公司營銷部部門管理手冊樣本

營銷部門管理手冊前言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學，規(guī)范地建立M品牌銷售部穩(wěn)定高效操作系統(tǒng)，提高組織機構(gòu)整體動作能力，SOS方案是TSD方案姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展整體構(gòu)想與詳細動作，猶如兩條堅實路基支撐著銷售部發(fā)展。方案合用對象為M品牌公司銷售部全體人員。方案編寫嘗試達到如下目的：既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部詳細性既具嚴肅性權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性既是銷售部操作系統(tǒng)，又是銷售部培訓手冊本方案共分五章，為以便閱讀，每一章均有內(nèi)容提綱和構(gòu)造簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一種整體理解：第一章首頁：P4第二章首頁：P12第三章首頁：P22第四章首頁：P39第五章首頁：P48銷售部全體人員必要閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發(fā)展部提供；所有人員必要按照有關(guān)條款遵循執(zhí)行。本方案是第一期版本，隨著生意發(fā)展，內(nèi)容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄OVERVIEWOVERVIEW銷售部整體概況（P4-11）R&RR&R銷售部組織與人員職責（P12-21）OSBOSB銷售部OSB系統(tǒng)（P22-38）IESIES銷售部IES體系（P39-47）P&RP&R銷售部政策/制度（P48-56）第一章銷售部整體概述內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱M品牌銷售部使命和目的，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達到公司營銷目的，并持續(xù)推動生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（籌劃與評估體系）全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表客戶經(jīng)理市場經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同價值觀是：主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準銷售部人員工作遵循6大原則1-11-1節(jié)銷售部使命與目的通過建立廣泛進一步并高效運轉(zhuǎn)銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作銷售隊伍，致力于達到公司營銷目的，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。組織建設(shè)建立并不斷完善銷售部生意運作系統(tǒng)建立并不斷完善內(nèi)部管理和培訓系統(tǒng)組織建設(shè)建立并不斷完善銷售部生意運作系統(tǒng)建立并不斷完善內(nèi)部管理和培訓系統(tǒng)依照生意發(fā)展需要，不斷充實和提高銷售隊伍生意發(fā)展到以市場占有率為導向銷售目的開源節(jié)流，保證高效投入產(chǎn)出比不斷拓展和完善銷售渠道，支撐生意可持續(xù)發(fā)展1-21-2節(jié)銷售部整體架構(gòu)“3+3”架構(gòu)模式3大硬件：SLT+SSG+FSF（銷售領(lǐng)導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）3大軟件：TSD+SOS+PAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（籌劃與評估體系）硬件硬件SLT—銷售領(lǐng)導小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)構(gòu)成，負責整個銷售生意發(fā)展組織建設(shè)領(lǐng)導工作。SSG—銷售部秘書組：由三個秘書構(gòu)成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）運作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）運轉(zhuǎn)。FSF—實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表構(gòu)成，負責各個地區(qū)詳細生意運作。軟件軟件TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道動作模式。SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織構(gòu)造管理系統(tǒng)，涉及整體架構(gòu)，部門及人員角色和職責，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。PAE—籌劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次籌劃制定和分析評估，涉及年度、季度、月度三種類型。銷售部“3+3”模式可以作如下形象理解：3大硬件好比一種人三個某些有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人邁進道路，TSD和SOS猶如支撐道路兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)發(fā)展模式，而PAE猶如此道路上燈塔和里程碑，提示當前位置和邁進目的。TS

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DPAPAESLTSLTSSGSSGFSFFSF1-31-3節(jié)銷售部組織構(gòu)造圖1-41-4節(jié)銷售經(jīng)理職業(yè)發(fā)展道銷售部奉行“以人為本”宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性職位，更具吸引力薪酬與福利待遇，以及更高層次培訓方案。SR 銷售代表KAM客戶經(jīng)理UM區(qū)域經(jīng)理SR 銷售代表KAM客戶經(jīng)理UM區(qū)域經(jīng)理MM市場經(jīng)理DVM大區(qū)經(jīng)理1-51-5節(jié)銷售部員工價值觀TEAMWORK團隊精神TEAMWORK團隊精神OWNERSHIP主人翁精神銷售部員工銷售部員工PROFESSIONAL專業(yè)水準INTEGRITYPROFESSIONAL專業(yè)水準INTEGRITY正直誠實1-61-6節(jié)銷售部人員工作原則1、Nodata,notalk用數(shù)據(jù)事實發(fā)言2、Resut-oriented一切從成果著想3、ClearOGSM思維清晰和行動堅決4、ENS-easyneststep為對方考慮容易下一步5、InitiatveandInnovative積極積極并敢于創(chuàng)新6、Reasonableespenses注重開源節(jié)流第二章銷售部組織與人員職責內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員角色與職責，以及各級銷售經(jīng)理角色與職責。