遼寧省移動通信有限公司薪酬方案設(shè)計研究報告樣本

遼寧省移動通信有限公司薪酬方案設(shè)計研究報告目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1.概述 21.1遼寧移動通信公司簡介 21.2公司重建薪酬方案必要性 41.3報告研究辦法、思路與重要內(nèi)容 42.薪酬設(shè)計理論基本 52.1薪酬設(shè)計基本理論 52.2薪酬界定 82.3薪酬方案 92.4薪酬設(shè)計過程和難點(diǎn) 123.遼寧移動通信公司薪酬方案制定過程 163.1方案設(shè)計思路 163.2方案制定過程和難點(diǎn)分析 184.新方案特點(diǎn)和導(dǎo)入反饋 274.1特點(diǎn)分析 274.2實(shí)行中問題分析及解決 274.3導(dǎo)入反饋 284.4總體改進(jìn)建議 29附錄一：遼寧移動通信公司崗位分析調(diào)查問卷 30附錄二：遼寧移動通信公司職位闡明書 32附錄三：崗位評估因素指標(biāo)體系 34附錄四：崗位評估因素選取調(diào)查問卷 44附錄五：因素權(quán)重賦值問卷 45附錄六：薪酬級別表 47

內(nèi)容摘要當(dāng)今社會市場競爭激烈，公司面臨著內(nèi)外多方面壓力，公司競爭取勝核心取決于公司中人因素。公司如何招聘到適當(dāng)員工，留住核心員工，并激發(fā)其積極性與積極性使之更好地完畢工作成為當(dāng)代人力資源管理核心任務(wù)，而貫穿這些核心任務(wù)一條主線就是公司薪酬體系。如何設(shè)計和建立適當(dāng)薪酬方案，如何將薪酬方案與公司戰(zhàn)略結(jié)合，如何能使薪酬成為公司一種勉勵因素？這些都是人力資源薪酬管理者所要解決問題。報告以遼寧移動通信公司薪酬設(shè)計和實(shí)行項目為依托，從理論和實(shí)踐上對這些問題解決做出嘗試和探討。報告一方面對國內(nèi)外重要薪酬理論、薪酬方案和薪酬設(shè)計辦法和環(huán)節(jié)做了簡介和分析，在薪酬理論中重點(diǎn)簡介了當(dāng)代工資理論。在薪酬方案簡介中，分析了三種重要薪酬方案：以崗位為基本方案，以個人為基本方案和以績效為基本薪酬方案各自特點(diǎn)、局限性及其合用性，并闡明了在公司實(shí)踐中公司往往有采用混合方案趨勢。然后以老式以崗位為基本薪酬方案為例，簡介了薪酬方案設(shè)計和實(shí)行中普通程序和環(huán)節(jié)。報告最后，在理論分析基本上，結(jié)合遼寧移動通信公司實(shí)際狀況，提出了以適合該公司以崗位為基本、兼顧個人因素和績效因素混合方案——“3P”薪酬方案。在進(jìn)行崗位評估時，選取了因素計點(diǎn)法作為評估辦法。選取評估因素時，采用德爾菲法，然后，使用層次分析法解決了因素權(quán)重擬定難題。報告結(jié)尾通過對該薪酬方案實(shí)行后跟蹤反饋，顯示了這是一套基本符合公司主導(dǎo)需求，各方面滿意度較高薪酬方案。核心詞：薪酬方案；薪酬設(shè)計；勉勵；因素計點(diǎn)法1.概述美國哈佛大學(xué)專家威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺少科學(xué)、有效勉勵狀況下，人潛能只能發(fā)揮出20%～30%，科學(xué)有效勉勵機(jī)制可以讓員工把此外70%～80%潛能也發(fā)揮出來。因而勉勵機(jī)制稱得上公司管理核心，而薪酬又是公司勉勵機(jī)制中最重要勉勵手段。相對于內(nèi)在勉勵，管理者更容易控制和衡量其使用效果，如果可以真正發(fā)揮好公司薪酬對員工勉勵作用，就可以達(dá)到公司與員工“雙贏”目。在今天，薪酬管理成為當(dāng)代人力資源管理重要構(gòu)成某些，在員工心目中，薪酬不但僅是自己勞動所得，它在一定限度上代表著員工自身價值、代表公司對員工工作認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。因此，薪酬不但僅是金錢勉勵，實(shí)質(zhì)上已成為公司勉勵機(jī)制中一種復(fù)雜勉勵方式，隱含著成就勉勵、地位勉勵等，科學(xué)合理薪酬方案可以從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈工作欲望，成為員工全身心投入工作重要動力之一。建立一種多方共贏，滿意度高薪酬方案也是每一種設(shè)計者初衷和良好愿望。報告通過對薪酬理論研究和探討，以遼寧移動通信公司薪酬方案建立工作全過程操作實(shí)例為依托，詳細(xì)分析了薪酬決定因素權(quán)衡，薪酬方案選取和制定，以及實(shí)行工具和辦法取舍等環(huán)節(jié)工作，其目是為了給薪酬理論在公司里實(shí)證應(yīng)用提供有益摸索和借鑒。1.1遼寧移動通信公司簡介遼寧移動通信公司全稱是遼寧省移動通信有限責(zé)任公司，其前身是成立于1993年8月18日“遼寧省移動通信局”。1999年終國家信息產(chǎn)業(yè)部組織調(diào)節(jié)各地移動通信局拆分為移動通信公司和電信公司兩某些，調(diào)節(jié)后遼寧移動通信公司省移動通信公司經(jīng)發(fā)展當(dāng)前已成為中華人民共和國移動（香港）有限公司全資子公司，于7月1日在香港及海外上市，公司性質(zhì)為外資公司。公司中文名稱為：遼寧移動通信有限責(zé)任公司。公司下屬17個市級分支機(jī)構(gòu)、61個縣級分支機(jī)構(gòu)。

公司經(jīng)營范疇是在遼寧省移動通信公司經(jīng)營移動通信業(yè)務(wù)（涉及話音、數(shù)據(jù)、多媒體等）；IP電話及互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)；從事移動通信、IP電話和互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、投資和建設(shè)；移動通信、IP電話和互聯(lián)網(wǎng)等設(shè)施安裝、工程施工和維修；經(jīng)營與移動通信、IP電話和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有關(guān)系統(tǒng)集成、漫游結(jié)算清算、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、廣告業(yè)務(wù)、設(shè)備銷售等；出售、出租移動電話終端設(shè)備、IP電話設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備及其零配件，并提供售后服務(wù)。

公司擁有“全球通”、“神州行”、“移動夢網(wǎng)”和M-ZONE等知名品牌。移動電話自動漫游通達(dá)國內(nèi)所有地市縣，并與世界上220個運(yùn)營商合伙，開通了144個國家和地區(qū)國際漫游業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省各市縣及絕大某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)、公路鐵路沿線、旅游風(fēng)景區(qū)，網(wǎng)絡(luò)容量突破500萬戶，顧客已達(dá)到400萬戶。公司除提供話音業(yè)務(wù)外，還可為客戶提供中文短信息、呼喊轉(zhuǎn)移、來電顯示、呼喊等待、語音信箱、全球通WAP、全球通IP直通車、GPRS、MMS彩信等多項服務(wù)。

公司以爭創(chuàng)世界一流通信公司為戰(zhàn)略目的，以追求客戶滿意服務(wù)為宗旨，以“公司理念體系涉及，公司使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；公司價值觀：持續(xù)為社會、為公司創(chuàng)造更大價值；公司經(jīng)營宗旨：追求客戶滿意服務(wù)；公司精神：改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱難創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊合伙；公司服務(wù)理念：溝通從心開始。公司整體狀況如下：（1）公司所處行業(yè)呈高速發(fā)展趨勢，據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部記錄數(shù)據(jù)顯示，前8個月，全國通信業(yè)務(wù)收入完畢3366.1億元，增長14.1%。移動業(yè)務(wù)收入在整個電信業(yè)務(wù)收入中所占比重持續(xù)上升，達(dá)到50.2%。此外，國內(nèi)移動通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、增長速度和顧客總量均居世界第一，手機(jī)產(chǎn)量約占全球1/3。中華人民共和國移動通信集團(tuán)公司在行業(yè)內(nèi)當(dāng)前最具競爭實(shí)力。國內(nèi)重要競爭對手有中華人民共和國聯(lián)通、中華人民共和國網(wǎng)通、中華人民共和國電信、中華人民共和國網(wǎng)通幾大重要通信設(shè)備運(yùn)營商，市場份額爭奪戰(zhàn)如火如荼。（2）集團(tuán)公司近期戰(zhàn)略重點(diǎn)為“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”，即創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和提高業(yè)務(wù)水平相結(jié)合戰(zhàn)略方針，并分別側(cè)重對全國各省公司進(jìn)行考核排名。各省公司充分注重，適時調(diào)節(jié)工作重點(diǎn)，積極配合集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)定，增進(jìn)了集團(tuán)公司內(nèi)部良性競爭。（3）遼寧移動通信公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備技術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)良，并擁有一批較穩(wěn)定經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬專業(yè)技術(shù)隊伍。在集團(tuán)公司全國各省公司業(yè)務(wù)能力考核排名第三，但是相應(yīng)服務(wù)能力排名則位于第十五位后來，服務(wù)水平與業(yè)務(wù)水平發(fā)展不協(xié)調(diào)，亟待改觀。（4）遼寧移動通信公司近期工作重點(diǎn)是，通過加強(qiáng)人力資源管理，調(diào)動員工積極性，不斷提高員工素質(zhì)，努力提高服務(wù)水平，爭取在短期內(nèi)改進(jìn)服務(wù)能力排名落后現(xiàn)狀，達(dá)到業(yè)務(wù)與服務(wù)雙領(lǐng)先戰(zhàn)略目的。（5）公司上市之初，有著極大市場壓力，既要保持已有成績又要不斷開拓新市場，保持競爭優(yōu)勢，塑造良好公司形象。同步面臨著公司內(nèi)部管理體制科學(xué)化、規(guī)范化、透明化必然規(guī)定。