標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)樣稿樣本

原則化作業(yè)企業(yè)診斷診斷，是醫(yī)學(xué)上慣用術(shù)語，其含義是以觀測、把脈辦法判斷病人病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到公司經(jīng)營管理上，就形成了公司診斷。公司診斷，是由具備豐富經(jīng)營理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)專家，與公司關(guān)于人員密切配合，應(yīng)用科學(xué)辦法找出公司經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在問題，分析產(chǎn)生問題因素，提出改進(jìn)方案（建議）；當(dāng)受診公司接受改進(jìn)方案（建議）后，則負(fù)責(zé)培訓(xùn)人員，協(xié)助指引公司實(shí)行改進(jìn)方案。綜上所述公司診斷任務(wù)有三項(xiàng)：一是協(xié)助公司找出或判斷生產(chǎn)經(jīng)營上重要問題，找出重要因素，提出切實(shí)可行改進(jìn)方案；二是指引實(shí)行改進(jìn)方案；三是傳授經(jīng)營管理理論和科學(xué)辦法，培訓(xùn)各級管理干部，從主線上提高公司素質(zhì)。作為顧問，真正唯一值得去做工作是教誨----教會客戶及其下屬人員自己能更好地進(jìn)行管理?！安还馐撬徒o你一條魚，更重要是教會您釣魚辦法”。公司診斷已形成了一種社會性服務(wù)行業(yè)。公司診斷與公司征詢是一種問題兩個方面。對公司講，公司征詢就是請別人在生產(chǎn)經(jīng)營上予以忠告性協(xié)助；公司診斷則是征詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營顧問，為了完畢公司征詢委托到公司進(jìn)行調(diào)查診斷，協(xié)助公司找出并指引公司解決經(jīng)營管理上問題。歐美習(xí)慣地稱為“公司征詢”，日本則習(xí)慣地稱為“公司診斷”。企業(yè)診斷進(jìn)行診斷實(shí)行指引調(diào)查并分析公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，找出問題，分析產(chǎn)生問題因素。設(shè)計改進(jìn)方案，提出診斷報告。企業(yè)診斷進(jìn)行診斷實(shí)行指引調(diào)查并分析公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，找出問題，分析產(chǎn)生問題因素。設(shè)計改進(jìn)方案，提出診斷報告。對關(guān)于人員進(jìn)行培訓(xùn)。指引設(shè)計詳細(xì)實(shí)行方案。協(xié)助指引實(shí)行詳細(xì)實(shí)行方案。圖9-1公司診斷含義示意圖體系審核、管理評審與公司診斷1．體系審核和管理評審含義質(zhì)量體系審核含義。ISO8402：1994術(shù)語原則沒有單獨(dú)給出定義，只對質(zhì)量審核給出了定義，但它包括了質(zhì)量體系審核。ISO8402：1994對質(zhì)量審核定義是：“擬定質(zhì)量活動和關(guān)于成果與否符共籌劃安排，以及這些安排與否有效地實(shí)行并適合于達(dá)到預(yù)定目的有系統(tǒng)、獨(dú)立檢查”。體系審核有內(nèi)審和外審之別，不論是內(nèi)審或外審，都是對實(shí)際開展質(zhì)量活動，與否符共籌劃文獻(xiàn)檢查和評價。管理評審含義。管理評審實(shí)際就是質(zhì)量體系評審，ISO8402：1994原則規(guī)定定義是：“由最高管理者就質(zhì)量方針和目的，對質(zhì)量體系現(xiàn)狀和適應(yīng)性進(jìn)行正式評價”。管理評審是以實(shí)行質(zhì)量方針和目的質(zhì)量體系適應(yīng)性和有效性為評價基準(zhǔn)，對體系文獻(xiàn)適應(yīng)性和質(zhì)量活動有效性進(jìn)行評價。體系審核成果有時是管理評審輸入，即管理評審要對體系審核“過程”和“成果”進(jìn)行檢查和評價。2．體系審核、管理評審和公司診斷異同從上述三者含義來看，三者最大共同點(diǎn)都是通過調(diào)查、評價、提出問題，促使公司改進(jìn)管理工作，提高管理水平，增強(qiáng)公司素質(zhì)；其最大不同之處就是在于它們檢查、評價管理工作范疇和規(guī)定不同。體系審核、管理評審檢查、評價范疇，僅限于公司質(zhì)量方針和質(zhì)量管理方面，其范疇較窄。而公司診斷則涉及了公司經(jīng)營戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營所有工作，質(zhì)量方針和質(zhì)量管理僅是其診斷一種方面。公司診斷由來和發(fā)展公司診斷來源于美國，美國稱之為管理征詢。美國早在十九世紀(jì)30年代就開始了管理征詢服務(wù)。當(dāng)時歐美公司，往往資產(chǎn)所有者就是公司經(jīng)營者，由于這些人中有些不善于經(jīng)營，致使公司蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了掙脫困難處境，往往求助于社會上技術(shù)征詢機(jī)構(gòu)，請這些機(jī)構(gòu)派專家或經(jīng)營顧問到公司進(jìn)行診斷。