2021年企業(yè)人力資源管理師二級(jí)歷年真題人力資源規(guī)劃

公司人力資源管理師二級(jí)歷年真題第一章人力資源規(guī)劃

一、單項(xiàng)選取題

1．（）不屬于靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論研究?jī)?nèi)容。[5月二級(jí)真題]

A．管理行為規(guī)范

B．權(quán)、責(zé)構(gòu)造

C．組織信息控制

D．部門劃分形式和構(gòu)造

【解析】組織設(shè)計(jì)理論可分為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理淪重要研究組織體制(權(quán)、責(zé)構(gòu)造)、機(jī)構(gòu)(部門劃分形式和構(gòu)造)和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。而動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論除了包括上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人因素，加進(jìn)了組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中各種問(wèn)題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、勉勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。

2．如下關(guān)于組織設(shè)計(jì)理論說(shuō)法不對(duì)的是（）。[11月二級(jí)真題]

A．動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是組織設(shè)計(jì)核心內(nèi)容

B．當(dāng)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論考試大論壇

C．動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論包括靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論內(nèi)容

D．動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論進(jìn)一步發(fā)展

【解析】A項(xiàng)，在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究?jī)?nèi)容依然占有主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計(jì)核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論進(jìn)一步發(fā)展，兩者是互相依存包容關(guān)系。

3．如下關(guān)于新型組織構(gòu)造模式說(shuō)法錯(cuò)誤是（）。[5月二級(jí)真題]

A．康采恩屬于模仿分權(quán)組織構(gòu)造模式

B．多維立體組織是矩陣組織進(jìn)一步發(fā)展

C．子公司與母公司模式中子公司是獨(dú)立法人公司

D．公司集團(tuán)是眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體

【解析】A項(xiàng)，康采恩屬于公司集團(tuán)一種。公司集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等各種方式，與眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國(guó)公司等。

4．如下關(guān)于分公司與總公司組織構(gòu)造模式說(shuō)法對(duì)的是（）。[5月二級(jí)真題]

A．分公司有自己獨(dú)立名稱轉(zhuǎn)載自:考試大-[Examda.Com]

B．總公司對(duì)分公司債務(wù)沒(méi)有責(zé)任

C．分公司受總公司控制但在法律上獨(dú)立

D．較多余當(dāng)前由橫向合并而形成公司中

【解析】分公司與總公司構(gòu)造模式較多地出當(dāng)前由橫向合并而形成公司中，合并后各分公司保持了較大獨(dú)立性。分公司是總公司分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立法人公司。分公司沒(méi)有自己獨(dú)立名稱，沒(méi)有獨(dú)立章程和董事會(huì)，其所有資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)一某些。如果發(fā)生資不抵債狀況，總公司必要以其資產(chǎn)對(duì)分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。

5．進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)，要選取不同部門構(gòu)造模式，如下不屬于部門構(gòu)造模式是（）。[5月二級(jí)真題]

A．直線職能制

B．常設(shè)機(jī)構(gòu)

C．超事業(yè)部制

D．事業(yè)部制

【解析】部門構(gòu)造模式重要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。部門構(gòu)造設(shè)計(jì)原則涉及：①以工作和任務(wù)為中心，如直線制、直線職能制、矩陣制；②以成果為中心，如事業(yè)部制、模仿分權(quán)制；③以關(guān)系為中心，如某些跨國(guó)公司。

6．在不同部門構(gòu)造模式中，以關(guān)系為中心部門構(gòu)造普通出當(dāng)前（）之中。[5月二級(jí)真題]

A．直線職能制

B．事業(yè)部制

C．模仿分權(quán)制

D．跨國(guó)公司

【解析】以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)部門內(nèi)部構(gòu)造普通出當(dāng)前某些特別巨大公司或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其她組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺少明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。

7．在進(jìn)行組織構(gòu)造調(diào)查時(shí)，需要掌握資料不包括（）。[11月二級(jí)真題]

A．組織體系圖

B．組織戰(zhàn)略圖

C．工作闡明書來(lái)源：考試大

D．業(yè)務(wù)流程圖

【解析】組織構(gòu)造調(diào)查要對(duì)組織構(gòu)造現(xiàn)狀和存在問(wèn)題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造重要資料有：工作崗位闡明書、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖。

8．如下不屬于組織構(gòu)造分析內(nèi)容是（）。[5月二級(jí)真題]

A．各種職能性質(zhì)及類別

B．員工與崗位之間與否匹配

C．哪些是決定公司經(jīng)營(yíng)核心性職能考試大論壇

D、內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目的變化

【解析】組織構(gòu)造分析內(nèi)容涉及：①內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目的變化，即需要增長(zhǎng)哪些新職能，哪些原有職能需要加強(qiáng)，哪些陳舊職能可以取消或合并等；②擬定決定公司經(jīng)營(yíng)核心性職能，并將其置于組織構(gòu)造中心地位；③分析各種職能性質(zhì)及類別。

9．組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對(duì)，如下不屬于其體現(xiàn)是（）。[11月二級(jí)真題]

A．生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況惡化

B．工作效率減少

C．規(guī)定離職人數(shù)增多

D．市場(chǎng)占有率縮小

【解析】組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對(duì)，重要體現(xiàn)為：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職人數(shù)增長(zhǎng)，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)與敵對(duì)行為，提出各種似是而非反對(duì)變革理由等。D項(xiàng)屬于公司組織構(gòu)造變革征兆。

10．從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造屬于（）組織構(gòu)造變革方式。[11月二級(jí)真題]