作為人力資源管理重中之重，變革原有不合理薪酬管理體制，發(fā)揮出薪酬管理應(yīng)有勉勵和保障作用勢在必行。1.2公司重建薪酬方案必要性公司在人力資源薪酬管理方面面臨著如下問題：（1）公司發(fā)展迅速壯大，導(dǎo)致人力資源缺口大現(xiàn)狀，急需招聘充實(shí)各層次管理和專業(yè)技術(shù)人員，規(guī)定有一定吸引力、完備薪酬方案，既有薪酬水平基本等同或略低于同行業(yè)水平，對于吸納人才并不具競爭力。在與各部門經(jīng)理訪談中咱們理解到，各個部門由于人員流失和新增業(yè)務(wù)量加大等因素當(dāng)前普遍面臨人員局限性問題，而在招聘過程中既有薪酬水平很難吸引到適當(dāng)人才。在對既有員工進(jìn)行滿意度調(diào)查中，有48%員工以為薪酬體系存在問題需要改進(jìn)。在流失員工狀況調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一半以上員工由于工資偏低、自己勞動所得與付出未成正比因素離職。（2）公司當(dāng)前整體薪酬水平存在扁平化和斷層化問題，即在管理、技術(shù)、銷售、財務(wù)和服務(wù)崗位內(nèi)部薪酬水平普遍趨向扁平，沒有體現(xiàn)出技能差別帶來工資差別，同步服務(wù)工人崗位工資水平同其他崗位工資水平存在嚴(yán)重斷層現(xiàn)象，即工資水平整體差別過大。服務(wù)工人崗位員工工資額僅占管理崗位和技術(shù)崗位三分之一到一半，薪酬水平在不同部門間缺少統(tǒng)一科學(xué)衡量原則。服務(wù)工人無論其崗位職責(zé)難度大小，薪酬地位均處在公司薪酬體系最底層，也體現(xiàn)了公司對服務(wù)注重限度不夠，為保證服務(wù)質(zhì)量恰當(dāng)提高服務(wù)工人待遇是必要。（3）公司當(dāng)前實(shí)行薪酬方案參照集團(tuán)公司指引原則，未能較好地依照本地市場水平和公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r做出恰當(dāng)調(diào)節(jié)。并且公司組織構(gòu)造和職位規(guī)定已通過多次變化，許多職位事實(shí)上肩負(fù)了超過原職位規(guī)定多項職責(zé)，而崗位職責(zé)和薪酬之間沒有形成必然聯(lián)系，也就是說實(shí)際工作量差別沒有反映成薪酬上差別，薪酬水平不可以客觀真實(shí)體現(xiàn)不同崗位間價值差別。同步，既有薪酬水平重要決定因素是員工身份（正式工和聘任工差別）與員工工齡及所屬部門，忽視了員工崗位職責(zé)、個人能力和對公司貢獻(xiàn)大小這些重要因素。（4）公司正式工與聘任工之間同工不同酬現(xiàn)象導(dǎo)致矛盾明顯，嚴(yán)重影響了聘任工工作熱情和積極性。正式工和聘任工不同身份是公司老式體制下遺留問題，公司前身是具備事業(yè)單位性質(zhì)國家單位，獲得國家正式編制員工具備正式員工身份，而對某些服務(wù)崗位僅采用合同聘任形式。公司改制以來，為適應(yīng)新管理模式將逐漸取消這種不同身份用工形式，但在一段時期內(nèi)這種現(xiàn)象還將存在。就當(dāng)前而言，管理崗位和技術(shù)崗位人員均具備正式編制屬于正式工，同工不同酬現(xiàn)象重要體當(dāng)前服務(wù)員工崗位，在這些崗位中正式工大概占總?cè)藬?shù)四分之一左右，工資待遇差別懸殊。例如在客戶服務(wù)中心話務(wù)班長崗位上，工作內(nèi)容和崗位職責(zé)完全相似兩個人，正式工工資可以達(dá)到1500元左右，而聘任工工資僅有700元左右，相應(yīng)各項福利待遇都存在不同限度差別。這種不公平待遇極大地影響聘任工工作積極性。在這種狀況下，公司管理者也充分意識到有必要重建公司薪酬方案，一方面新薪酬要能適應(yīng)市場需求，滿足公司現(xiàn)階段發(fā)展需要；另一方面新薪酬必要能吸引和留住公司所需要人才。1.3報告研究辦法、思路與重要內(nèi)容今年二月份開始咱們受遼寧移動通信有限責(zé)任公司委托構(gòu)建人力資源管理體系項目組，參加了薪酬方案設(shè)計全過程。報告但愿通過對薪酬理論研究，結(jié)合遼寧移動通信公司實(shí)際狀況，設(shè)計出一套切實(shí)可行，適合該公司發(fā)展薪酬方案，從而為薪酬理論在公司中實(shí)證應(yīng)用做出一點(diǎn)嘗試和摸索。報告采用理論分析與實(shí)證應(yīng)用相結(jié)合研究辦法。一方面對薪酬有關(guān)理論及薪酬設(shè)計有關(guān)理論和辦法進(jìn)行簡介和分析，然后依照遼寧移動通信公司詳細(xì)狀況，選取適當(dāng)理論基本，并吸取國內(nèi)外其他公司成功薪酬體系方案設(shè)計長處，實(shí)證分析遼寧移動通信公司薪酬方案設(shè)計和實(shí)行。如何設(shè)計出符合公司需要，操作性強(qiáng)薪酬方案，一方面規(guī)定該方案有一定理論根據(jù)為指引，在進(jìn)一步分析公司實(shí)際狀況基本上，找出滿足公司、員工、股東意愿薪酬決定因素，并選取合理薪酬構(gòu)造和組合，采用科學(xué)薪酬設(shè)計工具和辦法來進(jìn)行設(shè)計。報告研究思路：在全面進(jìn)一步地對遼寧移動通信公司調(diào)查理解后，進(jìn)行薪酬方案設(shè)計時，重要以當(dāng)代工資理論作為理論支持，選用崗位因素、個人因素和績效因素作為重要付酬因素，結(jié)合公司發(fā)展階段和員工需求選取簡樸、以穩(wěn)定員工為主薪酬工具組合，在設(shè)計工具方面重要是使用因素計點(diǎn)法作為崗位評估工具。報告最后建立一套適合遼寧移動通信公司，基于“3P”薪酬體系，即以崗位付酬（PayforPosition）、以個人能力付酬（PayforPerson）、以績效付酬（PayforPerformance）相結(jié)合。依照以上研究思路，報告安排了如下重要內(nèi)容：第一章簡介遼寧移動通信公司概況及整個薪酬方案設(shè)計概況，第二章簡介關(guān)于薪酬理論及設(shè)計辦法和過程，第三章簡介了遼寧移動通信公司薪酬方案設(shè)計和制定過程，第四章分析了新薪酬方案特點(diǎn)和導(dǎo)入后反饋意見及建議。2.薪酬設(shè)計理論基本2.1薪酬設(shè)計基本理論薪酬從來都是一種倍受關(guān)注問題，它不但僅關(guān)系到個人利益，更關(guān)系到整個組織，整個社會，乃至整個國家社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此薪酬始終是國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)者重點(diǎn)研究課題?？紤]到報告強(qiáng)調(diào)實(shí)際運(yùn)用性，這里重要評價兩種基本薪酬理論，即工資決定理論和勉勵理論。2.1.1工資決定理論工資決定理論是關(guān)于如何以科學(xué)根據(jù)和辦法來合理擬定工資水平理論。許多理論研究者都從不同角度提出了各種理論，這些理論各有長短但對今天咱們研究和制定當(dāng)代公司薪酬管理制度具備十分重要指引意義。（1）馬克思主義工資理論。馬克思主義工資理論可以分為兩大某些。第一某些是資本主義工資理論。她以為工資是資本主義社會特有經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，是勞動力價值或價格轉(zhuǎn)化形態(tài)，是在勞動力市場上依照勞動力生產(chǎn)費(fèi)用和勞動供求關(guān)系而形成。第二某些全面闡明了社會主義個人消費(fèi)品分派應(yīng)實(shí)行按勞分派思想，創(chuàng)立了按勞分派學(xué)說。真正社會主義工資理論及其管理理論是在“十月革命”勝利后，新誕生社會主義國家運(yùn)用馬克思主義按勞分派學(xué)說理論在實(shí)踐中創(chuàng)立。該理論核心始終貫徹按勞分派基本原理，明確社會主義工資實(shí)行國家統(tǒng)一管理制度和原則，強(qiáng)調(diào)政府集權(quán)管理，國家是工資唯一分派主體。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)建立，經(jīng)濟(jì)體制和分派方式都發(fā)生了重大變化，國家已不再是工資分派主體，但是按勞分派仍是現(xiàn)階段國內(nèi)公司薪酬分派和管理重要原則，因此，社會主義工資理論對今天研究和設(shè)計公司薪酬體系仍具備重要指引意義。（2）西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最具代表性工資理論①古典經(jīng)濟(jì)學(xué)工資理論。在初期西方經(jīng)濟(jì)學(xué)著作中，已經(jīng)開始闡述到關(guān)于工資某些問題，雖然尚未形成一種完整頓論體系，但是為后來工資理論研究奠定了基本。A.亞當(dāng)?斯密工資理論。她以為工資是財產(chǎn)所有者與勞動者相分離狀況下，作為非財產(chǎn)所有者勞動者報酬。因而，工資水平高低取決于財產(chǎn)所有者即雇主與勞動者力量對比。她以為導(dǎo)致工資差別重要因素有兩大類，第一是由于各種不同職業(yè)勞動者心理、學(xué)習(xí)成本、安全限度、責(zé)任限度和職業(yè)風(fēng)險等五個方面差別導(dǎo)致了不同性質(zhì)職業(yè)工資差別。第二類是由于政府工資政策影響了勞動力市場上供求關(guān)系，導(dǎo)致工資差別。盡管亞當(dāng)·斯密這一理論并不成熟，但卻為后來眾多工資理論研究打下了理論基本。特別是她對工資差別理論解釋對當(dāng)代公司薪酬管理仍具備一定指引意義。B.維持生存工資理論。威廉·配第最早提出維持生存工資理論（也稱為最低工資理論）。其基本觀點(diǎn)是，把工資和生活資料價值聯(lián)系起來，以為工資具備自然價格和市場價格。自然價格是勞動者大體上能維持生活并不增不減地延續(xù)后裔所需要生活資料價格，市場價格是勞動力市場上供求關(guān)系擬定實(shí)際支付價格。維持生存工資理論是政府宏觀工資調(diào)節(jié)和公司微觀工資管理重要根據(jù)之一。迄今為止，涉及中華人民共和國在內(nèi)世界上許多國家依然制定或保存有最低工資保障法。②當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)工資理論A、邊際生產(chǎn)力工資理論。這一理論是由被譽(yù)為當(dāng)代工資理論鼻祖美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·克拉克等人提出，始終被當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家所推崇。該理論以為工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力，也就是說，雇主總是力圖使工資和她所雇傭最后一種工人所增長產(chǎn)量價值相等。這一理論以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動假設(shè)為前提，而現(xiàn)狀各種復(fù)雜因素則使工人邊際勞動生產(chǎn)力難以計算。