通用電氣公司管理制度的變遷樣本

案例1

通用電氣公司管理制度變遷

五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展，需要改良組織構(gòu)造。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)行分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律作用，她以為，實(shí)行新制度時(shí)，必定有阻力，因此，必要由她說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。

斯密迪制度有如下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，一種經(jīng)理自己所能管理公司規(guī)模是有界。

她以為，一種經(jīng)理自己所能勝任經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照她觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門(mén)，各部門(mén)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于提成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一種很不好格局：當(dāng)某部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪觀點(diǎn)，必要提成兩個(gè)互相獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)。

第二點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞要有詳細(xì)量化指標(biāo)。

斯密迪在測(cè)評(píng)一種部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一種是利潤(rùn)：一種是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益平穩(wěn)。可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際狀況也測(cè)度不了。

第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理人，什么都能管理好。

她以為，能管理好一種鋼鐵廠人，也能管理好一種大菜市場(chǎng)。因而，作為一種管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力訓(xùn)練。一種管理人員應(yīng)有多方面技能，能做許多方面工作，要訓(xùn)練她做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司一種部門(mén)經(jīng)理，這3年也許在做洗衣機(jī)生意，此外3年也許又去做核能生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練她們流動(dòng)能力。

日后，斯密迪制度在公司系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面遇到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠承建權(quán)。該業(yè)務(wù)規(guī)定電廠設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)提成150各種互相獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)，其中，任何一種部門(mén)都不也許承包所有這些發(fā)電廠業(yè)務(wù)，要參加這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必要成立一種協(xié)調(diào)部門(mén)——通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承辦下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已有了自己責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門(mén)提供設(shè)備價(jià)格，往往比外公司價(jià)格還高。

1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司總裁，對(duì)這種狀況進(jìn)行了改進(jìn)，采用關(guān)于辦法對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。

1、斯密迪改革辦法，其目是要在通用電氣公司建立

A.事業(yè)部式構(gòu)造

B.矩陣式構(gòu)造

C.直線——職能式構(gòu)造

D.混合式構(gòu)造

2、斯密迪把管理當(dāng)作一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你看法是：

A.更適合于高層管理者；B.更適合于普通管理者；

C.這種看法自身就是一種錯(cuò)誤，管理者必要精通本項(xiàng)領(lǐng)域詳細(xì)業(yè)務(wù)；D.與否對(duì)的，取決于組織業(yè)務(wù)復(fù)雜限度。

3、從斯密迪改革辦法中可以看出，她在一定限度上違背了：

A.管理系統(tǒng)原理

B.管理權(quán)變?cè)?/p>

C.管理責(zé)任原理

D.A+B

4．如下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后也許會(huì)浮現(xiàn)：

A.銷售額有也許不斷地增長(zhǎng)

B.部門(mén)經(jīng)理積極性受到壓制C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損

D.總公司總裁失去權(quán)威性

5、以上案例闡明：

A.通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠抱負(fù)，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效管理方式，核心是其他方面也要配套進(jìn)行。

B.公司管理中有分權(quán)制度是對(duì)的，核心在于公司總裁要用人得當(dāng)。

C.分權(quán)制度不符合管理普通原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員積極性不利。D.本案例所體現(xiàn)并不是真正分權(quán)。

參照答案：

1.A

2.A

3.D

4.A

5.A案例2

蔬菜管理

彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜公司家當(dāng)前她已有50000平方米蔬菜溫室大棚和一座毗鄰辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。

莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一種偶爾事件開(kāi)始。有一天，她在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜雜交品種，她突發(fā)奇想，決定自己建立溫室哺育雜交蔬菜。

莫斯用從她祖父那里繼承下來(lái)一某些錢(qián)，雇用了一班專門(mén)搞蔬菜雜交品種農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類似于她雜貨店中看到那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議她開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味辣椒，她們開(kāi)發(fā)很受顧客歡迎。

同步，莫斯也用水栽法生產(chǎn)老式蔬菜，銷路較好。生意發(fā)展如此之快，以致她前一種時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。近來(lái)，她覺(jué)得需要對(duì)某些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，涉及職工職責(zé)范疇，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)方略，公司形象等等。

莫斯熱衷于使她員工感到自身工作價(jià)值。她但愿通過(guò)讓每個(gè)員工“參加管理”理解公司現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工積極性。她相信：這是維持員工興趣和勉勵(lì)她們最佳辦法。

她決定在本年度12月1號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一種農(nóng)藝學(xué)家參加會(huì)議，其議程是：

1.周末，咱們需要有一種農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，可以隨叫隨到，并為她們配備一臺(tái)步話機(jī)，目是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家解決緊急狀況，要做決策是：應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來(lái)值班，她責(zé)任是什么？2.咱們公司顏色是綠色，要做決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)當(dāng)采用什么樣綠色色調(diào)？3.公司有某些獨(dú)特產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而此外某些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要做決策是對(duì)不同蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯規(guī)定人們務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參加刊登意見(jiàn)，并盼望得到最有效決策成果。

1.一種決策有效應(yīng)取決于

A.決策質(zhì)量高低

B.與否符合決策程序

C.決策質(zhì)量與參加決策人數(shù)

D.以上提法均不全面。

2.按照利克特行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于

A.協(xié)商式

B.群體參加式

C.開(kāi)明——權(quán)威式

D.民主式

3.12月1日所召開(kāi)會(huì)議是必要嗎？

A.很必要

體現(xiàn)了民主決策B.不必要

會(huì)議議題與參加者不相匹配

C.有必要

但開(kāi)會(huì)時(shí)間選取為時(shí)過(guò)晚D.對(duì)一某些議題是必要，對(duì)另一某些議題是不必要

4.公司裝潢問(wèn)題與否需要進(jìn)行群體決策

A.完全需要，由于綠色是公司標(biāo)志B.需要，但參加決策人應(yīng)當(dāng)更廣泛某些

C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)辦法征詢意見(jiàn)D.需要與不需要，只是形式問(wèn)題，核心在于決策質(zhì)量

5.定價(jià)問(wèn)題與否需要列入彼得莫斯12月1日決策議事日程？

A.需要，由于它是公司中重大問(wèn)題B.不需要，由于該項(xiàng)決策核心是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有員工參加和接受

C.在穩(wěn)定市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決

參照答案：

1.D

2.B

3.D

4.C

5.B案例3陽(yáng)貢公司員工為什么對(duì)工作不滿意

陽(yáng)貢公司是一家中外合資集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體高科技公司，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工100人左右，其中技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大某些為近幾年畢業(yè)大學(xué)生，別的為高中學(xué)歷操作人員，當(dāng)前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司不滿情緒，辭職率也相稱高。

