江蘇海外企業(yè)集團人才招聘

江蘇海外企業(yè)集團人才招聘案例目標海企是江蘇省政府的國有獨資公司，是一個要緊從事進出口貿(mào)易的企業(yè)集團。面對中國加入WTO等一系列競爭環(huán)境的變化，海企認識到人力資源治理的改革帶動企業(yè)整體競爭能力的重要性，通過聘請、選拔制度的改革，為企業(yè)帶來了新的活力。一、海企的人力資源治理的環(huán)境江蘇省海外企業(yè)集團（以下簡稱海企）是江蘇省政府所屬的國有獨資公司，大型一類企業(yè)。以公司為核心企業(yè)組建的江蘇海外集團為江蘇省重點企業(yè)集團。目前，集團公司擁有鐘山（香港）、日本鐘山株式會社、蘇星國際貿(mào)易（美國）、江蘇海外集團投資進展、江蘇省對外貿(mào)易股份、江蘇海外集團服裝、江蘇海外集團物資技術(shù)、上海海企經(jīng)濟進展、江蘇海外集團蘇州等境外企業(yè)十幾家，經(jīng)營范疇涉及進出口貿(mào)易、投資、融資、國內(nèi)貿(mào)易、對外經(jīng)濟技術(shù)合作、國際國內(nèi)招投標、旅行等領(lǐng)域，與世界上90多個國家和地區(qū)建立了穩(wěn)固、良好的經(jīng)濟貿(mào)易合作關(guān)系。集團公司已通過ISO9002質(zhì)量體系認證，在2000年中國進出口額最大的500家企業(yè)中，公司列第52位；在出口最大的200家企業(yè)中列第82位。2001年集團國內(nèi)部分完成進出口總額7.5221億美元（其中出口2.59億美元），實現(xiàn)投資回收總額1154萬美元；對外經(jīng)濟技術(shù)合作業(yè)務(wù)也取得長足進展。海企集團總部現(xiàn)有職員總數(shù)311人，中高層治理人員36人，基層治理人員100人，職員175人。研究生以上學(xué)歷24人，本科147人，大專以下47人。與江蘇同行企業(yè)要緊競爭對手舜天集團、絲綢公司、設(shè)備進出口公司相比，海企具有以下特點：職員年齡較為合理。海企總部的平均年齡35歲，是江蘇要緊外貿(mào)企業(yè)中總部年齡構(gòu)成最年輕化的。職員學(xué)歷層次最高。研究生占7.7%，本科生占47.3%。大專以上學(xué)歷者占84.9%，高出絲綢公司近5個百分點，是舜天集團的2倍。人均規(guī)模也是同行業(yè)中最高的。以2000年度來運算，海企為186.09萬元，絲綢公司為91.44萬元，舜天集團為89.03萬元，設(shè)備進出口公司只有53萬元。海企也是治理人員最多的公司。處級以上治理人員占11.6%，高出舜天近7個百分點，高出絲綢公司5個百分點。二、海企的人力資源改革的要緊動因進入21世紀以來，海企在人力資源治理上出臺了一系列的“大手筆”，關(guān)于企業(yè)原有的人才聘請、選拔進行全面的改革。直截了當導(dǎo)致海企人力資源治理改革的要緊因素是外在競爭的壓力、企業(yè)內(nèi)部需求變化的動力以及現(xiàn)代企業(yè)治理理論的誘導(dǎo)。外在競爭的壓力。加入WTO以后，按照問過對外承諾，在3年內(nèi)要實現(xiàn)進出口權(quán)依法登記制，給予中國境內(nèi)的所有企業(yè)（包括外國企業(yè)）和個人進出口權(quán)。國有專業(yè)外貿(mào)公司的壟斷經(jīng)營權(quán)將喪失。與機制靈活的其他類型外貿(mào)公司相比，國有專業(yè)外貿(mào)公司的制度落后顯得更為突出，這將使其在競爭中處于專門不利的地位。2000年底，外資企業(yè)的進出口占全國的50%左右。加入世貿(mào)組織以后，會有更多更強大的外資公司進入這一領(lǐng)域，從而使國有專業(yè)外貿(mào)公司面臨更多的競爭對手和更大的競爭壓力，同時也面臨著更加猛烈的人才競爭。加入WTO后，三種人才最容易流失：一是企業(yè)中高層治理人員，二是IT界人才，三是外語和外貿(mào)人才。因此，和其他的國有外貿(mào)企業(yè)一樣，海企改革也到了迫在眉睫的地步。內(nèi)部變革的需要。