尚有另一種狀況，就是中小公司為了同大公司競爭，但它們又缺少人才，只得求助于社會上技術(shù)征詢機(jī)構(gòu)，對公司進(jìn)行診斷。在這種需求形勢下，公司診斷就在歐美國家逐漸地發(fā)展起來。當(dāng)前美國已有征詢公司2500多家，某些大型征詢公司分支遍及世界各地，尚有數(shù)以萬計個人征詢服務(wù)站，每年?duì)I業(yè)額高達(dá)20多億美元。日本公司診斷，是學(xué)習(xí)歐美做法，近十幾年發(fā)展不久。日本公司診斷發(fā)展快因素，與美國中小公司與大公司開展競爭因素相似。日本中小公司約占日本公司總數(shù)99%，占公司總?cè)藬?shù)70%左右，占所有公司銷售額50%，它們在日本工業(yè)中占有相稱重要地位。但是這些公司生活福利條件差，同大公司相比，人材相稱缺少，無法同大公司競爭。日本政府為了控制大公司壟斷，扶持中小公司，倡導(dǎo)公司診斷制度。1948年日本政府頒布了《中小公司診斷實(shí)行基本綱要》。由于政府倡導(dǎo)，再加上診斷的確有效果，因此公司診斷發(fā)展不久，諸多以診斷為職業(yè)民間團(tuán)隊(duì)也就應(yīng)運(yùn)而生。到八十年代后期，日本從事公司診斷經(jīng)營顧問和診斷士有3萬多人，這些人都是有近年公司工作經(jīng)驗(yàn)，又通過一年專門訓(xùn)練，結(jié)業(yè)時通過嚴(yán)格考試合格后，發(fā)給診斷士資格證書。日本公司診斷對中小公司生存和發(fā)展起了重要作用。國內(nèi)公司診斷是隨著TQM引進(jìn)。原機(jī)械工業(yè)部是國內(nèi)開展公司診斷最早部門，早在1981年，機(jī)械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機(jī)床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等公司質(zhì)量管理進(jìn)行過診斷。后來，中華人民共和國企協(xié)、中華人民共和國質(zhì)協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會都增設(shè)了征詢機(jī)構(gòu)，開展過公司診斷，只但是當(dāng)時都是為了創(chuàng)省、部、國家質(zhì)量管理獎而進(jìn)行公司診斷。1991年創(chuàng)獎停止，公司診斷也就隨之減少直至停止。到1993年，為了貫徹ISO9000系列原則和進(jìn)行體系認(rèn)證，公司需要診斷，社會上隨之浮現(xiàn)了為了貫標(biāo)認(rèn)證征詢機(jī)構(gòu)。據(jù)不完全記錄，國內(nèi)已有幾十家。近一年多來，誕生了若干個指引公司搞好經(jīng)營顧問公司。它們服務(wù)領(lǐng)域和范疇雖然不同，但都是社會上征詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制不斷健全和市場競爭形勢發(fā)展，指引公司搞好生產(chǎn)經(jīng)營顧問公司將會迅速地發(fā)展增多起來。公司診斷重大意義公司診斷可使公司知已知彼，針對存在問題及時調(diào)節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略和采用對策辦法。因而公司診斷是一項(xiàng)關(guān)系到公司生存和發(fā)展重要活動。特別是對處在改革深化、市場經(jīng)濟(jì)體制不斷健全中華人民共和國公司，更有其特殊重要意義。詳細(xì)地講，公司診斷對公司生產(chǎn)經(jīng)營有如下幾方面好處。（一）增進(jìn)管理改進(jìn)，提高經(jīng)營成效水平開展公司診斷，特別是公司最高領(lǐng)導(dǎo)者親自主持公司診斷，就可掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作現(xiàn)狀，對公司經(jīng)營管理強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)和問題點(diǎn)都可掌握一清二楚；公司領(lǐng)導(dǎo)就可使公司經(jīng)營揚(yáng)長補(bǔ)短，就可針對問題點(diǎn)及時調(diào)節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略，采用相應(yīng)對策辦法，改進(jìn)管理，提高公司經(jīng)營運(yùn)作成效水平。（二）對公司實(shí)行年度經(jīng)營方針和目的，會起到重大增進(jìn)作用公司領(lǐng)導(dǎo)主持對年度方針目的實(shí)行進(jìn)行診斷就可掌握年度方針目的進(jìn)展?fàn)顩r，發(fā)現(xiàn)實(shí)行中存在重大問題，通過印發(fā)診斷報告，提出改進(jìn)建議和公司領(lǐng)導(dǎo)提出規(guī)定，就可對實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目的起到重大增進(jìn)作用，提高目的實(shí)現(xiàn)率。