SLT負責整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)領(lǐng)導工作，并負責銷售部同其她部門協(xié)同工作。SSG是銷售部神經(jīng)中樞，負責整個部門內(nèi)溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其她部門協(xié)調(diào)工作。詳細負責OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理構(gòu)成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展本地分銷網(wǎng)絡和不斷充實與調(diào)節(jié)銷售隊伍，從而完畢公司給定銷售目的，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確詳細角色和職責其衡量原則是分銷與銷量水平和組織構(gòu)造運作水平。構(gòu)造簡圖構(gòu)造簡圖2-1節(jié)SLT角色與職責P14-152-2節(jié)SSG角色與職責P16-172-3節(jié)FSF角色與職責2-1節(jié)SLT角色與職責P14-152-2節(jié)SSG角色與職責P16-172-3節(jié)FSF角色與職責P18第二章銷售部組織與人員職責2-4節(jié)市場經(jīng)理角色與職責P1992-5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色與職責P202-6節(jié)客戶經(jīng)理角色與職責P212-12-1節(jié)SLT角色與職責一SLT角色SLT（SalesLeadershipTeam）意為銷售領(lǐng)導小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人構(gòu)成，全面領(lǐng)導公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負責銷售部同其她有關(guān)部門協(xié)調(diào)與配合。二SLT職責1、生意發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（涉及整體目的，方略，以及運作模式等）；2）制定公司整體銷售年度籌劃，季度籌劃，月度籌劃；3）實地工作并培訓市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理培訓系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）保證市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三某些密切配合；2）保證銷售部，財務部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中緊密合伙。三SLT工作制度1、SLT每月例會（每月5日左右）1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目的；如本月適逢季度首月，則制定季度籌劃。1月例全還需制定年度籌劃；2）SLT同SSG，財務部，儲運部舉辦月度OSB例會；3）SLT同市場部，市場調(diào)研部舉辦每月溝慣例會。2、SLT每月工作重點SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG，F(xiàn)SF。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目的及工作重點。四SLT人員分工及職責1總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目的及方略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)籌劃和廣告投放籌劃；3）負責SLT同其有關(guān)部門協(xié)調(diào)工作。2銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導銷售部生意發(fā)展；2）全面負責銷售部組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國同步，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)領(lǐng)導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負責建立銷售部培訓與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指引和培訓各級銷售經(jīng)理；5）負責SLT同SSG溝通，并指引SSG工作；6）拓展新市場，承擔SLT安排其她有關(guān)工作。2-22-2節(jié)SSG角色與職責一、SSG角色SSG（SalesSecretaryGroup）意為銷售部秘書組，由三個秘書構(gòu)成。負責協(xié)調(diào)節(jié)個OSB系統(tǒng)運作，和IES體系運轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務部，儲運部溝通和協(xié)調(diào)中心。二、SSG職責1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運作1）全面跟進和協(xié)調(diào)所有客戶訂貨——發(fā)運—結(jié)算工作；2）負責記錄和記錄OSB流程中關(guān)于數(shù)據(jù)和檔案；2負責IES體系運轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）準時提供各種報表和報告給SLT和FSF；3）充當SLT和FSF之間溝通橋梁。三、SSG工作制度1SSG每月例會（每月8日左右）每月例會由SSG組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目的。2OSB每月例會參加SLT主持召開OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其她部門所有浮現(xiàn)問題并予以改進。四、SSG人員分工及職責1、組長——1）負責SSG正常運轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導SSG人員完畢各項工作；3）負責跟進和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場合有客戶貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負責制定IES中重要報表和報告，并督促其她人員完畢IES關(guān)于工作；5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目的；6）記錄和記錄每月OSB運作中各部門浮現(xiàn)問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出問題記錄和編號，跟進到解決為止；7）每月更新“客戶信用級別一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務代表——1）負責跟進和協(xié)調(diào)全國所有客戶訂貨與發(fā)運工作；2）記錄和記錄全國每個客戶“補貨記錄”與“應收款記錄”；3）負責廣洲區(qū)域報表記錄工作。3、客戶服務代表——1）負責跟進和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場合有客戶貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負責制定IES中某些報表和報告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。