第二章-管理發(fā)展史

第二章管理發(fā)展史開篇案例：UPS的科學管理聯(lián)合郵包公司為獲得最佳效率所采用的程序并不是獨創(chuàng)的，它實際上是泰勒的科學管理理論的成功運用。在管理學史上，泰勒被尊為“科學管理之父”?？茖W管理理論的核心是提高勞動生產率。為此，泰勒提出了一系列科學管理原理。如在“勞動方法標準化原理”中，即要求對工人的每一項動作、每一道工序的時間予以記錄，加上必要的休息時間和其他延誤時間，據(jù)此制定出每個人的“合理的日工作量”；同時還要求工人掌握標準化的操作方法，使用標準化工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。聯(lián)合郵包公司的做法與科學管理理論的要求是一致的。運用科學管理理論，可以使工人掌握每項工作的“最佳方法”，從而大大縮短了工作時間，所以工作效率自然就提高了。第二章管理發(fā)展史第一節(jié)歷史背景第二節(jié)管理理論的形成和發(fā)展第三節(jié)當前的趨勢和問題

第一節(jié)歷史背景

在漫長的管理實踐活動中，人們積累了大量的管理經驗，并逐步形成了管理思想。隨著社會生產力的發(fā)展，人們把各種管理思想加以歸納、總結，形成了管理理論。人們又運用這些理論去指導管理實踐，并在實踐中驗證和不斷完善這些理論。中國古代管理思想儒家、道家、法家、兵家一、內圣外王，仁者愛人——孔子的管理思想二、無為而治——老子的管理思想三、法制天下——韓非子的管理思想四、兵法經營——《孫子兵法》的管理思想中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢

1.從適應產品經濟的封閉式管理向適應社會主義市場經濟的開放式管理轉變

2.行政官員管理向專家管理轉變

3.從單一化管理向多員化管理轉變

4.從著重對物的管理向“以人為中心”的管理轉變

5.從經驗管理向科學化、現(xiàn)代化管理轉變

6.從粗放型管理向集約化管理轉變

中國早期的管理思想雖然博大精深，但管理理論卻最先出現(xiàn)于西方，而且時至今日，仍未形成有中國特色的管理理論，這不能不發(fā)人深省。因此，本教程介紹的主要是西方的管理理論。

（18世紀80年代——19世紀末）傳統(tǒng)管理理論階段特點1、在管理實踐上，資本家及其代理人憑個人經驗進行管理，工人也是憑自己的經驗進行操作，缺乏統(tǒng)一的操作規(guī)程和嚴格的管理制度。2、在管理理論上，只有一些零星的研究，還沒有形成系統(tǒng)的管理理論。

有“經濟學之父”稱號的英國經濟學家亞當?斯密(AdamSmith)一七二三年生于蘇格蘭一個約有一千五百人居住、叫做Kirkcaldy的小鎮(zhèn)。斯密四歲時,曾經被一隊路過的吉卜賽人拐走。他的叔父發(fā)覺后,死命地追趕那些吉卜賽人,吉卜賽人大概嫌麻煩,終于把他棄在路旁。否則,這個長大后使經濟學正式成為一門獨立學科的經濟學巨人,命運很可能會改寫,變成一個四處漂泊的典型吉卜賽人!

亞當.斯密是英國古典經濟學的杰出代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的《國民財富的性質和原因的研究》一書，在書中他系統(tǒng)地論述了“經濟人”觀點和“勞動分工”的理論。提出“勞動分工將使組織和社會收益”的觀點。他以生產大頭針為例。每一個工人僅從事限定的操作時（如拔絲、矯直、切斷、磨針尖、鉆孔做針眼），每天能生產4800枚大頭針，而一個非專業(yè)的工人每天最多只能生產20多枚大頭針。為什么同樣數(shù)量的勞動者分工之后能完成更多的工作呢？（1）

每一個勞動者的技術熟練程度提高（2）

節(jié)省了因工種轉移所損失的時間。

（3）

發(fā)明了許多生產機器，簡化和減少了勞動，使一個人能夠完成許多人的工作。亞當·斯密及其勞動分工理論

20世紀前對管理最重要的影響還是工業(yè)革命（IndustrialRevolution）,機械力代替了人力，使得在工廠中制造商品更加經濟。機械力的引入加上勞動分工，使得在大型的高效率的工廠中采用動力驅動的設備進行高效率的生產成為可能。

機械力的出現(xiàn)，大批量生產，促進了大公司的發(fā)展。約翰.D.洛克菲勒

（JohnD.Rockefeller）建立了壟斷性的標準石油公司（StandardOil）,安德魯.卡內基（AndrewCarnegie）控制了鋼鐵工業(yè)的2/3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理，對于規(guī)范的管理理論的需求也應運而生。然而，直到20世紀初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步——泰勒的科學管理理論的誕生。第二節(jié)管理理論的形成和發(fā)展

人類系統(tǒng)地研究并形成管理理論是在19世紀末20世紀初，科學管理理論的誕生，后人稱這一階段的管理理論為“古典管理理論”。

主要代表人物及其理論：古典管理理論階段（19世紀末——20世紀三、四十年代）一、泰勒及其科學管理理論美國1911年代表作《科學管理原理》二、法約爾及其一般管理理論法國

1916年代表作《工業(yè)管理與一般管理》三、韋伯及其行政組織理論德國代表作《社會組織與經濟組織》泰勒、法約爾和韋伯等人的管理理論構成了西方“古典管理理論”的全貌。“古典管理理論”雖然也承認個人的作用，但是強調的是對個人行為的控制與規(guī)范。

（一）泰勒的科學管理理論

1911年，泰勒(FrederickWinslowTaylor)的“科學管理原理”出版，在書中提出了科學管理四原則：一．古典管理理論：泰勒、法約爾、韋伯泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）美國人，工程師，科學管理之父。生日:1856/3/20