因而工資并不決定于勞動者邊際生產(chǎn)力，而是在較長時間內(nèi)，環(huán)繞著邊際生產(chǎn)力擺動。該理論立足于公司和廠商層次微觀分析，建立起工資和生產(chǎn)力之間本質(zhì)聯(lián)系，開創(chuàng)了工資問題研究新時代。B、集體談判工資理論。由美國約翰·克拉克、英國庇古等經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)立。該理論以為，工資決定于勞動力市場上勞資雙方力量對比，是雙方在工資談判中交涉力量抗衡成果。而雙方力量強(qiáng)弱要受到各種經(jīng)濟(jì)因素制約。C、人力資本理論。20世紀(jì)50年代末，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨正式提出人力資本理論，日后加里·貝克爾又進(jìn)一步加以發(fā)展。該理論以為，人力資本是通過人力資本投資形成。這些投資涉及教誨培訓(xùn)支出、衛(wèi)生保健支出、勞動力國內(nèi)和國外流動支出以及獲取有關(guān)信息支出等。此外還涉及為補(bǔ)償勞動力消耗，在衣食住行等方面支出，但人生理需要所必須經(jīng)常性支出普通不計算在內(nèi)。普通而言，人力資本投資直接影響了人力資本存量，人力資本存量越高，其勞動生產(chǎn)率越高，邊際產(chǎn)品價值越大，得到報酬也越高。該理論可以較好地解釋現(xiàn)實(shí)中雇員工資之間差別和變動。D、分享工資理論。1984年馬丁·魏茨曼提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。她提出把老式固定工資制度改為分享工資制度，將工人工資與雇主利潤聯(lián)系起來，主張以分享基金作為工資來源，它與利潤掛鉤，分享利潤比例由雙方事先達(dá)到合同而定。這一理論具備很強(qiáng)現(xiàn)實(shí)意義，是當(dāng)前國內(nèi)外許多公司廣泛實(shí)行利潤分享式薪酬分派制度理論基本。（3）當(dāng)代工資理論國內(nèi)初期對工資理論研究始終是沿襲馬克思剩余價值學(xué)說，但在逐漸實(shí)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)過程中不斷吸取和引進(jìn)了西方工資理論，并逐漸建立和形成了以工資決定多因素理論、按價值分派與按勞分派相結(jié)合理論、等為代表社會主義市場經(jīng)濟(jì)工資理論體系。這里重要簡介報告要直接引為理論根據(jù)當(dāng)代工資理論。華中科技大學(xué)廖建橋?qū)＜姨岢霎?dāng)代工資理論以為，市場經(jīng)濟(jì)中合理工資體系是一種以人力為一種極端，以人才為另一種極端兩極工資體系。一方面，按員工對公司貢獻(xiàn)方式，將公司內(nèi)人力資源分為人才與人力兩大類。所謂人才是通過自己知識和才干來為公司做貢獻(xiàn)，所謂人力是通過體力（時間）消耗來為公司做貢獻(xiàn)。依照對人才與人力市場市場需求和供應(yīng)進(jìn)行分析，得出如下結(jié)論：在市場經(jīng)濟(jì)中，工資在本質(zhì)上由供求關(guān)系決定。在市場互換中，屬于人力范疇工資是低水平，這重要是由人力成本較低和人力對公司邊際效益較低決定，在工資水平?jīng)Q定中，公司起支配作用，掌握著決定工資積極權(quán)。在市場互換中，屬于人才范疇工資是高水平，這重要是由人才投資較高和其對公司邊際貢獻(xiàn)較高決定。在決定工資水平中，人才起著支配作用，掌握著決定工資積極權(quán)。隨著知識經(jīng)濟(jì)到來，工資兩極分化現(xiàn)象會越來越明顯。按照當(dāng)代工資理論，市場競爭中公司在設(shè)計薪酬方案時，一方面要按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，即對人力按人力付工資，對人才按人才付工資。由于當(dāng)代工資理論對當(dāng)前公司制定薪酬方案有很強(qiáng)指引意義，因此也是報告在遼寧移動通信公司薪酬方案設(shè)計過程中采用重要理論根據(jù)。2.1.2勉勵理論勉勵理論是薪酬管理理論基本。勉勵也是薪酬眾多功能中最重要功能之一，薪酬方案設(shè)計及其管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)與勉勵之間形成一種良性互動，有效薪酬機(jī)制必然勉勵員工以更高數(shù)量和質(zhì)量完畢工作，而更高數(shù)量和質(zhì)量工作必然帶來更高薪酬。（1）需求層次理論。美國行為科學(xué)家馬斯洛需求層次論以為每個人均有五種層次需求，從下到上依次為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人需求是多樣和逐級上升，在某一階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位，在主導(dǎo)需求基本得到滿足后，人需求就會向更高層次發(fā)展。因而要勉勵某個人，必要懂得她當(dāng)前所處需求層次，然后有針對性地實(shí)行勉勵。這一原理得到了廣泛承認(rèn)，但是不斷有人提出異議并證明需求滿足過程不是一種從低到高過程，不排除各種需求同步存在也許。（2）雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茨伯格提出影響員工工作態(tài)度因素有兩種：一類是使員工對工作滿意因素，稱為勉勵因素；另一類是使員工對工作不滿意因素，稱為保健因素。勉勵因素有滿意和沒有滿意之分，保健因素有不滿意和沒有不滿意之分。只有勉勵因素得以充分發(fā)揮，才干對員工產(chǎn)生有效勉勵作用。在咱們當(dāng)前實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意是，由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，雙因素兩方面因素不可以絕對化，由于在某些國家和地區(qū)以為屬于保健因素東西，在另某些國家和地區(qū)也許是具備很強(qiáng)勉勵作用勉勵因素。（3）盼望理論。弗洛姆盼望理論以為：人們從事任何工作勉勵將取決于經(jīng)其努力后獲得成果價值（無論正負(fù)），乘以其努力后將在心里有助于達(dá)到目的信念。弗洛姆理論可以表述為：勉勵力＝效價×盼望率勉勵力是指一種人受到勉勵限度，效價是指這個人對某種成果偏好限度，而盼望率則是指通過特定活動達(dá)到預(yù)期成果概率。該理論運(yùn)用理論和量化分析辦法對勉勵過程中各種因素之間聯(lián)系進(jìn)行全面解釋，對當(dāng)代公司薪酬管理仍具備十分重要意義。（4）公平理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出：勉勵中一種重要因素是個人對報酬構(gòu)造與否覺得公平。員工經(jīng)常會把自己所得到報酬與付出勞動之間比率同她人比率進(jìn)行橫向比較，也會把自己當(dāng)前所得到報酬與付出勞動之間比率同自己過去比率進(jìn)行縱向比較。公平理論模式為：Qp/Ip＝Qo/Io式中：Qp代表一種人對她所獲得報酬感覺；Ip代表一種人對她所做投入感覺；Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬感覺；Io代表這個人對比較對象所做投入感覺。當(dāng)?shù)仁匠闪r人們會感到公平合理從而心情舒暢，達(dá)到最佳勉勵，但是當(dāng)?shù)仁讲怀闪?，員工以為不公平待遇時便會產(chǎn)生不平衡情緒從而影響工作效果。有關(guān)勉勵理論尚有遼寧移動通信公司理論和Y理論、ERG理論和強(qiáng)化理論等。各種理論之間存在著許多差別，但實(shí)際它們之間同步存在著非此即彼共通之處。例如盼望理論中努力——績效和績效——獎勵兩種關(guān)系中，事實(shí)上存在著強(qiáng)化關(guān)系，即努力獲得高績效會強(qiáng)化努力限度，而高績效導(dǎo)致高獎勵又會產(chǎn)生追求高績效和高獎勵雙重強(qiáng)化。再如盼望理論中績效——獎勵關(guān)系中，個人實(shí)際得到獎勵與個人預(yù)期得到獎勵比較，事實(shí)上會導(dǎo)致公平理論中公平感問題。尚有，在公平理論中，個人獲得了公平感，事實(shí)上只是消除了雙因素理論中保健因素。更多地領(lǐng)略各種理論之間互有關(guān)系，做到融會貫通，將更好地指引管理實(shí)踐。勉勵理論對于報告啟示在于，設(shè)計一套合理科學(xué)薪酬方案，必要充分考慮員工不同需要和對方案自身認(rèn)同感，以達(dá)到勉勵員工提高績效目。2.2薪酬界定2.2.1薪酬定義薪酬是在國內(nèi)改革開放和建立市場經(jīng)濟(jì)過程中從國外人力資源管理理論中引入新名詞，事實(shí)上它與咱們尋常生活中所理解工資、報酬、收入和待遇等在本質(zhì)、功能和形式上并無實(shí)質(zhì)性區(qū)別。薪酬（Compensation），廣義地理解，指員工從公司得到一切“好處”，涉及直接和間接、內(nèi)在和外在、貨幣和非貨幣所有形態(tài)個人收益；從市場角度來看，薪酬是人力資源價值市場形式，或稱“人力資源價格”；從分派角度看，薪酬是公司對員工人力資源要素貢獻(xiàn)回報，普通稱作“勞動報酬”。從公司人力資源戰(zhàn)略性勉勵角度定義，薪酬則是員工作為經(jīng)濟(jì)人目的函數(shù)，是員工個人行為所導(dǎo)向目的和工作動機(jī)產(chǎn)生源泉，因而也是決定公司人力資源勉勵有效性核心變量。對公司來說，薪酬不只是對員工貢獻(xiàn)承認(rèn)和回報，它還是一套把組織戰(zhàn)略目的和價值觀轉(zhuǎn)化為詳細(xì)行動方案，以及支持員工實(shí)行這些行動管理流程。它可以在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一局面。2.2.2薪酬構(gòu)成理論界對薪酬分類存在各種看法，當(dāng)前比較流行是，依照80年代中期來源于美國全面薪酬概念，將薪酬項目分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩大類。外在薪酬是指員工從事公司生產(chǎn)勞動和工作過程之外所獲得各種貨幣形式報酬，又分為直接外在薪酬和間接外在薪酬。其特點(diǎn)是比較容易定性并進(jìn)行定量分析，可以在不同個人、工種和組織之間比較進(jìn)行。對于大多數(shù)員工來說，如果對外在薪酬產(chǎn)生不滿，可以通過增長工資來解決。因而，在當(dāng)前所有勉勵手段中，外在薪酬無疑是最重要也是最直接勉勵因素。內(nèi)在薪酬是指員工在從事公司生產(chǎn)勞動和工作過程自身所獲得各種非貨幣形式收益，又分為直接內(nèi)在薪酬和間接內(nèi)在薪酬。其特點(diǎn)是難以給出明擬定義，也不容易進(jìn)行定量分析和比較，沒有固定原則，操作難度也比較大，需要較高水平管理藝術(shù)，并且對于內(nèi)在薪酬不滿是難以通過加薪來獲得最后解決。外在薪酬和內(nèi)在薪酬詳細(xì)劃分見圖2-1。