關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的比較研究

關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的比較研究一、本文概述在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)需要有效的管理工具來評估和提升其業(yè)績。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）和平衡計分卡（BalancedScorecard）是兩種被廣泛使用的戰(zhàn)略管理工具，它們對于幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)、提升績效、優(yōu)化資源配置具有重要作用。本文旨在深入比較和研究這兩種工具的核心概念、應(yīng)用方法以及各自的優(yōu)勢和局限性，以期為企業(yè)選擇和實施合適的績效管理系統(tǒng)提供有價值的參考。我們將首先概述關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡的基本概念，明確它們在績效管理中的作用。接著，通過對比兩者的構(gòu)建原則、實施步驟和關(guān)鍵要素，揭示它們在不同場景下的適用性。本文還將探討如何有效地整合這兩種工具，以構(gòu)建一個全面、平衡的績效管理體系。通過案例分析，我們將進(jìn)一步闡述這兩種工具在實際應(yīng)用中的效果，并為企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇和使用這些工具提供建議。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）概述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI不僅是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，更是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的有力保證。KPI的設(shè)定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，從而衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI的設(shè)立需要遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和時限（Time-bound）。這些原則確保了KPI的明確性、可衡量性和可實現(xiàn)性，使得員工能夠清楚地了解自己的工作目標(biāo)，并為之努力。在實施KPI管理時，企業(yè)需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其分解為可操作的工作目標(biāo)。這些工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致，并能夠通過具體的KPI進(jìn)行衡量。同時，企業(yè)還需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)，以便對KPI進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控和調(diào)整。通過KPI管理，企業(yè)可以更加明確地了解員工的工作表現(xiàn)，從而制定出更加科學(xué)合理的薪酬和激勵政策。KPI還可以幫助企業(yè)識別出組織中的瓶頸和問題，為企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展提供有力支持。然而，需要注意的是，KPI并非萬能的。在實踐中，企業(yè)需要結(jié)合自身的實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，靈活選擇和運用KPI。還需要關(guān)注KPI與其他管理工具和方法之間的配合使用，以實現(xiàn)最佳的管理效果。三、平衡計分卡（BSC）概述平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）是由羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）于1992年提出的一種績效管理工具。它打破了傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的評價方式，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，并為每個目標(biāo)制定清晰的績效衡量指標(biāo)。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)從四個維度來全面評價組織的績效：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。財務(wù)維度：雖然平衡計分卡強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，但財務(wù)指標(biāo)仍然是衡量組織績效的基石。財務(wù)維度主要關(guān)注收入、利潤、成本等傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，以衡量組織的經(jīng)濟(jì)效益和財務(wù)健康狀況?？蛻艟S度：平衡計分卡強(qiáng)調(diào)組織必須關(guān)注客戶的需求和滿意度。因此，客戶維度主要關(guān)注客戶滿意度、市場份額、客戶保留率等指標(biāo)，以衡量組織在市場上的競爭力和客戶關(guān)系的維護(hù)能力。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：為了實現(xiàn)財務(wù)和客戶維度的目標(biāo)，組織需要優(yōu)化其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要關(guān)注生產(chǎn)效率、質(zhì)量、周期時間等指標(biāo)，以衡量組織在內(nèi)部運營過程中的效率和效果。學(xué)習(xí)和成長維度：平衡計分卡認(rèn)為組織必須不斷學(xué)習(xí)和成長，以應(yīng)對外部環(huán)境的變化和滿足客戶需求的變化。因此，學(xué)習(xí)和成長維度主要關(guān)注員工滿意度、培訓(xùn)和發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新等指標(biāo)，以衡量組織在人才培養(yǎng)和創(chuàng)新能力方面的表現(xiàn)。通過這四個維度的平衡，平衡計分卡幫助組織將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效衡量指標(biāo)，并為每個指標(biāo)制定明確的行動計劃和責(zé)任人。這種全面的績效評價方式有助于組織更好地理解和應(yīng)對外部環(huán)境的變化，提高內(nèi)部運營效率，培養(yǎng)人才和創(chuàng)新能力，從而實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展。四、KPI與BSC的比較分析關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）都是重要的戰(zhàn)略管理工具，用于幫助企業(yè)設(shè)定、跟蹤和評估其業(yè)績。然而，盡管它們有著共同的目標(biāo)，但在理念、實施方式、優(yōu)缺點等方面卻存在顯著的區(qū)別。從理念上看，KPI強(qiáng)調(diào)對組織目標(biāo)有關(guān)鍵性影響的績效指標(biāo)，這些指標(biāo)通常是可量化的，并直接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的財務(wù)成果。而BSC則更注重從四個角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長）來全面評價企業(yè)的業(yè)績，它強(qiáng)調(diào)平衡發(fā)展，追求的是長期的、全面的發(fā)展。在實施方式上，KPI的設(shè)定通常由上至下，由高層管理者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定，然后分解到各個部門和個人。而BSC則強(qiáng)調(diào)上下結(jié)合，不僅需要高層管理者的參與，也需要員工的參與，共同設(shè)定和評估績效指標(biāo)。再次，從優(yōu)缺點來看，KPI的優(yōu)點在于其目標(biāo)明確、易于量化，有利于短期內(nèi)的業(yè)績提升。