。

“很難找到這樣能干的工人,他不用花很多時間去琢磨他能夠以多慢的速度工作,同時使老板相信他干得不錯。”

——弗雷德里克·W·泰勒對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學的方法，用以代替經驗方法。科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學原則去做。管理者和工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理者應承擔比工人更勝任的各種工作?？茖W管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產率為目標，在對工人的工作和任務進行研究的基礎上制定出標準的操作方法，并用此法對工人進行指導訓練。科學管理理論主要觀點1、科學管理的根本目的是提高勞動生產率2、提高勞動生產率的重要手段是用科學管理的方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理的方法。3、科學管理的核心是要求勞資雙方在心理上和精神上來一次徹底的思想革命。科學管理的方法是什么？工作定額標準化第一流工人差別計件工資制分工工作定額原理合理的日工作量操作方法、工具、機器、材料、作業(yè)環(huán)境標準化標準化原理挑選頭等工人使能力與工作相適應，成為第一流工人泰勒主張：把過去由工人挑選工作，改變成由工作挑選工人。每項工作應挑選第一流工人。這項工作由專門的機構（勞動科或雇傭科）去實施。第一流工人不是天上掉下來的。一是通過嚴格挑選，二是通過科學培訓。培訓是廠方的事，由專門的機構和人員進行統(tǒng)一培訓。師傅帶徒弟是不可取的差別計件工作制提高積極性和勞動生產率規(guī)定一天完成的定額為20件，一件按1元付酬，若一天低于20件，按工資率的80%付酬；若完成任務，按工資率的100%付酬；若超額完成任務，按工資率的120%付酬。假設某人一天只生產了19件合格品：19*（1*80%）=15.2（元）生產了20件合格品20*（1*100%）=20（元）生產了21件合格品21*（1*120%）=25.2（元）生產了21件產品，但只有19件合格19*（1*60%）=11.4（元）分工—計劃與執(zhí)行職能分開管理者與工人不同角色對管理工作實行職能工長制和例外管理原則計劃工長執(zhí)行工長質量工長工藝工長每人都有指揮權智能；教育；專門的或技術的知識、手腳靈巧和有力氣；機智老練；有干勁；剛毅不屈；忠誠老實；判斷力和一般知識；身體健康。心理革命“思想革命”或“心理革命”——兩個意思，一是勞資雙方都不再把注意力放在盈余分配上，而轉向增加盈余的數(shù)量上。盈余增加了，如何分配的爭議也就不必要了；二是如何增加盈余的問題，勞資雙方都必須承認，對廠內的一切事情（方法和時間），要用準確的科學研究和知識來代替舊的個人經驗和判斷。出路合作造餅餅小大餅化解沖突科學管理分餅心理革命勞資共利工時動作研究頭等工人標準化定額差別工資率效率提高科學管理理論形成過程勞資沖突泰勒的貢獻泰勒“科學管理”理論是西方管理史上的一次重要變革，他所做出的最大貢獻在于所提倡的在管理中運用科學方法和他本人的科學實踐精神。其精髓是用精確的調查研究和科學知識來代替?zhèn)€人的判斷、經驗;再有就是，圍繞“提高生產效率”論述了勞資關系及“科學管理”的精神實質。泰勒的這些貢獻現(xiàn)在看來似乎很不重要，但它卻真正地是管理理論發(fā)展史上的重大突破，其合理因素仍適用于現(xiàn)今社會。

因此，科學管理就是應用科學的方法確定從事一項工作的“最佳方法”。泰勒的科學管理的理論和研究活動確立了他的“科學管理之父”的地位。

科學管理理論并非泰勒一人的發(fā)明，而是把19世紀在英、美等國發(fā)展起來的管理思想加以綜合而成的。

亨利?甘特(Henry．Gantt)

吉爾布雷斯夫婦(FrankandLilianGilbreth)

科學管理理論的其他代表人物對泰勒制的評價科學管理的創(chuàng)始人（第一次使管理從經驗上升為科學）泰勒的實踐精神令人感動把科學的方法用到管理上他發(fā)展了一系列有助于提高生產效率的技術和方法把人當經濟人局限于基層管理泰勒把工人看成是會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。

泰勒的科學管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的是法約爾及其一般管理理論。法約爾出生在法國一個資產階級家庭。1860年畢業(yè)于法國國立礦治學院（在圣艾蒂安）他擔任過工程師、總經理，晚年擔任過大學的管理教授。

（二）法約爾的一般管理理論19歲前學習階段，畢業(yè)于一個礦業(yè)學院19——31歲工程師31——47歲總管——總工程師47——77歲總經理77——退休

1916年發(fā)表的“工業(yè)管理與一般管理”，是他一生管理經驗和管理思想的總結。標志著一般管理理論的形成。書中提出了適用于一切組織的管理五大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）和有效管理的14條原則。