員工對(duì)公司不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員學(xué)習(xí)補(bǔ)貼金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定她們將補(bǔ)貼金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)重復(fù)談話，言辭激烈，并采用某些行政制裁辦法給她們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一種人按領(lǐng)導(dǎo)意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一種非正式組織團(tuán)隊(duì)，她們由于共同利益而在內(nèi)部達(dá)到一致意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢(qián)交回。她們中每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律根據(jù)，公司只得作罷。由于這件事導(dǎo)致公司內(nèi)耗相稱大，公司領(lǐng)導(dǎo)由于這批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)她們有了某些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也懂得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她們看法，預(yù)計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)刁難，因而也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)，“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了精確地懂得公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都懂得自已已經(jīng)上了“黑名單”，預(yù)計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好成果，于是在日后都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩棟商品房分給某些骨干員工，同步規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定本意是想借住房留住人才，但卻使人們覺(jué)得沒(méi)有安全感，有也許雖然在公司干了諸近年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無(wú)所有”，因而，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，依然不斷有人提出辭職。此外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩余將近一半房子寧肯空著也不給那些急需住房員工住，這極大打擊了其她員工人積極性，使她們感到在公司沒(méi)有但愿，既然沒(méi)有更好出路，因而工作起來(lái)情緒低落，甚至有悲觀怠工現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也屢次進(jìn)行調(diào)節(jié)，工資和獎(jiǎng)金構(gòu)造變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)節(jié)，使員工工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工積極性，但頻繁工資調(diào)節(jié)使人們?cè)絹?lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次調(diào)節(jié)又沒(méi)有明顯改進(jìn)，于是人們產(chǎn)生了失望情緒。此外，人們發(fā)當(dāng)前幾次調(diào)節(jié)過(guò)程中，真正受益只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)人員，如人事部門(mén)。這樣一來(lái)，原本但愿公平辦法卻產(chǎn)生了更不公平效果，員工們?cè)箽忸H多，以為公司調(diào)節(jié)工資獎(jiǎng)金，但是是為了使某些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性作用。

公司技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但核心職能部門(mén)，如人事部門(mén)人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。她制定考勤制度只是針對(duì)普通員工，卻給了與她同級(jí)或在她上級(jí)人員以很大自由度，如：規(guī)定普通員工每天上下班必要打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金30％借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部導(dǎo)致一種極不公平狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是她們也想出了某些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或故意制造加班機(jī)會(huì)等辦法彌補(bǔ)損失。公司人員崗位安排也存在一定問(wèn)題。這位人事主管雖然自己沒(méi)有很高學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做工作由研究生、博士來(lái)干，而有些本、專科生只能做有高中學(xué)歷人就能勝任工作，這樣，人們普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺少挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)懷公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展?fàn)顩r，特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，公司連年虧損，人們更是關(guān)懷公司下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心動(dòng)員工作，使得人們看不到公司但愿。成果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。

1、陽(yáng)貢公司員工不滿意是由于公司不能滿足她們需要，從本案例中，員工最大不滿足在于：

A.生理需要，安全需要，社交需要B.安全需要，社交需要，尊重需要C.社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)D.生理需要，安全需要，社交需要

，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

2、陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式因素是：

A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高壓政策形成逆反心理B.有人發(fā)起組織，一哄而起C.共同利益與感情D.共同興趣與興趣

3、陽(yáng)貢公司最缺少勉勵(lì)辦法是：

A.目的勉勵(lì)和強(qiáng)化勉勵(lì)

B.強(qiáng)化勉勵(lì)和支持性勉勵(lì)C.支持性勉勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為勉勵(lì)

D.領(lǐng)導(dǎo)行為勉勵(lì)和強(qiáng)化勉勵(lì)

4、依照管理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：

A.簡(jiǎn)樸式

B.任務(wù)式

C.中間式

D.俱樂(lè)部式

5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采用：

A.高工作，低關(guān)系

B.高工作，高關(guān)系

C.高關(guān)系，低工作

D.低工作，低關(guān)系

參照答案：案例三

1.B

2.C

3.C

4.B

5.C案例4

山西焦化集團(tuán)有限公司“三嚴(yán)”“三化”興廠之道

山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠，1970年開(kāi)工建設(shè)，1982年全面竣工驗(yàn)收，通過(guò)十幾年發(fā)展建設(shè)當(dāng)前已形成固定資產(chǎn)原值4.49億元，職工7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余種產(chǎn)品大型化工公司，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值93.54％，公司持續(xù)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、上交利稅每年遞增10％以上，始終保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶地位，成為“全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)公司”“全國(guó)化工先進(jìn)公司”和“山西省管理示范公司”。

治廠靠“三嚴(yán)”堅(jiān)持不懈

前山焦曾經(jīng)是山西省有名虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自1985年上任后來(lái)，決心變化這種局面，她們一方面從基本工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)化工公司榜樣－吉林化學(xué)工業(yè)公司公司管理經(jīng)驗(yàn)基本上，結(jié)合本廠實(shí)際，一方面從嚴(yán)制定各種管理原則，依照本廠生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，先后制定出179項(xiàng)管理制度，327個(gè)崗位責(zé)任條例，85種技術(shù)操作規(guī)程，234種管理原則和479種工業(yè)原則（后來(lái)通過(guò)歸納、整頓、提煉共形成1730個(gè)管理原則）規(guī)定全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到普通職工，必要嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，及時(shí)在全廠進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并處以罰款。這件事對(duì)全體職工震動(dòng)很大，她們看到領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)了“真格”，對(duì)“嚴(yán)字當(dāng)頭”加深了結(jié)識(shí)，“按原則辦事”在全廠上下逐漸形成一種共識(shí)。

為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。1990年7月，“山焦”專門(mén)成立了崗位檢查處，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)原則執(zhí)行狀況檢查。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)書(shū)、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。其中違紀(jì)一次，當(dāng)月扣除獎(jiǎng)金，年合計(jì)違背兩次下調(diào)半級(jí)浮動(dòng)工資。全年合計(jì)6次，予以除名。作為化工公司，防火十分重要?！吧浇埂币?guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。崗檢處建處6年來(lái)，共查處違背“三紀(jì)”人員6503人次（其中違背勞動(dòng)紀(jì)律3216人次，工藝紀(jì)律2415人次，安全紀(jì)律1962人次）1990年以來(lái)，山焦共開(kāi)除違紀(jì)人員十二名，留察違紀(jì)人員十二名。

在懲罰從嚴(yán)同步，山焦也特別注意重獎(jiǎng)和表?yè)P(yáng)公司中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)職工。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器，彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)空白，被評(píng)為先進(jìn)科技干部，一次性獎(jiǎng)金相稱于當(dāng)年公司職工人均收入總和。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也都由于在工作中出眾體現(xiàn)，被授予各種榮譽(yù)稱號(hào)，并獲得相應(yīng)物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，“山焦”就是靠著原則嚴(yán)、檢查嚴(yán)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)、邁出了興廠之路。

一、管理靠：“三化”精雕細(xì)刻

“山焦”通過(guò)十幾年摸索，不斷地把公司納入規(guī)范化管理，她們做法是：

第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良公司形象，她們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場(chǎng)、后辦公室順序，對(duì)公司各個(gè)崗位、各個(gè)庫(kù)房、各類物品、各個(gè)區(qū)域所有實(shí)行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一原則繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。

依照化工生產(chǎn)工藝持續(xù)性強(qiáng)特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制，1992年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌700個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查內(nèi)容、操作工。生產(chǎn)技術(shù)處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅(jiān)持在24小時(shí)內(nèi)定期與不定期檢查，并作出檢查記錄。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機(jī)支架根部浮現(xiàn)裂紋，及時(shí)上報(bào)，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，堅(jiān)決采用辦法，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)正常。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。

第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。專業(yè)管理是公司管理重要內(nèi)容。“山焦”充分發(fā)揮專業(yè)管理處室職能作用，使專項(xiàng)管理各具特色。在質(zhì)量管理上，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量三法”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎(jiǎng)法，嚴(yán)把原料選購(gòu)關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量控制關(guān)。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，使公司主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為“世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品”和“中華國(guó)產(chǎn)精品”。在節(jié)能管理上，堅(jiān)持開(kāi)發(fā)與節(jié)約并重原則，認(rèn)真貫徹23種計(jì)200余條人員考核制度。進(jìn)入90年代后來(lái)，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國(guó)際水平和國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平實(shí)際分別低了33.74公斤標(biāo)煤和43.74公斤標(biāo)煤，成為山西省節(jié)能先進(jìn)公司。在技術(shù)管理方面，堅(jiān)持科技興化方針，自1989年以來(lái)先后完畢重大科技攻關(guān)項(xiàng)目52公斤，其中尿素自動(dòng)取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及512循環(huán)機(jī)減震裝置均為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)。在財(cái)務(wù)管理方面，履行目的（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)完畢，成為AAA信譽(yù)度公司。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營(yíng)銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為“山焦”不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。