然而，其缺點也很明顯，過于強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，可能會忽視長期發(fā)展和非財務(wù)指標(biāo)的重要性。而BSC的優(yōu)點在于其全面、平衡的視角，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。其缺點在于實施難度較大，需要全體員工的參與和配合，而且指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重分配可能會受到主觀因素的影響。KPI和BSC各有優(yōu)缺點，選擇哪種工具取決于企業(yè)的具體情況和需求。對于追求短期財務(wù)成果的企業(yè)，KPI可能更適合；而對于追求長期發(fā)展、注重全面評價的企業(yè)，BSC可能更合適。在實際操作中，企業(yè)也可以結(jié)合使用這兩種工具，以實現(xiàn)更好的業(yè)績管理。五、KPI與BSC的整合應(yīng)用在績效管理的實踐中，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）各有其獨特的優(yōu)勢，但同時也存在一些局限性。因此，將KPI與BSC進(jìn)行整合應(yīng)用，可以充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，提升組織績效管理的效果。KPI作為一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，能夠明確組織的核心目標(biāo)，并通過具體、可衡量的指標(biāo)來反映組織的關(guān)鍵績效。KPI強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注組織短期內(nèi)的業(yè)績成果。然而，它往往忽視了組織長期發(fā)展和內(nèi)部流程的優(yōu)化。而平衡計分卡（BSC）則從四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長）出發(fā)，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，并通過一系列的指標(biāo)來衡量組織在各個維度上的表現(xiàn)。BSC注重平衡組織的短期和長期目標(biāo)，以及內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者需求。整合應(yīng)用可以彌補(bǔ)兩者在目標(biāo)設(shè)定上的不足。KPI強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而BSC注重平衡各個維度的目標(biāo)。通過將兩者結(jié)合，可以確保組織在追求短期業(yè)績的同時，也不忽視長期發(fā)展和內(nèi)部流程的優(yōu)化。整合應(yīng)用可以提高績效管理的全面性和系統(tǒng)性。KPI關(guān)注核心目標(biāo)，而BSC從多個維度出發(fā)，涵蓋了組織各個方面的表現(xiàn)。通過整合兩者，可以形成一個全面、系統(tǒng)的績效管理體系，從而更好地反映組織的整體績效。整合應(yīng)用可以增強(qiáng)績效管理的可操作性和靈活性。KPI具有明確、可衡量的特點，便于操作和實施；而BSC則從多個維度出發(fā)，為組織提供了更多的選擇空間。通過整合兩者，可以根據(jù)組織的實際情況和需求，靈活調(diào)整績效管理的重點和方向。將KPI與BSC整合應(yīng)用，可以充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，提升組織績效管理的效果。在實踐中，可以根據(jù)組織的實際情況和需求，選擇合適的方法和工具進(jìn)行整合應(yīng)用，以實現(xiàn)更好的績效管理效果。六、結(jié)論與展望通過對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與平衡計分卡（BSC）的比較研究，我們可以得出以下結(jié)論。KPI和BSC都是重要的績效管理工具，它們在幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高運營效率和員工激勵等方面發(fā)揮著重要作用。然而，它們在設(shè)計理念、實施方法和應(yīng)用范圍上存在一些顯著的差異。KPI更側(cè)重于具體的、可量化的績效指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)對組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)。它適用于那些需要明確、具體衡量標(biāo)準(zhǔn)的情況，如生產(chǎn)線上的工作效率、銷售額等。KPI的優(yōu)點在于其目標(biāo)明確、易于理解和衡量，能夠迅速反映組織在關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)。然而，過分關(guān)注KPI可能導(dǎo)致員工忽視長遠(yuǎn)發(fā)展和整體戰(zhàn)略，出現(xiàn)短視行為。相比之下，BSC則強(qiáng)調(diào)從四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）來全面衡量組織的績效。它注重平衡組織的長期和短期目標(biāo)，以及各個利益相關(guān)者的需求。BSC的優(yōu)點在于其全面性和平衡性，能夠幫助組織在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，保持內(nèi)部流程的順暢和員工的持續(xù)發(fā)展。然而，實施BSC需要較高的組織能力和員工素質(zhì)，且其衡量指標(biāo)相對較為抽象和復(fù)雜。展望未來，隨著市場競爭的日益激烈和企業(yè)管理理念的不斷創(chuàng)新，KPI和BSC等績效管理工具將繼續(xù)發(fā)揮重要作用。然而，企業(yè)也需要根據(jù)自身的實際情況和需求，靈活選擇和應(yīng)用這些工具。在實踐中，企業(yè)可以嘗試將KPI和BSC相結(jié)合，以充分利用它們的優(yōu)點并彌補(bǔ)彼此的不足。例如，在制定績效指標(biāo)時，既可以關(guān)注具體的KPI，也要考慮整體的平衡計分卡維度；在評價員工績效時，既要注重量化指標(biāo)的達(dá)成情況，也要關(guān)注員工在內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長方面的表現(xiàn)。隨著數(shù)字化和智能化技術(shù)的不斷發(fā)展，未來的績效管理工具將更加智能化和個性化。例如，通過利用大數(shù)據(jù)分析和技術(shù)，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地制定和執(zhí)行績效指標(biāo)；通過引入員工自評和360度反饋等機(jī)制，企業(yè)可以更加全面地了解員工的績效和發(fā)展需求。這些技術(shù)的發(fā)展將為企業(yè)的績效管理帶來更加廣闊的前景和可能性。關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡作為兩種重要的績效管理工具，各有其優(yōu)點和適用場景。企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況和需求靈活選擇和應(yīng)用這些工具，以實現(xiàn)更好的績效管理和組織發(fā)展。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)也需要不斷更新和優(yōu)化自身的績效管理體系以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。參考資料：平衡計分卡（BalancedScorecard）是一種有效的績效管理工具，它通過多維度的指標(biāo)體系，全面地評估和管理企業(yè)的績效。這些維度包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長等。以下是一個平衡計分卡績效管理指標(biāo)樣本，以供參考。收入增長：評估企業(yè)的收入增長情況，以反映企業(yè)的市場占有率和盈利能力?？蛻魸M意度：評估客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度，反映客戶關(guān)系的質(zhì)量。新客戶獲取率：評估企業(yè)獲取新客戶的能力，反映企業(yè)的市場拓展能力。