這些原則是：（1）

分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。

（2）

權力和責任：凡行使職權的地方，就必須建立責任。責權對等原則

（3）

紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。

（4）

統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。

（5）

統(tǒng)一領導：對于目標統(tǒng)一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。

（6）

個人利益服從整體利益。前提：二者一致！

（7）

人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意

b.能激發(fā)熱情

c.公平

（8）

集權與分權：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。

（9）

等級制度：下級服從上級（10）

秩序：“凡事各有其位”。

（11）

公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。

（12）

人員的穩(wěn)定：經驗的積累需要時間

（13）

首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。

（14）

團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

法約爾的管理職能和管理原則奠定了以后20世紀50年代興盛起來的管理過程研究的基本理論基礎，這些管理原則在當代管理實踐中絕大部分保留了下來。

理論代表人物理論重點特色一般管理理論泰羅（科學管理理論之父）法約爾（一般管理理論之父）作業(yè)活動與現(xiàn)場管理活動、原則要素生產效率管理過程比較泰勒與法約爾科學管理理論科學管理與一般管理理論的比較1、泰勒與法約爾不同的人生經歷導致了他們對管理的研究的著眼點和研究等的差異泰勒是以普遍工人的身份進入工廠的，因此他所研究的重點內容是企業(yè)內部具體工作的作業(yè)效率；法約爾一直從事領導工作，所以他是把企業(yè)作為一個整體加以研究泰勒更注重的是如何采取“科學管理”的技術與方法來提高生產效率，關注的是微觀、具體的操作過程法約爾則關注的是如何充分履行管理的五項職能、貫徹十四項原則，達到系統(tǒng)管理、實現(xiàn)管理目標的整個過程比泰勒而言，法約爾管理思想的系統(tǒng)性和理論性更強，他對管理五大要素的分析為管理科學提供了一套更科學的理論構架。泰勒從“車床前的工人”出發(fā)，從工場往上研究，所研究的管理方面是作業(yè)分析，職工動作，時間定額等細節(jié)。而法約爾從“辦公桌前的總經理”開始向下引申，把管理看成一種可以傳授的理論，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。2、泰勒與法約爾在管理哲學層面上對“人”的理解以及在“人”與“事”矛盾關系上的處理卻是相似的在泰勒的整個管理思想中，人只是作為某一任務的實現(xiàn)者而加以留意，最重要的不是關注人員的主動性和積極性，而是關注如何有效地運用“科學管理”的手段完成任務。顯然在“人”與“事”矛盾關系中，“事”是泰勒管理思想關心的重點。在泰勒看來，“人”是受經濟利益驅使的動物，即追求自私自利的“經濟人”，他把人當作“活機器”。泰勒“科學管理”理論的核心論點是如何提高生產效率，而不是關注人的感情。他認為，工人只要按照他所設計的那些標準動作進行工作，工作效率就會提高，生產任務就能高效完成。法約爾又怎樣呢？法約爾以俯視的姿態(tài)看待管理，認為所有組織的管理都離不開某種程度上的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。管理的實質就是由精細設計的管理各步驟、過程、結構來保證目的、任務的實現(xiàn)。人，在他那里根本沒有得到更多的重視；相反，我們可以感覺到一如繼往的“工具人”的遺痕。

被稱為“組織理論之父”。

（三）韋伯的行政組織理論馬克斯.韋伯（MaxWeber,1864-1920）德國人,組織理論之父生日1864/4/21

“所有以辦公室形式出現(xiàn)的組織遵循著這樣一個等級原則,那就是:每一個低級別的辦公室都受控并受監(jiān)督于高一級的辦公室.”

---馬克斯.韋伯

行政組織理論要點組織管理的權力基礎理想的行政組織應當以“合理—合法權力”為組織的基礎，而傳統(tǒng)組織則以世襲的權力、“神授”的權力或個人的超凡權力為基礎。所謂“合理—合法權力”是指按職務等級合理地分配、經規(guī)章制度明確、并由能勝任的人依靠合法手段而行使的權力。建立在這種權力基礎上的組織叫“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織”（2）組織有明確的等級結構；（3）人員聘用必須一視同仁，掌握嚴格的標準；（4）管理人員是職業(yè)管理人員，非組織所有者；（5）組織中的任何人都必須遵守共同的法規(guī)和制度；（6）組織成員之間的關系是工作與職位的關系，不受個人情感的影響。行政組織理論要點（1）組織成員之間有明確的分工；理想的行政組織特征：韋伯的行政組織理論局限性：首先，它同科學管理一樣，把人看成是一種“經濟人”和“機械人”，視同“機器的單純的附屬品”，而忽視了人的思想感情的因素和人的能動作用。其次，它同科學管理一樣，把企業(yè)組織看成是一種脫離周圍環(huán)境而存在的封閉系統(tǒng)。早期的一般管理理論幾乎沒有觸及企業(yè)的外部環(huán)境問題，它所闡述的各項管理職能都是就企業(yè)內部活動而言的。

行政組織理論強調組織活動要通過合理—合法的權力而不是個人或世襲地位來設計與運作組織?？茖W管理理論側重于研究基層的作業(yè)管理，建立通過對工作方法的科學研究來改善生產效率的基本理論與方法；一般管理理論則站在高層管理者的角度，從管理要素、原則研究整個組織的管理問題?？偨Y（一）對人把人當成“機器”看待，忽視“人”的因素及人的需要、行為。把人看成是“經濟人”組織是一個“無人的組織”對組織只關注組織內部問題，而忽視組織與外部環(huán)境的關系組織是一個封閉式組織總結（二）

由于韋伯和法約爾的著作直到20世紀40年代后期才被翻譯成英文并在美國出版，所以，在20世紀的上半世紀，美國的管理理論家對這些歐洲先驅們的貢獻一無所知。

二、行為科學理論

美國管理理論家的研究是在泰勒及其追隨者工作的基礎之上進行的，并將其成果出版了各不相同的著作，然而其主題都集中在了管理者應如何激勵員工，提高工作效率，為實現(xiàn)組織目標而努力奮斗的行為的研究。

瑪麗?帕克?福萊特（MarryParkerFullett,1868—1933）被稱為管理理論之母，她關于管理和管理者對員工應如何行為的著作，很多是針對泰勒對人性的忽視。她指出，管理者經常忽視員工在工作中的參與和主動性，忽視這種參與和主動性對組織貢獻的重要性。瑪麗·帕克·福萊特是最早認識到應當從個人和群體行為的角度考察組織的學者之一。（一）福萊特的工作

福萊特認為，工人最了解自己的工作，應該允許他們參與工作分析，管理者應該讓他們參與到工作開發(fā)過程中來。

這即是說，工人擁有相關的知識，應由工人而不是管理者來控制相關工作的過程，管理者應承擔教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點，是對當前自我管理團隊理論和授權理論的預見。

她還認識到不同職能部門的管理者直接溝通以加速決策過程的重要性。她倡導“跨部門職能”：不同部門的員工以跨部門的團隊形式一起工作，來完成項目任務，這一方法今天得到了越來越廣泛的應用。