海企人在外部競爭的壓力下，主動尋求企業(yè)的變革，他們將企業(yè)人力資源的聘請、選拔與企業(yè)的內(nèi)部改革結(jié)合起來。作為典型的國有企業(yè)代表，和所有的國有企業(yè)一樣，改革前的海企內(nèi)死水一潭，企業(yè)機制不靈、關(guān)系不順、職員缺乏活力。長期以來，海企內(nèi)部形成了論資排輩、遷就照管、求全批判等陳舊落后的觀念，企業(yè)內(nèi)部不同程度地存在著知人視野不寬、選人渠道狹窄、用人難盡其才的現(xiàn)象。企業(yè)的中層干部平均年齡超出45歲，有些單位超出50歲，以致企業(yè)常常顯現(xiàn)用人捉襟見肘的尷尬局面。企業(yè)內(nèi)部的改革驅(qū)動迫使海企人關(guān)于人力資源治理進行變革。第一，入世關(guān)于企業(yè)來說是良好的進展契機，因為這種環(huán)境的龐大壓力反過來也是給了企業(yè)提高自身能力、進展自我的龐大推動力。從現(xiàn)在來看留給企業(yè)的時刻只有五年，企業(yè)只有主動去適應(yīng)改革、對自己施行全面的改革，才能快速調(diào)整自己去適應(yīng)國際環(huán)境的競爭，將自己融入世界貿(mào)易的主流之中。其次，海企人認識到企業(yè)的競爭在本質(zhì)上確實是人才的競爭，而人才競爭的背后，是體制和制度的競爭，其中人事制度的創(chuàng)新又是其他制度創(chuàng)新的保證。國內(nèi)外企業(yè)成功的體會都差不多使海企人認識到，人事制度的改革應(yīng)當先于其他方面的改革，人事制度的落后差不多成為企業(yè)進一步進展的瓶頸?，F(xiàn)代治理理論進展的誘導(dǎo)?，F(xiàn)代企業(yè)理論的一個重要思想確實是，企業(yè)治理層差不多將人才視作一種無形資本，將人力資本看成企業(yè)獵取核心競爭能力的根源。傳統(tǒng)的“人力資源”觀點必定要被“人力資本”理論所替代，企業(yè)不僅要從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)，同時也應(yīng)當從事資本的運作，包括人力資本與金融資本兩個方面的運作，以實現(xiàn)企業(yè)保值和增值的全然性目標。同時企業(yè)應(yīng)當將人力資本看成是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因為企業(yè)其他資本的保值和增值，最終差不多上通過有效的人力資本的治理，增加“人”這種資本給企業(yè)制造的價值和效益實現(xiàn)的。人力資本戰(zhàn)略是人力資本治理的基礎(chǔ)，它的確定實際上是確定人力資本治理的進展目標和趨勢：人力資本治理達到的目標是降低成本（包括能夠用現(xiàn)金衡量的無法衡量的成本），促使治理層更加關(guān)注人力資本的“增值”活動，從而吸引、進展和留住優(yōu)秀人才，使企業(yè)人力資本獲得高效、健康的進展。三、海企聘請和選拔改革的差不多思路海企的人力資源聘請和選拔的改革，與一樣企業(yè)相比有著較大的差異性。因為，海企改革的總體思路并不是就聘請和選拔來談聘請、選拔的人力資源問題，而是期望以此推進全面的人力資源治理改革，并以此為基礎(chǔ)全面推進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和變革，推進企業(yè)的創(chuàng)新和變化。在他們看來，聘請與選拔的改革是全面改革的突破口，是企業(yè)整體改革的基礎(chǔ)和保證。以聘請、選拔為突破口全面推進人力資源治理改革。應(yīng)該說聘請、選拔工作只是人力資源治理中的一個部分，人力資源治理工作本身內(nèi)容龐大，它包括了工作分析、資源規(guī)劃、聘請與選拔、工作績效考評、工資與福利、人員的溝通、職員培訓(xùn)等內(nèi)容。在具體的實踐中，企業(yè)中的人力資源治理改革并不可能一下全面鋪開。因為，改革是一個不斷探究的過程，人們需要不斷積存體會，去摸索、去實踐，以此來獵取成功體會，再全面展開。更要緊的是改革的過程本身就有專門多的阻力，推進改革本身也有個循序漸進的過程，有個如何選擇突破口的問題。