（三）為公司發(fā)展策劃提供必要根據(jù)公司制定或調(diào)節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略和編制公司發(fā)展規(guī)劃，公司經(jīng)營現(xiàn)狀和自身?xiàng)l件是重要根據(jù)之一。通過公司診斷和編寫診斷報告，就可滿足公司發(fā)展策劃需要。（四）彌補(bǔ)公司領(lǐng)導(dǎo)知識和能力局限性公司領(lǐng)導(dǎo)但愿公司生產(chǎn)各方面都能作到出眾，但由于受知識水平和能力所限，很難親自去各個經(jīng)營工作領(lǐng)域中進(jìn)行調(diào)查和推動。通過公司診斷，就可為領(lǐng)導(dǎo)提供各個經(jīng)營領(lǐng)域中存在重要問題和改進(jìn)方案。這樣，就可彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)知識和能力局限性。（五）公司領(lǐng)導(dǎo)親自診斷四點(diǎn)好處公司領(lǐng)導(dǎo)為了主持診斷就必要學(xué)習(xí)擬診斷領(lǐng)域?qū)I(yè)管理知識，從而增進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)提高自身素質(zhì)。由于公司領(lǐng)導(dǎo)親自診斷進(jìn)一步公司各個領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)查，從而可掌握公司內(nèi)部實(shí)際狀況，特別是那些有問題而平日下屬不肯報告實(shí)際管理狀況。通過公司領(lǐng)導(dǎo)親自診斷，進(jìn)一步基層交談，使領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系得到改進(jìn)，密切了干群關(guān)系。由于公司領(lǐng)導(dǎo)平日工作忙，基層領(lǐng)導(dǎo)和員工很難與公司領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會接觸。公司領(lǐng)導(dǎo)親自診斷進(jìn)一步各部門進(jìn)行調(diào)查，與基層領(lǐng)導(dǎo)和員工研究改進(jìn)管理工作途徑和辦法，對員工是一種很大鼓舞和勉勵。公司診斷方式公司診斷方式，普通可分為公司內(nèi)部人員診斷和公司外部人員診斷兩種。而公司內(nèi)部和外部人員診斷又可詳細(xì)各劃分為3種。公司診斷方式見圖9--2所示。企業(yè)診斷方式征詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷。公司專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行診斷企業(yè)診斷方式征詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷。公司專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行診斷。公司內(nèi)部人員診斷公司內(nèi)部人員診斷公司經(jīng)營顧問進(jìn)行診斷。公司經(jīng)營顧問進(jìn)行診斷。公司需方人員進(jìn)行診斷（選取分供方）。公司需方人員進(jìn)行診斷（選取分供方）。體系認(rèn)證前診斷（或稱預(yù)審）。公司外部人員診斷體系認(rèn)證前診斷（或稱預(yù)審）。公司外部人員診斷圖9-2公司診斷方式示意圖公司內(nèi)部人員診斷和公司外部人員診斷各有其優(yōu)缺陷。公司內(nèi)部人員診斷除具備上述“公司診斷重大意義”好處外，尚有費(fèi)用低、診斷時間安排公司能自主、簡介狀況時間短等長處；其最大缺陷是對公司生產(chǎn)經(jīng)營上問題往往習(xí)覺得常，視而不見，不易發(fā)現(xiàn)問題。公司外部人員診斷，其長處是客觀公正，冷眼觀測，易于發(fā)現(xiàn)問題，其缺陷是費(fèi)用昂貴，診斷時間需協(xié)商，簡介狀況時間長，特別是當(dāng)前國內(nèi)有些征詢機(jī)構(gòu)征詢?nèi)藛T，缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)方案，缺少可操作性和有效性，致使公司花了人力、物力、財力、時間而得不到預(yù)期效果。TPM(TotalProductionManagement)—全面生產(chǎn)管理第一某些0.前言。TPM（TotalProductionManagement）——全面生產(chǎn)管理-------------揭示正是這樣一種復(fù)雜過程。它以組織(Oranization）為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對象，以管理（Management）為手段，以產(chǎn)品（Product）為成果，中間涉及到教誨、技術(shù)、品質(zhì)等專業(yè)領(lǐng)域。理解并掌握TPM技法，對于一名生產(chǎn)管理者----------下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長——無疑是一項(xiàng)通向成功管理重要基本功。