2-32-3節(jié)FSF角色與職責一、FSF角色FSF（FieldSalesForce）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同構(gòu)成。FSF在SLT領(lǐng)導下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定銷售目的，并持續(xù)推動生意發(fā)展。二、FSF職責1生意發(fā)展1）不折不扣地完畢上級制定銷售拓展籌劃；2）不斷建立和完善各級分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目的；3）協(xié)助分銷商建立穩(wěn)定高效運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；4）敢于摸索和創(chuàng)新，為培訓和發(fā)展部提供有價值經(jīng)驗總結(jié)。2組織建設(shè)1）依照生意需要，建立并不斷充實和調(diào)節(jié)本地銷售隊伍；2）努力提高組織構(gòu)造運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化本地工作流程；3）制定公平合理人員評估與勉勵制度，不斷勉勵下屬完畢給定目的，并努力提高組織構(gòu)造凝聚力；4）依照公司提供培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級培訓和指引下，不斷提高自己銷售技巧和工作能力。三、FSF工作評估原則1生意發(fā)展1）銷量目的完畢狀況；2）分銷系統(tǒng)拓展狀況。2組織建設(shè)1）組織構(gòu)造動作水平2）下屬及個人能力提高狀況。2-42-4節(jié)市場經(jīng)理角色與職責一市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱MM（MarketManager）,負責公司在該市場（普通為幾種?。┥獍l(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為當前公司在實地最高檔別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理報告。二市場經(jīng)理職責1生意發(fā)展1）不折不扣地完畢SLT制定銷售拓展目的；2）制定我市場季度籌劃和月度籌劃，將其分解布置給各區(qū)域，并定期跟進指引和評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目的；4）親自協(xié)助核心分銷商建立穩(wěn)定高效動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導下屬為我市場重要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）敢于摸索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬寶貴經(jīng)驗加以歸納和提高，為培訓和發(fā)展部提供建議。2組織建設(shè)1）依照生意需要，建立并不斷充實和調(diào)節(jié)我市場銷售隊伍，并指引下屬建立本地銷售隊伍；2）努力提高我市場核心分銷商組織構(gòu)造運轉(zhuǎn)效率，并指引下屬提高各客戶組織構(gòu)造動作水平；3）在公司原則基本上，制定公平合理人員評估與勉勵制度，不斷勉勵下屬完畢給定目的，并努力提高我市場組織構(gòu)造凝聚力；4）依照公司提供培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級培訓下指引下，不斷提高自己銷售技巧和工作能力。三市場經(jīng)理工作評估原則1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織構(gòu)造動作水平2-52-5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色與職責一區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(UnitManager)負責公司在每一種區(qū)域生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和本地銷售代表，向市場經(jīng)理報告。二區(qū)域經(jīng)理職責1生意發(fā)展1）不折不扣地完畢上級制定銷售拓展目的；2）在市場經(jīng)理工作布置下，制定本區(qū)域季度籌劃和月度籌劃，將其分解布置給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目的；4）親自協(xié)助核心分銷商建立穩(wěn)定高效動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導下屬為我市場重要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）敢于摸索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬工作經(jīng)驗加以歸納和提高，向上級提供寶貴建議。2組織建設(shè)1）依照生意需要，建立并不斷充實和調(diào)節(jié)本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指引下屬建立本地銷售隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商組織構(gòu)造運轉(zhuǎn)效率，并指引下屬提高各客戶組織構(gòu)造運作水平；3）在公司原則基本上，制定公平合理人員評估與勉勵制度，不斷勉勵下屬完畢給定目的，并努力提高本區(qū)域組織構(gòu)造凝聚力；4）依照公司提供培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級培訓和指引下，不斷提高自己銷售技巧和工作能力。三區(qū)域經(jīng)理工作評估原則1所轄區(qū)域銷量與分銷水平2所轄區(qū)域組織構(gòu)造運作水平2-62-6節(jié)客戶經(jīng)理角色與職責一客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(KeyAccountManager)，負責管理公司重要分銷商，并協(xié)助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強本地銷售隊伍建設(shè)，下轄若干本地銷售代表，向區(qū)域經(jīng)理報告。二客戶經(jīng)理職責1生意發(fā)展1）不折不扣地完畢上級制定銷售拓展目的；2）在區(qū)域經(jīng)理工作布置下，同分銷商共同制定其季度籌劃和月度籌劃，將其分解布置給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄都市分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目的；4）協(xié)助所轄分銷商建立高效運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；5）敢于摸索和創(chuàng)新，善于將自己工作經(jīng)驗加以歸納提高，向上級提供寶貴建議。