間接間接薪酬直接薪酬寬松政策環(huán)境滿意辦公設(shè)備和設(shè)施彈性工作時間交通通訊條件便利體面頭銜較好社會地位和諧人際關(guān)系富有挑戰(zhàn)性具備趣味性個人成長和發(fā)展機(jī)會可以參加決策管理富有責(zé)任感覺成就感團(tuán)隊精神間接薪酬直接薪酬個人福利社會保險等公共福利生活福利薪假福利工資薪水等基本薪酬獎金津貼等短期獎酬股權(quán)收益內(nèi)在薪酬外在薪酬薪酬表2-1薪酬構(gòu)成圖圖2-1外在薪酬和內(nèi)在薪酬詳細(xì)劃分（略）為了統(tǒng)一概念，報告中所浮現(xiàn)工資、報酬、收入和薪金等名詞，應(yīng)大都從外在薪酬這個概念上來理解。2.3薪酬方案國內(nèi)公司通過改革開放20近年實(shí)踐和摸索，在打破原有行政性工資體系基本上，創(chuàng)造并實(shí)行了各種薪酬方案，重要有：構(gòu)造工資制、崗位技能工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、技術(shù)級別工資制、崗位級別工資制、職能級別工資制等。這些薪酬方案各有其長處和特色，但就其本質(zhì)而言，可以劃分為三個大類：以崗位為基本薪酬方案、以個人為基本薪酬方案、以績效為基本薪酬方案。其中，以個人為基本薪酬方案又涉及以技術(shù)為基本（theskill-based）和以能力為基本（thefaculty-based）薪酬方案。薪酬方案發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段：從最初原則化基本薪酬，到原則化基本薪酬加上某些勉勵性薪酬，再到個別化工資加上勉勵性薪酬。老式薪酬體系是建立在以崗位為基本之上，它重要特點(diǎn)是依照員工所在崗位在公司崗位構(gòu)造中相對位置擬定其薪酬原則。隨著市場競爭日益激烈，管理者為了追求更高效率，積極勉勵員工不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，從而掌握更多工作辦法。因而，許多公司引入了以個人為基本薪酬方式，作為對原有薪酬體系補(bǔ)充。然而，在實(shí)際操作中，管理者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)以個人技術(shù)、知識和能力為基本薪酬更多是注重員工潛力，即有也許創(chuàng)造更好業(yè)績能力，但潛在能力并不一定能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)業(yè)績，而公司更樂意為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績支付薪酬，于是，在薪酬體系中加入了與績效有關(guān)勉勵成分，浮現(xiàn)了以績效為基本薪酬體系。2.3.1重要薪酬方案簡介薪酬方案劃分根據(jù)是公司對不同薪酬決定因素注重限度差別。以不同因素為基本薪酬方案，其性質(zhì)和體現(xiàn)形式是有差別，它們目的導(dǎo)向也是截然不同，適應(yīng)于不同公司文化和經(jīng)營戰(zhàn)略。下面對幾種重要薪酬方案做一簡要簡介。（1）以崗位為基本薪酬方案以崗位為基本薪酬方案將崗位相對重要性作為擬定薪酬水平根據(jù)。因而，它一方面要對公司不同崗位進(jìn)行詳細(xì)地工作分析，對崗位工作性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及其所需要任職資格等因素差別限度，進(jìn)行綜合評估，以擬定一種崗位相對于組織中其他崗位不同作用和相對價值，從而得到整體崗位構(gòu)造，最后將崗位構(gòu)造轉(zhuǎn)化為工資級別，并擬定薪酬體系。這種薪酬體系構(gòu)造穩(wěn)定，內(nèi)部公平性強(qiáng)，勉勵員工不斷向上一級崗位晉升積極性。同步，它也體現(xiàn)出單一、不靈活特點(diǎn)，其嚴(yán)格薪酬級別制度、詳細(xì)崗位描述以及評估，在一定限度上制約了員工能力發(fā)展。（2）以技術(shù)為基本薪酬方案該方案又稱為以技能為基本薪酬方案，重要合用于技術(shù)工人崗位。其基本思想是依照員工獲得有關(guān)考試或培訓(xùn)證書證明其所掌握技術(shù)水平提供薪酬，而不論這種技術(shù)與否已經(jīng)用來為公司創(chuàng)造價值。在設(shè)計以技術(shù)為基本薪酬方案時，既可以以技術(shù)深度為重點(diǎn)，也可以以技術(shù)廣度為重點(diǎn)。這種薪酬方式更多地是勉勵員工提高各種技能，并假設(shè)個人技能提高會帶來其績效改進(jìn)，但這種假設(shè)并沒有得到充分地實(shí)證證明。并且如果一種公司只是單純地增長員工技能卻無法充分運(yùn)用此技能，其成果只是增長成本，而不會得到任何收益。（3）以能力為基本薪酬方案以能力為基本薪酬重要合用于公司專家人員和管理人員。這種方案將能力分為兩類：基本能力（或門檻能力）和方略能力（或特殊能力）。前者指履行某個崗位職能應(yīng)當(dāng)具備能力，但該能力不是公司競爭優(yōu)勢所在。后者指非常難以獲得，在本質(zhì)上有一定方略性，能影響公司競爭優(yōu)勢能力。在制定該方案時，一方面對公司中體現(xiàn)最佳員工進(jìn)行考察，找出最佳體現(xiàn)者與普通體現(xiàn)者、最差體現(xiàn)者之間差別。然后將這些差別綜合歸類，就可以得到衡量能力大體原則。該薪酬方案假定：如果公司對管理人員和專業(yè)人員進(jìn)行薪酬勉勵，其她員工就會仿效這些“體現(xiàn)最佳者”，努力提高自身能力，從而改進(jìn)公司整體業(yè)績。（4）以績效為基本薪酬方案公司績效和薪酬之間具備直接有關(guān)性和一致性，薪酬方案必要關(guān)注公司成功所需因素，因而，可以找出與這些因素有關(guān)績效指標(biāo)，將其作為重要薪酬決定因素來設(shè)計薪酬體系。實(shí)行這種方案核心是已經(jīng)建立起一套有效績效管理體系。為了進(jìn)一步闡明這幾種薪酬方案特點(diǎn)，表2-2進(jìn)行了全面比較，可以協(xié)助咱們理解和運(yùn)用這些方案。表2-1幾種薪酬方案比較以崗位為基本以技術(shù)為基本以能力為基本以績效為基本評價對象薪酬要素技術(shù)組合能力績效指標(biāo)量化該指標(biāo)予以要素以權(quán)重劃分技術(shù)級別劃分能力級別予以績效指標(biāo)權(quán)重將評估成果與薪酬水平相結(jié)合將計點(diǎn)得分排列相應(yīng)于薪酬水平排列進(jìn)行資格評估，并結(jié)合市場水平擬定薪酬水平進(jìn)行資格評估，并結(jié)合市場水平擬定薪酬進(jìn)行績效完畢狀況評估，結(jié)合市場水平擬定薪酬薪酬增長通過職位提高通過新技術(shù)獲得通過能力提高提過績效增長管理人員責(zé)任將員工與職位相結(jié)合負(fù)責(zé)員工提高和職位輪換成本管理（工資管理）充分應(yīng)用自身技能向員工提供培訓(xùn)成本管理（培訓(xùn)、資格測試、工資費(fèi)用等）保證員工能力對公司具備價值向員工提供增強(qiáng)能力機(jī)會成本管理（資格測試、工資費(fèi)用等）保證績效指標(biāo)能分擔(dān)公司戰(zhàn)略目的向員工提供績效支持和溝通成本管理（績效評估、工資費(fèi)用等）員工行為爭取職位提高學(xué)習(xí)新技術(shù)增強(qiáng)自身能力提高績效成績涉及過程崗位分析崗位評估技術(shù)分析技術(shù)資格測試能力分析能力資格評估績效指標(biāo)擬定績效完畢狀況評估優(yōu)點(diǎn)原則擬定培養(yǎng)很強(qiáng)進(jìn)取感必定已經(jīng)獲得成績勉勵員工不斷學(xué)習(xí)靈活性強(qiáng)節(jié)約人力勉勵員工不斷學(xué)習(xí)靈活性強(qiáng)潛在價值高與公司經(jīng)營狀況掛鉤有助于內(nèi)部管理必定已經(jīng)獲得成績?nèi)秉c(diǎn)有官僚管理傾向靈活性差有官僚管理傾向?qū)Τ杀竟芾硪?guī)定高有官僚管理傾向?qū)Τ杀竟芾硪?guī)定高績效指標(biāo)難以擬定對管理者能力規(guī)定高2.3.2薪酬方案選取事實(shí)上并不存在一種十全十美方案，只是在某些詳細(xì)環(huán)境當(dāng)中，某些方案比其他方案更有效一點(diǎn)而已。那么究竟在哪一種環(huán)境中采用哪種方案更有效？衡量有效原則是什么？薪酬方案過于籠統(tǒng)不利于薪酬制定，而過于詳細(xì)又會影響靈活性。普通而言，一種有效薪酬方案，無論以哪種薪酬決定因素為基本，都必要既詳細(xì)又要保持一定靈活性從而適應(yīng)條件變化。為了達(dá)到這一目，一種有效薪酬方案普通是將老式和新型薪酬方案相結(jié)合，兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭性，并依照實(shí)際狀況詳細(xì)實(shí)行。例如，以績效為基本薪酬方案經(jīng)常將考察重點(diǎn)放在過去績效體現(xiàn)上，卻忽視了該業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程以及將來發(fā)展趨勢。而與能力關(guān)于薪酬就可以重點(diǎn)考察員工創(chuàng)造新價值潛力，著眼于將來。如果管理者需要抱負(fù)機(jī)制是：既對好業(yè)績體現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)償，又可以考察該業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程；既承認(rèn)過去成績，又為將來打下基本，那么，就需要兩種方案結(jié)合以互相補(bǔ)充。同理，如果采用將崗位評估作為基本，將報酬與某些崗位所需要重要能力以及所獲得業(yè)績相聯(lián)系混合方案，可以達(dá)到身兼數(shù)者之長目。報告所采用“3P”方案模式就是基于這種想法選用。選取何種薪酬方案還要與公司成長周期結(jié)合起來，公司不同成長階段體現(xiàn)出來特點(diǎn)、發(fā)展需求、經(jīng)營戰(zhàn)略、公司文化都是不同樣，薪酬方案選取必然要受到這些特性制約。公司發(fā)展初期人數(shù)和規(guī)模有限，薪酬水平普通都由總經(jīng)理個人決定，普通采用是以個人為基本薪酬方案；當(dāng)公司規(guī)模越來越大，管理者不也許熟知和理解組織內(nèi)部各個方面時，會把大某些薪酬決定權(quán)下放給專門薪酬管理部門，形成規(guī)范管理模式，因而，以崗位為基本構(gòu)造穩(wěn)定薪酬方案比較能適應(yīng)這種模式；隨著公司進(jìn)一步發(fā)展成熟，在市場上具備相稱高競爭力時，管理者需要進(jìn)一步增強(qiáng)對員工個人勉勵，這時以績效為基本勉勵性薪酬方案將更多地予以考慮；最后，當(dāng)公司實(shí)力壯大，成為市場上強(qiáng)者時，薪酬管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到協(xié)助提高公司總體效益上來，同步會考慮將薪酬與員工能力聯(lián)系起來，以保證公司先進(jìn)人才不流失。針對遼寧移動通信公司實(shí)際狀況，公司當(dāng)前屬于規(guī)模不斷發(fā)展，競爭力不斷增強(qiáng)階段，兼有發(fā)展和成熟期兩者特點(diǎn)，因而，設(shè)計以崗位為基本，兼顧個人能力和績效“3P”模式是較為全面和穩(wěn)妥選取。