第三，抓貫徹，專業(yè)考核一體化，通過(guò)近年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，“山焦”結(jié)識(shí)到為了使黨政工團(tuán)工作緊扣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)營(yíng)，全面發(fā)展目，她們履行了“全方位管理一體化”考核辦法。詳細(xì)做法是：在統(tǒng)一時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定檢查原則，用統(tǒng)一考核辦法，對(duì)公司各單位管理工作進(jìn)行統(tǒng)一檢查和考核，每月初用一周時(shí)間，有公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，會(huì)同管理部門(mén)正職，按商定順序聽(tīng)報(bào)告、實(shí)地檢查、綜合講評(píng)并打分。考核得分，在月度綜合獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)，并對(duì)前3名予以不同嘉獎(jiǎng)。發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，責(zé)令限期解決。一體化考核，不但使“山焦”在管理上精益求精，同步也避免了以往各生產(chǎn)部門(mén)為應(yīng)付各種檢查疲于奔命狀態(tài)，使公司納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。

二、嚴(yán)中有愛(ài)、嚴(yán)中有情、增長(zhǎng)公司凝聚力

“山焦”在嚴(yán)字上鐵面無(wú)私，但同步也注意到對(duì)的解決嚴(yán)與愛(ài)辯證關(guān)系。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。特別是對(duì)倒班一線職工，提供免費(fèi)夜餐，長(zhǎng)期倒班職工將工資上浮一級(jí)，當(dāng)前全廠已有380名職工享有這種待遇?！吧浇埂泵磕赀€投入大量資金用于職工教誨。497名職工們通過(guò)自學(xué)，進(jìn)修獲得大專以上文憑，其中3名先進(jìn)科技人員由公司出資去國(guó)外深造。當(dāng)前全公司仍有近400余名職工在國(guó)內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)勉勵(lì)職工毛遂自薦，對(duì)于符合后備干部條件121人，進(jìn)行跟蹤考察，每年接受一次群眾評(píng)議，當(dāng)前已有48人被提拔進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。

山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長(zhǎng)關(guān)懷大事。公司設(shè)身處地為職工著想，積極與50公里以外省重點(diǎn)中學(xué)－

－臨汾－中建立聯(lián)系，凡考入該校職工子弟，都由公司予以資助。每逢周末還派專車接送。子女頂替，往往也是每位退休職工心愿。為了滿足她們?cè)竿?，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄取。對(duì)于文化限度達(dá)不到初中畢業(yè)限度，由公司負(fù)責(zé)出資培訓(xùn)，合格后再予以錄取。

近年來(lái)，公司還組織大批職工前去北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使她

們?cè)诰o張勞動(dòng)之余得緩和和休息。

“山焦”嚴(yán)愛(ài)結(jié)合，不斷地造就著一大批愛(ài)崗敬業(yè)山焦人。老知識(shí)分子吳永忠雖然年過(guò)七旬，依然堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究，她提出煉焦方案實(shí)行后，每年為公司節(jié)約300余萬(wàn)元，光榮地出席了全國(guó)化工勞模大會(huì)。青年工程師呂旭芒設(shè)計(jì)改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實(shí)行每年為公司增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)效益150余萬(wàn)元，諸如這樣例子，在山焦尚有諸多。正是這樣一大批具備奉獻(xiàn)精神普通人，使公司活力和生機(jī)不斷增長(zhǎng)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。

“山焦”人在生產(chǎn)管理上成功經(jīng)驗(yàn)是顯而易見(jiàn)，但是她們沒(méi)有以此為滿足，公司領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和公司深化改革，山焦生產(chǎn)產(chǎn)品面對(duì)著國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更上一層樓，“山焦”將面臨著更大挑戰(zhàn)！

選取題

1.從勉勵(lì)辦法看，山西焦化廠重要采用勉勵(lì)手段是：

A交替運(yùn)用正、負(fù)強(qiáng)化勉勵(lì)辦法

B.以負(fù)強(qiáng)化為主，輔助于正強(qiáng)化辦法C.以正強(qiáng)化為主，輔助于負(fù)強(qiáng)化辦法D.不把各種勉勵(lì)辦法作為興廠之道

2.山西焦化廠“三嚴(yán)”“三化”從管理理論看，更傾向于：

A.泰羅科學(xué)管理理論

B.法約爾管理過(guò)程理論C.規(guī)則、程序

D.系統(tǒng)理論

3.從籌劃形式來(lái)看，山西焦化廠制定1730個(gè)管理原則，其內(nèi)容涉及;

A.政策、規(guī)則、程序

B.規(guī)則

C.規(guī)則、程序

D.規(guī)則、程序、規(guī)劃

4.從人性假設(shè)理論分析，山焦管理辦法更傾向于：

A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

B.社會(huì)人假設(shè)C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

D.復(fù)雜人假設(shè)

5.從山焦作法分析，你以為她們最成功經(jīng)驗(yàn)是：

A懲罰從嚴(yán)，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律

B.抓基本工作和制度建設(shè)C.發(fā)揮專業(yè)職能部門(mén)作用

D.關(guān)懷職工，為她們排憂解難

參照答案：1.B

2.A

3.C

4.D

5.B案例5

聯(lián)想公司用人之道

聯(lián)想集團(tuán)是一家具備中華人民共和國(guó)特色國(guó)有民營(yíng)公司，也是中華人民共和國(guó)為數(shù)不多可以以市場(chǎng)份額表達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位高科技公司。聯(lián)想發(fā)展得益于國(guó)內(nèi)實(shí)行改革開(kāi)放基本國(guó)策，得益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展：但更重要是得益于它人才政策和用人之道。

聯(lián)想集團(tuán)所擬定人才原則是相對(duì)于角色規(guī)定而成立。一種人如果要在公司中負(fù)有較高責(zé)任話，那么她必要具備六個(gè)原則。（1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念原則;（2）對(duì)公司忠誠(chéng)與犧牲精神;（3）具備審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面工作能力;（4）具備較強(qiáng)組織能力，可以組建新管理班子和隊(duì)伍;（5）具備團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致合伙能力，（6）孜孜不倦、吐故納新學(xué)習(xí)能力。

聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志以為人才有三種類型：第一種是可以自己獨(dú)立做好一攤事;第二種是可以帶領(lǐng)一群人做事;第三種是可以制定戰(zhàn)略。公司比較小時(shí)候，更多需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定限度，需要較多是第二種人才。公司發(fā)展到比較大后來(lái)，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大發(fā)展中對(duì)各類人才培養(yǎng)方面下了很大功夫。

