第一章西方管理心理學關于人性的假設

第一章西方管理心理學關于人性的假設對人的活動積極性條件的認識，主要取決于對人性(人的具體特性)的認識。西方管理心理學的理論是圍繞著人性假設展開的。一、“經濟人”的假設（rational-economicman)“經濟人”又稱“理性經濟人”、“實利人”，認為人的一切行為均在于為了最大限度地滿足個人的私利，人都是為了要爭取最大的經濟利益，工作就是為了獲得經濟報酬。美國麻省理工學院管理心理學家麥格雷戈將這種人性假設理論概括為X理論。（我國市場經濟建立初期也有這種認識傾向：一切向錢看）（一）代表：泰羅等人。（二）基本觀點1、大多數人天性懶惰，不喜歡工作，并盡可能逃避工作。2、大多數人天生缺乏進取心，不愿意承擔風險與責任，沒有雄心，企求安穩(wěn)，依賴性很強，并甘愿受人領導，接受指揮。3、一般人的個人目標都與組織目標相矛盾，必須用強制、懲罰的辦法才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作。4、一般人趕工作都是為了滿足最基本的生理需要和安全需要，因而只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。5、人大致可以分為兩類：一類是一般人，一類是管理者，管理者就在于運用獎懲等控制辦法，合理的使用人財物來完成組織目標。（三）管理措施1、以“任務管理”為重點管理重點在于如何提高工作效率，完成生產任務，而不考慮人的感情和需求。認為管理就是計劃、組織、運營、指導和監(jiān)督，這種管理方式叫做任務管理。2、“胡蘿卜加大棒”的策略主要是用金錢刺激工人的生產積極性，對消極怠工者嚴厲懲罰。3、少數人參與管理工人的主要任務就是聽從管理者的指揮。泰羅制泰羅（1856-1915），出生于美國賓夕法尼亞州的杰曼頓。泰羅從1874年起在一家小公司當學徒，后來在鋼鐵公司當工人。6年之內，先后從普通工人提升為領班、車間工長、車間主任、總機械師，直至總工程師。當時的工廠管理是家長制的管理模式，單憑粗糙的傳統(tǒng)經驗辦事，效率低，浪費大。于是，提高工廠生產效率、改善進經營管理、尋找合理的組織生產的方法，成為管理實踐中急需探索和解決的問題。他始終對工人的低效率工作感到吃驚，他花了20多年的時間以極大的熱情來尋求從事每一項工作的“最佳方法”。1900年左右，他在伯利恒鋼鐵廠進行了著名的搬運生鐵的實驗。該廠長期堆積了8千噸生鐵，由于美西戰(zhàn)爭爆發(fā)，生鐵價格暴漲，該廠亟待起運生鐵出售獲利。當時工人們要把92磅重的生鐵塊裝到距離32英尺的鐵路貨車上，他們每天的平均生產率為12.5噸。為了提高效率，泰羅為工人們設計了一套標準動作和作息時間，使他們的日生產量提高到47-48噸。此后，泰羅又通過一系列實驗，逐步建立了一套科學管理制度，包括操作方法的標準化、勞動工具、勞動對象和作業(yè)環(huán)境的標準化等。比如，標準的鐵锨鏟物重量為21磅，這就要根據物的重量來設計大小不等的鐵锨。制定了“勞動定額”、“計件工資制”等科學的管理制度和方法。人們常常用鐫刻在他墓碑上的六個字來尊稱他——“科學管理之父”。合理之處：泰羅根據科學方法分析人在勞動過程中的機械動作，省去多余的笨拙動作，制定最精確的工作工作方法，實行完善的統(tǒng)計和監(jiān)督，并采取明確工作責任和獎懲制度，在是當時管理上最豐富的科學成就，大大改變了過去“放任型”管理的混亂狀況，明顯地提高了生產效率。致命弱點：第一，它把人視為追求實利才肯工作的經濟人，工人希冀的是得到更高的報酬，老板追求的是贏來更大的利潤，同是為經濟誘因所驅使。如果離開了金錢的刺激，人們就會像逃避瘟疫一樣逃避工作。泰羅甚至主張完全用金錢來調動人的工作積極性。第二，他把一切都標準化，甚至把人也視作標準化的沒有情感的機器，無視人的主動性與思考力，一味地強調紀律與服從，對工人的思想情感則漠不關心。泰羅認為，如果人像牛一樣愚蠢，就可以讓他們俯首貼耳地按照他所設計的標準動作進行工作，那么生產效率會更高。第三，他主張把管理者與生產工人嚴格分開，反對讓工人參與企業(yè)管理，進一步激化了內部矛盾。