2組織建設(shè)1）依照生意需要，建立并不斷充實和調(diào)節(jié)分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商組織構(gòu)造運轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則基本上，制定公平合理人員評估與勉勵制度，不斷勉勵下屬完畢給定目的，并努力提高組織構(gòu)造凝聚力；4）依照公司提供培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級培訓和指引下，不斷提高自己銷售技巧和工作能力。三客戶經(jīng)理工作評估原則1所轄都市銷量與分銷水平2所轄客戶組織構(gòu)造運作水平第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效后勤保障。OSB運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責及其運作流程。OSB操作流程分為“OP—訂貨解決”、“SP—貨品發(fā)運”、“BC—貨款結(jié)算”三大某些，每個某些又涉及7個原則操作環(huán)節(jié)。OSB系統(tǒng)運轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度支持。客戶信用額計算依照其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)節(jié)而得。信用額是公司防范客戶信用風險有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度配合和支持。構(gòu)造簡圖構(gòu)造簡圖3-1節(jié)OSB3-1節(jié)OSB系統(tǒng)簡介P24-251、OSB系統(tǒng)概述2、OSB系統(tǒng)設(shè)計目的3-2節(jié)OSB3-2節(jié)OSB流程P26-311、OSB流程簡介2、OP流程（訂單解決）3、SP流程（貨品發(fā)運）4、BC流程（貨款結(jié)算）3-3節(jié)信用額管理制度3-3節(jié)信用額管理制度P32-33第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)落千丈1、信用額管理制度CMR概述2、信用額季度更新機制3-4節(jié)3-4節(jié)配額管理制度P3491、配額管理制度概述2、配額管理制度運作細則3-5節(jié)POP3-5節(jié)POP管理制度P351、POP管理制度概述2、POP管理制度運作細則3-6節(jié)3-6節(jié)客房信息維護制度P363-7節(jié)3-7節(jié)退貨管理制度P373-8節(jié)OSB3-8節(jié)OSB每月例會制度P383-1節(jié)3-1節(jié)OSB系統(tǒng)簡介一OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算流程操作系統(tǒng)，規(guī)范運作OTR循環(huán)中各個環(huán)節(jié)工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程運作效率和嚴密性。整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導核心，SSG為運作中樞，銷售部—財務部—儲運部三個部門密切協(xié)作有機系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨—運發(fā)—結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨—回款)SLT：SalesLeadershipTeam(銷售領(lǐng)導小組)SSG：SalesSecrtaryGroup(銷售部秘書組)OSB系統(tǒng)示意圖財務部SSG客戶儲運部FSFSLTOSB系統(tǒng)示意圖財務部SSG客戶儲運部FSFSLT二OSB系統(tǒng)設(shè)計目的OSB系統(tǒng)設(shè)計目的分為兩大類，一類是系統(tǒng)目的，另一類是生意目的；系統(tǒng)目的是生意目的基本，生意目的是系統(tǒng)目的衡量原則。（一）OSB系統(tǒng)目的整個OSB系統(tǒng)設(shè)計原則是規(guī)范性嚴密性，其著眼點在于三類客體；——Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨分銷商，批發(fā)商等；——Ouder(訂單)：指每個客戶向M品牌公司所下每張訂貨清單；——Event(事件)：指OSB流程中每一種環(huán)節(jié)和也許浮現(xiàn)狀況。〈系統(tǒng)目的〉1每個客戶—》擬定信用額—》擬定回款期—》擬定銷售經(jīng)理—》擬定分管SLT成員每一種Customer(客戶)必要有一種擬定信用額，一種擬定回款期，一種擬定主管實行銷售經(jīng)理，和一種分管SLT成員。2每張訂單—》唯一擬定CSR—》唯一擬定SCR—》唯一擬定BCR每一張訂單均有唯一擬定CSR（客戶服務代表）進行訂單解決和發(fā)運跟進，唯一擬定SCR（發(fā)運協(xié)調(diào)員）負責按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR，并唯一擬定BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負責跟進貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3每個事件—》擬定SOP（原則操作流程）相應解決整個OSB流程中美意個事件都必要有相應操作原則流程進行解決（二）OSB生意目的：達到OSB系統(tǒng)目的是實現(xiàn)OSB生意目的基本。M品牌OSB生意目的為：1訂單解決——OP(OrderProcessing)：當天接受合格訂單必要在當天打印出貨單，并交付儲運部；需要ST（特別解決）訂單SLT必要在第二日前作出通過與否決定；如未在規(guī)定期間內(nèi)完畢，關(guān)于部門必要及時填寫“OSB問題登記表”，向SLT作出書面解釋。2貨品發(fā)運——SP(Shipment)：儲運部必要在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨品，且確率達到98%；如果有任何貨品在48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應向SLT作出書面解釋。3貨款結(jié)算——BC(Billing&Collection)：銷售部應保證90%貨款在到期日5天內(nèi)回籠。3-23-2節(jié)OSB流程一OSB流程簡介SP貨品運發(fā)BCSP貨品運發(fā)BC貸款結(jié)算OP訂單解決１－ＢＴ送貨單傳送１－ＢＴ送貨單傳送１－ＷＰ每周收款籌劃１－ＯＧ訂單生成２－ＩＡ告知客戶２－ＢＰ２－ＩＡ告知客戶２－ＢＰ送貨單解決２－ＯＡ接受訂單３－ＡＣ客對賬３－ＦＰ３－ＡＣ客對賬３－ＦＰ貨品分揀３－ＱＣ合格性檢查４－ＡＲ客戶匯款４－ＴＦ４－ＡＲ客戶匯款４－ＴＦ運送商４－ＡＣ配額檢查５－ＲＴ匯款單傳送５－ＳＶ５－ＲＴ匯款單傳送５－ＳＶ發(fā)送確認５－ＣＣ信用檢查６－ＵＡR沖減應收款記錄６－ＵＡR沖減應收款記錄６－ＵＡＲ更新應收款記錄６－ＭＡ經(jīng)理批準７－ＲＲ匯款實際到賬送７－ＦＴＣ運送商７－ＲＲ匯款實際到賬送７－ＦＴＣ運送商→客戶７－ＢＧ打印送貨單二ＯP（訂單解決）訂單解決ＯP（Order—Oprocossing）是掛名訂單生成到訂單打印全過程操作規(guī)范，由７個環(huán)構(gòu)成：１ＯＧ（ordergowta）訂單生成１）客戶依照市場銷售狀況，制定訂貨籌劃２）訂貨籌劃由客戶經(jīng)理核算、校對３）市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄２OA(orderaccepttancce)訂單接受１）SSG在收到訂單后，半小時告知市場部和客戶2）SSG必要建好訂單務忘錄３QC(qualificationcheck)合格性檢查1）SG必要進行產(chǎn)品合格性檢查２）SSG必要進行訂單金額核算３）SSG必要進行訂單生成檢測4ＡＣ（assignmentcheck）配額檢查１）SSG在解決訂單時，必要進行配額檢查，削減超過客戶或地區(qū)配額訂單２）SSG在解決訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理批準后可轉(zhuǎn)給其她區(qū)域３）SSG若特殊狀況需超配額訂單，須由SLT審批５CC(CreditCheck)---信用檢查5-1SSG必要對客戶進行信用檢查：１）保證客戶是足夠有效信用額；２）保證客戶無限超期應收款。