聯(lián)想集團(tuán)從1990年開(kāi)始，通過(guò)各種各樣方式，循序漸進(jìn)地把一種個(gè)年輕人推到總經(jīng)理位置上，如今聯(lián)想集團(tuán)已有三十多位總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)80％以上。用人是聯(lián)想集團(tuán)公司最謹(jǐn)慎和最大膽決策。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)體現(xiàn)辦法來(lái)評(píng)價(jià)人干得好與不好。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣事情需要幾種條件，首當(dāng)其沖條件是必要有可以帶隊(duì)伍和可以制定戰(zhàn)略人才。否則聯(lián)想集團(tuán)這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)可以獨(dú)擋一面總經(jīng)理，這絕不是一種小數(shù)目。這個(gè)級(jí)別干部不也許靠外來(lái)引進(jìn)，必要自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)一種跨世紀(jì)工程。

在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過(guò)向社會(huì)招聘和直接從大學(xué)中招收研究生、本科生，公司人數(shù)規(guī)模由一百多人增長(zhǎng)至四百多人。聯(lián)想集團(tuán)今天年輕部經(jīng)理中，90％以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想。從1990年開(kāi)始始終到1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)核心內(nèi)容是把一種又一種年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理崗位，有降職，有平級(jí)調(diào)動(dòng)，有提高。按普通聯(lián)想所說(shuō)，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種辦法考察一調(diào)節(jié)干部，直到把一種又一種才華橫溢年輕人調(diào)入適當(dāng)位置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，某些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上復(fù)動(dòng)

作有最直接關(guān)系。

1995年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)沒(méi)有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織構(gòu)造調(diào)節(jié)，重要事業(yè)部獲得了更多自主權(quán)力;二是規(guī)定各經(jīng)理要拿出三年發(fā)展規(guī)劃;三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高檔干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容總裁都要親自參加。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人第一種辦法按照柳傳志比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一種戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一種先進(jìn)裁縫有相似道理，咱們不能一開(kāi)始就給她一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)當(dāng)讓她從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做普通褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)急。在聯(lián)想有諸多這樣例子。副總裁郭為先生33歲，MBA研究生。1998年;郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理研究生不位員工。她先是給柳傳志做秘書(shū)，按她自己日后講，她工作經(jīng)歷是從給老板開(kāi)車門(mén)、拎皮箱學(xué)起。日后她離開(kāi)秘書(shū)崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后她又去做集團(tuán)辦公室主任經(jīng)理。

在后來(lái)五年里，她做過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理、公司部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)工作。1994年，柳傳志又把她派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建生產(chǎn)基地，讓她去學(xué)習(xí)蓋廠房。然后又讓她去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類型業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間她也有過(guò)錯(cuò)誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。

聯(lián)想集團(tuán)此外一位年輕副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來(lái)之前是中華人民共和國(guó)科技大學(xué)研究生畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大概兩年后做一種當(dāng)時(shí)還不很重要業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要徽機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理時(shí)候，楊元慶運(yùn)用與美國(guó)惠普公司業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司管理，不但使自己任職部門(mén)營(yíng)業(yè)額有較好增長(zhǎng)，并且?guī)С鲆恢窒冗M(jìn)隊(duì)伍。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額兩年間獲得大奔騰，1996年更是在中華人民共和國(guó)電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其他某些1979年后來(lái)誕生新型公司相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上耐心是少見(jiàn)。從來(lái)穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才不斷獨(dú)錘煉做法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才這種做法有人不再像剛開(kāi)始那樣意氣風(fēng)發(fā)。但是應(yīng)當(dāng)說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊做法是很成功。今天可以有三十位年輕總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮局面從主線上得益于由八十年代末就開(kāi)始人才錘煉。

聯(lián)想集團(tuán)在純熟人才磨煉人才時(shí)候有一種十分好公司內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)老聯(lián)想人對(duì)公司有著至深感情和很強(qiáng)責(zé)任心，盡管她們當(dāng)中絕大多數(shù)已退居二線，但她們對(duì)那些正在一線年輕人格外關(guān)注，對(duì)她們一言一行都自有評(píng)價(jià)。這種氛圍使得那些但愿在聯(lián)想大有作為年輕人必要克勤克儉，做事小心，天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工某些好習(xí)慣。考一代聯(lián)想人不免會(huì)有某些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼暴躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開(kāi)手腳感覺(jué)。但這并不妨礙她們彼此接受對(duì)方。公司經(jīng)常有目地與老一代聯(lián)想人開(kāi)會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開(kāi)會(huì)溝通。有一點(diǎn)人們是共同，都盼望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號(hào)。在奉行“縫鞋墊”聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地人。不做好從縫鞋墊開(kāi)始準(zhǔn)備，雖然來(lái)到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才第二個(gè)辦法是從賽馬中辨認(rèn)好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最佳結(jié)識(shí)人才和培養(yǎng)人才辦法就是讓她做事。聯(lián)想從1990年開(kāi)始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到提拔，始終沿用至今。剛開(kāi)始時(shí)候，多數(shù)年輕人普通都在副職崗位上，由一種資深聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅這樣角色。1990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大部門(mén)，其中三個(gè)部門(mén)主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門(mén)里，分別有一至兩位資格老某些聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在此外七個(gè)部門(mén)，主任經(jīng)理職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在她們身邊會(huì)有一、二名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在1990年組織構(gòu)造是總裁室、大部門(mén)、大部門(mén)下專業(yè)部這樣三級(jí)。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬中識(shí)到好馬方略是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)狀況看，人員年齡構(gòu)造存在著一種很大矛盾，那就是浮現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說(shuō)當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)40％，平均年齡在46歲以上，年齡最小也有40歲以上。此外60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來(lái)，平均年齡在26歲左右，年齡最大不超過(guò)30歲。事實(shí)上從30歲到45歲這個(gè)年齡層浮現(xiàn)了空白。這種狀況它也許導(dǎo)致后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線時(shí)候，聯(lián)想也許會(huì)后繼乏人，由于年輕還末成長(zhǎng)起來(lái)。二是五年之后，50多歲老一代聯(lián)想人雖沒(méi)有退居二線，但計(jì)算機(jī)界競(jìng)爭(zhēng)日新月異，從觀念上、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，聯(lián)想也許會(huì)掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從90年開(kāi)始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老聯(lián)想人頂替回來(lái)。全國(guó)各地分公司總經(jīng)理所有換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格聯(lián)想人召開(kāi)各種各樣會(huì)議，征求她們對(duì)大量使用年輕人意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)這樣做在公司內(nèi)部阻力還是很大，一方面是由于老資格聯(lián)想人當(dāng)時(shí)年齡還容許她們繼續(xù)擔(dān)任要職。另一方面的確也有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職后來(lái)浮現(xiàn)了貪污和其他方面問(wèn)題。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部使用問(wèn)題，公司遇到困難是空前。盡管總裁們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上不斷地說(shuō)“小馬拉大車”這樣道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來(lái)競(jìng)爭(zhēng)必要大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛響應(yīng)。年輕人沒(méi)有獲得令人信服業(yè)績(jī)，年輕人行為自律能力還不能獲得人們承認(rèn)。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一方略。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才第三個(gè)辦法是訓(xùn)練她們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力。聯(lián)想集團(tuán)始終強(qiáng)調(diào)，一種“團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想可以獲得今天這樣業(yè)績(jī)重要因素之一。如果把公司總經(jīng)理看作是公司組織領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是公司核心堡壘。建好這個(gè)堡壘，就規(guī)定咱們?nèi)瞬啪邆浜軓?qiáng)協(xié)調(diào)能力。在這個(gè)問(wèn)題上，總裁柳傳志更像一種言傳身教師傅。她會(huì)把自己親身經(jīng)歷體會(huì)告訴她部下，也會(huì)舉了某些常用例子讓人們討論。她以為一種先進(jìn)人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才干有正氣，善于妥協(xié)才干保證團(tuán)結(jié)人。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把某些具備良好可塑性人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理，有只能管理部門(mén)總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策項(xiàng)目都會(huì)集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時(shí)候一種問(wèn)題討論來(lái)討論去，柳傳志不厭其煩地和人們一起爭(zhēng)論，她把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式目闡述得十分清晰。她以為總裁辦這些成員將來(lái)極有也許要管理整個(gè)公司，當(dāng)前提前把人們捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐漸融合，逐漸形式一種團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)班子才有也許。