海企的人力資源改革選擇聘請、選拔為突破口是基于以下幾個方面的緣故。第一，是本著改革從易到難的過程、循序漸進的原則。近年來，企業(yè)的聘請與選拔差不多在外貿(mào)國有企業(yè)內(nèi)開始了，例如上海外貿(mào)就在1999年全面推行了競爭上崗，江蘇的蘇豪集團、開元集團、弘業(yè)集團也在2001年初開始了聘請與選拔的改革。別處企業(yè)的改革形式差不多對海企的職員形成心理阻礙，聘請與選拔的改革也有“風雨欲來”跡象。因此，海企改革的“解凍”工作比較容易開展；，別處企業(yè)的成功實踐也為海企的順利改革提供了寶貴的體會。其次，海企人也有自己的考慮，在他們看來聘請與選拔改革具有涉及面小、阻礙大的特點，完全符合企業(yè)全面改革初期的“解凍”的需要。聘請與選拔能夠使企業(yè)內(nèi)部形成富有生氣和活力的用人機制，促進企業(yè)優(yōu)秀人才脫穎而出，激發(fā)職員奮發(fā)向上。再次，海企人認為聘請與選拔的改革具有拓展效應(yīng)，它能夠迅速擴展到人力資源治理的大部分工作，從而使得企業(yè)的工作分析、資源規(guī)劃、聘請與選拔、工作績效考評、工資與福利、人員的溝通、職員培訓(xùn)等工作全面進入到一個新的時期。將聘請、選拔與企業(yè)的創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的變革相結(jié)合。海企的聘請與選拔工作具有自己專門的修改，他們將聘請與選拔看成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革與企業(yè)創(chuàng)新的一個部分。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是當今企業(yè)改革過程中的一個重要部分，傳統(tǒng)的科層式的組織結(jié)構(gòu)機構(gòu)龐大、治理費用高、缺乏橫向的溝通、沒有靈活和適應(yīng)能力。扁平化、開放式的組織結(jié)構(gòu)逐步為現(xiàn)在企業(yè)所采納。海企人追逐當代企業(yè)治理的潮流，結(jié)合企業(yè)的聘請與選拔實施企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。海企人以“定崗、定編、定員、定薪”的“四定”為基礎(chǔ)，依照國家經(jīng)貿(mào)委《關(guān)于深化國有企業(yè)人事、勞動、分配制度改革的意見》，改革不適應(yīng)市場競爭需要的企業(yè)組織體系與治理機構(gòu)，精簡職能部門、減少治理層次、增加治理幅度；增加治理幅度；依照“公布、公平、公平”的原則，實行競聘上崗，擇優(yōu)錄用。企業(yè)的創(chuàng)新依靠于一定的文化氛圍，海企人將聘請與選拔作為改革的突破口，不僅是在尋求企業(yè)的治理人才，也是在營造企業(yè)創(chuàng)新的氛圍。在一定程度上，海企人是期望借助于外部人才的引進，給企業(yè)帶來新的思想、新的觀念，給全體職員帶來沖擊，改變原有的死水一潭的書面，為企業(yè)創(chuàng)新打下良好的文化基礎(chǔ)。3.科學(xué)化地、社會化地、穩(wěn)步地推進人力資源治理的改革。海企人本著務(wù)實的態(tài)度和科學(xué)的精神推進聘請與選拔改革。在科學(xué)化上，他們嚴格堅持德才兼?zhèn)?、注重實績的原則；堅持民主舉薦、民主測評、群眾公認的原則；堅持民主集中制、黨委決定的原則。海企人明確了企業(yè)一需要的四類人員：品德不行的、有資歷無能力的、“和事佬”和稀泥的、“殷勤”不務(wù)正業(yè)的。海企人是將品德和企業(yè)效益排在第一位的。在海企人看來，那些專門和稀泥、遇到問題不講原則、以原則換取“好人緣”的人并不是真正代表了企業(yè)的利益和職員的利益；在企業(yè)中并不要對領(lǐng)導(dǎo)的殷勤，要的是效益，只有人際關(guān)系上的左右逢源，沒有過硬的業(yè)務(wù)能力，在海企是行不通的。