1.生產(chǎn)管理基本業(yè)務(wù)生產(chǎn)是從原材料到完畢品轉(zhuǎn)換過程。不同公司對生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有不同劃分，它們之間差重要體當(dāng)前生產(chǎn)管理者責(zé)任與權(quán)力范疇之上。不論是哪一種劃分辦法，只要它有助于生產(chǎn)迅速度高質(zhì)量地完畢，那么它就是一種好業(yè)務(wù)規(guī)定。普通來講，生產(chǎn)管理基本業(yè)務(wù)涉及：1、樹立生產(chǎn)籌劃。這里所說生產(chǎn)籌劃重要是指月籌劃和日籌劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門銷售籌劃為基準(zhǔn)來擬定自己生產(chǎn)籌劃，否則在實(shí)行時就很也許會浮現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)問題——要么是生產(chǎn)出來產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨產(chǎn)品卻沒有生產(chǎn)，不論是哪一種情形，都會給公司帶來揮霍。固然，由于市場自身瞬息萬變，因此營銷部門有時也無法擬定將來一段時期內(nèi)銷售籌劃。這時，生產(chǎn)部門就要依照以往出貨及當(dāng)前庫存狀況去安排籌劃。最后還要記住，生產(chǎn)籌劃做出來后一定要傳達(dá)給采購部門以及營銷部門。2、把握材料供應(yīng)狀況。雖然說材料供應(yīng)是采購部門職責(zé)，但生產(chǎn)部門有必要隨時把握生產(chǎn)所需各種原材料庫存數(shù)量，目是在材料發(fā)生短缺前能及時調(diào)節(jié)生產(chǎn)并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料局限性所帶來損失。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完畢事先制定生產(chǎn)籌劃，生產(chǎn)管理者必要不斷地確認(rèn)生產(chǎn)實(shí)際進(jìn)度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實(shí)績與籌劃作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效補(bǔ)救辦法。4、把握產(chǎn)品品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)指標(biāo)普通有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不但僅規(guī)定生產(chǎn)管理者去理解關(guān)于不良數(shù)據(jù)，并且更要對品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效改進(jìn)和追蹤。5、按籌劃出貨。按照營銷部門出貨籌劃安排出貨，如果庫存局限性，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以擬定解決辦法。6、對從業(yè)人員管理。和單純技術(shù)工作不同是，生產(chǎn)管理者要對自己屬下廣大從業(yè)人員負(fù)責(zé)，涉及把握她們工作、健康、安全及思想狀況。對人員管理能力是生產(chǎn)管理者業(yè)務(wù)能力重要構(gòu)成某些。7、職務(wù)教誨。要對屬下各級人員實(shí)行持續(xù)職務(wù)教誨，目在于不斷提高她們思想水平和工作能力，同步還可以防止某些問題再發(fā)生。為了做到這一點(diǎn)，生產(chǎn)管理者要不斷地提高自身業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，由于她不也許完全聘請外部講師來完畢她教誨籌劃。固然，生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)定不是一成不變，它要依照生產(chǎn)規(guī)模以及它在實(shí)行過程中浮現(xiàn)問題而權(quán)變。但是，在一定期期內(nèi)，生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是相對穩(wěn)定。作為生產(chǎn)管理人員，她面對事務(wù)諸多，如果對自身業(yè)務(wù)不夠明白，那么就很容易浮現(xiàn)顧此失彼尷尬局面。2.生產(chǎn)管理組織構(gòu)成(-04-26)正如管理本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，生產(chǎn)管理本質(zhì)就是對生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)目是為了使生產(chǎn)組織中每個人努力與組織目的相一致。生產(chǎn)管理活動成功要領(lǐng)就在于構(gòu)筑并保持一種業(yè)務(wù)明了、權(quán)責(zé)明確、賞罰分明活力組織。建立組織是管理活動開始。