泰羅制引起了工人的不滿與反感。他在晚年撰寫的回憶錄中寫道：“盡管那時我還年輕，但我覺得自己比現在還要老些，這是不足為奇的。因為我創(chuàng)造的這個制度，給我招來了咒罵。生活實在可怕，我看到每個工人的眼光里都充滿著仇恨，并總是感覺到這個世界上每個人都是我的敵人。”評價：“一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學成就，即按科學來分析人在勞動中的機械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最完善的統(tǒng)計和監(jiān)督制度等等?！保袑帲┨┝_的科學管理原理對西方管理學的發(fā)展起到了奠基性的作用，開創(chuàng)了資本主義企業(yè)管理進行科學經營管理的先河。根據有關資料，至盡美國還有83%的公司和工礦企業(yè)應用泰羅制的某些科學原理和方法。在日本，二戰(zhàn)后就開始采用泰羅制，對經濟振興起了很大的作用。直到70年代后期，日本的工業(yè)管理專家還呼吁，應該認真地研究泰羅制原理，并告誡人們必須檢驗現代工業(yè)是否真正貫徹了泰羅原理。我們的借鑒：啟發(fā)我們要進行科學管理，對員工要有科學的考核，并根據具體情況進行獎勤罰懶，要照顧員工合理的物質利益。但也不能唯“錢”。二、“社會人”的假設（socialman）由于用金錢去刺激工人的積極性，以人去消極適應物的泰羅制屢屢受挫，人們就不得不去思考，到底是什么因素影響著工人積極性的發(fā)揮和工作效率的提高？1920年，美國一家鋼鐵公司的人事部經理威廉斯為了尋求答案，放棄了經理的職位和優(yōu)厚的待遇，到煤礦和許多工廠當流動工人，深入了解工人的心理狀態(tài)和處境，撰寫了《工人們在想些什么》一書，否定了“經濟人”的觀點，認為“工人們根據感情辦事，考慮工作的性質勝過金錢”。因此，如果不考慮工人的心理因素，管理就會走向歧途。20世紀20年代，位于美國芝家哥市西部的霍桑工廠是一個從事制造電話交換機等通訊設備的企業(yè)，該工廠具有較完善的娛樂設備、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等。但是，工人們仍然憤憤不平，生產成績也很不理想。為了探求原因，1924年11月，美國國家研究會組織了一個包括各方面專家在內的研究小組，在該廠進行實驗研究。在當時，管理理論認為，影響生產效率的因素主要有兩點：一是物質工作環(huán)境，二是工人的健康狀況。前者包括正常的通風條件、溫度、照明等。在這種理想的環(huán)境中，再加上有刺激性的工資制度，就能激勵職工的生產積極性。后者包括合理的休息時間、工作日、工作周的長度,以減少職工的疲勞與單調感。1924年11月，在芝加哥美國電話電報公司的附屬機構——西部電器公司的霍桑工廠，一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組在該廠開展了一項關于照明與工人工作效率關系的實驗，目的是想證明可以通過改善照明條件來提高工作效率。在實驗開始時，研究小組設想，增加照明會使產量提高。但實驗結果，兩個組的產量幾乎等量上升。后來他們又采取相反的措施，逐漸降低實驗組的照明度。按研究小組的設想，實驗組的產量必然會下降。可是事實上，盡管照明度一再下降，甚至降到相當于月光的程度，產量并沒有顯著下降。因此，盡管這一實驗進行了兩年半的時間，卻得不出相應的結論。在整個實驗過程中，不論任何條件下，生產率均有大幅度提高。實驗的結果令他們感到十分困惑，但無人知道其中的原因。于是，檢查部主任邀請當時在哈佛大學擔任工業(yè)研究副教授的梅約（Mayo）參加實驗。梅約來到霍桑工廠后，重新組成了新的研究小組，繼續(xù)進行深入的實驗，終于明白了整個實驗中兩個組產量都有提高的原因：讓工人們在特定條件下進行實驗，參加人員認為這是管理者對他們的格外重視，同時由于在實驗中管理者與工人之間、工人與工人之間有融洽的關系。這充分說明，良好的心理狀態(tài)與人際關系比照明條件更重要。福利實驗：這個實驗是確定改善福利條件與工作時間等其他條件對生產的影響。