2.4薪酬設(shè)計過程和難點(diǎn)2.4.1薪酬設(shè)計過程雖然各種薪酬方案相應(yīng)評估對象不同，但是最后目都是將評估成果轉(zhuǎn)化為薪酬構(gòu)造，擬定薪酬水平。因而，在薪酬設(shè)計基本環(huán)節(jié)上，它們都是有共同點(diǎn)。報告將以最老式、也是應(yīng)用最廣泛以崗位為基本薪酬方案為例，簡介薪酬設(shè)計重要環(huán)節(jié)和環(huán)節(jié)。見圖2-2。制定薪酬方略制定薪酬方略崗位設(shè)計與分析崗位評估薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬構(gòu)造薪酬方案管理和控制理清公司人力資源理念；制定薪酬方略和付酬原則；選取適當(dāng)薪酬方案。設(shè)計公司崗位構(gòu)造，形成崗位闡明書體系。評估各個崗位和各項工作對公司相對價值，是保證內(nèi)部公平性核心環(huán)節(jié)。參照其他公司薪酬水平及時制定和調(diào)節(jié)本公司薪酬。明確公司組織架構(gòu)中各崗位相對價值及其相應(yīng)實(shí)付薪酬間保持合理配備。修正薪酬方案實(shí)行中浮現(xiàn)問題，依照環(huán)境變化和公司戰(zhàn)略調(diào)節(jié)適時調(diào)節(jié)薪酬方案。圖2-2薪酬體系設(shè)計流程圖普通而言，設(shè)計薪酬方案第一步是明確公司準(zhǔn)備采用薪酬方略：公司是更關(guān)注崗位因素，人因素，還是績效因素？公司是準(zhǔn)備以地區(qū)市場水平，還是行業(yè)市場水平作為參照？是準(zhǔn)備按市場平均水平支付薪酬，還是高于或低于市場水平等等。接下來，以崗位為基本薪酬設(shè)計就要設(shè)計公司崗位，進(jìn)行崗位分析（如果是以個人為基本薪酬方式此時要進(jìn)行技術(shù)或能力分析、定義和歸類，以績效為基本薪酬方式進(jìn)行是對影響公司戰(zhàn)略核心績效指標(biāo)分析和選?。Ｈ缓蟛捎孟鄳?yīng)評估工具，對崗位進(jìn)行綜合評估，依照評估成果排列出相對崗位構(gòu)造。依照市場調(diào)查得到標(biāo)桿崗位薪酬水平，將崗位構(gòu)造轉(zhuǎn)化為薪酬構(gòu)造，即擬定各崗位薪酬水平。最后對薪酬方案實(shí)行后進(jìn)行尋常管理和維護(hù)。以崗位為基本薪酬方案設(shè)計過程中，投入精力最多，耗時最長，也是最繁瑣工作是崗位分析和崗位評估。其中崗位分析是基本，如果崗位分析沒有做好，崗位評估成果就會浮現(xiàn)偏差，崗位評估是薪酬設(shè)計中技術(shù)性最強(qiáng)也是難度最大環(huán)節(jié)。報告將對評估辦法、環(huán)節(jié)及特點(diǎn)進(jìn)行簡介。2.4.2崗位評估辦法依照國際勞動組織定義，“崗位評估是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在組織內(nèi)部薪酬構(gòu)造中所占位置技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個工作相對重要限度和評估成果為原則，以某詳細(xì)崗位在正常狀況下對員工規(guī)定進(jìn)行系統(tǒng)分析和對照為根據(jù)，而不考慮個人工作能力和在工作中體現(xiàn)?！睄徫辉u估是建立在全面崗位分析基本上，重要有四種基本辦法：崗位排序法、崗位分類法、因素計點(diǎn)法和因素比較法。見表2-2。表2-2工作評估辦法歸類表量化限度、評價對象比較辦法非量化評估、對崗位整體進(jìn)行評估量化評估、對崗位因素進(jìn)行評估在崗位與崗位之間進(jìn)行比較崗位排序法因素比較法將崗位與特定級別原則進(jìn)行比較崗位分類法因素計點(diǎn)法（1）崗位排序法排序法是較早用法之一。排序法一方面要進(jìn)行崗位分析，按崗位分析成果選取和擬定標(biāo)桿崗位，環(huán)繞標(biāo)桿崗位將其他崗位按重要性排列，依照排列成果來擬定崗位級別，建立工資構(gòu)造。排序法長處：a、簡樸，易操作；b、將崗位作為整體進(jìn)行比較，不需要將崗位拆分為因素，減少了工作難度。排序法缺陷：a、過于簡樸、粗糙，不適合在大公司中應(yīng)用；b、很難找到對所有崗位工作內(nèi)容都熟悉評估專家，由于這種辦法最后靠專家們知識和經(jīng)驗來判斷；c、無法精確評估崗位之間詳細(xì)差別是多大；d、缺少精確衡量因素，評估過程受既有工資體系和評估人主觀影響較大。（2）崗位分類法分類法又稱級別描述法，實(shí)行時一方面也要進(jìn)行崗位分析工作，然后按崗位內(nèi)容將其分類，如銷售人員、技術(shù)人員、管理人員等（分類時，既可以按職位分類，也可以按部門分類）。接下來工作是擬定級別數(shù)量和構(gòu)造，準(zhǔn)備級別定義：a、擬定級別數(shù)量時，取決于工作性質(zhì)、組織大小、功能不同和人事政策；b、選出基本因素，通過這些基本因素預(yù)計出每個職位或崗位重要性；c、定義每個級別，要清晰地指明不同崗位重要限度。d、將每個崗位描述與級別定義相比較，對崗位劃分級別，同步建立工資構(gòu)造。崗位分類法長處：a、簡樸，費(fèi)用少；b、浮現(xiàn)新崗位時，可以依照定義迅速劃分級別，使得該辦法較穩(wěn)定、適應(yīng)性強(qiáng)；c、級別構(gòu)造普通能反映組織構(gòu)造，由于級別數(shù)量及其互相間關(guān)系可以參照組織構(gòu)造關(guān)系而擬定。崗位分類法缺陷：a、不容易清晰定義級別；b、定義級別困難，依托主管判斷成分較大，容易導(dǎo)致爭論。（3）因素計點(diǎn)法因素計點(diǎn)法當(dāng)前是大多數(shù)國家普遍采用一種辦法，也是報告提出“3P”薪酬方案所采用辦法，因而在此進(jìn)行詳細(xì)簡介。計點(diǎn)法比非量化法要多某些規(guī)范化環(huán)節(jié)，這種辦法規(guī)定評估小組要有純熟技術(shù)。因素計點(diǎn)法環(huán)節(jié)涉及：第一步，擬定要評價職族。不同部門職位差別很大，普通不會只使用一種點(diǎn)值評價方案來評價組織中所有職位，因而第一步普通是劃分職族，如管理崗位族，技術(shù)崗位族，財務(wù)崗位族等。第二步，收集職位信息。涉及職位分析，制定職位描述和職位闡明書。第三步，選取報酬要素并定義。選取能闡明待分析崗位特性因素。這些因素必要是大多數(shù)崗位都要考慮，并且這些因素應(yīng)能區(qū)別不同崗位之間差別。在實(shí)踐中，選取因素可以參照其他類似公司中獲得令人滿意效果崗位評價因素，但是對于詳細(xì)因素要在與管理人員進(jìn)行充分溝通基本上進(jìn)行刪添和修訂。定義因素時，要盡量用通俗、清晰和陳述性文字，避免導(dǎo)致釋意不清。第四步，擬定因素級別。劃分級別時要有明確清晰定義和界限。級別數(shù)量沒有嚴(yán)格、固定規(guī)定，普通不超過5-6級，也并不一定每個因素都要提成相似數(shù)量級別，核心是級別數(shù)量將所有從高到低崗位都置于按重要性排列序列中去。第五步，擬定要素相對價值，即擬定要素權(quán)重。對于不同崗位，相似要素重要限度也是不同。例如，對于管理崗位，責(zé)任因素是最重要，而在技術(shù)崗位上，技術(shù)因素則最為重要。擬定權(quán)重是因素計點(diǎn)法中十分核心一步，由評估委員會共同完畢。第六步，擬定各要素及各要素級別點(diǎn)值。初步擬定出因素相對價值，依照權(quán)重值給各個級別分派點(diǎn)值，這些點(diǎn)值將決定崗位總點(diǎn)數(shù)。點(diǎn)數(shù)大小選取要以以便計算為主，使用較大數(shù)字有助于建立坡度明顯級別，普通選取1000點(diǎn)為所有因素總點(diǎn)數(shù)?？梢砸运阈g(shù)級數(shù)、幾何級數(shù)或不規(guī)則級數(shù)給各級別打出相應(yīng)點(diǎn)值。第七步，評價委員會決定如何給各個職位中要素分等，然后擬定各等相應(yīng)點(diǎn)值，最后把所有要素點(diǎn)值加總，得到該職位總點(diǎn)值。評估者普通先評價核心職位，達(dá)到一致意見后再評價該職族中別的職位。因素計點(diǎn)法長處在于：a、該辦法是一種易于解釋和評價客觀量化評價技術(shù)；b、適應(yīng)性強(qiáng)，因素選取靈活，可依照各中職位需要選取和設(shè)計一整套因素；c、穩(wěn)定性好，當(dāng)新職位浮現(xiàn)后，依照因素方案可以程序化地對其進(jìn)行評分。因素計點(diǎn)法缺陷在于：a、操作復(fù)雜，費(fèi)時費(fèi)力，普通借助外聘專家指引完畢，耗費(fèi)成本很大；b、因素計點(diǎn)法所能達(dá)到精準(zhǔn)限度固然很高，但是在實(shí)行過程中不可避免地帶有主觀因素，因而此辦法并不也許完全客觀和科學(xué)。（4）因素比較法因素比較法建立在因素計點(diǎn)法基本上，是一種綜合了計點(diǎn)法和排列法混合辦法。該辦法實(shí)行第一步是選取標(biāo)桿崗位，這些代表不同級別標(biāo)桿崗位必要能通過所采用因素來清晰地描述和分析，并且其既有薪酬級別是沒有爭議；然后，依照因素排列標(biāo)桿崗位，每一種評估委員都要做出自己排列，然后取其平均值；接下來給因素分派貨幣值，將每個標(biāo)桿崗位工資總額分別分派給每個因素一定比例；最后是排列其他崗位，依照崗位闡明書中描述內(nèi)容進(jìn)行比較，擬定該崗位中每個付酬因素上相應(yīng)貨幣報酬，匯總后就可得到崗位總工資水平。因素比較法長處：a、運(yùn)用了系統(tǒng)崗位比較，注重對標(biāo)桿崗位分析，保證了較高可靠性；b、該方案包括了貨幣值分派，工資原則擬定自動形成，不需要將崗位構(gòu)造轉(zhuǎn)化為薪酬構(gòu)造，減少了工作量。因素比較法缺陷：a、應(yīng)用復(fù)雜；b、很難被員工理解，特別是給因素分派貨幣值時候很難解釋；c、在多變工作條件下，標(biāo)桿崗位參照性也許并不穩(wěn)定。無論采用哪種評估辦法，崗位評估并不能做到完全精準(zhǔn)和客觀，它最后要依賴于評估委員會對不同崗位相對重要性判斷。評估委員會工作辦法、執(zhí)行能力和工作效率直接影響評估方案實(shí)行效果。因而在執(zhí)行評估方案時，組建一種高效評估委員會至關(guān)重要。委員會成員構(gòu)成人數(shù)要依照公司規(guī)模和任務(wù)量而定，其成員應(yīng)熟悉評估技術(shù)和所評估崗位，普通可由組織內(nèi)部人力資源部門安排各級管理人員及各部門員工代表，和外部聘任專業(yè)征詢顧問或?qū)＜夜餐瑯?gòu)成。委員會重要履行掌握設(shè)計方向、評估崗位、技術(shù)支持、申訴受理等多方面職能。3.遼寧移動通信公司薪酬方案制定過程滿意原則是管理中一種基本原則，倡導(dǎo)這一原則因素是最優(yōu)原則在大多數(shù)狀況下是不可得，或者獲得成本太高，以至于抵消了最優(yōu)方案帶來收益。咱們在前文也提到了沒有十全十美薪酬方案，每一種方案均有其長處和缺陷。因此在遼寧移動通信公司薪酬方案設(shè)計中咱們更多考慮是尋找到讓各方面滿意度較高方案。因而，盡量兼顧公司、股東、員工和管理層多方面利益訴求，爭取到一種相對平衡點(diǎn)，是貫穿整個方案制作過程指引性原則。