雖然對大多數(shù)生產(chǎn)管理者來說，她開始面對就是一種現(xiàn)成組織而不是一片空白，但理解組織建立辦法對于此后組織維護(hù)來說也是重要。概括地說，一種抱負(fù)組織至少應(yīng)涉及如下幾種特點(diǎn)：1、它基本上覆蓋了所有業(yè)務(wù)。也就是說，組織中每一件工作均有明確人去執(zhí)行，而諸多時候還要有明確人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務(wù)漏掉是建立抱負(fù)組織首要準(zhǔn)則。為此，在正式確立一種組織前，咱們必要對這個組織此后要開展業(yè)務(wù)作一種細(xì)致分析。例如一種生產(chǎn)組織，它業(yè)務(wù)就涉及——最基本生產(chǎn)操作、操作人員管理、生產(chǎn)工具及設(shè)備管理、原材料輸送及管理、各類生產(chǎn)文書作成及管理、品質(zhì)問題發(fā)掘及解決、安全事故防范，等等。只有在全面辨認(rèn)組織業(yè)務(wù)基本上才干安排適當(dāng)人去執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。2、組織中每個人均有與其職位及能力基本相稱業(yè)務(wù)。一方面，每個人都應(yīng)當(dāng)有適量業(yè)務(wù)，也就是說，在抱負(fù)組織中，不容許出既有人很忙而有人卻很閑現(xiàn)象——這種局面惡果不但體當(dāng)前人員閑置與揮霍，并且閑人存在勢必會對其她人產(chǎn)生悲觀影響。如何去擬定這種適當(dāng)“量”——這種“量”應(yīng)當(dāng)是通過“質(zhì)化”量而不是簡樸“業(yè)務(wù)數(shù)量”？一要看人職位，職位越高，工作量也應(yīng)當(dāng)越大。位低而職重也許會引起當(dāng)事人不滿，位高而職閑則會招致其她諸多人不滿。二要看人能力，能力越高，工作量也應(yīng)當(dāng)越大。能高而量少是組織揮霍，能低而量大則會影響業(yè)務(wù)執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往往也會引起當(dāng)事人不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達(dá)”，組織就是依托這樣一根線編織而成。在抱負(fù)組織中，每個人都必要有并且也只能有唯始終接上司，她必要并且也只能向一種上司直接報告工作。組織中每個成員可以越級監(jiān)督，但不能越級指揮；可以越級告狀，但不能越級報告。4、權(quán)力與職責(zé)基本相稱。組織中各種權(quán)力都是為了履行一定職責(zé)而被賦予。抱負(fù)組織應(yīng)當(dāng)避免浮現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé)不配問題。權(quán)重責(zé)輕容易導(dǎo)致權(quán)力濫用；責(zé)重權(quán)輕則影響職責(zé)履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形三條邊，它們互相制約著管理績效。賞罰是組織對個人利益再調(diào)節(jié)，以期個人努力與組織目的相一致。抱負(fù)組織規(guī)定各級管理者對自己下屬均需擁有與其職責(zé)相稱賞罰權(quán)力——這種權(quán)力往往體現(xiàn)為一種制度。這里有幾種問題可以在一定限度上協(xié)助咱們評判一種組織優(yōu)劣：1、有無浮現(xiàn)過“三不論”類型業(yè)務(wù)？以及浮現(xiàn)數(shù)量如何？2、有無看到過個別人加班加點(diǎn)而個別人卻無所事事？3、作為一種中間管理者，你直接下屬與否習(xí)慣向你報告工作？你與否習(xí)慣向她(們)下達(dá)工作批示？你要向幾種上司報告工作？你要聽從幾種上司工作批示？4、你作為一種中間管理者，有多少事情需要請示上司？5、有無人抱怨“干好干壞一種樣”？如果咱們將生產(chǎn)體系看作一種人，那么，組織就是這個人經(jīng)脈，要保證身體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。請記住——組織活力直接制約著管理績效。3.可視化——行之有效現(xiàn)場管理辦法(-05-04)如果用人性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型管理辦法。它大意就是“管理狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說，涉及管理對象、管理辦法、管理中浮現(xiàn)問題以及管理效果等在內(nèi)整個管理過程，不論好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它核心是“一目了然”。為了更好地闡明這個概念，咱們可以用生產(chǎn)數(shù)量管理時間段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME生產(chǎn)目的生產(chǎn)實(shí)績超差額差額因素然后用現(xiàn)況板形式將它發(fā)布出來，讓關(guān)于人員（涉及生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員）隨時可以看出生產(chǎn)進(jìn)度。