聯(lián)想有諸多事情要做，涉及諸多問(wèn)題需解決，但沒(méi)有什么事情比培訓(xùn)人更為重要。身于聯(lián)想年輕人很幸運(yùn)，由于自覺(jué)自愿去做百年樹(shù)人這樣事情公司是非常難得。每一種聯(lián)想人都但愿自己公司可以持久繁華興旺，這與她們個(gè)個(gè)利益息息有關(guān)。而公司持久繁華需要人才，需要“長(zhǎng)江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作年輕人必要學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種規(guī)定。一種十分先進(jìn)人才應(yīng)當(dāng)做到善于妥協(xié)。妥協(xié)精確說(shuō)是容納別人委屈自已。一種要做一番事業(yè)人必要有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有某些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合伙界面關(guān)系不好。公司會(huì)對(duì)這樣干部不失時(shí)機(jī)加某些委屈訓(xùn)練。

選取題：

1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，重要采用：

A

內(nèi)升制

B

外求制

C

內(nèi)升制與外求制相結(jié)合

D

組織推薦加考核

2．

聯(lián)想集團(tuán)以為人才有三種類型：（1）能獨(dú)立作好一攤事（2）帶領(lǐng)一群人做事（3）可以制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映她們有較強(qiáng)：

A

技術(shù)技能，人際技能和概念技能B

人際技能，概念技能，技術(shù)技能

C

人際技能，技術(shù)技能，概念技能D

人才外在體現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力規(guī)定是一致

3．

聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備六條原則，這反映出：

A人才原則在客觀上有一種固定模式B

人才原則是必要條件，但不是充分條件

C

擬定原則是必要，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜D

組織內(nèi)部環(huán)境不同，沒(méi)有必要提出統(tǒng)一原則

4．聯(lián)想集團(tuán)人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”辦法闡明：

A

人才培養(yǎng)只能慢慢來(lái)，不急于求成B

人才培養(yǎng)必要從基層做起，各種工作都要干一干

C

不會(huì)做小事，就做不成大事D

人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

5．

聯(lián)想做法啟示合理領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意：

A

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中公司中能力最強(qiáng)人組合B

突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合C

突出強(qiáng)調(diào)集中各類專業(yè)人員D

突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ)

參照答案：案例五

1.A

2.A

3.C

4.D

5.D案例6：石化廠“禁煙戰(zhàn)役”

依照石油化工公司高溫高壓、易燃易爆特點(diǎn)，全國(guó)所有石沒(méi)化工生產(chǎn)公司對(duì)吸煙均有較嚴(yán)格限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其她人員可以在指定地點(diǎn)吸煙，每次不得超過(guò)15分鐘;但不得有兩個(gè)以上工人同步在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)少而影響安全生產(chǎn)，萬(wàn)一有了意外狀況應(yīng)付不了。

此項(xiàng)制度雖已制定了近年，絕大多數(shù)單位始終未嚴(yán)格認(rèn)真遵守，執(zhí)行狀況總是時(shí)好時(shí)差，并不十分得力，所有單位都沒(méi)能做到完全杜絕違背吸煙制度現(xiàn)象。其重要體現(xiàn)是有些工人在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng)，幾種人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了15分鐘;有時(shí)還不止二三個(gè)人，而是多到四五個(gè)人，甚至七八個(gè)人，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則只剩余一兩個(gè)人，空崗現(xiàn)象嚴(yán)重，以致導(dǎo)致有問(wèn)題不能及時(shí)得到解決而闖出大禍嚴(yán)重后果。如1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過(guò)罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國(guó)家財(cái)產(chǎn)導(dǎo)致了幾十萬(wàn)元損失。1986年，某煉油廠又由于同一崗位四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而導(dǎo)致大量可燃?xì)怏w外溢，其中一位在點(diǎn)燃第二支煙時(shí)引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)損失巨大。

為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生?？偣鞠铝?，全國(guó)所有石油化工公司，廠內(nèi)一律禁止吸煙。此令如能順利履行固然是保證安全生產(chǎn)好事，然而人們近年習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)預(yù)料。廠長(zhǎng)們紛紛訴說(shuō)：“這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！”但是上級(jí)指令就像軍隊(duì)命令同樣，軍令如山倒，沒(méi)有考慮余地。

為了貫徹貫徹上級(jí)公司指令，邁進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓宣教，并且制定了一系列檢查，獎(jiǎng)罰辦法，還在廠門(mén)設(shè)立了紙煙、火柴存儲(chǔ)處，進(jìn)門(mén)之前有專人進(jìn)行檢查;廠長(zhǎng)還給每個(gè)吸煙者發(fā)了一盒“戒煙靈”。

開(kāi)始幾天，執(zhí)行狀況還比較好。但廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐人數(shù)突然減少了許多，本來(lái)白班職工中：“癮君子”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時(shí)自行車，也要趕回家去吃午飯;飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。

日后許多職工對(duì)勞資部門(mén)規(guī)定入廠要進(jìn)行搜查提了意見(jiàn)，說(shuō)：“進(jìn)門(mén)搜身檢查跟資本家沒(méi)有兩樣”，“廠里不相信工人覺(jué)悟”。廠領(lǐng)導(dǎo)也以為這種作法不盡適當(dāng)，職工意見(jiàn)也有道理，于是改為在門(mén)口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。

沒(méi)過(guò)幾天，廠里又浮現(xiàn)了此外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開(kāi)始以各種借口到廠門(mén)外去，為是借此機(jī)會(huì)到門(mén)外吸幾口煙過(guò)癮。尚有工人爬到廠圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙;令路人看了莫名其妙。廠長(zhǎng)童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行暫時(shí)出入證制，上班把出入證交給班長(zhǎng)保管，下班發(fā)給本人出廠門(mén)，上班時(shí)間無(wú)端一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出;班長(zhǎng)必要嚴(yán)格規(guī)定，隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門(mén)口吸煙現(xiàn)象。

過(guò)了兩個(gè)月，童廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記老江帶關(guān)于科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)和勞動(dòng)紀(jì)律狀況時(shí)，無(wú)意之中在電工值班室辦公桌抽屜中一種糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了72個(gè)煙頭，在車隊(duì)值班室一種茶缸內(nèi)也找到110個(gè)煙頭。童廠長(zhǎng)大為惱火，下令此事堅(jiān)決要按廠里已頒布獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，每個(gè)煙頭罰款20元。成果電工車間被罰1440元，全車間職工當(dāng)月都沒(méi)拿到獎(jiǎng)金;車隊(duì)罰款2200元，等于全隊(duì)職工1.5個(gè)月獎(jiǎng)金，并通報(bào)全廠，予以批評(píng)。

開(kāi)始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里安靜了一段時(shí)間，持續(xù)幾天都沒(méi)有查到吸煙人。然而事隔不久，安所有門(mén)和企管、勞資部門(mén)進(jìn)行崗檢時(shí)又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長(zhǎng)為此盡管火冒三丈，但也無(wú)可奈何，于是又和書(shū)記一起召開(kāi)了一線倒班工人座談會(huì)。