福萊特的工作在當時具有激進的性質，直到近些年來才被管理者所接受。當時人們還是信奉泰勒的科學管理理論。為了提高工作效率，人們一直在探討如何改進各種工作條件，例如，工作的專業(yè)化程度、工人使用的工具等。（二）霍桑實驗(HawthorneStudies)與人際關系運動

最著名的是1924年—1932年間，梅奧領導的霍桑實驗。該實驗在芝加哥的西屋電器公司的霍桑工廠里進行，歷時8年，設計了四個階段的實驗：第一階段是工作場所照明實驗，研究照明強度對工作效率的影響。這項實驗在霍桑工廠前后共進行了兩年半的時間。實驗是在挑選來的兩組繞線工人中間進行的，一組是實驗組，另一組是參照組。在實驗過程中實驗組不斷地增加照明的強度，例如將實驗組的照明度從14、26、46、76燭光逐漸遞增，而參照組的照明度始終保持不變。研究者企圖想通過實驗知道照明強度的變化對生產的影響。但是實驗的結果，兩組的產量都在不斷提高。后來，他們又采取了相反的措施，逐漸降低實驗組的照明強度，還把兩名實驗組的女工安排在單獨的房間里勞動，使照明度一再降低，從0.3以至降到0.06燭光，幾乎和月亮光差不多的程度，這時候，也只有在這時候，產量才開始下降。研究人員在這次實驗結束時的報告說：“這次實驗的結果，兩組的產量均大大增加，而且增加量幾乎相等，兩個組的效率也幾乎沒有多大差異，縱然有某些微小差異，也屬在許可誤差范圍之內。因此，仍然不能確定改善照明對于工作積極性的影響?！闭彰鞫扔绊懮a的假設被否定了。研究人員還從工作報酬（集體工資和個人計件工資）、休息時間、工作日和工作周的長短等方面進行了實驗，實驗結果表明，這些條件的變化與生產效率之間并不存在明確的因果關系。研究人員感到毫無意義，并紛紛退出實驗小組?；羯嶒炏萑肓死Ь场?927年，梅奧率領的哈佛實驗小組連同電器公司的人員成立了一個新的研究小組，開始了霍桑實驗里程中更為艱辛的跋涉?；羯嶒灥牡诙A段從此開始。第二階段是繼電器裝配工人小組試驗，考察工資報酬、工作日和工作周的長度、工間休息對生產率的影響。這項實驗又稱實驗室實驗，實驗共進行了幾次，其中有一次是在繼電器裝置實驗室進行的。梅奧等人挑選了5名裝配工和1名劃線工，讓他們在同其他工人隔離的控制條件下工作。實驗過程中逐步增加一些福利措施，如縮短工作日、安排工間休息、調節(jié)工場溫度、免費供應茶點等，結果產量提高了。兩個月后，他們取消了這些福利措施，發(fā)現(xiàn)產量不僅沒有下降，反而繼續(xù)上升，可見增加福利措施對生產效率并無直接影響。原因究竟是什么？研究人員進一步調查了解后發(fā)現(xiàn)，原來是實驗時管理人員對工人態(tài)度較和藹，工人之間的關系比較融洽，工人能在友好、輕松的氣氛中工作，從而激發(fā)了勞動熱情。他們由此得出結論，在調動積極性、提高產量方面，人際關系是比福利措施更重要的因素。第三階段是大規(guī)模訪談試驗。這項實驗又稱談話實驗。在兩年多的時間里，梅奧等人組織了大規(guī)模的態(tài)度調查，在職工中談話人數(shù)達兩萬人次以上。在訪問的過程中，訪問者起初提出的問題，大都是一些“直接問題”，例如工廠的督導工作及工作環(huán)境等方面的問題。雖然訪問者事先聲明，將嚴格保守秘密，請工人放心，可是受訪者在回答問題時，仍遮遮掩掩，存有戒心，怕廠方知道，自己受到報復，談話總是陳腔客套，無關痛癢。后來改用了“非直接問題”，讓受訪者自行選擇適當?shù)脑掝}，這樣職工在談話中，反而無所顧忌了。結果在這次大規(guī)模的訪問中，搜集了有關工人態(tài)度的大量資料，經過研究分析，了解到工人的工作績效與他們在組織中的身份和地位以及與其他同事的關系有密切聯(lián)系。同時，這次大規(guī)模的實驗，還收到了一個意想不到的效果，就是在這次談話實驗以后，工廠的產量出現(xiàn)了大幅度的提高。經研究者的分析認為，這是由于工人長期以來對工廠的各項管理方法有許多不滿意，但無處發(fā)泄，這次實驗，工人無話不談，發(fā)泄了心中的怨氣，由此感到高興，因而使產量大幅度上升。第四階段是接線板小組觀察實驗。為了觀察社會因素對工人行為的影響，研究人員進行了霍桑實驗的最后一項實驗，即繼電器繞線組觀察室實驗。這項實驗又稱為群體實驗。試驗者為了系統(tǒng)地觀察在群體中人們之間的相互影響，在車間里挑選了14名男工，其中有9名繞線工、3名焊接工和兩名檢驗員，在一個專門的單獨房間里工作。實驗開始，研究者向工人說明：他們可以盡量賣力工作，報酬實行個人計件工資制。研究者原以為，這套獎勵辦法會使職工努力工作。但是結果出人所料，產量只保持在中等水平上，工人絕不愿因超額而成為“快手”或因完不成定額而成為“慢手”。當達到定額產量時，他們就自動地松懈下來，因而小組的產量總是維持在一定的水平上。原因何在？研究小組經過考察發(fā)現(xiàn)，組內存在一種默契，由此形成制約著每個人的生產任務完成情況的壓力。當有人超過定額產量時，旁人就給他暗示：誰要是有意超過定額，便會受到冷遇、諷刺和打擊，小組的壓力就會指向他。那么工人為什么要自限產量？進一步調查發(fā)現(xiàn)，之所以維持中等水平產量，是擔心產量提高了，管理當局會提高定額標準，改變現(xiàn)行獎勵制度；或裁員，使部分工人失業(yè)；或會使干得慢的伙伴受到懲罰。實驗表明，工人為了維護班組內部的團結，可以抵御物資利益的引誘。梅奧由此提出“非正式群體”，認為在正式組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，該群體有自己的特殊規(guī)范，對人們的行為起著調節(jié)和控制作用?；羯嶒灥闹卮筘暙I在于，它不同意泰勒把人只看成“會說話的機器”或人的活動只是受金錢的驅使，霍桑實驗認為人是“社會人”?；羯嶒灥牧硪粋€重大貢獻在于它發(fā)現(xiàn)并證實了“非正式組織”的存在，這種“非正式組織”有其特殊的行為規(guī)范、感情傾向，控制著每個成員的行為，甚至影響整個正式組織的活動?；羯嶒炈〉玫囊幌盗谐晒浢穵W歸納、總結、整理，于1933年正式發(fā)表，即《工業(yè)文明中人的問題》，并由此提出了著名的人際關系學說理論。霍桑實驗的目的是研究企業(yè)中物質條件與工人勞動生產率之間的關系，試圖通過改善工作條件與環(huán)境，找到提高勞動生產率的途徑。試驗的結果出人意料。梅奧的“霍桑試驗”主要結論是：企業(yè)中的員工是“社會人”，而不是“經濟人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；新型的領導能力在于提高員工的滿意度，以提高士氣，從而提高勞動生產率。以霍桑實驗為基礎形成的這種新的管理思想，后人稱之為“人際關系學說”，是行為科學的早期理論?；羯Ｔ囼灥乃膫€階段第一階段：工作場所照明試驗（1924-1927）第二階段：繼電器裝配室試驗（1927年8月-1928年4月）第三階段：大規(guī)模訪談（1928-1931）第四階段：接線板接線工作室試驗（1931-1932）照明度與作業(yè)效率沒有單純的直接關系生產效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒獲取職工內心真正的感受發(fā)現(xiàn)在正式組織之外，還存在因某種原因形成的非正式組織什么叫經濟人？“經濟人”，金錢是刺激積極性的唯一動力企業(yè)投資者作為“經濟人”追求最大利潤。工人作為“經濟人”則追求最大的工資收入?？茖W管理旨在尋找一種方法，使工人追求最大工資收入的同時實現(xiàn)企業(yè)投資者最大利潤的要求。泰勒認為“工人”還是“顧主”是經濟人？“社會人”，認為工資、作業(yè)條件與生產效率之間沒有直接的關系。在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某個群體的一員有所歸屬的社會人。社會人固然有追求收入的動機和需要，但并不僅僅如此，他在工作生活中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等需要。因此，要調動積極性，還須從社會、心理等方面去努力。什么叫社會人？勞資沖突緩解勞資沖突提高勞動生產率經濟人—心理革命—注重個體、物質環(huán)境、技術技能社會人—人群協(xié)作—注重群體、社會環(huán)境、社會技能科學管理理論與人際關系論的比較