A．改良式

B．爆破式

C．籌劃式

D．漸進(jìn)式

【解析】爆破式變革是指短期內(nèi)完畢組織構(gòu)造重大以至主線性變革。如兩家公司合并，從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造等，這種方式常因考慮不周，導(dǎo)致員工喪失安全感、阻力增大等后果，必要十分謹(jǐn)慎地使用。11．公司制定人員晉升籌劃時(shí)，普通不涉及（）指標(biāo)。[5月二級(jí)真題]

A．晉升條件

B．晉升比例

C．晉升時(shí)間

D．晉升途徑

【解析】人員晉升籌劃是指公司依照公司目的、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定員工職務(wù)提高方案。晉升籌劃內(nèi)容普通由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)構(gòu)成。公司晉升籌劃是分類制定，每一種晉升籌劃都可以用這些指標(biāo)清晰地表達(dá)。

12．如下不屬于員工薪酬勉勵(lì)籌劃作用是（）。[5月二級(jí)真題]

A．充分發(fā)揮薪酬勉勵(lì)功能

B．對(duì)將來(lái)薪酬總額進(jìn)行預(yù)測(cè)來(lái)源：考試大

C．提高公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力

D．保證人工成本與公司經(jīng)營(yíng)狀況之間恰當(dāng)比例關(guān)系

【解析】薪酬勉勵(lì)籌劃一方面是為了保證公司人工成本與公司經(jīng)營(yíng)狀況之間恰當(dāng)比例關(guān)系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬勉勵(lì)功能。公司通過(guò)薪酬勉勵(lì)籌劃，可以在預(yù)測(cè)公司發(fā)展基本上，對(duì)將來(lái)薪酬總額進(jìn)行預(yù)測(cè)，并設(shè)計(jì)、制定、實(shí)行將來(lái)一段時(shí)期勉勵(lì)辦法，如勉勵(lì)方式選取，以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

13．如下不屬于公司人員配備籌劃內(nèi)容是（）。[5月二級(jí)真題]

A．公司每個(gè)崗位人員素質(zhì)

B．人員職務(wù)變動(dòng)狀況

C．公司每個(gè)崗位人員數(shù)量

D．職務(wù)空缺數(shù)量及彌補(bǔ)辦法

【解析】公司人員配備籌劃要依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司工作崗位分析所制作工作闡明書和公司人力資源盤點(diǎn)狀況來(lái)編制。其重要內(nèi)容涉及：①公司每個(gè)崗位人員數(shù)量；②人員職務(wù)變動(dòng)狀況；③職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)彌補(bǔ)辦法等。

14．如下不屬于人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容是（）。[11月二級(jí)真題]

A．現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)

B．將來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)

C．現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè){來(lái)源：考{試大}

D．將來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)分析

【解析】人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容涉及：公司人力資源需求預(yù)測(cè)、公司人力資源存量與增量預(yù)測(cè)、公司人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)、公司特種人力資源預(yù)測(cè)。其中，人力資源需求預(yù)測(cè)涉及現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、將來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)和將來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)分析。

15．如下關(guān)于人力資源預(yù)測(cè)說(shuō)法不對(duì)的是（）。[5月二級(jí)真題]

A．不會(huì)受預(yù)測(cè)者知識(shí)水平限制

B．規(guī)定預(yù)測(cè)者具備高度想象力

C．有助于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力

D．可以引導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃

【解析】人力資源預(yù)測(cè)能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性有很大協(xié)助。但是，人力資源預(yù)測(cè)也有其局限性，它受預(yù)測(cè)者知識(shí)水平限制，由于人力資源預(yù)測(cè)與規(guī)劃都是相稱復(fù)雜工作，它規(guī)定預(yù)測(cè)者具備高度想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性，不斷提高其預(yù)測(cè)能力。

16．如下屬于人力資源需求預(yù)測(cè)定量辦法是（）。[5月二級(jí)真題]

A．經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法

B．描述法

C．轉(zhuǎn)換比率法

D．德?tīng)柗品?/p>

【解析】人力資源需求預(yù)測(cè)定量辦法涉及：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢(shì)外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測(cè)模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計(jì)算機(jī)模仿法。ABD三項(xiàng)均屬于人力資源需求預(yù)測(cè)定性辦法。

17．人力資源需求預(yù)測(cè)辦法中，根據(jù)事情發(fā)展變化因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事情將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)辦法是（）。[5月二級(jí)真題]

A．趨勢(shì)外推法考試大論壇

B．人員比率法

C．回歸分析法

D．轉(zhuǎn)換比率法

【解析】回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事物將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，它是研究變量間互有關(guān)系一種定量預(yù)測(cè)辦法，又稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、科技預(yù)測(cè)和公司人力資源預(yù)測(cè)等方面。

18．在人力資源需求預(yù)測(cè)定量辦法中，（）是先將公司員工需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表達(dá)出來(lái)，依此模型及重要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司員工需求。[5月二級(jí)真題]

A．計(jì)算機(jī)模仿法

B．馬爾可夫分析法

C．定員定額分析法

D．經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

19．如下關(guān)于人力資源需求預(yù)測(cè)辦法說(shuō)法不對(duì)的是（）。[11月二級(jí)真題]

A．德?tīng)柗品ㄟm合于對(duì)人力需求長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)

B．轉(zhuǎn)換比率法假定公司勞動(dòng)生產(chǎn)率是可變

C．轉(zhuǎn)換比率法沒(méi)能闡明不同類別員工需求差別

D．德?tīng)柗品捎糜诠菊w人力資源需求量預(yù)測(cè)

【解析】人力資源需求預(yù)測(cè)辦法中轉(zhuǎn)換比率法操作環(huán)節(jié)是：①依照公司生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)預(yù)計(jì)組織所需要一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)數(shù)量；②依照這一數(shù)量來(lái)預(yù)計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員數(shù)量。8項(xiàng)，轉(zhuǎn)換比率法假定組織勞動(dòng)生產(chǎn)率不變。