3.1方案設(shè)計思路基于前文對薪酬理論以及薪酬設(shè)計方案、設(shè)計辦法詳細(xì)簡介本某些將在前文理論基本上加以詳細(xì)應(yīng)用，通過對遼寧移動通信公司實(shí)際狀況分析，選用恰當(dāng)薪酬理論作為指引，擬定公司薪酬水平參照原則，選取科學(xué)有效設(shè)計辦法和薪酬方案，從而使新建薪酬方案達(dá)到兼顧多方利益、符合公司戰(zhàn)略目。詳細(xì)設(shè)計思路環(huán)節(jié)如下：3.1.1薪酬水平分析遼寧移動通信公司自上市以來呈高速發(fā)展態(tài)勢，公司以爭創(chuàng)世界一流通信公司為戰(zhàn)略目的，以“追求客戶滿意服務(wù)”為宗旨，以“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”為使命，全面實(shí)行服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力為遼寧移動通信公司省乃至全國經(jīng)濟(jì)騰飛服務(wù)。公司經(jīng)營目的完畢離不開一支高素質(zhì)和高度團(tuán)結(jié)隊伍。因而公司人力資源管理基本目便是組建一流員工隊伍，吸引高素質(zhì)人才除了靠公司形象和文化吸引以外，更重要是靠建立一套有競爭力薪酬體系。并且公司經(jīng)營利潤位于國內(nèi)各行業(yè)前列，因而，公司薪酬水平應(yīng)當(dāng)也有能力高于市場平均水平。遼寧移動通信公司所在行業(yè)內(nèi)部薪酬水平地區(qū)間差別很大，而公司所在地區(qū)國民生產(chǎn)總值及物價水平相對較低，公司所選用市場水平以該地區(qū)市場平均水平為參照更為經(jīng)濟(jì)合理。從另一角度來說，公司所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，在全國人才競爭中地區(qū)吸引力不大，因而公司對人才吸引范疇要定位于遼寧移動通信公司地區(qū)及其周邊省市，薪酬參照水平也應(yīng)以該地區(qū)市場水平為主同步兼顧周邊地區(qū)。公司所處行業(yè)是一種價值逐漸被結(jié)識，處在高速發(fā)展階段行業(yè)。當(dāng)前在國內(nèi)仍屬寡頭壟斷地位，但從長期來看這種壟斷地位正在逐漸被打破，一方面國內(nèi)重要競爭對手發(fā)展壯大對公司導(dǎo)致壓力，另一方面國內(nèi)加入WTO后，市場國際化趨勢不斷加深，國內(nèi)市場各行業(yè)正面臨或即將面臨來自國際市場挑戰(zhàn)。公司有必要在技術(shù)、業(yè)務(wù)與服務(wù)方面加大投入，加強(qiáng)競爭優(yōu)勢，考慮到競爭優(yōu)勢形成離不開資金大量投入，因而公司必要考慮到成本合理控制，工資薪酬水平不適當(dāng)定為過高，為公司增長承擔(dān)。既要采用高于市場薪酬水平，又要嚴(yán)格控制薪酬支出總量，努力減少成本，保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展。如何能設(shè)計出解決這一矛盾薪酬方案呢？報告選取了當(dāng)代工資理論作為指引，較好地解決了這個難題。關(guān)系到公司長期發(fā)展是一某些掌握公司核心技術(shù)和處在核心服務(wù)崗位員工，她們屬于“人才”范疇；而其她可代替性較強(qiáng)員工，容易在市場上獲得，因而可以歸入“人力”范疇。于是，在決定薪酬水平時候，對“人才”范疇員工支付高于市場平均水平報酬，以保持穩(wěn)定發(fā)展；對于“人力”范疇員工支付平均或略低于市場水平報酬，以控制成本。這樣最后形成將是一種趨向兩極薪酬構(gòu)造。這里需要一提是公司對人才與人力界定不應(yīng)當(dāng)是固定不變，公司應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)等各種方式為員工提供由“人力”上升為“人才”發(fā)展上升通道，形成公司內(nèi)部良性人才供應(yīng)系統(tǒng)。只有這樣才干防止薪酬體系僵化，制約員工積極性和潛力發(fā)揮。3.1.2薪酬方案及設(shè)計辦法選取分析在上一章已經(jīng)分析過，各種類型薪酬方案均有其優(yōu)缺陷，因而在選取方案時要注重滿足公司主導(dǎo)需求。遼寧移動通信公司當(dāng)前處在迅速發(fā)展階段，針對公司內(nèi)部崗位職責(zé)不清，部門間薪酬缺少統(tǒng)一參照原則，以及解決公司內(nèi)部同工不同酬矛盾各種需要，以崗位為基本薪酬方案成為本次薪酬方案設(shè)計考慮首選方案。然而，單純以崗位為基本薪酬方案缺陷是顯而易見，作為一種要吸引人才，勉勵人才并有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的薪酬方案，咱們必要考慮到人因素和績效因素。因而，咱們更傾向于建立一套綜合薪酬方案，該方案以崗位為基本，結(jié)合人因素和績效因素，既考慮崗位重要性，又能體現(xiàn)各專業(yè)人才個性能力差別，還要能勉勵員工、支持戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。依照公司實(shí)際需求，咱們設(shè)計指引思想是建立以崗位為基本，結(jié)合個人能力和績效完畢狀況綜合薪酬方案——“3P”方案。依照崗位重要性擬定薪酬重要某些——崗位工資，由于各崗位性質(zhì)不同，崗位工資比重大概占基本工資70%-80%，此外20%-30%與績效掛鉤。在擬定崗位工資時候，崗位重要性決定了崗位工資基準(zhǔn)值，在基準(zhǔn)值上下保存一定浮動幅度，參照個人能力因素在浮動范疇內(nèi)決定最后崗位工資水平。這樣，崗位重要限度不同則崗位工資有區(qū)別，保證了內(nèi)部公平性；而處在同一崗位員工由于各自經(jīng)驗、知識、技術(shù)、能力等個人因素差距也通過工資反映出來，因而具備一定靈活性。以崗位為基本就決定了在設(shè)計辦法上采用崗位評估辦法，在選取詳細(xì)評估辦法時，為了更具公平性和科學(xué)性，咱們在量化與非量化辦法之間選取了量化評估方案。在量化辦法中，因素計點(diǎn)法由于適應(yīng)性強(qiáng)、穩(wěn)定性好，同步由于該方案使用最為廣泛，可以借鑒和參照其他公司成功案例，因而裁減了實(shí)行復(fù)雜、操作性差因素比較法。3.1.3薪酬方案總體構(gòu)想基于以上分析，遼寧移動通信公司工資水平上限為該地區(qū)上游水平，下限定為略低于該地區(qū)市場平均水平。依照《遼寧省經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展?fàn)顩r報告》該地區(qū)公司職工平均工資水平為764元。（職工人均工資為659元，增幅16.0%），最低工資原則為400元。董事會討論通過，初步制定如下薪酬原則，見表3-1。其中副總經(jīng)理以上崗位薪酬原則直接由董事會擬定，其他崗位薪酬原則在規(guī)定大體幅度內(nèi)由本次薪酬方案設(shè)定。表3-1遼寧移動通信公司薪酬原則表崗位董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理人員高檔技術(shù)人員薪酬原則1元10000元6000元3500-4500元3500-5000元崗位中級技術(shù)人員初級技術(shù)人員普通管理人員普通服務(wù)人員薪酬原則-3500元1200-元1000-1500元400-1000元初步設(shè)想“3P”薪酬方案由四某些構(gòu)成：即總薪酬＝基本工資+獎金+福利+加班費(fèi)。基本工資涉及崗位工資、績效工資、崗位津貼三某些。崗位工資按因素計點(diǎn)法計算，最后通過級別制擬定。為符合當(dāng)代工資理論，便于區(qū)別“人才”和“人力”崗位，在進(jìn)行因素計點(diǎn)法計算時，將公司崗位劃分為管理崗位族、財務(wù)崗位族、技術(shù)崗位族、市場銷售崗位族、服務(wù)工人崗位族五大類。重點(diǎn)考察崗位付酬因素是：崗位職責(zé)、崗位規(guī)定知識與技能、崗位規(guī)定努力限度和工作環(huán)境等。由各崗位計點(diǎn)得分通過級別歸類法擬定該崗位崗位基準(zhǔn)工資，以崗位基準(zhǔn)工資為中值上下浮動兩級，共五個級別為崗位工資浮動幅度，然后，依照任職者個人能力能否滿足崗位規(guī)定能力，定義這五個級別。見表3-2。其中合格崗位為崗位基準(zhǔn)工資原則。這樣在最后擬定崗位時就較好結(jié)合了崗位因素和個人因素。表3-2能力級別劃分表級別級別名稱等級定義一級代理或初任級具備崗位規(guī)定大某些能力，并且個人由較高潛力，通過培養(yǎng)鍛煉可以完畢崗位工作。在工作中需要一定上級指引或同事協(xié)助方能基本履行崗位職責(zé)。二級基本合格級綜合能力基本能達(dá)到崗位規(guī)定，僅有一兩方面略微低與崗位規(guī)定，尚待提高。在工作中偶爾需要外部指引，基本上能獨(dú)立履行崗位職責(zé)。三級合格級綜合能力完全達(dá)到崗位規(guī)定。在工作中基本不需要外部指引，可以獨(dú)立順利履行崗位職責(zé)。四級完全勝任級已積累相稱本崗位工作經(jīng)驗，能力完全滿足崗位規(guī)定，工作中游刃有余。五級資深級本崗位工作經(jīng)驗非常豐富，能力完全滿足崗位規(guī)定或已超過。工作游刃有余并可以勝任對初任級指引工作。公司如暫無提高該職工機(jī)會，應(yīng)當(dāng)可以在薪酬方面予以一定補(bǔ)償?？冃ЧべY擬定辦法是：將公司所有崗位劃分為以目的考核為主崗位和以過程考核為主崗位。以目的考核為主崗位，崗位工資占基本工資70%，績效工資占基本工資30%；以過程考核為主崗位，崗位工資占基本工資80%，績效工資占基本工資20%。然后，績效工資擬定跟月考核成果掛鉤。崗位津貼：涉及住房補(bǔ)貼，按專科畢業(yè)60元，本科畢業(yè)90元，研究生畢業(yè)140元原則；交通補(bǔ)貼，每人每月60元；通訊補(bǔ)貼，依照不同崗位和級別擬定。各項補(bǔ)貼加總后通過年限系數(shù)調(diào)節(jié)，年限系數(shù)三年為級別遞增，詳細(xì)設(shè)定由公司人力資源部依照公司內(nèi)部規(guī)定擬定。獎金基本構(gòu)成涉及：年獎金和突出業(yè)績獎金。年獎金作為公司利潤分享籌劃從公司稅后利潤中支取，總金額基本占稅后利潤10%。年獎金分派時與個人年度考核成果和其崗位重要性掛鉤。個人年獎金計算公式為：個人年度獎金總額＝公司總獎金總額×（個人年工資總額÷公司全年工資總額）×（個人年度考核得分÷全體員工考核得分共計）。突出業(yè)績獎金按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。福利涉及既定某些和自選某些。既定某些涉及：醫(yī)療、失業(yè)、公積金等政策規(guī)定福利。自選某些涉及：帶薪假期、公費(fèi)旅游、培訓(xùn)、進(jìn)修、體檢等各種方式，由員工自主選取總價值大體相等福利組合。但福利總額不得超過工資總額15%。加班費(fèi)制定根據(jù)國家關(guān)于法律規(guī)定。3.2方案制定過程和難點(diǎn)分析3.2.1方案制定總體過程薪酬方案總體構(gòu)想確立后，咱們基本按照上一章簡介普通薪酬方案制定環(huán)節(jié)詳細(xì)實(shí)行，但由于詳細(xì)環(huán)境和狀況不同體現(xiàn)了自身特色。