與可視化不同，普通做法是肩負(fù)管理職責(zé)人在自己文獻(xiàn)中記錄以上數(shù)據(jù)，只有在人員教誨或生產(chǎn)總結(jié)時才把其中個別內(nèi)容告訴別人。咱們不妨稱之為內(nèi)向型管理吧。可視化管理長處諸多。一方面，由于它展示是一種近乎完整管理過程，因此對管理者自身管理思路具備反饋?zhàn)饔?，依照這個反饋，她可以及時調(diào)節(jié)自己管理方案以彌補(bǔ)當(dāng)時籌劃上局限性。第二，它展示管理目的對于管理者來說是一種重大挑戰(zhàn)，特別當(dāng)這個目的是由她本人決定期候，由于如果該目的不能達(dá)到，那么她會受到諸如面子上影響；固然，這個公諸于眾組織目的對于其她有關(guān)人員同步具備某種限度上號召力。第三，它及時展示管理成績對管理者和其她有關(guān)人員具備極大勉勵作用，她們在開展背面工作時會有更大動力。第四，它能及時展示管理中浮現(xiàn)問題——這事實(shí)上是可視化管理最具魅力地方；由于可視化，咱們可以隨時把握工作中浮現(xiàn)問題，這給咱們提供理解決問題機(jī)會；諸多時候，咱們不能有效地解決問題并不是由于咱們?nèi)鄙龠@個能力，而往往只是由于問題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于咱們失去良好機(jī)緣?？梢暬芾砗嫌糜谀男﹫龊希恳痪湓?，它重要合用于那些需要組織活動成員共同努力、對于活動成員士氣特別敏感場合。如果這種工作是為理解決一種頑固或者重大問題，例如減少工程不良率或者短期生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4.選定恰當(dāng)隊(duì)長(-05-19)火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨环N得力隊(duì)長對于組織是何等重要。任何一種組織，不論其大小，都必要有一種隊(duì)長并且也只能有一種隊(duì)長。在組織構(gòu)成過程中，隊(duì)長選定應(yīng)當(dāng)是一種嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎事情。對于隊(duì)長規(guī)定是多方面。一方面，她必要是個工作認(rèn)真人。這絕對不是廢話。所謂工作認(rèn)真不是指她做隊(duì)長之后工作認(rèn)真，而是指她過去以及當(dāng)前工作認(rèn)真。一種人與否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作內(nèi)容，而應(yīng)當(dāng)取決于她對待工作基本態(tài)度。有人在某些崗位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么她就不能算是一種工作認(rèn)真人，這樣人是不能擔(dān)任組織隊(duì)長。因素很簡樸，隊(duì)長會晤臨各種各樣她也許意想不到工作。這種狀況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長人身上。由于她有某種特長，因此相對來說容易引人注目，但遺憾是她在過去或者當(dāng)前工作中體現(xiàn)并不抱負(fù)。也許是由于她對這個工作不感興趣，如果給她換個崗位，例如當(dāng)個隊(duì)長，也許她會發(fā)揮得好。咱們說，除非這個崗位在很大限度上有賴于她特長，否則絕不能由于她“有能力”（這種提法事實(shí)上是很含糊）就賦予她領(lǐng)導(dǎo)職位。如果一種隊(duì)長需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時“工作認(rèn)真”原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣狀況發(fā)生：有人在學(xué)生時代曾經(jīng)擔(dān)任過班級干部職務(wù)，的確具備相稱組織領(lǐng)導(dǎo)才干，但由于不滿意當(dāng)前作業(yè)工作，因此悲觀怠工；在線長選拔時果然體現(xiàn)不錯，但最后往往落選——固然落選是正常。另一方面，她必要具備積極工作精神。一種只會被動接受工作人，不論她工作態(tài)度及工作質(zhì)是多么好，也不能讓她擔(dān)當(dāng)隊(duì)長職務(wù)。作為一種有活力組織，除了最基本資訊必要與外界進(jìn)行互換，在普通狀況下，它應(yīng)當(dāng)可以維持自身生存和發(fā)展——這種賴以生存與發(fā)展“能源”重要就來自于隊(duì)長，涉及她對組織目的把握、組織活動策劃、組織業(yè)務(wù)委派及必要督導(dǎo)等。一種缺少積極精神人是無法為組織提供充分能源。如何判斷一種人與否具備這種精神呢？這里有幾種簡樸但卻很有效辦法。一是看她與否有做籌劃習(xí)慣或能力，由于籌劃過程是一種能動過程。二是留意她在參加會議時體現(xiàn)。被動人往往只會機(jī)械地、默不作聲地聽別人發(fā)言，而積極人會布滿表情地帶著思考去聽別人發(fā)言，并且可以在恰本地時候刊登自己意見。三是看她向上司反映問題時體現(xiàn)。被動人往往只會象打排球同樣把問題原原本本地推給上司，并且過度地指望上司替她解決問題；而積極人在反映問題同步會把自己對問題看法（涉及解決問題辦法）一起報告給上司，并且能對自己力所能及事情作出自主安排。