在會(huì)上，工人小張說(shuō)：“后半夜四五點(diǎn)鐘是倒班工人最難熬時(shí)候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲(chóng)，驅(qū)走疲勞;不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。咱們也懂得不應(yīng)當(dāng)，但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會(huì)不到?！惫と诵±钫f(shuō)：“這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？每天說(shuō)咱們是主人，其實(shí)咱們都成了被管制對(duì)象！”幾種工人同步哀求說(shuō)：“恢復(fù)吸煙室吧！不自覺(jué)只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好！”童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒(méi)任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹。

怎么辦？廠長(zhǎng)和書(shū)記親自帶隊(duì)到兄弟廠取經(jīng)。拜訪了鄰近六個(gè)兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。各廠都采用了不少制裁辦法，有對(duì)違紀(jì)者予以行政處分;有廠長(zhǎng)下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰她再抓10個(gè)吸煙者，在此期間按事假解決，工資獎(jiǎng)金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿10個(gè)違紀(jì)吸煙者才干回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇。雖然如此“嚴(yán)酷”制裁也沒(méi)有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對(duì)此幾位廠長(zhǎng)向上級(jí)公司聯(lián)名寫(xiě)報(bào)告，規(guī)定恢復(fù)吸煙室，覺(jué)得教誨工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比她們處處吸煙扔煙頭好控制，并且廠里安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩和在此問(wèn)題上工人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)重對(duì)立情緒。但是上級(jí)退回了報(bào)告，并批評(píng)了童廠長(zhǎng)“好人主義”，治廠不嚴(yán)，背棄了大慶“三老四嚴(yán)”作風(fēng)等等;同步下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙導(dǎo)致事故通報(bào)復(fù)印件。

時(shí)至今日，上級(jí)總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律禁止吸煙指令已經(jīng)下發(fā)4年了，各廠都做了大量宣教工作和思想政治工作，采用了各種各樣禁煙辦法，但禁煙工作依然時(shí)好時(shí)差，所有單位都沒(méi)找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙好辦法。為此廠長(zhǎng)們十分苦惱。

至今，上級(jí)指令雖然并沒(méi)有變化，廠長(zhǎng)們苦惱也沒(méi)有解除。難道這事就真“沒(méi)治”了嗎？這場(chǎng)戰(zhàn)役會(huì)落得150年前林則徐那場(chǎng)同名戰(zhàn)役結(jié)局么？

依照以上案例，回答如下問(wèn)題：

1.石化廠為打勝“禁煙戰(zhàn)役”，實(shí)行了：

A.預(yù)先控制

B.現(xiàn)場(chǎng)控制

C.事后控制

D.A+B+C

2.童廠長(zhǎng)為杜絕在崗人員吸煙這一不良現(xiàn)象，采用禁煙辦法確切地說(shuō)，屬于：

A.負(fù)強(qiáng)化

B.懲罰

C.A+B

D.自然消退3.石化廠在“禁煙戰(zhàn)役”忽視了管理：

A.科學(xué)性

B.藝術(shù)性

C.嚴(yán)肅性

D.A+B

4.案例中員工小張和小李一席話闡明了管理工作要：

A.以廠為本

B.以錢(qián)為本

C.以人為本

D.B+C

5.如果你是童廠長(zhǎng)，你覺(jué)得如下哪個(gè)方案對(duì)石化廠禁煙最為有利？

A.無(wú)論何人、何時(shí)在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)月獎(jiǎng)金B(yǎng).征求員工意見(jiàn)，酌情恢復(fù)吸煙室，采用正強(qiáng)化和懲罰兩種手段相結(jié)合方式

C.既然管理工作強(qiáng)調(diào)以人為本，那就對(duì)吸煙者聽(tīng)之任之，使其自然消退D.在廠門(mén)口安裝監(jiān)測(cè)儀，對(duì)每位員工進(jìn)行機(jī)械“搜身”

參照答案：

1.D

2.A

3.C

4.C

5.B案例7：王業(yè)震現(xiàn)象

1982年11月，46歲高檔工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。廠新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書(shū)記、正副廠長(zhǎng)7人構(gòu)成，平均年齡43歲，文化限度在中檔?？埔陨希ㄆ渲?人為大學(xué)本科）。

新港船廠是中華人民共和國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型公司，當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座，可建造3萬(wàn)噸如下各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等公司經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。

該廠實(shí)行黨政職能分開(kāi)，由廠長(zhǎng)全面主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公司內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指引，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)《部門(mén)及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。尋常工作中，下級(jí)普通只接受其直接上級(jí)指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一種直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄下屬為3——9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)只有9人，涉及4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及籌劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)理解職工意見(jiàn)和建議。一次，某車間工人來(lái)信反映某代理工段長(zhǎng)不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)關(guān)于部門(mén)查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨后作人事調(diào)節(jié)，先后僅5天時(shí)間。

經(jīng)王業(yè)震建議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要進(jìn)一步現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò)2小時(shí)。王本人每天大概以1.5小時(shí)時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不刊登任何意見(jiàn)。她不贊成管理人員“頂班上崗”，以為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”未必是稱職管理者。有兩位車間主任，每天提邁進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，她們還逐個(gè)熄燈、關(guān)門(mén)?；顩](méi)少干，任職管理工作卻未搞好。王業(yè)震建議將這兩人撤職。有人說(shuō)：“這樣好同志，為什么還要撤職？”王答道：“這樣同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職車間主任?！?/p>

“一種廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)?！蓖鯓I(yè)震話擲地有聲。一次，香港和美國(guó)兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門(mén)把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完全后，賺錢(qián)80萬(wàn)元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)貼費(fèi)8600元。她在給總公司報(bào)告中寫(xiě)道：“……寧可挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國(guó)家對(duì)人民有利，就得堅(jiān)持下去?！?/p>

忙于應(yīng)付開(kāi)會(huì)，是公司管理人員深感頭疼事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。全廠必要召開(kāi)15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。普通會(huì)議不超過(guò)2小時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò)15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：一次廠長(zhǎng)辦公室，一次總調(diào)度會(huì);尚有就是參加兩周一次黨委常委例會(huì)。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工公司，工作千頭萬(wàn)緒，但她基本上是準(zhǔn)時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，她就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，她本人不作“遙控”。她以為，公司不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子整體功能，要更新管理觀念和辦法，促成管理當(dāng)代化。用她話來(lái)說(shuō)：“事必躬親是小生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式，在當(dāng)代化大生產(chǎn)中要力求避免?！薄拔野俜种τ脕?lái)解決眼前事，百分之七十精力用來(lái)解決長(zhǎng)遠(yuǎn)事。”廠里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓她一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震答復(fù)是：“‘將在外，君命有所不受。’你是廠里全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里事你相機(jī)定奪嘛。此后再掛電話來(lái)，電話費(fèi)由你自己付！”

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6％、116％和20％。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家公司整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國(guó)10家公司管理先進(jìn)單位之一。

在成績(jī)和榮益面前，王業(yè)震想到是上級(jí)主管部門(mén)支持，前任書(shū)記、廠長(zhǎng)們打下工作基本，新班子團(tuán)結(jié)奮斗，特別是全廠職工信任、支持和辛勤努力。她在思考，管理當(dāng)代化離不開(kāi)人當(dāng)代化、她不無(wú)感觸地說(shuō)：“當(dāng)前全廠中層干部116人，大專文化限度占38％，中專文化限度占19％;普通干部中，大專限度42％，中專限度21％;這些人大都能干、能說(shuō)、能寫(xiě)。要不是這樣，記錄、分析那么多數(shù)據(jù)資料，制定那么多籌劃、規(guī)章，光靠幾種廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完畢。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，公司科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高水平。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了?！?/p>

