面試官：問對問題才能選對人

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“面試官：問對問題才能選對人”

在聘請面試中能否獲得真實有效的信息，是衡量人才合適與否的關鍵。那么怎樣才能招到你真正想要的人呢?

在人才的聘請選拔中，一次設計完善、預備充分的深度面試是確保人才甄選高質量與高效率的關鍵。而在實際操作過程中，最大的難題就是面試中怎么問對問題，以精確地考察出應聘者的真實技能水平。

行為面試的突出特點是：讓應聘者回憶過去的經受，也就是讓應聘者講解并描述完整的、真實的、自己已經發(fā)生的故事。而要達到這個目的，就需要有效地發(fā)問和追問，并能客觀地進行評價。

讓提問有章可循

在面試中，面試官常有一種“抓不住”應聘者的感覺，難以引導應聘者說出關鍵信息。這是由于面試官沒有將問題聚焦到與應聘者工作經受相關的工作情境上，也就是問題沒問到點子上。

解決方法是將提問問題情境化，即將提問內容聚焦到該職位日常發(fā)生的一些典型事項上，如：個人成長的關鍵階段、與目標崗位接近的工作經受、工作崗位或角色發(fā)生改變、重大項目或重要的工作事項、應聘者在自我介紹時著重提到的經受……這些應聘者都會記得比較清晰，也簡單說出來。

那么，以什么樣的形式來提問呢?掌控幾種情境化行為面試的句式，提問就會變得簡約。

標準句式一：

“請舉一個表達你‘指標名稱(如責任心)’的例子。”

如面試閱歷不足，當不知如何提問時，可以嘗試運用這種句式。但這種句式的不足在于，應聘者明確地知道你要考察他哪方面的素養(yǎng)。與此類似的句子有：請談談你如何處理團隊成員看法不全都的事情?請共享一下你在工作中快速掌控新知識的'一些閱歷?

標準句式二：

“你如何援助下屬取得勝利?請舉例說明?！?/p>

這種句式徑直詢問應聘者過去是怎么做的，并提示應聘者肯定要描述過去的事例，句式簡約，且將工作情境徑直融入提問。想了解其如何開發(fā)新客戶、讓團隊成員達成全都、勸服你的領導、提高大家的積極性等，都可以用此句式。

標準句式三：

“請回憶一下你需要在同一時間處理多項工作時，是如何處理的?”或“過去當你的領導與你的觀點不全都時，你是如何做的?請舉例說明?！?/p>

這種句式比句式二更加情境化，更加突出情境中的沖突沖突點，更簡單讓應聘者找到回憶過去行為事項的感覺。

總體來看，句式沒有絕對的好與壞。但是在同一次面試中，提問句式不應過于單一，可以幾種句式搭配起來運用。

追問，讓你更接近真相

面試過程中經常會遇到一些非行為面試的描述語句。比如關于團隊合作的事例回答如下：

“這樣的事情是許多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較開心的……”

從這類回答中根本無法判斷其合作性強弱。所以肯定要通過行為環(huán)節(jié)的追問來了解事情的來龍去脈，以此判斷應聘者的技能水平，驗證事項的真假。

追問的基本原那么是STAR原那么(背景、任務、行為、結果)。

行為面試的關鍵點是行為表現(xiàn)。而在不憐憫境下人的行為是不同的，因此了解行為的背景信息非常關鍵。通過關鍵工作事項了解應聘人員素養(yǎng)，事項包括：背景、個人的行動以及后果;應聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當時情景中到底是如何做的;盡可能讓應聘人員具體而詳細地描述自己的行為和想法，而不要依靠他們自己的總結。

在面試中，當發(fā)覺應聘者運用一些描述詞語時，要進行追問。

選對人，關鍵在于評價

當面試提問結束后，就進入了最末的評價階段，這對于許多面試官來說是一個挑戰(zhàn)。作為評價者，還應當留意以下幾方面：

首先，在面試前，面試官肯定要深刻理解面試的評價指標和評分標準，要避開光環(huán)效應、第一印象、似我效應等誤差。假如有多位面試官，面試前還要對目標崗位要求、提問思路、評分標準達成全都看法。在評分時，需要通過爭論、擺行為證據(jù)進行充分溝通，給出一個合適的、客觀的分數(shù)。

舉例來說，溝通技能是我們常要考察的一個指標，一般可以分解為溝通意愿、溝通技巧、傾聽反饋和人際洞察幾個維度。在一次面試中，A應聘者語言表達流暢，規(guī)律性強，聲音也很宏亮，但是他總是自己說個不停，也沒有留意到面試官有打斷他的意思;B應聘者雖然聲音小，語言表達也比較簡潔，但重點突出，而且能夠對他人的話進行思索和反饋。通過對比評價指標和評分標準，經面試考官爭論，給A的溝通技能評為中等(72分)，給B的溝通技能評為良(80分)。

其次，要學會區(qū)分哪些是“規(guī)定動作”，哪些是“自選動作”。應聘者描述的行為事項里的行為是評分的重要依據(jù)，但是在拿這些行為作證據(jù)時，要留意進行區(qū)分。有些行為是公司的制度和流程規(guī)定需要做的，應聘者采用了這些行為并不能代表其技能強，但是假如沒有這些行為那么說明應聘者技能低。而反映應聘者技能的，就是那些制度和流程沒有明確規(guī)定的“自選動作”。

再次，在評分時，需要謹慎對應聘者描述的負面事項(即失敗事項)進行評價。在這些負面事項中，往往隱蔽了許多求職者的價值觀、求職動機、性格特征等因素。但是不能由于有失敗事項就把人一棍子打死，而應當重點關注應聘者是否從失敗事項中吸取教訓，并在之后是否有明顯改善。

比如，一個IT公司研發(fā)經理在面試中回憶過這樣一件事。他管理的部門有一位年輕員工，被安排到一個比較有技術難度的項目上，因閱歷不足涌現(xiàn)失誤，被客戶投訴。他很嚴苛地批判和懲罰了這位員工，兩面受壓下的員工感覺委屈提出了辭職。這導致項目人手更少，工期也受到影響。事后，這位經理進行了仔細的總結反思，轉變了管理方式，在安排任務前，他會先指導員工制訂計劃，提示應留意哪些方面的風險。后來同樣也涌現(xiàn)了客戶投訴，他再也沒有懲罰員工，