20．關(guān)于人力資源預(yù)測(cè)說(shuō)法不對(duì)的是（）。[11月二級(jí)真題]請(qǐng)?jiān)L問(wèn)考試大網(wǎng)站

A．公司職位空缺不也許完全通過(guò)內(nèi)部供應(yīng)解決

B．嚴(yán)格戶籍制度制約著公司外部人員供應(yīng)

C．人員供應(yīng)預(yù)測(cè)涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)和外部供應(yīng)預(yù)測(cè)

D．公司人力資源需求滿足應(yīng)優(yōu)先考慮外部人力資源供應(yīng)

【解析】公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)測(cè)類型也涉及兩種：內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)和外部供應(yīng)預(yù)測(cè)；公司將來(lái)內(nèi)部人力資源供應(yīng)普通來(lái)說(shuō)是公司人力資源供應(yīng)重要某些，公司人力資源需求滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)；公司職位空缺不也許完全通過(guò)內(nèi)部供應(yīng)解決，公司人員因各種主觀和自然因素退出工作崗位是不可抗拒規(guī)律，這必然需要公司從外部不斷補(bǔ)充人員；按照招聘規(guī)則，高層次人員應(yīng)在全國(guó)范疇內(nèi)公開(kāi)招聘，但由于戶籍制度嚴(yán)格限制，在很大限度上制約了公司人員，特別是高層次經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)人員補(bǔ)充。

單選題答案：1．C2．A3．A4．D5．B6．D7．B．B9．D10．B

11．D12．C13．A14．C15．A16．C17．C18．D19．B20．D二、多項(xiàng)選取題

1、新型組織機(jī)構(gòu)涉及（）等各種形式。[11月二級(jí)真題]

A．矩陣制

B．直線職能組織

C．事業(yè)部制

D．多維立體組織

E．子公司和母公司

[解析IABC三項(xiàng)屬于老式組織構(gòu)造；除DE兩項(xiàng)外，新型組織機(jī)構(gòu)還涉及：模仿分權(quán)組織機(jī)構(gòu)、分公司和總公司以及公司集團(tuán)。

2．公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)涉及（）。[5月二級(jí)真題]

A．依托型組織職能機(jī)構(gòu)請(qǐng)?jiān)L問(wèn)考試大網(wǎng)站

B．非常設(shè)機(jī)構(gòu)

C．綜合型組織職能機(jī)構(gòu)

D．智囊機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心

E．獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)

【解析】公司集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等各種方式，與眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)涉及：①依托型組織職能機(jī)構(gòu)；②獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)；③智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心；④非常設(shè)機(jī)構(gòu)。

3．公司集團(tuán)所設(shè)立業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心特點(diǎn)有（）。[11月二級(jí)真題]

A．獨(dú)立核算

B．自負(fù)盈虧

C．受集團(tuán)控制

D．自求發(fā)展

E．參加集團(tuán)決策活動(dòng)

【解析】公司集團(tuán)所設(shè)立業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人指引下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮公司集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)和集團(tuán)成員公司服務(wù)，減輕集團(tuán)和成員公司繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的機(jī)構(gòu)。普通是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展法人實(shí)體，她們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員公司所提供服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算、收取報(bào)酬。

4．公司組織發(fā)展戰(zhàn)略重要有（）。[11月二級(jí)真題]

A．各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

B．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略

C．增大數(shù)量戰(zhàn)略

D．人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

E．縱向整合戰(zhàn)略

【解析】公司組織發(fā)展重要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)樸構(gòu)造或形式。②擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)定公司將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其她地區(qū)。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，公司會(huì)采用縱向整合戰(zhàn)略。④各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，公司往往選取各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

5．在進(jìn)行組織構(gòu)造診斷時(shí)要分析組織關(guān)系，應(yīng)能弄清（）。[5月二級(jí)真題]

A．某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生關(guān)系

B．某個(gè)單位規(guī)定別人予以何種配合和服務(wù)

C．某個(gè)單位考慮如何才干稱為行業(yè)領(lǐng)頭來(lái)源：考試大

D．某個(gè)單位應(yīng)當(dāng)為別單位提供哪些服務(wù)

E．內(nèi)外環(huán)境變化引起公司那些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化

【解析】在進(jìn)行組織關(guān)系分析時(shí)，要分析：某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系，規(guī)定別人予以何種配合和服務(wù)，它應(yīng)對(duì)別單位提供什么協(xié)作和服務(wù)等。通過(guò)詳盡分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為制定和改進(jìn)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案提供可靠根據(jù)。

6．如下屬于公司組織構(gòu)造變革征兆是（）。[ll月二級(jí)真題]

A．成本增長(zhǎng)

B．合理化建議減少

C．指揮不靈

D．市場(chǎng)占有率縮小

E．信息不暢

【解析】組織構(gòu)造變革需要較長(zhǎng)時(shí)間才干見(jiàn)效，變革征兆重要有：①公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長(zhǎng)、顧客意見(jiàn)增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等；②組織構(gòu)造自身病癥顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過(guò)大、“扯皮”增多、人事糾紛增長(zhǎng)等；③員工士氣低落，不滿情緒增長(zhǎng)，合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高等。

7．組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對(duì)，人們反對(duì)變革主線因素在于（）。

[5月二級(jí)真題]