客戶投訴率：評估客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的抱怨情況，反映企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。交貨準(zhǔn)時性：評估企業(yè)按時交貨的能力，反映企業(yè)對客戶的承諾和信任度。內(nèi)部流程改進(jìn)：評估企業(yè)內(nèi)部流程的改進(jìn)情況，反映企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新精神。員工滿意度：評估員工對企業(yè)的滿意度，反映員工的工作積極性和忠誠度。員工培訓(xùn)率：評估企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會，反映企業(yè)對員工個人發(fā)展的重視程度。創(chuàng)新能力：評估企業(yè)的創(chuàng)新能力，反映企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新能力。員工流失率：評估企業(yè)員工流失的情況，反映企業(yè)對員工的吸引力和留任能力。平衡計分卡通過以上的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)與成長等四個維度的指標(biāo)體系，實現(xiàn)了對企業(yè)績效的全面評估和管理。這些指標(biāo)不僅關(guān)注企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，也關(guān)注客戶的需求、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程的質(zhì)量和創(chuàng)新能力的提升，以及員工的滿意度和發(fā)展。通過平衡計分卡的應(yīng)用，企業(yè)可以實現(xiàn)全面的績效管理，提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。BSC即平衡計分卡（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。根據(jù)解釋，平衡計主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論“平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度”發(fā)表在92年《哈佛商業(yè)評論》一月與二月號，基本上，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。藉著這四項指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度作為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團(tuán)，面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想，RobertKaplan與DavidNorton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認(rèn)的事實：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：3）開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；4）開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具?！衿胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?？迫R斯咨詢平衡計分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡計分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。同時平衡計分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖1。在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計分卡實踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機(jī)、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們摒棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS.Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡計分卡的理論研究。平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的計分卡進(jìn)行了深入研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。論文的名稱為《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克《目標(biāo)管理》中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。最好的平衡計分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥嫹挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報率是平衡計分卡的財務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入計分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡計分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡計分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡計分卡的四個層面。平衡計分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。平衡計分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。更進(jìn)一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（InternalProcesses）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation&Learning）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥嫹挚?，?yīng)包含一連串連接的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時互相強(qiáng)化。就如同飛行仿真器，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。在構(gòu)造公司的平衡計分卡時，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費者方面重復(fù)該過程，在此階段，注重的問題是“如果打算完成財務(wù)目標(biāo)，客戶必須怎樣看待？”第三步，公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。將平衡計分卡的概念分解到每個員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理的計量與評價。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)的取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。USM&U常務(wù)副總裁對公司95年第一季度的評價：這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意?！陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中正向著正確的方向前進(jìn)。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。案例：廣東某企業(yè)把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”。“其實，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。