5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當天內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過；5-3如果客戶無超期應收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過則交財務打單，否則告知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20%，則告知區(qū)域經(jīng)理必要先款后貨，除非需要申請ST：5-5如下狀況可以申請ST(SpecialTreztment)特別解決：１）由于舉辦訂貨會需要超過信用額度；２）其她生意發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊狀況。5-6當SSG申請ST時，應告知SLT三位成員討論，并附上關(guān)于生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽；申請ST訂單必要在第二日內(nèi)決定，及時將解決成果告知銷售經(jīng)理和客戶。5-7先款后貨客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范疇內(nèi)批準訂單。６ＭＡ(ManagerApproval)---經(jīng)理批準6-1SSG在對訂單進行QC－AC－CC三個環(huán)節(jié)后，交SLT分管經(jīng)理批準：１）銷售總監(jiān)在主管全國同步，詳細負責東北、華北、華中、西北等市場；２）銷售副總監(jiān)詳細負責華南、華東、山東、西南市場。３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其批準后裔簽，視為同等效力。７BC(Billgeneration)---找印送貨單7-1SSG通過MA訂單交財務部打印送貨單；7-2財務部必要在收到訂單當天打印送貨單；7-3SSG必要在打印出訂貨單當天交至儲運部。三SP流程（貨品發(fā)運）SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨品全過程操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)構(gòu)成。１BT（Billransmission）---送貨單傳送1-1BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲運部操作；2-2SSG務必在送貨單打印當天傳送至儲運部；3-3SSG在傳送送貨單時，務必將當天所有送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運部接受人員簽收。２BP(BillProcessing)---送貨單解決2-1儲運部在接受到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。３FD(FreinhtPreparation)---貨品分揀3-1倉管員在受到出倉單２小時內(nèi)，將每個客戶貨品按單分揀完畢；3-2倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。4TTF(TredaryToFreighter)---運送商4-1儲運部務必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨品運至指定運送商；4-2司機從倉管員處簽收提取貨品，送至指定運送商處；4-3如有任何因素不能由指定運送商發(fā)運，儲運部必要及時同銷售部獲得聯(lián)系；4-4司機讓運送商簽收完畢，將關(guān)于運送單返回至倉管員處。5SV（ShipmentVerfication）---發(fā)運確認5-1司機將關(guān)于運送單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認；5-2倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天上午將前一天發(fā)運狀況填寫成“每日發(fā)運反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG以便客戶查詢；5-3文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四BC流程(貨款結(jié)算)BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨品到貨款實際回籠全過程操作規(guī)范，由８個環(huán)節(jié)共同構(gòu)成。１Wp(WeeklyPlan)---每周收款籌劃1-1SSGBCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案；1-2BCR依照客戶訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款客戶及其金額等記錄于“每周收款籌劃（OSB--006）。”２IA(InformAccount)---告知客戶2-1BCR依照“每周收款籌劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算告知（OSB-007）”；2-2BCR將貨款結(jié)算告知（OSB-007）傳真至相應客戶，告知客戶對賬并付款，普通在貨款到期日３天前傳真至客戶。３AC(AccountChedk)---客戶對賬3-1客戶在收到貨款結(jié)算告知（OSB-007）后，進行對賬；3-2BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款狀況，雖然發(fā)現(xiàn)和解決關(guān)于問題，如有任何疑難，及時同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。４AR(AccountRemittance)---客戶匯款4-1客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG。5RT(RemittanceTrasmission)---匯款單傳送5-1BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額與否對的，賬戶與否精確，銀行印章與否清晰無誤，如有任何疑問應及時同客戶聯(lián)系；5-2BCR在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務部。