第三，她必要具備承擔(dān)責(zé)任魄力。這里有幾層意思。一、她要有承受一定壓力氣魄。做為組織隊(duì)長，她隨時都也許面臨來自組織內(nèi)外各種各樣壓力。二、面對壓力，她不是簡樸承受，而是有條理有籌劃運(yùn)用組織力量將它們分化、排除。三、面對失敗，她能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。除此以外，作為隊(duì)長，還應(yīng)當(dāng)具備一定管理能力。但是，在選取隊(duì)長時，這一條并不是核心，由于管理能力是容易培養(yǎng)。5.作出組織圖(-06-23)組織圖是現(xiàn)實(shí)組織平面模型，現(xiàn)實(shí)組織就是依照這個模型塑造出來。盡管現(xiàn)實(shí)組織在它運(yùn)作過程中也許存在各種各樣問題，但模型卻必要是抱負(fù)。組織圖制作充分體現(xiàn)了組織設(shè)計過程。在這個過程中，咱們要考慮問題涉及：1.誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。普通來說，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表達(dá)了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個人都必要并且只能指向唯一領(lǐng)導(dǎo)。2.管理幅度。對于任何一種領(lǐng)導(dǎo)者來說，她可以有效地進(jìn)行直接管理人數(shù)總是有限，這就是管理幅度。管理幅度設(shè)立對組織運(yùn)作效果有重大影響。普通來說，基層管理幅度可以大某些（但不適當(dāng)超過50名），而中間管理幅度要小某些（但絕不應(yīng)少于2名）；對簡樸勞動者管理幅度可以大某些，對復(fù)雜勞動者管理幅度要小某些。特別要避免浮現(xiàn)“直線形”管理組織（即中間管理幅度中有1名）：在這個組織圖中，A和B事實(shí)上都是C直接上級，兩者之中有一種是多余。3.每個人業(yè)務(wù)內(nèi)容。上級要對她下屬（涉及直接下屬和間接下屬）業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，但這并不代表她要履行下屬業(yè)務(wù)。在組織圖中，必要把上下級各自要履行業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。上級對下級批示、下級向上級報告以及橫向組織之間通報與響應(yīng)是某些特殊業(yè)務(wù)，組織圖中一定不能省略。4.每個人權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)）。權(quán)力是為了履行職責(zé)而設(shè)立，組織圖中既要明確規(guī)定每個人職責(zé)，又要明確規(guī)定她擁有管理權(quán)力——這是一種法定權(quán)力，最后體現(xiàn)為獎賞權(quán)力和懲罰權(quán)力。此外，組織圖中還應(yīng)當(dāng)規(guī)定每個人擁有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。由此可見，一份組織圖就好比一種組織“憲法”，組織運(yùn)作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時常用問題是只有方框和線條構(gòu)成“圖”，而沒關(guān)于于“業(yè)務(wù)、權(quán)力、職責(zé)”規(guī)定。這樣組織圖是沒有多大意義。6.業(yè)務(wù)闡明書(-06-28)在新成員加入時，咱們經(jīng)常會聽到某些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我工作是什么”，“我應(yīng)當(dāng)如何去做”。前兩個問題答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個問題則要另費(fèi)心思了。業(yè)務(wù)闡明書就是一份關(guān)于業(yè)務(wù)開展辦法書面資料。在諸多時候，要把一種組織中所有業(yè)務(wù)都作出闡明是比較困難，因此并非每一種組織都會有這樣一份資料。但可以必定是，這種資料對于新手培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)效率改進(jìn)大有好處。業(yè)務(wù)闡明書制作是此前面作出“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基本。在下面這個例子中，業(yè)務(wù)說明書（例）業(yè)務(wù)內(nèi)容：空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃Rev.：03改訂日期：6月24日1、業(yè)務(wù)目疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣途徑，保證良好致冷效果，同步延長設(shè)備壽命。2、開展辦法1）對每一臺空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃：a.