方案制定過程時間安排為3月4日至6月30日，7月1日至15日進(jìn)行項目方案導(dǎo)入，7月16日至31日進(jìn)行方案跟進(jìn)修訂。崗位評估委員會于3月30日成立，由中消研公司專家、公司中層以上管理者、某些員工代表構(gòu)成。評估委員會主任由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，中消研公司專業(yè)人員負(fù)責(zé)整個方案設(shè)計過程指引、管理和監(jiān)控，并對最后成果負(fù)責(zé)。一方面開始是薪酬制定基本性工作，崗位構(gòu)造調(diào)節(jié)和崗位分析工作，第一步是收集關(guān)于崗位資料，如崗位職責(zé)，崗位詳細(xì)工作內(nèi)容，崗位所規(guī)定知識和技能，與崗位密切聯(lián)系內(nèi)外有關(guān)關(guān)系人和單位等信息。該信息收集重要通過如下方式進(jìn)行：（1）發(fā)放調(diào)查問卷：崗位分析調(diào)查問卷（參見附錄一）；（2）管理者訪談；（3）員工座談；（4）現(xiàn)場觀測。收集了有關(guān)信息后，接下來要完畢崗位闡明書。詳細(xì)格式和內(nèi)容參見附錄二：遼寧移動通信公司崗位闡明書。然后，依照崗位分析對崗位進(jìn)行測評。崗位評估委員會依照評估崗位性質(zhì)不同劃分為五個小組：管理崗位組、財務(wù)崗位組、技術(shù)崗位組、市場銷售崗位組、服務(wù)工人崗位組。每個小組組長分別由分管副總經(jīng)理擔(dān)任，成員為相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人和員工代表。并設(shè)立秘書處負(fù)責(zé)技術(shù)支持和協(xié)調(diào)工作。被評估崗位劃分辦法見表3-3：表3-3崗位分類表崗位類別詳細(xì)崗位管理崗位族各部門經(jīng)理，各中心主任，各部門普通管理人員技術(shù)崗位族網(wǎng)絡(luò)工程部，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心，無線互換中心，各部門質(zhì)檢人員，分析記錄人員服務(wù)工人崗位族各部門工人崗位，營業(yè)廳、客戶服務(wù)中心、大客戶服務(wù)部服務(wù)人員崗位，后勤人員市場銷售崗位族營銷崗位，直銷崗位，區(qū)域銷售崗位，采購人員，市場信息收集人員財務(wù)崗位族主管會計，綜合會計，資金結(jié)算會計，成本管理睬計，出納員接下來運(yùn)用德爾菲法擬定報酬因素，定義要素并擬定級別，然后運(yùn)用層次分析法擬定各因素權(quán)重。在此基本上，秘書處分別制定管理崗位族、技術(shù)崗位族、服務(wù)工人崗位族、市場銷售崗位族、財務(wù)崗位族五張計點(diǎn)評分表。評分時，采用由上至下原則，一方面擬定部門經(jīng)理薪酬計點(diǎn)分?jǐn)?shù)，然后分小組擬定基層崗位。部門經(jīng)理崗位評分由崗位評估委員會中部長級以上成員參加，依照管理崗位計點(diǎn)評分表和崗位詳細(xì)狀況對計點(diǎn)評分表中每一種因素按相應(yīng)級別定義打鉤?；鶎訊徫辉u分分小組進(jìn)行，每個小組負(fù)責(zé)對基層崗位打分，實(shí)行打分工作前由各部門負(fù)責(zé)人依照崗位闡明書對崗位進(jìn)行全面簡介，然后人們依照簡介狀況和自己對各崗位理解給各指標(biāo)定級，按不同級別相應(yīng)點(diǎn)數(shù)計算每一項因素點(diǎn)數(shù)得分，各項因素點(diǎn)數(shù)總和為該崗位總點(diǎn)數(shù)。對于各評分人不同打提成果，秘書處按統(tǒng)一原則綜共計算各崗位得分，計算原則見表3-4。表3-4崗位計分權(quán)重表崗位類別計分權(quán)重中層管理崗位董事長、總經(jīng)理權(quán)重45%，副總經(jīng)理權(quán)重25%，部門經(jīng)理權(quán)重為20%，秘書處權(quán)重為10%普通管理崗位主任、副主任權(quán)重為40%，組長權(quán)重為20%，小構(gòu)成員權(quán)重為30%，秘書處權(quán)重為10%技術(shù)崗位主任、副主任權(quán)重為40%，組長權(quán)重為20%，小構(gòu)成員權(quán)重為30%，秘書處權(quán)重為10%服務(wù)工人崗位主任、副主任權(quán)重為20%，組長權(quán)重為30%，小構(gòu)成員權(quán)重為30%，秘書處權(quán)重為20%市場銷售崗位主任、副主任權(quán)重為40%，組長權(quán)重為30%，小構(gòu)成員權(quán)重為20%，秘書處權(quán)重為10%財務(wù)崗位主任、副主任權(quán)重為40%，組長權(quán)重為20%，小構(gòu)成員權(quán)重為30%，秘書處權(quán)重為10%依照崗位總點(diǎn)數(shù)擬定其崗位級別構(gòu)造，結(jié)束崗位評估工作。接下來將崗位級別換算成薪酬級別構(gòu)造，并進(jìn)行綜合平衡調(diào)節(jié)，起草《遼寧移動通信公司工資管理辦法（草案）》，經(jīng)審批后在公司導(dǎo)入并跟蹤修訂。在整個薪酬方案制定過程中，崗位評估因素選取和權(quán)重擬定以及崗位構(gòu)造向薪酬構(gòu)造轉(zhuǎn)換這些都是技術(shù)性比較強(qiáng)工作，也是整個方案設(shè)計中難點(diǎn)，因而下面將進(jìn)行比較詳細(xì)簡介。3.2.2運(yùn)用德爾菲法選用因素計點(diǎn)法中因素國際通行因素指標(biāo)體系眾多，在遼寧移動通信公司薪酬方案體系設(shè)計中，咱們在一套比較成熟因素評價指標(biāo)體系基本上進(jìn)行某些因素修訂而成，見附錄三：評估因素指標(biāo)體系。在擬定各崗位特定因素時，選用是德爾菲法，分別向評估委員會中各小構(gòu)成員發(fā)放問卷，見附錄四：崗位評估因素選取調(diào)查問卷。經(jīng)秘書處記錄后選取如下評估因素：表3-5各崗位族評估因素選取管理崗位評價因素技術(shù)崗位評價因素服務(wù)工人崗位評價因素市場銷售評價因素財務(wù)崗位評價因素1.風(fēng)險控制責(zé)任2.成本控制責(zé)任3.指引監(jiān)督責(zé)任4.內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任5.外部協(xié)調(diào)責(zé)任6.最低學(xué)歷規(guī)定7.工作經(jīng)驗8.綜合能力9.工作壓力10.創(chuàng)新與開拓1.成本控制責(zé)任2.工作成果責(zé)任3.最低學(xué)歷規(guī)定4.工作復(fù)雜性5.工作經(jīng)驗6.綜合能力7.工作靈活性8.精力集中限度9.創(chuàng)新與開拓1.成本控制責(zé)任2.工作成果責(zé)任3.純熟期4.工作經(jīng)驗5.精力集中限度6.體力規(guī)定7.工作緊張限度8.工作時間特性9.危險性10.環(huán)境舒服性1.風(fēng)險控制責(zé)任2.成本控制責(zé)任3.外部協(xié)調(diào)責(zé)任4.工作成果責(zé)任5.法律上責(zé)任6.知識多樣性7.工作靈活性8.工作經(jīng)驗9.綜合能力10.創(chuàng)新與開拓1.成本控制責(zé)任2.內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任3.外部協(xié)調(diào)責(zé)任4.最低學(xué)歷規(guī)定5.純熟期6.工作復(fù)雜性7.工作經(jīng)驗8.數(shù)學(xué)能力9.綜合能力10.工作時間特性11.環(huán)境舒服性各崗位評估因素選取后，需要運(yùn)用層次分析法，擬定每一崗位中各因素權(quán)重。3.2.3運(yùn)用層次分析法擬定各因素權(quán)重擬定各因素權(quán)重和選取適當(dāng)崗位評價因素是同樣重要，都是影響因素計點(diǎn)法成功應(yīng)用核心技術(shù)和難點(diǎn)。如何來擬定指標(biāo)權(quán)重呢？層次分析法是一種能將定性分析和定量結(jié)合、將人主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和解決系統(tǒng)分析辦法，它可以較好地解決擬定權(quán)重問題。（1）層次分析法簡介層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）產(chǎn)生于美國七十年代中期，八十年代引入國內(nèi)。層次分析法為分析復(fù)雜社會、經(jīng)濟(jì)以及科學(xué)管理等領(lǐng)域中問題提供了一種新穎、簡潔、實(shí)用決策辦法。它具備系統(tǒng)性、綜合性、簡便性和精確性。運(yùn)用兩兩比較法對系統(tǒng)中關(guān)于因素進(jìn)行比較判斷，通過對評價成果做綜共計算解決，可以得到?jīng)Q策對象優(yōu)劣排序，從而為決策者提供定量形式?jīng)Q策根據(jù)。層次分析法應(yīng)用環(huán)節(jié)是：一方面將問題條理化、層次化，依照問題性質(zhì)和要達(dá)到總目的，將問題分解為不同構(gòu)成因素。按照因素間關(guān)系，將因素按不同層次匯集組合，形成一種多層次分析構(gòu)造模型，并最后將系統(tǒng)歸結(jié)為目的層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層和方案層4個層次，求出原則層相對于目的層重要性權(quán)值或排列出方案層相對優(yōu)劣質(zhì)量順序。如何擬定指標(biāo)間重要性權(quán)重值是報告著重借鑒某些，下面做以詳細(xì)簡介。層次分析法中排序計算是通過構(gòu)造判斷矩陣，分別比較每一層次元素兩兩相對重要性來進(jìn)行。設(shè)a和b為兩個指標(biāo)，設(shè)ε＝a/b，采用該辦法1～9標(biāo)度辦法對ε賦值，參見表3-6。表3-61～9標(biāo)度辦法賦值表ε＝a/b賦值闡明1a與b同等重要3a比b稍微重要5a比b明顯重要7a比b強(qiáng)烈重要9a比b極端重要2，4，6，8代表上述兩相鄰判斷中間狀態(tài)1/n當(dāng)b/a＝n時由于層次分析法合用于擬定三個或三個以上指標(biāo)間權(quán)重。假定a，b，c為三個指標(biāo)，咱們向調(diào)核對象發(fā)放調(diào)查問卷，規(guī)定她們對各指標(biāo)間重要限度進(jìn)行兩兩比較，并采用1～9標(biāo)度辦法進(jìn)行賦值。假設(shè)調(diào)核對象數(shù)為n，則通過問卷調(diào)查，可以得到如下n個兩兩比較鑒別矩陣。aa1/a1a1/b1a1b1/a1b1/b1b1/c1c1/a1c1/b1c1/a2/a2a2/b2a2b2/a2b2/b2b2/c2c2/a2c2/b2c2/an/anan/bnan/cnbn/anbn/bnbn/cncn/ancn/bncn/cn,，···將以上n個矩陣中各個相應(yīng)元素求幾何平均值，得到綜合矩陣R。