6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---沖減應收款記錄-1SSGCSR在收到BCR送來匯款單傳真件后，應及沖減客戶應收款余額，更新“客戶應收款記錄（OSB-005）”;7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---沖減應收款記錄-27-1財務部在收到SSG送交匯款單復印件后，應及時沖減客戶應收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8RR（RenittanceReceived）---匯款實際回籠8-1財務部應跟進匯款單到賬狀況，如超過合理期限仍未到賬，及時同SLT聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。3-33-3節(jié)信用額管理制度一信用額管理制度－CMR概述信用額管理制度，如下簡稱CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客戶信用風險，保證生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為重要分析根據(jù)，具備定期自動更新運作機制。信用額定義：每個客戶在一段時期最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基本，結(jié)實客戶信譽和增長潛力。1客戶歷史銷量：普通以客戶過往三個月平均銷量作計算根據(jù)。當客戶過往三個月生意波動很大時，也也許采用兩個月平均銷量甚至一種月銷量作為基準數(shù)據(jù)2客戶信譽：重要考慮客戶資金實力和過往付賬記錄。3增長潛力：重要是對將來三個月客戶生意增長預測，考慮其銷售投入方略調(diào)節(jié)，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷籌劃影響等。信用額確立三原則歷史銷量歷史銷量客戶信譽增長潛力客戶信譽增長潛力二信用額季度更新機制客戶生旨在不斷發(fā)展之中，因此有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額調(diào)節(jié)跟上生意發(fā)展步伐。信用額季度更新普通在每季度首月10日前完畢，即時一效。計算公式如下：客戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（合同回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù)信用額季度更新浪程信用額季度更新浪程SLTSLT確認客戶下季度增系數(shù)財務部依照公式計算客戶信用額財務部依照公式計算客戶信用額制成“食用額季度更新表”SLTSLT評估客戶信用狀況人工調(diào)節(jié)和確立最后信用額財務部打印最新信用額表財務部打印最新信用額表告知SSG和各銷售經(jīng)理3-43-4節(jié)配額管理制度一額管理制度概述配額管理制度是指，當某些產(chǎn)品規(guī)格供應量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實行定量分派制度。生意發(fā)展不也許是一條平滑曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供應量相應局限性；或者有時會由于供應浮現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象浮現(xiàn)時不進行有效管理，則會引起市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。因而實行額管理制度具備重要實現(xiàn)意義。二配額管理制度運作細則1需要實行配額管理產(chǎn)品規(guī)格由SLT擬定，一供應量只能滿足需求80%如下時就要實行配額管理；2配額管理以周為單位，每個星期發(fā)布一次；3配額可以分派至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT依照狀況而定；4每個星期五下4:00，倉管員將實行配額管理產(chǎn)品庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當天訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5SSG將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6SSG依照SLT安排分派比例，制定配額表；7SSG將配額在下班前告知關(guān)于FSF經(jīng)理；8SSG在解決訂單時，需要對各區(qū)域訂單進行配額檢查，削減掉超額所下訂單；9SSG在每周四后來檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單狀況，如有區(qū)域配額未完畢，在同其確認后，可以將配額轉(zhuǎn)給其她區(qū)域；3-53-5節(jié)POP管理制度一POP管理制度概述POP是指所有助用品，涉及海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售物品。POP是銷售部重要資源，如果不能有效管理將導致巨大揮霍。POP管理制度即是將POP實行定點，定量管理，并在配額管理基本上恰當靈活解決。所謂定點、定量管理，即是將各種POP按照每一種客戶銷售狀況，分派至每個客戶擬定數(shù)量配額。二POP管理制度運作細則1SLT講座擬定POP制作種類和總數(shù)量，并交付市場部詳細設(shè)計和制作；2市場部在POP制作完畢并交付儲運部后，及時告知SLT；3SLT依照客戶銷量和區(qū)域重要限度，將POP數(shù)量分派方案提供應SSG；4SSG依照SST提供分派方案，制作POP分派表（OSB-010）,并告知CSR和FSF經(jīng)理；5CSR在每個客戶近來一次定貨時，將POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分派表（OSB-010）上做好發(fā)運記錄”；6儲運部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；7如銷售部以為有必要，可規(guī)定儲運部每周提供POP庫存記錄。3-63-6節(jié)客戶信息維護制度OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門緊密合伙，因而關(guān)于客戶信息必要完備并且及時更新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息維護工作由SSG每月定期更新，在一種月之內(nèi)如有信息變化，必要及時告知財務部和儲運部。客客戶信息每月維護財務部SSG儲運部財務部SSG儲運部客戶信用級別一覽表客戶儲運信息一覽表1客戶信用級別一覽表：涉及原有客戶和新增客戶最新信用額和回款期2客戶儲運信息一覽表：涉及原有客戶和新增客戶最新倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。3-73-7節(jié)退貨管理制度所有客戶退貨遵循如下四個原則：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理批準后方可退貨；2退貨總金額不得超過該客戶年匯款額5%；3退貨運費由客戶支付；4每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶退貨遵循如下程序：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨因素和退貨數(shù)量及金額；2CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名；3CSR告知客戶退貨；4倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額與否精確無誤；6CSR將紅單傳真至客戶，以明的確收退貨數(shù)量和金額；7CSR留下沖減紅單一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務部；8CSR和財務部同步?jīng)_減客戶應收款。