梅奧等人的開創(chuàng)性研究之后，西方從事人際關系—行為科學研究的專家學者大量涌現(xiàn)，行為研究成了管理學研究的重要內容。（三）行為科學的創(chuàng)建與發(fā)展

1949年在美國芝加哥大學召開的組織中人類行為的理論研討會上，“行為科學”正式定名。50年代以后，行為科學才真正發(fā)展起來，成為研究人的行為的一門綜合性科學。它研究人的行為產生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)組織的目標。它的研究對象是人的行為表現(xiàn)和發(fā)展規(guī)律，以提高對人的行為的預測以及激發(fā)、引導和控制能力。

50年代之后興起的行為科學，將心理學、社會學、人類學、經濟學，甚至醫(yī)學等多種學科融入管理理論之中。半個多世紀的時期內，行為科學得到了迅速發(fā)展，其研究涉及眾多領域，內容豐富，在管理科學領域獨樹一幟，成為現(xiàn)代管理理論中的一個重要流派?？傊?，這一階段的主要特點：①提出以人為中心來研究管理問題。②否定了“經濟人”的觀點，肯定了人的社會性和復雜性。古典管理理論與行為科學理論的基本區(qū)別基本區(qū)別是對人的認識不同古典管理認為人是一種生產要素行為管理認為人是一種經營資源對生產要素考慮使用與運作問題對經營資源考慮開發(fā)與保護問題但是過分強調人的重要性，往往在實際工作中會出現(xiàn)“無組織的人”現(xiàn)象問題之一：“人”難找主要表現(xiàn):人口太多人才太少人才難求基本原因:知人知面不知心------識別困難此一時彼一時------發(fā)展與變化雞犬相聞,老死不相往來------交往與時空限制置身茫茫人海也感孤獨------雙向標準的匹配對“人”的管理中普遍存在兩個問題問題討論:1、你是否遇到過“能干但不聽話”的下屬或同事？2、你對這樣的人怎么看？怎么用？3、“聽話但不能干”與“能干但不聽話”相比，你愿意用誰？4、你自己是不是就有點“能干但不聽話”呢？能干但不聽話的原因是什么？問題之二：“人”難管主要表現(xiàn):聽話的不能干,能干的不聽話1、認為上司還不如自己——不服氣2、認為企業(yè)對不起自己——不滿意3、認為自己是不可替代——自我陶醉4、不在乎這份破工作——選擇機會多5、與上司有宿怨——不讓你好受6、人格缺陷——偏執(zhí)狂，有心理疾病基于科學管理的差異化人性管理如何理解？能干但不聽話的原因科學管理的實質標準化制度化一家公司要有兩本書：第一本是紅皮書，叫做策略；第二本書是藍皮書，就是ＳＯＰ，標準作業(yè)程序(包括標準的工作流程和標準化崗位操作手冊）。作業(yè)流程都要量化細節(jié)。程序就是教員工做正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，程序是假設員工是傻瓜，制度假設員工是壞蛋。分粥談制度的力量有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。怎么分？不同的分粥制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果風氣不好，人心煥散,一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開的獎勤罰懶的營銷分配與激勵機制。方法一：他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。方法二：他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。方法三：然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。方法四：最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每份都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。感悟性本懶——要他做，制度管性本勤——激勵他，土成金性本善——你和我，一起干對人的管理是最根本的。管理的基本精神，就是要最大限度的發(fā)揮每個人的才能?，F(xiàn)代管理必須圍繞“人”來構筑企業(yè)的核心能力。三、管理科學理論