A．改革方式太過(guò)于激烈

B．生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況更加惡化

C．改革使她們失去了工作安全感

D．一某些員工與領(lǐng)導(dǎo)因循守舊來(lái)源：.com

E．改革沖擊她們已習(xí)慣工作辦法

【解析】組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對(duì)。體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職人數(shù)增長(zhǎng)，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)與敵對(duì)行為，提出各種似是而非反對(duì)變革理由等。人們反對(duì)變革主線因素在于：①由于改革沖擊她們已習(xí)慣了工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使她們失去工作安全感；②一某些領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢(shì)。

8．公司組織構(gòu)造整合目重要在于（）。[5月二級(jí)真題]

A．實(shí)現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)規(guī)定

B．保證公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)營(yíng)

C．實(shí)現(xiàn)組織管理系統(tǒng)化

D．人力資源管理各項(xiàng)籌劃

【解析】構(gòu)造整合重要在于解決構(gòu)造分化時(shí)浮現(xiàn)分散傾向和實(shí)現(xiàn)互相問(wèn)協(xié)調(diào)規(guī)定。由于通過(guò)構(gòu)造分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同規(guī)定。在這種狀況下，就會(huì)浮現(xiàn)某種限度矛盾及互相問(wèn)重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還會(huì)浮現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過(guò)有效綜合或整合，使公司組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

9．人員晉升籌劃是公司依照（）制定員工職務(wù)提高方案。[11月二級(jí)真題]

A．公司目的

B．人員需要

C．工作調(diào)動(dòng)

D．戰(zhàn)略需要

E．內(nèi)部人員分布狀況

【解析】人員晉升籌劃是一種按照年度編制公司人力資源規(guī)劃，是指公司依照公司目的、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定員工職務(wù)提高方案。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性和提高人力資源運(yùn)用率非常重要。

10．公司人力資源規(guī)劃作用涉及（）。[5月二級(jí)真題]

A．滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定

B．提高公司人力資源運(yùn)用效率

C．增進(jìn)公司人力資源管理開(kāi)展

D．協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)籌劃

E．政府關(guān)于勞動(dòng)就業(yè)制度

【解析】公司人力資源規(guī)劃作用涉及：①滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定；②增進(jìn)公司人力資源管理開(kāi)展；③協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)籌劃；④提高公司人力資源運(yùn)用效率；⑤使組織目的和個(gè)人發(fā)展目的相一致。11．人力資源規(guī)劃受公司內(nèi)外部環(huán)境影響，其中外部環(huán)境因素涉及（）。[11月二級(jí)真題]

A．經(jīng)濟(jì)環(huán)境

B．公司行業(yè)特性

C．科技環(huán)境考試大論壇

D．公司發(fā)展戰(zhàn)略

E．社會(huì)文化

【解析】影響人力資源規(guī)劃外部環(huán)境涉及：①經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面各種變化在宏觀上變化著公司員工隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造。②人Ll環(huán)境。特別是公司所在地區(qū)人口環(huán)境，對(duì)公司獲取人力資源有著重要影響。③科技環(huán)境?？茖W(xué)技術(shù)對(duì)公司人員規(guī)劃影響是全方位，它使公司對(duì)人力資源需要和供應(yīng)處在構(gòu)造性變化狀態(tài)。④文化法律等社會(huì)因素。社會(huì)文化反映社會(huì)民眾基本信念、價(jià)值觀，對(duì)人力資源管理有間接影響，制度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作全過(guò)程，從而影響到公司人員規(guī)劃。

12．影響公司人力資源規(guī)劃人口環(huán)境因素有（）。[】l月二級(jí)真題]

A．人口性別比例

B．勞動(dòng)力隊(duì)伍構(gòu)造

C．勞動(dòng)力隊(duì)伍數(shù)量

D．勞動(dòng)力隊(duì)伍質(zhì)量

E．社會(huì)或本地區(qū)人口規(guī)模

【解析】公司所在地區(qū)人口環(huán)境，對(duì)公司獲取人力資源有著重要影響。人口環(huán)境因素重要涉及：社會(huì)或本地區(qū)人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等特性。在制定人員規(guī)劃時(shí)，還要考慮勞動(dòng)力年齡因素對(duì)人員規(guī)劃影響。

13．影響公司人力資源活動(dòng)法律因素有（）。[5月二級(jí)真題]

A．戶籍制度

B．勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位

C．最低工資原則

D．勞動(dòng)力市場(chǎng)制度來(lái)源：.com

E．政府關(guān)于勞動(dòng)就業(yè)制度

【解析】影響公司人力資源活動(dòng)法律因素有：①政府關(guān)于勞動(dòng)就業(yè)制度；②工時(shí)制度；③最低工資原則；④職業(yè)衛(wèi)生；⑤勞動(dòng)保護(hù)；⑥安全生產(chǎn)；⑦戶籍制度；⑧住房制度；⑨社會(huì)保障制度。

14．人力資源規(guī)劃核心內(nèi)容有（）。[5月二級(jí)真題]

A．人力資源費(fèi)用控制

B．人力資源需求預(yù)測(cè)

C．人力資源信息收集

D．人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)

E．人力資源供需綜合平衡

【解析】狹義人力資源規(guī)劃即公司各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理一項(xiàng)基本性活動(dòng)，它核心某些涉及：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。

15．影響人力資源需求預(yù)測(cè)普通因素涉及（）。[11月二級(jí)真題]

A．市場(chǎng)需求

B．工資狀況

C．公司總產(chǎn)值

D．工作時(shí)間轉(zhuǎn)載自:考試大-[Examda.Com]

E．政府方針政策影響

【解析】影響人力資源需求預(yù)測(cè)普通因素有：顧客需求變化(市場(chǎng)需求)、生產(chǎn)需求(或者公司總產(chǎn)值)、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)(工資狀況)、勞動(dòng)生產(chǎn)率變化趨勢(shì)、追加培訓(xùn)、需求、每個(gè)工種員工移動(dòng)狀況、曠工趨向(或出勤率)、政府方針政策影響、工作小時(shí)變化、退休年齡變化和社會(huì)安全福利保障。