求矩陣R最大特性值λma遼寧移動通信公司所相應(yīng)特性向量W，則W就是咱們規(guī)定a，b，c之間權(quán)重向量。求出W后，還要對該權(quán)重值合理性和可靠度進(jìn)行驗證。當(dāng)不同調(diào)核對象在對相似指標(biāo)進(jìn)行比較賦值時浮現(xiàn)意見相左，或差距過大，表白人們對哪一種指標(biāo)更重要或重要限度并不擬定，那么這時求出得權(quán)重值可靠性是值得懷疑。因而有必要對R進(jìn)行一致性檢查，當(dāng)指標(biāo)數(shù)為m時，模糊數(shù)學(xué)理論提供一致性檢查公式為：CR＝CI/RI（3-1）其中，CI為判斷矩陣R普通性指標(biāo)，可由公式（3-2）求出。RI為判斷矩陣R隨機(jī)一致性指標(biāo)，可以通過查找RI值表得到，見表3-7。CI＝（λma遼寧移動通信公司-m）/（m-1）（3-2）表3-7RI值表m1234567RI000.520.891.121.261.36m891011121314RI1.411.461.491.521.541.561.58當(dāng)CR值不大于0.1時，則綜合矩陣R具備較優(yōu)一致性，表白調(diào)核對象賦值合理。否則就需要重新發(fā)放調(diào)查問卷，直到通過一致性檢查為止。（2）層次分析法求解層次分析法是一種在應(yīng)用中比較繁瑣辦法，在向評估委員會成員發(fā)放問卷時有必要詳細(xì)闡明關(guān)于這一辦法原理和操作過程，這樣才干保證填寫質(zhì)量。發(fā)放因素權(quán)重賦值問卷（見附錄五）后，進(jìn)行記錄求解這一過程由于操作麻煩技術(shù)性強(qiáng)，因而本某些由專業(yè)技術(shù)小組單獨(dú)完畢，計算成果如下：表3-8因素點(diǎn)數(shù)賦值表崗位類別選取因素權(quán)重點(diǎn)數(shù)管理崗位工作成果責(zé)任22%220成本控制責(zé)任10%100風(fēng)險控制責(zé)任12%120指引監(jiān)督責(zé)任9%90內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任9%90工作經(jīng)驗8%80綜合能力8%80最低學(xué)歷規(guī)定5%50創(chuàng)新與開拓10%100工作壓力7%70技術(shù)崗位工作成果責(zé)任10%100成本控制責(zé)任5%50工作靈活性7%70最低學(xué)歷規(guī)定15%150工作經(jīng)驗20%200綜合能力5%50工作復(fù)雜性10%100創(chuàng)新與開拓14%140精力集中限度4%40服務(wù)工人崗位成本控制責(zé)任10%100工作成果責(zé)任6%60工作經(jīng)驗22%20純熟期8%80精力集中限度16%160體力規(guī)定7%70工作緊張限度7%70工作時間特性5%50工作危險性15%150環(huán)境舒服性4%40市場銷售崗位風(fēng)險控制責(zé)任19%190外部協(xié)調(diào)責(zé)任11%110工作成果責(zé)任14%140法律上責(zé)任6%60成本控制責(zé)任7%70工作經(jīng)驗12%120工作靈活性6%60知識多樣性5%50創(chuàng)新與開拓21%210財務(wù)崗位成本控制責(zé)任22%220內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任10%100外部協(xié)調(diào)責(zé)任12%120最低學(xué)歷規(guī)定9%90純熟期8%80工作復(fù)雜性5%50工作經(jīng)驗14%140數(shù)學(xué)能力5%50綜合能力5%50工作時間特性6%60環(huán)境舒服性4%403.2.4崗位評分崗位評估因素及其點(diǎn)數(shù)擬定后，就可以給個崗位進(jìn)行分?jǐn)?shù)評估工作了。先由各小組分別召開崗位評估工作會議，給各個崗位打分。崗位打提成果依照事先規(guī)定公式計算得出，見表3-4，點(diǎn)數(shù)成果見下表：

表3-9管理崗位點(diǎn)數(shù)表崗位名稱點(diǎn)數(shù)崗位名稱點(diǎn)數(shù)市場經(jīng)營部經(jīng)理710數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心主任602人力資源部經(jīng)理695營銷中心主任595綜合部經(jīng)理649帳務(wù)中心主任575網(wǎng)絡(luò)工程部經(jīng)理635人力資源部管理人員崗位356財務(wù)部經(jīng)理633經(jīng)理助理崗位330大客戶中心主任619綜合部管理人員崗位310營業(yè)部主任610網(wǎng)絡(luò)機(jī)房管理人員253客戶服務(wù)中心主任605后勤管理人員崗位205表3-10技術(shù)崗位點(diǎn)數(shù)表崗位名稱點(diǎn)數(shù)崗位名稱點(diǎn)數(shù)網(wǎng)絡(luò)工程部高檔技術(shù)人員835營業(yè)廳技術(shù)支撐人員508網(wǎng)絡(luò)工程部中級技術(shù)人員681大客戶中心技術(shù)支撐人員508質(zhì)量監(jiān)督技術(shù)人員675客戶服務(wù)中心質(zhì)檢員501網(wǎng)絡(luò)工程部初級技術(shù)人員535系統(tǒng)分析人員495市場情報分析人員530報表分析人員468工程監(jiān)控人員521網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員446客戶服務(wù)中心技術(shù)支撐人員508表3-11服務(wù)工人崗位點(diǎn)數(shù)表崗位名稱點(diǎn)數(shù)崗位名稱點(diǎn)數(shù)大客戶經(jīng)理（服務(wù)專人）467大客戶中心業(yè)務(wù)支撐人員347客戶服務(wù)中心投訴解決員456人力資源部服務(wù)工作人員341客戶服務(wù)中心內(nèi)訓(xùn)師445網(wǎng)絡(luò)部部際溝通服務(wù)人員326營業(yè)廳服務(wù)人員400營業(yè)廳業(yè)務(wù)支撐人員315客戶服務(wù)中心話務(wù)班長395客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)支撐人員313客服中心1860話務(wù)員374司機(jī)303客服中心12580話務(wù)員360保安174綜合部服務(wù)人員350表3-12市場銷售崗位點(diǎn)數(shù)表崗位名稱點(diǎn)數(shù)崗位名稱點(diǎn)數(shù)銷售主管590銷售班長405區(qū)域銷售主管570客戶銷售代表295采購人員435表3-13財務(wù)崗位點(diǎn)數(shù)表崗位名稱點(diǎn)數(shù)崗位名稱點(diǎn)數(shù)主管會計488資金結(jié)算會計312綜合會計381出納人員297材料成本會計崗位3663.2.5工資構(gòu)造擬定工資構(gòu)造是指按崗位級別排列將其分為不同級別和范疇，并賦予這些級別不同工資水平。工資構(gòu)造中某崗位所處位置（普通由該崗位在公司中相對重要性決定）普通決定了它在其他薪酬項目（如獎金、補(bǔ)貼、津貼等）中地位。擬定工資構(gòu)造需要擬定有關(guān)參數(shù)，如級別、級差、崗位目的工資（基準(zhǔn)工資）、崗位工資浮動幅度、相鄰崗位工資重疊狀況等。級差和級別成反比，各級別之間級差越小，工資構(gòu)造中包括級別機(jī)會越多，反之亦然。就普通而言，工資構(gòu)造中級差為8%～15%，級差過小員工會感到工資勉勵作用不大，級差過大則會讓員工感到不公平。經(jīng)征求員工意見后擬定級差為10%。依照董事會制定薪酬原則400元～1元，留出一定上升空間，總體薪酬幅度應(yīng)在400元～15000元之間。擬定薪酬上下限后，咱們采用試算法，擬定級差值和級別數(shù)，將級差逐個在10%左右試算，最后擬定級別數(shù)為39級，級別數(shù)較高因素是崗位層次復(fù)雜、工資有兩極分化趨勢。由于副總經(jīng)理以上職位薪酬水平已由董事會決定，本次薪酬方案工資級別以副總經(jīng)理薪酬水平為上限。各級崗位目的工資擬定以各崗位評估點(diǎn)數(shù)作為重要根據(jù)，考慮到各不同崗位族之間性質(zhì)差別，恰當(dāng)采用崗位比較法來驗證不同崗位族間相對位置。如果和評估點(diǎn)數(shù)差別過大，經(jīng)評估委員會研究后可以做恰當(dāng)調(diào)節(jié)，例如，選用人力資源管理員崗位、區(qū)域銷售主管崗位、財務(wù)普通會計崗位、初級技術(shù)崗位分別為四個崗位族標(biāo)桿崗位，由于考慮到如果管理專業(yè)、營銷專業(yè)、工程技術(shù)專業(yè)和財務(wù)專業(yè)本科生實(shí)習(xí)轉(zhuǎn)正后，可分別從事這四個不同崗位，因而她們工資應(yīng)當(dāng)處在大體相似級別工資，從而保證各崗位族在總體工資構(gòu)造中相對位置。依照這一思想，根據(jù)公司崗位評估得分狀況，將所有崗位劃分為25個職等，每個崗位族內(nèi)部大體以20～30點(diǎn)為級差，將各崗位歸入相應(yīng)職等，每一職等相應(yīng)相似崗位基準(zhǔn)工資。表3-14崗位級別劃分表崗位族職等編號崗位管理崗位族M1后勤管理員，網(wǎng)絡(luò)機(jī)房管理員M2綜合部管理人員崗位M3經(jīng)理助理崗位，人力資源部管理人員崗位M4帳務(wù)中心主任，營銷中心主任M5數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心主任，客戶服務(wù)中心主任，營業(yè)部主任，大客戶中心主任，財務(wù)部經(jīng)理，網(wǎng)絡(luò)工程部經(jīng)理，綜合部經(jīng)理M6人力資源部經(jīng)理，市場經(jīng)營部經(jīng)理M7公司副總經(jīng)理崗位M8總經(jīng)理崗位M9董事長崗位財務(wù)崗位族F1出納人員，資金結(jié)算會計，F(xiàn)2材料成本會計崗位，綜合會計F3主管會計市場銷售崗位族S1客戶銷售代表S2銷售班長，采購人員S3區(qū)域銷售主管S4銷售主管技術(shù)崗位族T1網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員，報表分析人員T2系統(tǒng)分析人員，客戶服務(wù)中心質(zhì)檢員，大客戶中心技術(shù)支撐人員，營業(yè)廳技術(shù)支撐人員，客戶服務(wù)中心技術(shù)支撐人員，工程監(jiān)控人員，市場情報分析人員，網(wǎng)絡(luò)工程部初級技術(shù)人員T3質(zhì)量監(jiān)督技術(shù)人員，網(wǎng)絡(luò)工程部中級技術(shù)人員T4網(wǎng)絡(luò)工程部高檔技術(shù)人員服務(wù)工人崗位族W1保安W2司機(jī)，客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)支撐人員，營業(yè)廳業(yè)務(wù)支撐人員，網(wǎng)絡(luò)部部際溝通服務(wù)人員，人力資源部服務(wù)工作人員W