（1）員工績效管理應(yīng)以企業(yè)/組織績效（戰(zhàn)略目標(biāo)）為出發(fā)點和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；（2）由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”（KPI），那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；（3）金錢獎勵和懲罰這種簡單的“大棒胡蘿卜政策”，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。科萊斯平衡計分卡是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、內(nèi)容員全面的理論和方法，而它所評價的內(nèi)容與管理業(yè)績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進(jìn)行管理業(yè)績評價，肯定會有助于企業(yè)提升管理水平。那么如何通過平衡計分卡的運用看管理業(yè)績呢？財務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤。企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認(rèn)識。通常情況下，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。至于財務(wù)子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán)重就可以高一些，如設(shè)為30%、40%；對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)進(jìn)行攤銷，所以其權(quán)重應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍?，?0%左右。再如，在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財務(wù)方面的業(yè)績衡量指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當(dāng)提高其權(quán)重，達(dá)到30%-40%。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標(biāo)通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要依據(jù)財務(wù)指標(biāo)評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，還包括評價產(chǎn)品品質(zhì)、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但它僅僅是強(qiáng)調(diào)單個部門的業(yè)績，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。而平衡計分卡則強(qiáng)調(diào)評價指標(biāo)多樣化，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還包括非財務(wù)指標(biāo)。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間、售后服務(wù)主導(dǎo)時間等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補(bǔ)高價后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標(biāo)應(yīng)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個管理業(yè)績評價體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標(biāo)的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可以低一些，20%左右，而在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應(yīng)該高一些，如30%-40%。企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標(biāo)所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)和評價指標(biāo)，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)的力量源泉。一個企業(yè)要創(chuàng)新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的發(fā)展，他們自己首先必須學(xué)會學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。同時，相關(guān)的其他主要指標(biāo)還包括：為員工提供各種培訓(xùn)、提高信息技術(shù)、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評價時.可以用其措施落實的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。這個子模塊對于企業(yè)管理者個人而言是非常重要的，它間接體現(xiàn)了管理者個人學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權(quán)重應(yīng)該不低于25%。BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。同時，因為戰(zhàn)略的制訂和實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC，通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，反映戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC給組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實施。將BSC與團(tuán)隊、個人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解）。第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計分卡。第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?？梢杂肂SC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“3～5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，已經(jīng)知道BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征?！衩梨谑停∕obilOil）美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首?！裥胖Z保險集團(tuán)（CIGNAInsurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一?！馚rown&Root能源服務(wù)集團(tuán)（Brown&RootEnergyServices）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。1996年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！駶h華銀行（ChemicalRetailBank）（漢華大通）——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架3年內(nèi)，其獲利率增長了20%?！裰惺腿A北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。是中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎樣。平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時，需要獲得以下突破：平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權(quán)重分配問題。使問題復(fù)雜的是，不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重