16．人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)要進(jìn)行環(huán)境與影響因素分析，如下屬于競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法要分析內(nèi)容是（）。[5月二級(jí)真題]

A．對(duì)顧客群分析

B．對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者分析

C．對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析

D．對(duì)公司優(yōu)、劣勢(shì)分析

E．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方略分析

【解析】在競(jìng)爭(zhēng)五要素分析模型中，公司要進(jìn)行如下五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方略分析、對(duì)自己產(chǎn)品代替品分析、對(duì)顧客群分析和對(duì)供應(yīng)商分析。

17．德?tīng)柗品ㄋ?qǐng)專家來(lái)源有（）。[5月二級(jí)真題]

A．組織內(nèi)部

B．組織外部

C．管理人員

D．普通員工

E．高層經(jīng)理

【解析】德?tīng)柗品ㄖ袑＜铱梢詠?lái)自組織內(nèi)部，也可以來(lái)自組織外部；可以是管理人員也可以是普通員工；可以是基層管理人員，也可以是高層經(jīng)理。這里專家不是學(xué)者意義上，而是對(duì)所研究問(wèn)題有進(jìn)一步理解人員，即對(duì)所研究問(wèn)題有發(fā)言權(quán)人員。

18．勞動(dòng)效率定員法是依照（）計(jì)算和擬定定員人數(shù)一種技術(shù)辦法。[11月二級(jí)真題]

A．工作崗位多少來(lái)源：.com

B．勞動(dòng)效率

C．工作負(fù)荷量大小

D．生產(chǎn)任務(wù)量

E．崗位工作人員經(jīng)驗(yàn)

【解析】勞動(dòng)效率定員法是一種對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)定量辦法，是依照生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和擬定定員人數(shù)一種技術(shù)辦法。

19．如下關(guān)于人力資源預(yù)測(cè)辦法說(shuō)法對(duì)的是（）。[5月二級(jí)真題]

A．馬爾可夫法可以預(yù)測(cè)公司人力資源需求

B．經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法其實(shí)一種轉(zhuǎn)移概率矩陣

C．馬爾可夫法可以預(yù)測(cè)公司人力資源供應(yīng)

D．生產(chǎn)模型法是依照公司需求水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)

E．灰色預(yù)測(cè)模型法本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

【解析】馬爾可夫分析法重要思路是通過(guò)觀測(cè)歷年公司內(nèi)部人數(shù)變化，找出組織過(guò)去人事變動(dòng)規(guī)律，由此推斷將來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)，既可以預(yù)測(cè)公司人力資源需求，也可以預(yù)測(cè)公司內(nèi)部人員供應(yīng)狀況?；疑A(yù)測(cè)模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。B項(xiàng)，馬爾可夫模型辦法事實(shí)上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用記錄技術(shù)預(yù)測(cè)將來(lái)人力資源變化；D項(xiàng)，生產(chǎn)模型法是依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

20．公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮因素涉及（）。[5月二級(jí)真題]

A．薪酬

B．退休

C．平調(diào)

D．晉升

E．福利

【解析】公司將來(lái)內(nèi)部人力資源供應(yīng)是公司人力資源供應(yīng)重要某些(除新建公司外)。公司人力資源需求滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)。公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮因素涉及：①公司內(nèi)部人員自然流失(傷殘、退休、死亡等)；②內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào)等)；③跳槽(辭職、辭退)。

21．．影響公司外部勞動(dòng)力供應(yīng)因素有（）。[11月二級(jí)真題]

A．擇業(yè)心理偏好

B．公司人員自然流失

C．社會(huì)就業(yè)意識(shí)

D．勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育限度

E．地區(qū)性因素

【解析】影響公司外部勞動(dòng)力供應(yīng)因素涉及：①地區(qū)性因素；②人口政策及人口現(xiàn)狀；③勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育限度；④社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。其中，人l：3現(xiàn)狀直接決定了公司既有外部人員供應(yīng)狀況，其重要影響因素涉及人l：3規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)構(gòu)造、既有勞動(dòng)力參加率等。

22．如下屬于公司人員內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)辦法是（）。[5月二級(jí)真題]

A．生產(chǎn)函數(shù)模型法

B．經(jīng)驗(yàn)推斷法請(qǐng)?jiān)L問(wèn)考試大網(wǎng)站

C．人力資源信息庫(kù)

D．定員分析法發(fā)

E．管理人員接替模型

【解析】公司人員內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)辦法涉及：①人力資源信息庫(kù)；②管理人員接替模型；③馬爾可夫模型。

多選題答案：

1．DE2．ABDE3．ABD4．ABCE5．ABD6．ABCDE7．CDE8．AD9．ABEl0．ABCD

11．ACEl2．BCDEl3．ACE14．BDEl5．ABCDEl6．ABEl7．ABCDEl8．BD19．ACE20．BCD21．ACDE22．CE三、簡(jiǎn)答題

l．簡(jiǎn)述公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本程序。[5月二級(jí)真題]

答：公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本程序涉及：

(1)分析公司組織構(gòu)造影響因素，選取最佳組織構(gòu)造模式。涉及公司環(huán)境、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略目的、信息溝通四個(gè)方面影響因素。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)必要認(rèn)真研究上述四個(gè)方面影響因素，并與之保持互相銜接和互相協(xié)調(diào)，究竟重要應(yīng)考慮哪個(gè)因素，應(yīng)依照公司詳細(xì)狀況而定。一種較大公司，其整體性構(gòu)造模式和局部性構(gòu)造模式可以是不同。因而，不應(yīng)當(dāng)把不同構(gòu)造模式截然對(duì)立起來(lái)。