依照以上案例，回答如下問(wèn)題：

1.王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠組織構(gòu)造為：

A.事業(yè)剖制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制

２．該廠兩位車間主任每天提邁進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人全走了，她們還逐個(gè)熄燈、關(guān)門(mén)。成果被王廠長(zhǎng)撤職，重要因素是：

A.兩車間主任并非經(jīng)?！绊敯嗌蠉彙盉.此前和王廠長(zhǎng)頂撞過(guò)C.她們忽視了自己重要職責(zé)是管理工作D.沒(méi)有與一線員工進(jìn)行有效溝通

3．通過(guò)度析本案例，你以為該廠管理層次和管理幅度分別為：

A.5層，3——9人

B.4層，6——8人

C.3層，5——9人

D.6層，4——8人

4．王廠長(zhǎng)破例發(fā)給參加搶修工作員工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)貼費(fèi)，這一作法闡明王廠長(zhǎng)一方面在對(duì)的運(yùn)用組織賦予權(quán)力時(shí)堅(jiān)持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論什么因素？

A.慎重用權(quán)，保健因素

B.例外解決，勉勵(lì)因素C.公正用權(quán)，保健因素

D.A+B+C

5．王廠長(zhǎng)工作上不搞“遙控”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)：

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．具備當(dāng)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中重要精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)事實(shí)上是集權(quán)

參照答案：1.C

2.C

3.A

4.B

5.B案例8：A、B兩公司經(jīng)營(yíng)管理比較

第一某些：基本狀況

1965年，美國(guó)一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下兩個(gè)制造和裝配印刷電路板工廠分別賣給了兩個(gè)不同投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)工廠取名為歐梅格電子公司（如下簡(jiǎn)稱A公司），而地處市郊工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡(jiǎn)稱B公司）。A公司任命原廠長(zhǎng)康泰為公司總經(jīng)理，并保存了該工廠原有管理隊(duì)伍;B公司則聘請(qǐng)一電子研究所所長(zhǎng)羅奇為總經(jīng)理，只保存某些該工廠原有管理人員。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)迅速發(fā)展。A公司年銷售額達(dá)到1000萬(wàn)美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬(wàn)美元，有職工480人。但這兩公司也都盼望著將來(lái)更大發(fā)展與繁華，由于A公司普通能較B公司賺得更多凈利潤(rùn)，這引起了B公司嫉妒，為此，A和B兩公司之間經(jīng)常浮現(xiàn)爭(zhēng)取同畢生產(chǎn)合同競(jìng)爭(zhēng)。

A公司內(nèi)部有著詳細(xì)組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)闡明書(shū)，對(duì)每個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自工作性質(zhì)與職責(zé)范疇。A公司總經(jīng)理康泰把公司高效益歸功于對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密控制，她以為正是由于公司所保存在從屬于原科技集團(tuán)時(shí)形式基本組織構(gòu)造，才使得公司在印刷電路板大批量制造及裝配方面具備很高效率。她相信，要不是由于市場(chǎng)需求是如此之大，以致于僅僅依托A公司力量無(wú)法完全滿足這些需求。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司早就不復(fù)存在了。就當(dāng)前狀況來(lái)說(shuō)，A公司員工普通對(duì)工作感到比較滿意，但某些管理人員提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)規(guī)定。

B公司并沒(méi)有與A公司相似管理部門(mén)，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西作用。她以為，公司規(guī)模并不大，諸多工作均需要各部門(mén)配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖此類東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間互相交流與協(xié)同工作。她非常關(guān)懷員工滿足感，但愿每個(gè)人都把自己看作是組織一員，熟悉整個(gè)組織各項(xiàng)活動(dòng)。她強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間協(xié)調(diào)行動(dòng)，但是人們職責(zé)作硬性刻板規(guī)定，不倡導(dǎo)人們?cè)诨ハ鄿贤ㄖ惺褂脮?shū)面文字形式。公司技術(shù)部門(mén)一位新成員說(shuō)：“我剛來(lái)這里一段時(shí)期，不懂得自己該干些什么。今天同技術(shù)人員一起工作，明天協(xié)助裝運(yùn)部門(mén)設(shè)計(jì)包裝盒，工作似乎亂哄哄，但這卻使我有機(jī)會(huì)對(duì)整個(gè)公司各方面活動(dòng)均有了比較全面理解。

第二某些：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度

1976年，隨著美國(guó)電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐加快，市場(chǎng)對(duì)晶體管需求直線下降，取而代之是集成電路需求上升。由于集成電路生產(chǎn)過(guò)程高度保密，A、B兩公司以往所生產(chǎn)印刷電路板重要是晶體管配套產(chǎn)品。意識(shí)到將來(lái)潛在威脅，這兩家公司都非常注重尋找新顧客。這年7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為她們新試制復(fù)印機(jī)產(chǎn)品存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)測(cè)每年有500～700萬(wàn)美元訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很接近這家復(fù)印廠，因而，雙方都想以具備競(jìng)爭(zhēng)力出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管成果A公司出價(jià)稍低于B公司，但A、B兩公司都被規(guī)定試生產(chǎn)100件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司：速度是核心，由于她們總經(jīng)理已答應(yīng)其顧客將在年終前制造出一臺(tái)新復(fù)印機(jī)。也正由于這一點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)師們十分緊張，她們向所有協(xié)作廠施加壓力，規(guī)定這些廠家在復(fù)印機(jī)最后設(shè)計(jì)完畢之前就開(kāi)始協(xié)作件樣品試生產(chǎn)。這意識(shí)著，A、B兩公司最后只有兩周時(shí)間進(jìn)行樣品試生產(chǎn)，否則就有也許影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)程。

這年7月11日（星期一），A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖?？偨?jīng)理康泰及時(shí)給采購(gòu)部門(mén)送了份備忘錄，規(guī)定提前購(gòu)買好生產(chǎn)所需元器件。同步，她還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)，規(guī)定她們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。而工藝設(shè)計(jì)部門(mén)也被告開(kāi)始著手工藝設(shè)計(jì)，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門(mén)使用。此外，康泰還向公司其她部門(mén)負(fù)責(zé)人發(fā)出書(shū)面告知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作核心所在，所表白她但愿每個(gè)人都能像過(guò)去那樣高效率地完全任務(wù)。

開(kāi)頭幾天，公司各部門(mén)之間并沒(méi)有什么接觸，她們似乎都在按各自進(jìn)度工作著。固然，在這過(guò)程中，各部門(mén)都遇到了某些問(wèn)題，例如：采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有及時(shí)采購(gòu)到生產(chǎn)所需各種元器件;工藝設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難;技術(shù)部門(mén)對(duì)此項(xiàng)工作時(shí)間急迫性注重不夠，正忙于完畢其她任務(wù)?？堤┰趨f(xié)調(diào)與解決好公司內(nèi)部尋常工作同步，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，她每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使她們理解自己公司工作進(jìn)度，另一方面也試圖從她們那里進(jìn)一步得到設(shè)計(jì)改進(jìn)信息。