管理科學是繼科學管理、行為科學理論之后管理理論與實踐發(fā)展的結果。這一理論源于科學管理，強調應用定量和數(shù)學工具來解決管理問題。所謂管理科學理論是指以現(xiàn)代科技成果為手段，運用計量模型，對管理領域中的人、財、物、信息等資源作系統(tǒng)定量的分析，進行規(guī)劃和決策優(yōu)化的理論。管理科學理論是從第二次世界大戰(zhàn)中對軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計解法的基礎上發(fā)展起來的。戰(zhàn)爭結束后，許多用于解決軍事問題的定量方法被移植到工商領域。40年代中期，一個號稱“神童”的軍官小組，加入到福特汽車公司，并且立刻開始用統(tǒng)計方法改進公司的決策制定工作，其中最著名的神童之一是羅伯特·麥克納馬拉(RobertMcNamara)。后來，麥克納馬拉被提升為福特汽車公司的總裁，隨后又成為美國國防部長。在國防部，他通過成本一效益分析尋求資源分配決策的定量化。他是在世界銀行主席的位置上結束他的職業(yè)生涯的。對管理科學理論的評價：優(yōu)點：使復雜的、大型的問題有可能分解為較小的部分，更便于診斷、處理；制作與分析模式必須重視細節(jié)并遵循邏輯程序，這樣就把決策置于系統(tǒng)研究的基礎上，增進決策的科學性；有助于管理人員估價不同的可能選擇，如果明確各種方案包含的風險與機會，便更有可能作出正確的抉擇。定量管理方法的出現(xiàn)，為組織的決策和計劃工作提供了一個十分有用的工具。隨著生產社會化程度的提高和決策過程更加復雜化，必將促進定量管理方法的進一步發(fā)展。另一方面，當前電子計算機技術正以極快的速度向前發(fā)展，管理人員的科學技術水平也在日益提高，這些因素也必將促進定量管理方法不斷地完善和更加普及。局限性：首先，并不是所有管理問題都是能夠定量的。其次，定量管理工作者們提出的方案能否被采用，決定于管理的決策者。此外，采用此種方法大都需要相當數(shù)量的費用。四、現(xiàn)代管理理論的叢林

1961年12月哈羅德˙孔茨(HaroldKoontz,1908—1984)發(fā)表了一篇論文，詳細闡述了管理研究的各種方法，對現(xiàn)代管理理論中的各種學派加以分類，認為存在“管理理論的叢林”。該論文的發(fā)表在學術界引起廣泛的反響。

他把當時不同的管理觀點，以及這些觀點對管理的性質和內容所作的不同解釋，概括出六個有代表性的學派：管理過程學派、經驗和案例學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數(shù)理學派。這些不同的學派和不同的觀點，形成了一個思想、理論和意見百家爭鳴的管理理論的叢林。

據(jù)孔茨的研究，至80年代，有代表性的管理理論學派由6個增加到11個，為此，孔茨又寫了一篇名為“再論管理理論叢林”的論文，在論文中他概要地敘述并分析了這11個學派：1.經驗和案例學派。通過分析經驗（各種實際案例）來研究管理。2.人際關系學派。該學派認為，既然管理是通過他人或和他人一起來使工作有效完成的過程，那么，研究管理必須注重人際關系。3.群體行為學派。該學派注重研究的是組織中群體的行為，包括群體的文化、行為方式和行為特點等，也稱為組織行為學派。4.合作社會系統(tǒng)學派。該學派把組織作為一個合作的社會系統(tǒng)來研究，它顯然試圖對人際關系和群體行為學派的觀點做出修正。5.社會技術系統(tǒng)學派。這是一個較新的管理學派，認為管理中只分析社會系統(tǒng)是不夠的，還需要研究技術系統(tǒng)對人的影響。6.決策理論學派。這一學派的代表人物是著名的諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙。該學派認為決策是管理者的主要任務，因而應集中研究決策問題，尤其是西蒙提出的行為決策觀對現(xiàn)代管理理論做出了卓越的貢獻。7.系統(tǒng)學派。該學派認為，一個組織的管理者必須理解構成整個組織的運作的每一個系統(tǒng)。8.數(shù)理學派。這一學派注重定量的數(shù)學模型，認為通過建立數(shù)學模型這一手段，可以把問題（管理問題也不例外）的基本關系表示出來，并在確定目標后求出最優(yōu)結果。9.權變管理學派。這個學派強調，管理者的實際工作取決于所處的環(huán)境條件，因此管理者應根據(jù)不同的情境及其變量決定應采取何種行動。10.管理角色學派。這個學派主要通過觀察管理者工作的實際情況，已發(fā)現(xiàn)管理人員的活動規(guī)律，從而來明確管理者的工作內容。11.管理過程學派，這個學派認為，管理是在組織中由管理者通過別人或同別人一起使工作有效地完成的過程。通過這個過程的研究，總結出一些基本的原理和規(guī)律性的東西，并由此形成一種管理理論。