(2)依照所選組織構(gòu)造模式，將公司劃分為不同、相對(duì)獨(dú)立部門。

(3)為各個(gè)部門選取適當(dāng)部門構(gòu)造，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。

(4)將各個(gè)部門組合起來(lái)，形成特定組織構(gòu)造。

(5)依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造。

2．簡(jiǎn)述制定公司各類人員規(guī)劃基本程序。[11月二級(jí)真題]

有關(guān)試題：試舉例闡明公司制定人力資源規(guī)劃應(yīng)涉及哪些環(huán)節(jié)?[8月三級(jí)真題]

答：制定公司各類人員規(guī)劃基本程序?yàn)椋?/p>

(1)調(diào)查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境各種信息。影響公司戰(zhàn)略決策信息有：產(chǎn)品構(gòu)造、消費(fèi)者構(gòu)造、公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備先進(jìn)限度等公司自身因素；經(jīng)營(yíng)環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等公司外部因素。

(2)依照公司或部門實(shí)際狀況擬定其人員規(guī)劃期限，理解公司既有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精準(zhǔn)而翔實(shí)資料。

(3)在分析人力資源需求和供應(yīng)影響因素基本上二，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主各種科學(xué)預(yù)測(cè)辦法對(duì)公司將來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)工作，其精確限度直接決定了規(guī)劃效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié)。

(4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)籌劃，并分別提出各種詳細(xì)調(diào)節(jié)供不不大于求或供不大于求政策辦法。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測(cè)是為這一活動(dòng)服務(wù)。

(5)人員規(guī)劃評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變，它是一種動(dòng)態(tài)開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)行過(guò)程及成果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，并注重信息反饋，不斷調(diào)節(jié)規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地增進(jìn)公司目的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)人員規(guī)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)目是要理解人員規(guī)劃對(duì)公司經(jīng)營(yíng)影響，它既可以對(duì)人員規(guī)劃做出恰當(dāng)反饋，也可以測(cè)算人員規(guī)劃給公司帶來(lái)效益。在評(píng)估人員規(guī)劃時(shí)，公司要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目的或外部目的變化，必要明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完畢籌劃，規(guī)劃應(yīng)有恰當(dāng)彈性，予以執(zhí)行人員一定獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其她經(jīng)營(yíng)籌劃有關(guān)性。

3．在公司組織變革過(guò)程中會(huì)遇到諸多來(lái)自員工阻力或障礙。請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明公司管理者應(yīng)如何通過(guò)溝通來(lái)克服這些障礙?[6月二級(jí)真題]

答：組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對(duì)，體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職人數(shù)增長(zhǎng)，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)與敵對(duì)行為，提出各種似是而非反對(duì)變革理由等。人們反對(duì)變革主線因素在于：改革沖擊她們已習(xí)慣了工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使她們失去工作安全感；一某些領(lǐng)導(dǎo)與員工存在著因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢(shì)。

詳細(xì)而言，公司管理者為保證變革順利進(jìn)行，可以事先研究并采用如下辦法來(lái)克服這些障礙：{來(lái)源：考{試大}

(1)讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感。

(2)大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作崗位。(3)大膽起用年富力強(qiáng)和具備開(kāi)拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。四、綜合題

1．LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化，各國(guó)子公司均享有高度自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開(kāi)始引入新創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同步整合其核心業(yè)務(wù)。

直到，由H國(guó)和B國(guó)董事長(zhǎng)以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會(huì)和一種涉及職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)15個(gè)董事始終獨(dú)攬著公司決策大權(quán)，整個(gè)構(gòu)造是矩陣式，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制缺陷是成員位置不固定，有暫時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“咱們需要明確目的和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了損害”內(nèi)部報(bào)告也表白公司組織構(gòu)造存在一定問(wèn)題。

然而，啟動(dòng)“杰出績(jī)效塑造籌劃”帶來(lái)了公司構(gòu)造實(shí)質(zhì)性變化。該籌劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一種由7人構(gòu)成董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)經(jīng)理構(gòu)成。向她們報(bào)告是12位負(fù)有明確賺錢責(zé)任業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任。

在這種正式構(gòu)造調(diào)節(jié)之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢。研究和發(fā)展工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)行，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任普通歸屬于中心專家而不是H國(guó)或者B國(guó)總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)——國(guó)際業(yè)務(wù)小組——負(fù)責(zé)在全球范疇內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同步，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列籌劃以便就某些核心問(wèn)題，如錄取和組織效能，實(shí)觀全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非．正式領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同步也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入支持。與否參加這種協(xié)調(diào)在很大限度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部擬定并資助，這里所謂公司網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具備核心能力組織為中心，運(yùn)用一定手段，針對(duì)一定目的，將某些有關(guān)組織連接起來(lái)，形成一種互相支持、互相合伙、互相依存公司組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體成員，又是相對(duì)獨(dú)立，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不斷地適應(yīng)公司外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造具備如下重要特性：極大靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。[5月二級(jí)真題]

請(qǐng)結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：請(qǐng)?jiān)L問(wèn)考試大網(wǎng)站

(1)實(shí)行新組織變革籌劃后，該公司組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化?

(2)該公司順利完畢了組織構(gòu)造變革，對(duì)咱們有哪些重要啟示?