3-83-8節(jié)OSB每月例會制度OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉(zhuǎn)基本，涉及各種部門協(xié)同運作。SLT、SSG、財務部、儲運部每月一次例會，檢計本月OSB運作中問題，以加強部門間溝通，提高OSB整體運作效率。會議時間：每月5日左右（由SSG告知）會議地點：公司28樓會議室會議內(nèi)容：1SSG回顧本月OSB運作狀況，提出問題及所需其她部門協(xié)作；2財務部回顧本月OSB運作狀況，提出問題及所需其她部門協(xié)作；3儲運部回顧本月OSB運作狀況，提出問題及所需其她部門協(xié)作；4自由討論；5SLT總結(jié)，并貫徹每個問題解決方案和期限。在OSB例會中，一切討論和檢討務必以事實和數(shù)據(jù)為基本，不容許信口開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部IES體系內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱結(jié)構(gòu)簡圖銷售部IES體系就是銷售部信息交流體系，涉及SLT、SSG、FSF之間信息交流和銷售部同其她部門信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。銷售部IES體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型，涵蓋了重要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES體系以月報為主，涉及六種報表和報告。FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”；SLT每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”；SSG在此基本上編定“全國銷售月度報告”和“重要市場月度報告”，并向財務部提供最新“全國客戶信息級別一覽表”，同步向儲運部提供最新“全國客戶儲運信息一覽表”。結(jié)結(jié)構(gòu)簡圖4-1節(jié)IES體系概述4-1節(jié)IES體系概述P41-421、IES簡介2、IES重要內(nèi)容第四章銷售部IES第四章銷售部IES體系4-2節(jié)IES周報P434-34-3節(jié)IES月報P44-4791、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）2、全國銷售月度報告（IES-M02）3、重要市場月度報告（IES-M03）4、全國客戶信用級別一覽表（IES-M04）5、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）6、全國銷售每月重點（IES-M06）7、IES月報流程圖4-14-1節(jié)IES體系概述一IES簡介IES（InformationExchangeSystem）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個組織之間信息交流，以及銷售部同有關(guān)部門信息溝通規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負責信息收集加工和傳遞等一系列工作。IES在時間長度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有信息交流工作，涉及分地區(qū)和品類銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES在內(nèi)容深度上從全國始終跟進到市場，直至重點客戶，從總量始終西粉到品類直至單個規(guī)格。二IES重要內(nèi)容1銷售部周報銷售部周報由SSG每周編定，呈報SLT，并備各級銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡報”編號為IES-W01，涉及上周及本月至今銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜報告四個某些。2銷售部月報銷售部月報涉及三個某些：1）FSF各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為IES-M01送至SSG；2）SSG編定月報，涉及：A“全國銷售月度報告”—IES-M02送至SLT；B“重要市場月度報告”--IES-M03，分送各市場經(jīng)理；C“全國客戶信息級別一覽表”—IES-M04，送交財務部；D“全國客戶儲運信息一覽表”—IES-M05，送交儲運部。3）SLT發(fā)出“全國銷售每月工作重點”，編號為IES-M06，分送SSG和各市場經(jīng)理。3銷售部季度報告銷售部季度報告涉及四個某些1）FSF各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為IES-Q01，交至SSG；2）SSG編定季度報告，涉及：A“全國銷售季度分析報告”—IES-Q02，送至SLT；B“重要市場季度分析報告”—IES-Q03，分送SSG和各市場經(jīng)理；3）SLT發(fā)出“全國銷售季度籌劃”，編號為IES-Q04，分送SSG和各市場經(jīng)理；4）財務部發(fā)出“全國銷售季度信用額更新表”，編號為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場經(jīng)理。4銷售部年度報告銷售部年度報告涉及三個某些：1）FSF各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編號為IES-Y01，交至SSG；2）SSG編定年度報告，涉及：A“全國銷售年度分析報告”—IES-Y02，送至SLT；B“重要市場年度分析報告”—IES-Y03，分送各市場經(jīng)理；C“全國客戶年度返利計算表”—IES-Y04，分送各市場經(jīng)理。3）SLT發(fā)出“全國銷售年度回顧與籌劃”，編號為IES-Y05，分送SSG和各市場經(jīng)理。4-24-2節(jié)IES周報銷售部周報由SSG負責編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IES-W01，每周星期二前完畢，呈報SLT。涉及如下四個某些；1整體一覽1）本周全國總回款金額，總發(fā)運量，總專柜銷量，以及本月至今進合計額；2）本周各市場回款金額，發(fā)運量，專柜銷量，以及本月至今合計額。2品類發(fā)運本周各品類系列總發(fā)運量，以及本月至今合計額。3市場特寫1）本周重點市場各個客戶回款金額，發(fā)運量，以及本月到今合計額；2）本周重點市場市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周籌劃。4專柜報告1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今合計額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今合計額。SLTSSG每周二SLTSSG銷售部每周簡報銷售部每周簡報（IES-W01）4-34-3節(jié)IES月報一銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）銷售經(jīng)理月度報告由FSF各級經(jīng)理填寫，每月3日前傳真給其上級經(jīng)理和SSG。