在社會化上，海企人不僅面向社會進行聘請與選拔，更要緊的是吸取社會人力資源學(xué)者和企業(yè)的專家參與聘請和選拔過程的始終，使得企業(yè)的聘請與選拔有了比較可靠的保證。海企的領(lǐng)導(dǎo)們堅持積極穩(wěn)妥地開展聘請與選拔工作，他們采納先試點、后鋪開的逐步推進的方法，嚴格按照規(guī)范程序操作：①公布競聘職位、崗位要求和具體條件。②民主舉薦。③公布答辯。④組織考察與任前公示。⑤決定聘用。⑥公布選聘結(jié)果。四、海企聘請與選拔改革的實施方案和過程營造改革的氛圍：宣傳國內(nèi)改革體會、建立完整的崗位職責。為了順利推進人力資源的改革，海企人第一注意改革解凍時期的重要性。進入21世紀以來，集團領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)地宣傳國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的改革體會，營造改革的氛圍，如海爾“三工并存、末位剔除、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的觀點，河南許繼集團“三條死亡線”的思想等。這些宣傳激發(fā)了企業(yè)職員的變革欲望，在企業(yè)內(nèi)部形成了“風雨欲來”的改革態(tài)勢。海企在定編、定員、定薪、定崗的上，確立了新的崗位職責。每個崗位的均由如下部分組成：崗位名稱、直截了當上級、直截了當下級、本職工作、直截了當責任、崗位職責和差不多的業(yè)務(wù)要求。如人力資源部總經(jīng)理助理崗位，其直截了當上級為人力資源部總經(jīng)理；直截了當下級為人力資源部經(jīng)理；本職工作為按照質(zhì)量體系的要求和職能，協(xié)助沖涼總經(jīng)理組織本部門人員開展人力資源治理、開發(fā)、配置等項質(zhì)量活動。其直截了當責任有：正確傳達上級指示，協(xié)助開展部門各項工作；布置分管工作；依照需要進行現(xiàn)場指揮；制定本部門目標，起草各類文件方案，制定各類打算；制定下級崗位描述，辦公室下級工作；檢查下級工作等。如資財部總經(jīng)理助理崗位的差不多要求：符合會計專業(yè)職務(wù)條例規(guī)定的任職資格；較為系統(tǒng)地把握財務(wù)會計基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識；把握并能正確貫徹執(zhí)行國家有關(guān)的財務(wù)方針、政策和財務(wù)會計的法規(guī)、制度；具有一定的財務(wù)會計工作體會，能夠協(xié)助總經(jīng)理進行部門工作的治理與和諧，并具有獨立處理日常財務(wù)工作的能力等。聘請與選拔工作的第一戰(zhàn)爭：公布選聘總經(jīng)理助理。2001年2月海企開展了內(nèi)部公布選聘總經(jīng)理助理，推出了9個職位。51名職員符合條件。通過專家組織筆試、面試、心理測試、組織考察、任前公示等方法，選聘9位總經(jīng)理助理。專家測試是基礎(chǔ)知識結(jié)合企業(yè)工作實踐，試卷以定性為主導(dǎo)。專家組依照筆試、面試和心理測試的結(jié)果寫出綜合點評，如針對某某情形提出“競聘報告面面俱到，缺乏重點，自我評判較高，長期從事辦公室工作具體事務(wù)做得比較多，工作有體會，但心態(tài)不行，專門難做好工作，只能是應(yīng)對性的改進不容易。競崗的思路不夠開闊。他應(yīng)該輪崗，否則心態(tài)不行”。對確定的聘用人選進行任前考察，要緊是通過開座談會、個別談話、群眾舉報等形式對候選人的德、勤、能、績、廉五個方面進行評判。這批選聘的9位干部通過崗位的錘煉絕大多數(shù)表現(xiàn)突出、進步明顯，有的人還因工作需要差不多被選聘到上一層的崗位上工作。海企的人力資源改革成功走出第一步，進一步激發(fā)了海企上下深化改革的熱情。3月又采納民主舉薦和民主測試的方法由集團部門經(jīng)理以上干部85人參加，通過無記名投票產(chǎn)生4名后備干部。4月又在服裝公司、外貿(mào)公司和投資公司范疇內(nèi)，公布選聘了派駐香港鐘山公司工作人員。聘請與選拔工作的第二戰(zhàn)爭：面向社會公布聘請。