答：(1)實(shí)行新組織變革籌劃后，該公司組織構(gòu)造發(fā)生如下新變化：①，由H國(guó)和B國(guó)董事長(zhǎng)以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會(huì)，獨(dú)攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)。但是成員有暫時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。

②啟動(dòng)“杰出績(jī)效塑造籌劃”，廢除了由H國(guó)和8國(guó)董事長(zhǎng)以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)經(jīng)理構(gòu)成董事會(huì)。

③責(zé)權(quán)更加明確。向董事會(huì)報(bào)告是l2位負(fù)有明確賺錢責(zé)任業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任，變化了責(zé)任不清局面。

④國(guó)際協(xié)調(diào)由網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢，研究和發(fā)展工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)行，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不再是H國(guó)或者B國(guó)總部機(jī)構(gòu)，而是歸屬于中心專家。

⑤成立國(guó)際業(yè)務(wù)小組，公司某些協(xié)調(diào)活動(dòng)在很大限度上由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部擬定并資助。

(2)該公司順利完畢了組織構(gòu)造變革，給咱們重要啟示有：對(duì)組織構(gòu)造變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和悲觀畏難情緒。需要認(rèn)真論證、重復(fù)評(píng)估、慎重對(duì)待、穩(wěn)步推動(dòng)，不能草率從事，并且做到：

①組織構(gòu)造改革方案要通過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀。

②盡量地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐漸推廣，避免“限期完畢”運(yùn)動(dòng)方式。

③為了切實(shí)保證公司組織構(gòu)造整合順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及有關(guān)配套工作。同步，還要將作業(yè)流程改進(jìn)、考核指標(biāo)變化與員工培訓(xùn)，以及薪酬制度調(diào)節(jié)等項(xiàng)工作密切地結(jié)合起來(lái)，有籌劃、有環(huán)節(jié)地推動(dòng)各項(xiàng)配套工作進(jìn)行。

2．某公司是一家實(shí)力雄厚汽車制造公司，依照公司將來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，公司將達(dá)到年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論—公司人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小構(gòu)成員小章交代，在進(jìn)行公司人辦資源外部供應(yīng)預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面進(jìn)一步調(diào)查，盡量多地采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。[ll月二級(jí)真題]

請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：

(1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)，可以采用哪些辦法?

(2)當(dāng)預(yù)測(cè)到公司人力資源在將來(lái)幾年內(nèi)也許發(fā)生短缺時(shí)，可以采用哪些辦法解決人力資源供不應(yīng)求問(wèn)題?

答：參見(jiàn)本章簡(jiǎn)答題第6題和第7題答案。

3．某汽車集團(tuán)是一種有歷史大型國(guó)有公司，重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集

團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)各種職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。

集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，尚有相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)，如籌劃科，廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡量大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。[5月二級(jí)真題]

(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織構(gòu)造模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造圖，并闡明理由。

(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造并闡明理由。

答：(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織構(gòu)造模式\o"點(diǎn)擊打開(kāi)“考試大網(wǎng)”"來(lái)源：考試大美女編輯們

事業(yè)部制又稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而來(lái)當(dāng)代公司組織構(gòu)造形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”總原則，實(shí)行集中決策指引下分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將公司劃分為若干相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可依照經(jīng)營(yíng)需要設(shè)立相應(yīng)職能部門?？偣局匾?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部實(shí)行控制。

該集團(tuán)下屬有諸多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立利潤(rùn)中心，因而，該集團(tuán)可以提成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠，其組織構(gòu)造如圖1-5所示。

(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模仿分權(quán)組織構(gòu)造模式模仿分權(quán)組織構(gòu)造是指依照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)大型聯(lián)合公司(如鋼鐵公司、化學(xué)工業(yè)公司等)內(nèi)部各構(gòu)成某些生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作是相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡量大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模仿”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和積極性，達(dá)到改進(jìn)整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目組織構(gòu)造。

發(fā)動(dòng)機(jī)廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)，可以采用模仿分權(quán)組織構(gòu)造，將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個(gè)組織單位，其組織構(gòu)造如圖l—6所示。

4．某公司組織構(gòu)造如圖1-7所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等三個(gè)部門生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負(fù)責(zé)公司行政部、人力資源部工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部工作。隨著公司發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行組織構(gòu)造嚴(yán)重制約公司發(fā)展，許多新問(wèn)題開(kāi)始顯露。如產(chǎn)品品種質(zhì)量無(wú)法滿足客戶需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，特別生產(chǎn)部門與職能部門之間矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。來(lái)源：考試大

在管理征詢專家建議下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用事業(yè)部制，對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行調(diào)節(jié)和改革，以提高管理效率，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力。[11月二級(jí)真題]

請(qǐng)依照案例，回答如下問(wèn)題：

(1)該公司既有組織構(gòu)造存在哪些問(wèn)題?

(2)該公司組織構(gòu)造應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)節(jié)，并設(shè)計(jì)新組織構(gòu)造圖。

(3)為了順利推動(dòng)組織變革，公司應(yīng)采用哪些詳細(xì)辦法?

答：(1)該公司既有組織構(gòu)造為直線制，又稱軍隊(duì)式構(gòu)造，是一種最簡(jiǎn)樸集權(quán)式組織構(gòu)造形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

在本案例中，直線制組織構(gòu)造產(chǎn)生問(wèn)題很明顯，重要體當(dāng)前：

①組織構(gòu)造缺少?gòu)椥裕绠a(chǎn)品品種質(zhì)量無(wú)法滿足客戶需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；

②組織內(nèi)部缺少橫向交流，如各部門之間，特別是生產(chǎn)部門與職能部門之問(wèn)矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生；

③缺少專業(yè)化分工，不利于管理水平提高，如管理人員人浮于事、工作效率低下；

④經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾種人(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理)，規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)人必要是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到，特別是在公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受限度，不利于管理人員集中精力研究公司管理重大問(wèn)題。

直線制組織構(gòu)造合用范疇是有限，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定公司。在本案例中，直線制組織構(gòu)造已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了該公司發(fā)展，已不能滿足該公司發(fā)展需要。