1整體回顧本月所轄地區(qū)生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體狀況。2問題剖析對于工作中存在問題是分析和對策。3所需支持列舉工作中存在問題分析和對策。4下月重點列出下月工作目的和重點（一主兩次），以及完畢工作分階段環(huán)節(jié)和時間表。二全國銷售月度報告（IES-M02）全國銷售月度報告由SSG負責編寫，每月5日前完畢并送呈SLT。1全國生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽涉及本月總發(fā)運量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費用，以及本年至今合計額；2）全國生意總量趨勢分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運量、總銷售費用析線圖。2全國品類發(fā)運量分析1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖；2）重要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析。3全國應收款分析1）全國應收款總量及分賬構(gòu)造分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）各市場應收款總額及其同月回款額比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4重要市場生意分析1）記錄各市場本月發(fā)展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場目的比例和相比上月比例，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）記錄各市場本年度至今總發(fā)運量，總回款額，及總銷售費用，及其完畢目的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。5全國專柜生意分析1）記錄各重要市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今合計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小量走勢折線圖；2）記錄本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報表。6全國年度退貨跟蹤登記表7全國客戶年度生意跟蹤登記表三重要市場月度報告（IES-M03）重要市場月度報告由SSG負責編定，分市場裝訂，每月5日前完畢并分送各市場經(jīng)理。1生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽涉及本月該市場發(fā)運量、回款額、專柜銷售、銷售費用，以及本年至今合計額；2）本年度生意趨勢折線圖。2市場品類發(fā)運量分析該市場本月總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3客戶生意跟蹤報告該市場合有客戶本月發(fā)運量、回款額、應收款余額，及其年度合計額。四全國客戶信用級別一覽表（IES-M04）全國客戶信用級別一覽表由SSG負責編定，每月8日前完畢并送交財務部：涉及最新客戶名錄及其信用額和回款期。五全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）全國客戶儲運信息一覽表由SSG負責編定，每月8日前完畢并送交儲運部。涉及最新客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運送商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。六全國銷售每月工作重點（IES-M06）全國銷售每月工作重點由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級銷售經(jīng)理。涉及本月銷售部工作重點，和各市場工作布置，以及各市場銷售目的。附：IES月報流程圖第五章銷售部政策與制度內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱銷售部政策與制度重要分為兩大某些，一某些是關(guān)銷售經(jīng)理本人各項費用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在本地招聘銷售人員程序及制度。銷售經(jīng)理短期出差費用制度規(guī)定了交通費用，酒店費用，出差補貼等一系列規(guī)章制度。銷售經(jīng)理長期差費用規(guī)定了銷售經(jīng)理長住外地一系列租房、電話費用、補貼等制度。銷售經(jīng)理尋常費用和備用金制度，就出租車費用，移動電話費用，交際應酬費用，辦公費用，和備用金等作出了明確規(guī)定。銷售經(jīng)理在本地招聘人員必要遵守公司關(guān)于規(guī)定，保證先申請再招聘，并按照公司關(guān)于規(guī)定完善人員聘任手續(xù)。第五章第五章銷售部政策與制度結(jié)結(jié)構(gòu)簡圖5-1節(jié)5-1節(jié)短期出差費用制度P505-2節(jié)5-2節(jié)長期出差費用制度P515-35-3節(jié)尋常費用與備用金制度P5295-4節(jié)5-4節(jié)費用報銷制度P5395-5節(jié)5-5節(jié)本地人員招聘制度P5595-6節(jié)5-6節(jié)本地人員工資與獎金制度P5695-15-1節(jié)銷售經(jīng)理短期出差費用制度一交通費用1長途旅行乘坐飛機，僅限經(jīng)濟艙。2都市與都市之間短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。3市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車合計費用不得超過規(guī)定限額（附后）。二酒店費用1每人每天住宿原則不得超過300元。如兩位同事同步出差，以上定額是以一種房間同步入住兩位同性同事為準。2酒店內(nèi)電話費必要在房費發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細單。3酒店內(nèi)餐費必要獨開具飲食發(fā)票，列作應酬費用，但合計費不得超過規(guī)定限額（附后）。三出差補貼1區(qū)域經(jīng)理每人每天補貼35元，無需提供發(fā)票。2市場經(jīng)理每人每天補貼50元，無需提供發(fā)票。3財務部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補貼金額，補貼在每月工資中發(fā)放。5-25-2節(jié)銷售經(jīng)理長期出差費用制度每個從廣州派往外地工作銷售經(jīng)理，必要選定其轄區(qū)內(nèi)一種重要都市作為其長期居住地，在本地租房長住，視為長期出差。一租房程序1將預定租房合同傳真回SSG，報主管經(jīng)理批準。2主管經(jīng)理批準后，將正式合同傳真回SSG，SSG復印一份給財務部備案。3按照合同規(guī)定，在需要支付房費時向財務部申請，然后財務部在審核無誤后，直接將房費匯往房東指定賬戶。二電話費用/雜費1區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理在所租房屋每月電話費不得超過150元。2市場經(jīng)理所租房屋每月電話費不得超過280元。3每月憑單報銷，超支自付。4所有人員