2001年5月，為了深化改革國有企業(yè)外貿(mào)干部選拔任用制度，在更大范疇內(nèi)選拔經(jīng)營治理人才，海企決定面向社會聘請經(jīng)營治理人才。本次聘請的要緊崗位是上海浦東公司3名副總經(jīng)理和2名集團財務(wù)部總經(jīng)理助理。整個工作分成三個時期：5月15日—5月18日前期預(yù)備，確定聘請實施的意見，起草聘請公告。5月21日—7月11日為組織實施時期：公布公告、報名登記、資格審定、審定考題、筆試、閱卷評分、公布筆試結(jié)果、體檢、面試、確定考核對象、組織考核、確定聘用人選。最后一個時期是歸納總結(jié)：總結(jié)工作，完善信息庫，以備后用。2001年6月中旬，海企在“金陵經(jīng)理熱線”、《人才市場報》、《揚子晚報》等上公布了聘請信息，先后接待近百倍應(yīng)聘人員，從中確定33名應(yīng)聘者參加了筆試。隨后，海企對進入第二輪面試的27名應(yīng)聘人員進行了兩天的考核，要緊考核范疇是工作目標與工作條件分析、人際和諧、分析問題與解決問題、組織操縱等能力。在外部專家、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的深層次的測試下，對應(yīng)聘人員逐一點評。由于評委的意見分歧，將擬用人員分成兩批進行組織考察。最終確定7名治理崗位人員。外部人員的引入使得企業(yè)人才選拔的范疇更加廣泛，也給企業(yè)注入新的活力。聘請與選拔工作的第三戰(zhàn)爭：中、基層治理人員公布競爭，選拔上崗。假如說前面兩大戰(zhàn)爭尚屬局部戰(zhàn)爭的話，那么從2002年起海企的聘請與選拔進入整體的攻堅時期，在那個時期企業(yè)要對集團內(nèi)的中、基層治理人員全面實施公布競崗。服裝公司的試點。2001年8月，集團為了推進人力資源治理的全面改革，第一在服裝公司打響了總攻第一炮。集團領(lǐng)導(dǎo)親自到服裝公司進行改革的動員，提出改變原有的人才選拔制度是大勢所趨。改變由少數(shù)人選才和在少數(shù)人中選才的做法，變“相馬”為“賽馬”。由于積存了相當?shù)捏w會，服裝公司的試點工作專門順利。服裝公司的聘請與選拔工作引入了民主舉薦和專家測評相結(jié)合的方法。服裝公司的人力資源改革中發(fā)覺了一些原先喜愛搞關(guān)系、沒有業(yè)務(wù)能力而又長期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，也挖掘了一些年輕的、個性鮮亮的、熟悉業(yè)務(wù)有能力的好苗子，關(guān)于進一步有針對性地使用人才、培養(yǎng)人才奠定了良好的基礎(chǔ)。集團中、基層治理人員公布競聘。2002年以來，海企對中、基層治理人員大面積地實施了公布競崗的改革，其中3月份一次擬聘的崗位就有14個，涉及的部門有總裁辦公室、人力資源部、法律審計部、外經(jīng)部、資財部、外貿(mào)部、投資部等眾多部門。工作本著公布、公平、公平，競爭上崗和群眾公認的原則有序地開展。競崗的程序為：各部門舉薦候選人；對候選人進行民主測評；擬聘人員呈交書面陳述報告，由專家和領(lǐng)導(dǎo)進行點評；上報組織考核；決定聘用發(fā)給聘用書。通過兩年多的實踐，海企在人員的聘請與選拔上積存了專門多體會，為企業(yè)的中、基層治理人員的選拔奠定了牢固的基礎(chǔ)。整個中、基層公布競爭上崗過程順利進行，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)固，職員積極性高漲。企業(yè)人力資源聘請與選拔工作順利走上制度化的軌道。中、基層治理人員的選拔在范疇和視野上更加開闊，選人用人更加具有針對性，有利于專業(yè)對口、用其所長、人事適宜，“量體裁衣”的書面開始顯現(xiàn)；中、基層關(guān)于企業(yè)來說面更廣，阻礙更大，更加能夠激發(fā)職員奮發(fā)進取，促使職員將精力放在學(xué)習(xí)和工作上；中、基層的公布選聘能夠促使海企的人力資源改革進入規(guī)范化、制度化時期。人力資源的聘請與