以哈羅德·孔茨為代表。法約爾被認為是這個學派的創(chuàng)始人主要觀點：管理是一個過程，是一個連續(xù)不斷循環(huán)的過程。管理過程的職能有五個：計劃工作，組織工作，人員配備，指導與領導工作，控制工作1、管理過程學派現(xiàn)代管理理論階段（二次世界大戰(zhàn)后）以赫伯特·西蒙為代表主要觀點：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；決策分為程序化決策和非程序化決策；用滿意原則代替最優(yōu)原則；組織設計的任務就是建立制訂決策的“人——機系統(tǒng)”。2、決策理論學派以美國的巴納德為代表，該學派從社會學角度來研究管理，提出了“組織結合力”的概念。主要觀點：一個組織是由“兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的活動或效力的系統(tǒng)”。作為一個組織，必須具備三個要素：協(xié)作的意愿；共同的目標；成員間的信息溝通。組織的繼續(xù)生存取決于能否使成員順利地達到個人目的，取決于組織對環(huán)境的適應程度；經理人員是組織成員協(xié)作活動相互聯(lián)系的中心。3、社會合作系統(tǒng)學派以卡斯特和羅森茨韋克為代表，該學派用系統(tǒng)論和控制論的觀點來研究企業(yè)的管理問題。主要觀點：系統(tǒng)是由相互作用、相互影響的各種要素（子系統(tǒng)）構成的一體化系統(tǒng)；組織系統(tǒng)中任何子系統(tǒng)的變化都會影響其它子系統(tǒng)的變化。組織是環(huán)境的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響和制約，與環(huán)境之間存在輸入、輸出關系。4、系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理思想是在現(xiàn)代管理理論階段占主導地位的現(xiàn)代管理思想之一。5、經驗主義學派以德魯克（被稱為管理大師）為代表成功大企業(yè)的做法成功管理者的經驗管理實踐指導分析、概括、總結理論（系統(tǒng)化、理論化）

以伯恩斯、伍德沃德、勞倫斯、洛希等為代表。權變：就是隨機應變，具體情況具體分析，根據(jù)不同內外環(huán)境情況權衡變通。主要觀點：管理要根據(jù)內外條件隨機應變，不存在一成不變的、無條件適用于一切組織的最好管理辦法，必須針對不同情況采取不同的方案和方法。6、權變理論學派權變管理思想也是在現(xiàn)代管理理論階段占主導地位的現(xiàn)代管理思想之一。權變管理思想傳統(tǒng)辦法對A問題采取B行動權變管理對A問題采取B1行動X對A問題采取B2行動Y把X、Y就叫權變因素或情景因素又稱為數(shù)學學派或運籌學派，以丘奇曼、伯法、里奇蒙等為代表。主要觀點：重視定量分析，運用數(shù)學模型解決管理中的實際問題。7、管理科學學派

80年代初出現(xiàn)的一種理論，還不是太成熟。這個理論的鼓吹者提出了“7S”管理模式：戰(zhàn)略(strategy)、結構(structure)、制度(system)，是企業(yè)管理成功的“硬件”；作風(style)、人員(staff)、技能(skills)和共同的價值觀(sharedvalues)則是企業(yè)經營管理成功的“軟件”。

8、組織文化理論

如何看待管理理論叢林現(xiàn)象，作為管理學的主要流派—管理過程學派認為，利用管理職能的劃分并以此作為一個基本理論框架不僅是必須的，也是有益的。管理者需要走出“叢林”，管理理論才會逐步走向統(tǒng)一。第三節(jié)當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐經濟的全球化勞動力的多樣化道德創(chuàng)新和變革學習型組織授權勞動力的兩極化企業(yè)流程再造

一、經濟的全球化管理不再局限于國家的邊界。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來自世界各地，墨西哥的座椅、風擋玻璃和油箱，日本的減震器，西班牙的發(fā)動機電子控制裝置，德國的反鎖剎車系統(tǒng)，還有英格蘭的關鍵軸類零件。

這些例子說明世界已成為一個全球市場，因此，有效的管理者需要適應不同的文化、不同的制度和不同的技術。從全球的觀點看待管理至關重要，必須清楚地了解經濟的全球化是如何改變管理者的工作方式的。

二、勞動力的多樣化今天，組織的特征是勞動力的多樣化，即員工們在性別、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質性，這些特征構成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動力的多樣化對管理實踐產生了重要影響。

所以管理者將不得不改變他們的管理哲學，從同樣對待每個人轉向承認差別和適應差別，從而確保雇員的忠誠和更高的生產率，而不是發(fā)生性別歧視等。現(xiàn)在的組織必須對管理者提供復雜的多樣化的培訓計劃，以使他們更好地溝通、激勵和領導。

三、道德曾經被看作應受譴責的行為（撒謊、欺騙、歪曲、掩蓋錯誤等）已經在一些人眼里變成可接受的甚至是必要的做法。管理者通過非法利用知情者的信息獲取利潤；政府官員利用權利和地位通過子女或親屬非法為個人謀取利益；甚至學校的學生也被這股浪潮所俘虜。

西方某大學調查了600名學生，發(fā)現(xiàn)在打算從事企業(yè)管理工作的學生中有相當數(shù)量的學生在考試中作過弊。對于這種明顯的道德標準下降，有兩個層次的解決辦法：第一個層次將道德教育列入學校的教學大綱中。第二個層次，組織自身建立道德準則，引入倫理學培訓計劃。四、創(chuàng)新和變革泰勒、法約爾、韋伯等人所描述的有組織的世界已不復存在。現(xiàn)在管理者面對的是正在以前所未有的速度發(fā)生變革的環(huán)境。新的競爭者一夜之間就冒了出來，而老的競爭者通過合作、兼并或由于跟不上市場的變化而消失。計算機和電子通訊技術領域的持續(xù)創(chuàng)新，加上全球化的產品和金融市場，使得過去的許多指導原則已不再適用。

未來成功的組織將是靈活的、能夠快速反應的、并在新型管理者領導下的組織，這些管理者能夠發(fā)起大規(guī)模和革命性的變革。在后面各章中將會看到，對創(chuàng)新和變革的需要要求許多組織重新塑造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次，削減多余的職能，撤消績效不佳的經營單位來重構他們的組織。