(2)基于上述分析，該公司組織構(gòu)造應(yīng)調(diào)節(jié)為事業(yè)部制。

事業(yè)部制又稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而來(lái)當(dāng)代公司組織構(gòu)造形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”總原則，實(shí)行集中決策指引下分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將公司劃分為若干相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可依照經(jīng)營(yíng)需要設(shè)立相應(yīng)職能部門?？偣局匾?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部實(shí)行控制。{來(lái)源：考{試大}

事業(yè)部制構(gòu)造重要具備如下幾種方面優(yōu)勢(shì)：①權(quán)力下放，有助于最高管理層掙脫尋常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力決策中心；②各事業(yè)部主管掙脫了事事請(qǐng)示報(bào)告規(guī)定，能自主解決各種尋常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者責(zé)任感，發(fā)揮她們搞好經(jīng)營(yíng)管理積極性和創(chuàng)造性，提高公司適應(yīng)能力；③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)公司可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)迥異事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司；④各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

按事業(yè)部制構(gòu)造設(shè)計(jì)，該公司新組織構(gòu)造圖如圖l-8所示。

(3)組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對(duì)。為了順利推動(dòng)組織變革，該公司應(yīng)采用辦法重要有：①讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感；②大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具備開(kāi)拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。

5．某國(guó)有信息技術(shù)公司在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展先后提出了在3-5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，迅速做大做強(qiáng)戰(zhàn)略構(gòu)想，因而大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年2500人急速擴(kuò)大為4500人。但是隨著全球IT泡沫破滅，市場(chǎng)空間逐漸縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余狀況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理人才和高檔技工卻嚴(yán)重局限性。盡管以來(lái)IT產(chǎn)業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑。[11月二級(jí)真題]

(1)解決人員富余重要途徑有哪些?

(2)簡(jiǎn)要闡明制定人力資源規(guī)劃重要環(huán)節(jié)。

答：(1)解決人員富余重要途徑涉及：

①永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差員工。

②合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)。

③勉勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對(duì)某些接近而尚未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定某些優(yōu)惠辦法，如提前退休者仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，有條件公司，還可一次性發(fā)放某些獎(jiǎng)金(或補(bǔ)貼)，勉勵(lì)提前退休。恰當(dāng)裁減不符合公司規(guī)定一線生產(chǎn)人員和銷售人員，并做好安頓辦法。

④提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)籌劃，使員工始終有一某些在接受培訓(xùn)，為公司擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人才和高檔技工短缺現(xiàn)狀，該公司可以舉辦管理知識(shí)講座和技能培訓(xùn)講座。

⑤加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使公司員工掌握各種技能，增強(qiáng)她們競(jìng)爭(zhēng)力。勉勵(lì)某些員工自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，同步，可撥出某些資金，開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)。

⑥減少員工工作時(shí)間，隨之減少工資水平，這是西方公司在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用一種解決公司暫時(shí)性人力資源過(guò)剩有效方式。

⑦采用由各種員工分擔(dān)此前只需一種或少數(shù)幾種人就可完畢工作和任務(wù)，公司按工作任務(wù)完畢量來(lái)計(jì)發(fā)工資辦法。

(2)制定人力資源規(guī)劃重要環(huán)節(jié)，參見(jiàn)本章簡(jiǎn)答題第2題答案。

6．W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)公司，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W公司時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)江先生是賈總近年朋友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐館老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過(guò)去原有4個(gè)邵門變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過(guò)去十幾種人發(fā)展到當(dāng)前有500多人。人員增長(zhǎng)，諸多管理問(wèn)題也屢屢浮現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能貫徹，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好像人們均有責(zé)任，每次人們都一起自我批評(píng)一番后，下次規(guī)劃仍舊不能貫徹，問(wèn)題究竟出當(dāng)前哪里呢?讓她頗為憂悶尚有，各部門管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，互相扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考核指標(biāo)和原則，

完全依托家庭成員自覺(jué)性進(jìn)行工作，日后雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考核法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考核，導(dǎo)致員工抱怨越來(lái)越多。

當(dāng)前，W公司手中依然有約l20萬(wàn)平方米待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難是，別當(dāng)家愁是“無(wú)米下鍋”，而她當(dāng)前愁是“怎么下鍋”，公司當(dāng)前狀況已經(jīng)讓她忙得焦頭爛額，深感力不從心。[5月二級(jí)真題]

請(qǐng)您依照本案例，回答如下問(wèn)題：

(1)該公司在公司人力資源管理方面當(dāng)前存在哪些問(wèn)題?

(2)請(qǐng)依照該公司存在重要問(wèn)題，提出詳細(xì)解決方案。

答：(1)該公司在人力資源管理方面當(dāng)前存在問(wèn)題重要有：

①公司組織內(nèi)部橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，互相之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來(lái)越力不從心。

②公司各個(gè)部門職責(zé)不清，導(dǎo)致浮現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。

③公司原有管理人員素質(zhì)不符合公司發(fā)展規(guī)定，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員調(diào)節(jié)和撤換帶來(lái)了困難。

④導(dǎo)致公司浮現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其主線因素在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作予以足夠注重，沒(méi)有依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，對(duì)公司人力資源做出全面規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)既有人員素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)節(jié)。

⑤缺少合理績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依托上級(jí)考核來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)裁減目。

(2)針對(duì)該公司存在重要問(wèn)題，可采用對(duì)策涉及：

①對(duì)公司組織構(gòu)造進(jìn)行必要調(diào)節(jié)，依照業(yè)務(wù)范疇和職能同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、公司管理中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層管理幅度，緩和總經(jīng)理