7月15日（星期五），康泰得知技術(shù)部門(mén)工藝開(kāi)發(fā)工作進(jìn)度落后消息后，大為不滿。更壞狀況是，由于采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有備齊生產(chǎn)所需各種元器件，因此，工藝設(shè)計(jì)人員只得建議在暫缺一種元件狀況下先把產(chǎn)品裝配起來(lái)，待采購(gòu)到該元件后再補(bǔ)上去。這樣，成品裝配工作于7月21日（星期四）正式開(kāi)始，這與籌劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最后成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人打來(lái)電話。廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最后成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人打來(lái)電話。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠在7月19日（星期二）下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇電話，說(shuō)B公司工人發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中一種錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)樣品中加以改正。該負(fù)責(zé)人還解釋說(shuō)，經(jīng)她本人核查接線板原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤，為此，規(guī)定A公司也按她派人送來(lái)新設(shè)計(jì)藍(lán)圖對(duì)樣品予以更改，并且仍規(guī)定A公司能在原定7月26日交貨。

新設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，康泰及時(shí)召來(lái)生產(chǎn)主管探討更改方案，成果發(fā)現(xiàn)除了拆開(kāi)組裝好樣品所有裝配件并卸掉接線板上某些焊點(diǎn)，找不到其她更好辦法。由于短缺那個(gè)元件尚未運(yùn)到，康泰只得吩咐生產(chǎn)主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆開(kāi)成品、修改錯(cuò)誤，爭(zhēng)取星期二完畢此項(xiàng)工作。星期二傍晚，修改工作如期完畢，短缺元件運(yùn)到廠里。7月27日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺元件裝上去，還得拆開(kāi)所有成品?？堤┞?tīng)后，感到很惱心，她找來(lái)工藝設(shè)計(jì)工程師，問(wèn)她們能否解決這個(gè)問(wèn)題。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如何裝上這個(gè)元件無(wú)法達(dá)到一致意見(jiàn)，康泰只得下令再次拆開(kāi)所有成品，并規(guī)定裝運(yùn)部門(mén)準(zhǔn)備好紙板箱，以備星期五下午裝運(yùn)。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢查了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)營(yíng)之后，放棄了最后所有檢查規(guī)定，命令關(guān)于部門(mén)將已竣工50件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。8月2日，A公司又運(yùn)出了余下50件樣品。

再看B公司，早在7月8日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開(kāi)一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)事通報(bào)給了各部門(mén)負(fù)責(zé)人，并但愿人們?cè)诮拥皆O(shè)計(jì)藍(lán)圖后立即著手工作。7月11日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門(mén)負(fù)責(zé)人再次開(kāi)會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)批準(zhǔn)盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計(jì)部門(mén)則與生產(chǎn)部門(mén)一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)。與A公司相似，在樣品試制中B公司也遇到了兩個(gè)問(wèn)題：某些外購(gòu)元器件未能準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)到;裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是，在B公司，各部門(mén)負(fù)責(zé)人及重要人員每天開(kāi)碰頭會(huì)討論工作進(jìn)程，各部門(mén)之間互相協(xié)助，努力設(shè)法解決這些問(wèn)題。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)她懂得日本有一種貨源，從那里可以買到普通供應(yīng)商所無(wú)法提供元器件。7月16日，B公司采購(gòu)部門(mén)果真在那里買到某些短缺元器件，從而備齊了裝配所需各種元器件。

7月18日（星期一），B公司工藝設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制定出了產(chǎn)品裝配籌劃，準(zhǔn)備第二天開(kāi)始正式生產(chǎn)。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門(mén)關(guān)于人員匯集在一起，計(jì)論并開(kāi)始第一件樣品試制工作。在試制過(guò)程中，她們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司接線板設(shè)計(jì)上那個(gè)錯(cuò)誤。通過(guò)重復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙后來(lái)，所有工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)人員運(yùn)用晚上時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修改消息后，感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機(jī)廠承認(rèn)。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說(shuō)，批準(zhǔn)B公司按星期二電話中所說(shuō)修改后設(shè)計(jì)方案進(jìn)行樣品生產(chǎn)。這樣，到了7月22日（星期五），B公司試生產(chǎn)100件樣品通過(guò)質(zhì)量管理部門(mén)檢查后正式裝運(yùn)出廠。

第三某些：協(xié)作生產(chǎn)合同最后歸屬

試生產(chǎn)階段完畢100件存儲(chǔ)器樣品，經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門(mén)復(fù)查，A公司有10件不合格，B公司所有合格。這樣，A公司由于本來(lái)就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更遲延了交貨期。盡管如此，復(fù)印機(jī)廠還是沒(méi)有把1976年下半年生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)所有交給B公司，而是決定由A、B兩公司來(lái)共同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同中，對(duì)A、B兩公司提出兩個(gè)附加規(guī)定，一是保證產(chǎn)品無(wú)缺陷，二是不斷減少成本。成果，在執(zhí)行協(xié)作合同過(guò)程中，由于A公司全面努力，使其產(chǎn)品單位成本減少了20％，從而自1997年開(kāi)始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。

依照以上案例，回答如下問(wèn)題：

1.在賺錢(qián)這一最后目的上，A、B兩公司相似，但在公司管理目的上存在著差別，體當(dāng)前：

A．B公司比A公司更注重工作效率B．A公司比B公司更注重員工滿足感

C．公司在管理上更注重以人為本D．A公司注重工作高效率，B公司注重員工滿足感

2.A公司最后全面獲得復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器協(xié)作生產(chǎn)任務(wù)，重要因素是：

A.B公司覺(jué)得這項(xiàng)合同無(wú)利可圖，積極放棄了競(jìng)爭(zhēng)B.A公司對(duì)原有管理方式進(jìn)行了調(diào)節(jié)治革

C.A公司充分發(fā)揮了原有管理方式潛能D.A公司除此之外，別無(wú)選取

3.在上述案例所涉及時(shí)間范疇內(nèi)，復(fù)印機(jī)廠與A、B兩公司面臨宏觀環(huán)境變化因素重要是：

A.公司文化

B.技術(shù)

C.經(jīng)濟(jì)

D.A+C

4.B公司在100件存儲(chǔ)器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于A公司重要因素在于：

A.B公司早于A公司從復(fù)印機(jī)廠那里得到了復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)藍(lán)圖修改方案B.A公司未像B公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定元器件供貨關(guān)系

C.B公司總經(jīng)理特別慎重，對(duì)試生產(chǎn)樣品做過(guò)嚴(yán)格最后檢查D.A公司所采用管理方式與當(dāng)時(shí)公司外部環(huán)境變化規(guī)定不相適應(yīng)

5.綜合本案例，可以看出：

A．A.B兩公司都采用了變革型管理，只是方略不同B．A公司采用事務(wù)型管理，B公司采用變革型管理

C．A公司采用變革型管理，B公司采用事務(wù)型管理D．無(wú)法擬定。

參照答案：

1.D

2.C

3.B

4.D

5.B案例9：升任公司總裁后思考

郭寧近來(lái)被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品公司聘為總裁。在她準(zhǔn)備去接任此職前一晚上，她浮想聯(lián)翩，回憶起她公司工作20近年?duì)顩r。

她在大學(xué)時(shí)學(xué)是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位助理監(jiān)督。她當(dāng)時(shí)感到真不知如何工作，由于她對(duì)液壓裝配所如甚少，在管理工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，她感到每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，她一方面仔細(xì)參閱該單位所訂工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)關(guān)于技術(shù)書(shū)刊；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)她積極指點(diǎn)使她徐徐掙脫了困境，勝任了工作。通過(guò)半年多時(shí)間努力，她己有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提高她為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提高為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)涉及液壓裝配在內(nèi)四個(gè)裝配單位領(lǐng)導(dǎo)工作。

在她當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，她重要關(guān)懷是每日作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)她擔(dān)任裝配部經(jīng)理