梅約選擇了6個彼此關系交好的女工，在實驗前通過各種渠道與她們溝通，鼓勵她們通力合作，實驗早期提供了一些福利措施，如延長工作時間、增加工資、提供免費茶點等，結果產品的數量和質量都有了提高。如果按照“經濟人”的觀點，一旦撤消這些福利措施，生產一定會隨之下降。但是奇跡出現了——產量仍然在持續(xù)上升。梅約通過調查發(fā)現，這依然的融洽的人際關系和良好的心理狀態(tài)在起作用。這個實驗表明，融洽的人際關系和良好的心理狀態(tài)在調動積極性、提高產量方面，是比福利措施更重要的一個因素。面談實驗：從1928年開始，梅約及其助手用了兩年多的時間，同該廠的21126名工人進行了面談。談話時他們避免任何道德說教、勸戒和情緒，而是耐心地傾聽工人的意見和不滿，并詳細記錄。結果，竟也導致了產量的大幅度提高。梅約認為，這是工人們長期淤積在心中的不滿得到了發(fā)泄，心情輕松舒暢的原因。因此，他提出新型的領導必須善于傾聽和溝通工人的意見。為了檢驗嚴格的個人計件工資制度對產量的提高是否具有促進作用，研究小組又進行了另外一項試驗。非正式群體實驗：選擇14名男工在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，這個小組一向根據小組集體產量計算工資。根據梅約的分析，就小組成員的生產能力而言，是完全可能超過他們目前的實際產量的。實行嚴格的個人計件工資制度，會使他們更加努力地工作。但小組產量始終維持在一定的水平而沒有超過公司規(guī)定的產量，每個工人的日產量平均都差不多。他們還自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干得太多，突出自己；誰也不能干得太少，影響全組的產量；不準向管理當局告密。如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦漫罵，重則拳打腳踢。進一步調查發(fā)現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，會導致工資率的降低或作為計件工資制基準的“標準”進一步提高，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或使干得慢的伙伴遭到懲罰。這一實驗表明，工人們?yōu)榱司S護班組內部的團結，可以放棄物質利益的誘惑。梅約由此提出“非正式群體”的概念。他認為，在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊規(guī)范和情感邏輯，對人們的行為起著調節(jié)和控制作用。（一）代表：梅約（二）基本觀點1、人所受到的最主要的激勵不只是來源于金錢，而是來源于人的全部社會需要的滿足，包括良好的社會關系、社會地位和成就等。2、由于工業(yè)革命以及工作合理化的結果，許多工作本身原有的意義已不存在，因此，人們從工作的社會關系中去尋找樂趣和意義。3、社會群體力量對人的影響，遠遠大于管理中的激勵和控制。4、工人的工作效率隨著上級能滿足他們社會需要的程度而改變。更強調了人的社會性需求，突出了人際關系對個人行為的影響（三）管理措施1、關心人，滿足人在從事某項工作過程中的各種社會需要。2、重視員工的人際關系，形成和培養(yǎng)他們的歸屬感和整體感。3、重視團體對個人的影響和團體的獎懲制度，不主張個人獎勵制度。4、注重上下級間的溝通。5、員工參與管理。評價：承認人是社會實體，在看到人的自然屬性（物質需求）的同時，更重視人的社會需要，突出了人際關系對人的行為的影響，并從人的社會需要（如安全、尊重等精神需求）入手去調動人的積極性。20世紀50年代后期，隨著馬斯洛需要層次理論的提出和行為科學的興起，一些管理學者感到，人際關系的滿足還不足以解釋人的全部行為的動力，人不只是社會人，還是成就人，人們工作的一個重要精神源泉就是充分完善地發(fā)揮自己的潛在能力，完成自我實現。三、“成就人”的假設(一)代表人物：馬斯洛、麥格雷戈、赫茲伯格等。(二)需要層次理論馬斯洛（1908——1970），美國人本主義心理學家，他在1943年所著的《人的動機理論》中提出需要層次理論。