而管理者自己也在改變其管理風格，他們把自己的角色從老板轉變?yōu)閳F隊領導者。

越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，當他們不再是吩咐人們應該做什么，而是關注激勵、指導和獎勵時，他們會變得更加有效。五、學習型組織由MIT的彼得·圣吉提出《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》1、自我超越：突破自我2、改善心智模式：照鏡子（推銷員上島）3、建立共同愿景：共識4、團隊學習：深度會談、討論5、系統(tǒng)思考六、知識管理彼得·德魯克知識管理的對象包括人力資源和信息。狹義：對知識的生產、加工、儲存、傳播、使用和創(chuàng)造進行流程管理。廣義：對知識本身及與知識有關的各種資源和無形資產（知識組織、知識人員、知識資產和知識活動）等全方位、全過程的管理。知識管理的內容：內部實現(xiàn)知識交流和共享、外部知識管理（合作）

七、授權泰勒主張在管理者和工人之間明確分工和劃分職責，他要管理者從事計劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。泰勒的藥方在上一個世紀初是一個很好的建議，但是，今天的情況不同了，工人所受的教育和培訓遠比那時要好得多。事實上，許多工作的復雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。

管理者們認識到，他們可以通過重新設計工作和讓工人來決定那些與工作有關的事情，使質量、生產率和雇員的責任感得到改進。這種過程稱為授權（Delegation）。

多年以來，眾多組織抑制了他們員工的才能，他們使工作過度專業(yè)化并將員工當作不會思考的機器。而近年來，授權于雇員在許多公司中取得了成功。例如，美國電話電報公司、德爾塔航空公司、聯(lián)邦捷運公司、摩托羅拉公司等。他們認為，公司的未來在于發(fā)揮工人在工作中的作用，而不是泰勒的分割責任的方法。

八、勞動力的兩極化在工業(yè)發(fā)達國家，20多年前，在制造業(yè)中有著大量的低技能的工作，從事制造業(yè)的工人高中畢業(yè)即有就業(yè)保障，而且可以得到一份優(yōu)厚的工資。他的工作可能會使他買得起一棟房子，一兩輛轎車，供養(yǎng)一個家庭以及享受其它中產階級的生活方式。但是，這一切已成為歷史。

在工業(yè)化國家的制造業(yè)中，這種低技能的工作被自動化設備所代替，這些重新組織的工作要求相當高的技能；或者這些低技能的工作轉移到了其他國家，那里的工人從事同樣的工作但只得到較少的工資。

其結果是工業(yè)化國家中形成了勞動力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產階級甚至是上層階級的生活方式。

現(xiàn)在，在工業(yè)發(fā)達國家，藍領工人的數(shù)量大大減少，制造業(yè)工人的年收入在2.5—3.5萬美元之間。大多數(shù)組織的雇員政策是保持和激勵那些高工資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮低技能的、低工資的工人。在今天，以每小時4.5—6美元的工資收入，低技能的工人是不可能進入中產階級行列的，并且他們的晉升機會十分有限。

這時的管理者面臨一個主要的挑戰(zhàn)是：如何激勵這些拿低工資且?guī)缀鯖]有可能大幅度增加工資或晉升機會的工人？能通過重新設計這些低技能的工作來激勵他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應當取消這類工作崗位嗎?

這些問題只是在近20年里才引起了管理者的關注。

七、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造是20世紀90年代初在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)其創(chuàng)始者哈默(M.Hammer)和錢皮(J.Champy)的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。”這里包含了四個關鍵術語：

根本性：

指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。企業(yè)要實施再造，就不能存在因循守舊的想法，認為只要略加修改現(xiàn)有的流程即可。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實需要來進行。

徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。

顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本、減少時間、提高質量等。如果企業(yè)僅想有10%的進展，用傳統(tǒng)的方法就可以達到。績效的邊際提高只需要更好的調整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。

流程：著眼于按業(yè)務需要的自然順序來設計“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上。如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務并把每一項任務分給專門人員去做。這種以任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構的設計有很大影響。如今思路變了，轉向以流程為基礎。這幾個詞中，最為強調的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓。

【復習題】1．“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”，您同意這種說法嗎？2．“泰勒和法約爾給予我們一些明確的管理原則，而權變方法卻說一切取決于當時的情境，我們從一套明確的原則退回到一套不明確的和模糊的指導方針上去了”。您同意這種說法嗎？為什么？3．您認為泰勒的科學管理原理對中國企業(yè)經營管理是否還有意義？

多年以來，管理人員通過應用不同的管理哲學，使汽車的生產方式發(fā)生了巨大的變化。在1900年以前，工人組成生產小組相互協(xié)作，把各種零部件用手工的方式組裝成汽車。這種小批量生產是非常昂貴的：【案例】汽車生產方式的改變

組裝一輛汽車需要花費大量的時間和精力；工人們一天只能夠生產很少量的汽車。為了降低成本、提高銷量，早期汽車廠的管理者需要具有較高的提高生產效率的技能。

1913年，亨利

福特（HenryFord）使整個汽車行業(yè)發(fā)生了革命性變化。他在底特律開辦了“高地公園汽車廠”，生產T型車。

T型車于1908年10月1日推出，很快就令千百萬美國人著迷。T型車不僅為人們提供了遠距離旅行的可能和更多的機遇且價格也很合理，最初售價850美元。隨著設計和生產地不斷改進，最終降到了260美元。第一年，T型車的產量達到10660輛，創(chuàng)下了汽車行業(yè)的紀錄。到1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%。直至1927年夏天T型車停產，共售出1,500多萬輛。

1914年，福特實行了日工資5美元的薪酬制度，從而大力支持了正處蕭條的美國經濟。這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍。這樣，制造汽車的工人就能夠成為汽車的擁有者了。五美元工作日的消息一公布，大約有數(shù)萬人冒著嚴寒，涌到福特的海蘭園(Highl