沖突西肖爾認為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。由于這些目標(biāo)具有不同程度的重要性，因此在目標(biāo)的選擇上顯得比較復(fù)雜。管理人員的決策要基于各個角度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行多重評估，而不是使所有的目標(biāo)值都達到最大。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)建立評價標(biāo)準體系的理論方法第一種方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足9項基本要求或解決9個基本問題。第二種方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理人員的個人價值觀為出發(fā)點，并由此決定了不同的評價標(biāo)準體系。第三種方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近10多年的實際數(shù)據(jù)資料來進行實驗，有可能確定大約10項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標(biāo)準。這些標(biāo)準相互獨立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績的影響程度各不相同，而且每一項標(biāo)準都可借助于一批子標(biāo)準或分標(biāo)準進行度量或統(tǒng)計綜合。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)第二節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。

德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來

了解：喬治·歐迪倫的目標(biāo)管理定義戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵X理論和Y理論

X=“嚴厲的”或“強硬的”管理行為

Y=個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，目標(biāo)管理的本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)目標(biāo)管理的實施目標(biāo)管理包括以下兩方面的重要內(nèi)容：第一，必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；第二，定期與員工討論其目標(biāo)完成情況，包括四個步驟：

1.計劃目標(biāo)

2.實施目標(biāo)

3.評價結(jié)果

4.反饋戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)對目標(biāo)管理的評價目標(biāo)管理的成功之處

1.重視“人”的因素

2.目標(biāo)、體系、任務(wù)等非常明確

3.目標(biāo)實現(xiàn)能力強目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑

1.惰性

2.標(biāo)準難以確定

3.因短期目標(biāo)而犧牲長期利益戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。施樂公司的標(biāo)桿管理定義美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的標(biāo)桿管理定義標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理2競爭標(biāo)桿管理3職能標(biāo)桿管理4流程標(biāo)桿管理戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績效管理工具其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)標(biāo)桿管理的實施標(biāo)桿活動的五個階段

（1）計劃

（2）分析

（3）整合

（4）行動

（5）完成標(biāo)桿管理的五個實施步驟

第一步確認標(biāo)桿管理的目標(biāo)。

第二步確定比較目標(biāo)。

第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。

第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進。

第五步評價與提高。

戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)第四節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本內(nèi)涵（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準體系。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績效要素分析得來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)進行承接或分解而得出的；三是個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的。這三個層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（圖2-3）（2）確定關(guān)鍵績效要素。（圖2-4）（3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（圖2-5）（4）得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（見書上表2—2）戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)圖2-3利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)圖2-4利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)圖2-5市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準時交貨率來料批通過率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費用降低率目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售計劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)、

個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定對部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)進行分解通常有兩條主線：

一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；

二是按主要流程分解。個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定相類似戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)一般績效指標(biāo)的確定部門級一般績效指標(biāo)的確定

部門級一般績效指標(biāo)來自流程、制度或部門職能。同樣采用成功關(guān)鍵因素法來確定部門級一般績效指標(biāo)，其方法與企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立方法基本相似，只是分析對象變成了部門。個人一般績效指標(biāo)的確定

個人一般績效指標(biāo)來自兩個方面，一方面是對部門級一般績效指標(biāo)的承接或分解；另一方面來自個人應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。對于個人職責(zé)，同樣需要進行甄選，選取重要的指標(biāo)進行考核。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-3指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)范例作用財務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會計職責(zé)一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠期的側(cè)重點服務(wù)指標(biāo)提供客戶對公司經(jīng)營的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價值、公司形象確保近期和遠期的側(cè)重點管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對公司業(yè)績的內(nèi)部和外部評判戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-6關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-7關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)第五節(jié)平衡計分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計分卡：良好績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題：績效評價和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡提出的背景20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯。

信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提。世界經(jīng)濟正在從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。價值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對績效評價系統(tǒng)具有重要的影響。經(jīng)濟環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。

核心競爭力

流程再造

知識管理是管理理論的又一創(chuàng)新

彼得·圣吉”第五項修煉”，以建立學(xué)習(xí)型組織。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個研究小組對12家公司進行了為期一年的研究，以尋求一種新的績效評價方法?？ㄆ仗m和諾頓認為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略

而在平衡計分卡體系中即為：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)平衡計分卡的主要特點1平衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng)2平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3平衡計分卡是一種溝通的工具4平衡計分卡強調(diào)“平衡”的重要性（1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。（2）組織內(nèi)外的平衡。（3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。（4）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。5平衡計分卡強調(diào)因果關(guān)系的重要性戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略使命（mission）是組織存在的核心目的，即組織為什么存在,組織為人類做出什么樣的貢獻和創(chuàng)造什么樣的價值。核心價值觀（corevalues）是指導(dǎo)組織決策和行動的永恒原則。愿景（vision）是人們對組織未來的期望、發(fā)展藍圖和預(yù)期目標(biāo)，描繪了組織在未來5年、10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。戰(zhàn)略（strategy）是組織在認識其經(jīng)營環(huán)境和實現(xiàn)使命的過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，戰(zhàn)略是選擇為或不為，它是平衡計分卡的核心。戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)圖2-8平衡計分卡的簡要框架使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略長期股東價值運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新

流程法規(guī)與社會流程組織

資本信息

資本人力

資本改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)平衡計分卡的四個層面財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面四個層面的關(guān)系見下圖2-9戰(zhàn)略績效管理第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)圖2-9平衡計分卡的四個層面戰(zhàn)略：描述一個企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價值財務(wù)層面財務(wù)績效（滯后指標(biāo)）提供了組織成功的最終定義----什么是成功？

財務(wù)戰(zhàn)略描述一個企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長的股東價值客戶層面一方面定義了目標(biāo)客戶的價值主張，客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素；另一方面，還包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。

內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進的領(lǐng)先指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面無形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉。

描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來，以支持戰(zhàn)略。描述結(jié)果希望實現(xiàn)什么驅(qū)動戰(zhàn)略如何實施戰(zhàn)略四個層面的績效目標(biāo)鏈接為