1、認為個體有五種需要，并且是由低級到高級排列的。生理需要：食物、水、空氣、住所等，管理要提供合適的工資、良好的工作環(huán)境等。安全需要：秩序、安全感、可預言性等，管理要使職工工作有保障，有申訴制度，有合適的養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險制度等。歸屬和愛的需要：友誼需要，包括關心、尊重和信任，也稱社交的需要，管理要強調同事間的接納和團隊的規(guī)范尊重需要：由別人對自己的重視而產生的威信、認可、地位等情感，以及由自尊產生的勝任、適應、信心等情感，管理用職稱、晉升、加薪，或者挑戰(zhàn)性、責任、機會等予以滿足自我實現需要：充分發(fā)揮自己的潛能的需要2、在后一種較高級的需要產生之前，比它低級的需要必須得到適當的滿足。3、自我實現需要得到滿足會產生高峰體驗。4、需要層次理論評價（1）科學性：在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。第一，他對人的需要的分類比較細致，符合人的需要的多樣性特點。第二，他指出人的需要是有層次的，而且不是固定不變的，是一個發(fā)展的過程。第三，他指出每個時期有一個主導的需要出現，表明人在一定的時間內，他的行動受這個主導需要的調節(jié)支配，這也是比較符合實際的。（2）局限性：第一，他的人本主義思想的核心是要使人人都成為自我實現的人，而這種自我實現在他看來完全是一個自然成熟的過程，可以脫離社會生活條件，只需要個人改善其認知，認識到自我的內在價值，就可以實現。他的自我實現是脫離社會實踐的。第二，他的需要層次發(fā)展的模式是不符合客觀實際的，認為低級需要滿足才能產生高級需要。（三）赫茲伯格“雙因素”理論1、人們對工作的滿意感和不滿意感不是單一連續(xù)體的兩個極端，中間至少包含了兩種狀態(tài)：（滿意）沒有不滿意、沒有滿意（不滿意）2、有些因素能引起工作滿意感，是“激勵因素”，有些因素只能防止不滿意感的產生，是“保健因素”；3、保健因素只能消除或減少不滿意感的產生，不能產生調動人的積極性的作用，稱為外部因素，包括公司的政策與制度管理、監(jiān)督者、工作條件、人際關系、地位以及植物保障等；4、激勵因素是內部因素，包括成就感、賞識、責任、發(fā)展等。“成就人”的理論認為，社會人的觀點雖然比經濟人的觀點提高了人的需要境界，但也只涉及到第三和第四個層次，而忽視了工人常常最關心、最重視的問題，即成就的需要，也就是自己對工作的勝任感，以及他人對自己工作成就的承認和贊賞。因此，管理者不能撇開工作任務的性質和意義，僅僅去考慮物質因素和人際關系因素，而應盡可能使工作安排得更有意義和挑戰(zhàn)性。麥格雷戈將馬斯洛等人的觀點結合管理的實際，歸結為Y理論。1、一般人都是勤奮的，人們一般都樂于使用自己的體力和能力。2、人能夠實現自我管理與自我控制。3、人在適當條件下會接受和追求社會責任。4、人投身組織目標在很大程度上是為了滿足成就感。（四）管理措施1、管理的重點是創(chuàng)造使人的潛力充分發(fā)揮的工作環(huán)境。2、管理者的職能是提供所需的條件和服務。3、獎勵的方式是內在激勵。4、管理制度采取保證員工能充分表露自己的才能、達到自己所希望的成就的制度。（五）評價把人過分理想化了。在現實生活中，每個人達到自我實現是不可能的。也并非每個人都追求自我實現。有些人長期追求基本需要的滿足。（六）借鑒：第一，領導者應尊重人的獨立性，盡量委派他們去完成具有挑戰(zhàn)性的任務，通過工作促進發(fā)展和成熟。（崗位鍛煉）第二，重視內在激勵。四、“復雜人”的假設（complex-man）長期的研究表明，以上三種關于人性的假設，雖然各有其合理的一面，但并不適應于一切人，因為人是復雜的，不僅因人而異，就是一個人本身在不同的年齡階段、不同的時間和不同的地點，會有不同的表現，人的需要和潛力，隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變，以及人與人之間關系的變化而各