生產(chǎn)車間里面空調(diào)機(jī)每天清掃一次；b.別的空調(diào)機(jī)每周清掃一次。2）清掃時先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)；3）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機(jī)上；4）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。3、職責(zé)規(guī)定1）業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員2）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管4、注意事項(xiàng)依照空調(diào)機(jī)使用頻率，清掃次數(shù)可以恰當(dāng)增長?！伴_展辦法”及“職責(zé)規(guī)定”闡明重點(diǎn)。“業(yè)務(wù)目”闡明是這項(xiàng)業(yè)務(wù)作用，它可以協(xié)助咱們區(qū)別業(yè)務(wù)重要限度，特別地，當(dāng)“業(yè)務(wù)目”不再存在時，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也就可以廢除了?！白⒁馐马?xiàng)”是對其她關(guān)于事項(xiàng)補(bǔ)充闡明，在闡明書上，它是可多可少，甚至可以沒有。在闡明手法上，依照實(shí)際需要可以使用文字，也可以使用圖片。由于工作發(fā)展，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)均有也許發(fā)生變化，而相應(yīng)業(yè)務(wù)闡明書就不能一成不變。在業(yè)務(wù)目、開展辦法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項(xiàng)發(fā)生變化時，業(yè)務(wù)闡明書就必要加以改訂。只有這樣，它才干成為一份隨時都可以起到指引作用活資料。最后，應(yīng)當(dāng)記錄改訂次數(shù)（亦即Rev.）和日期。在生產(chǎn)部門中，有一種特殊業(yè)務(wù)闡明書，那就是生產(chǎn)線上使用“作業(yè)指引書”。需要強(qiáng)調(diào)是，業(yè)務(wù)闡明書制作和維護(hù)是一件頗有份量工作，普通都需要組織中資深人員去貫徹或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門機(jī)構(gòu)叫“效率委員會”，顧名思義，它工作就是專門管理業(yè)務(wù)效率，涉及新業(yè)務(wù)檢討、既存業(yè)務(wù)評析與改進(jìn)、以及舊業(yè)務(wù)廢除等。將業(yè)務(wù)闡明書管理工作交給“效率委員會”是適當(dāng)，如果沒有這樣一種機(jī)構(gòu)，那就指定一、二個資深人員去負(fù)責(zé)。7.建立有效溝通渠道有效溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關(guān)系核心因素，是組織血管。一種溝通渠道不合理或不暢順組織就好比一種血管不通人，連生存都會成問題溝通是一種信息或思想雙向傳遞過程，這就是所謂“上傳下達(dá)”。它涉及上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間溝通是最基本也是最重要一種溝通形式。任何上下級之間必要保有至少一種溝通方式。運(yùn)用這種方式，上級能把工作批示迅速而精確地傳達(dá)給下級，下級也能將工作成果或問題點(diǎn)及時地報告給上級。常用形式有：1、工作會議。上下級之間定期舉辦工作會議，雙方進(jìn)行直接交流。開會周期可以是一天一次，也可以每周一次。普通來講，管理層次越低，會議周期應(yīng)當(dāng)越短，這樣可以使管理越接近實(shí)際工作，溝通對管理作用就越明顯。此外，開會前，下級人員把要向上報告或反映內(nèi)容整頓好，上級人員把要向下批示或傳達(dá)內(nèi)容整頓好，這樣可以提高會議效率。在下面這個生產(chǎn)管理組織中，每天應(yīng)當(dāng)舉辦工作會議涉及：a）經(jīng)理與各主管（涉及生產(chǎn)主管）；b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長；c）生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長；d）生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。每周舉辦會議涉及：a）經(jīng)理與各主管（可以涉及生產(chǎn)組長）；b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長（涉及生產(chǎn)班長）；每月舉辦會議重要是由經(jīng)理主持、部門全員參加工作總結(jié)大會（或者叫例會）。定期工作會議具備“穩(wěn)定、簡樸”等特點(diǎn)，它可以保證組織最基本尋常運(yùn)作。除此以外，依照實(shí)際工作需要，為理解決某個（些）特定問題，還可以舉辦暫時工作會議。2、工作報告。這里指是書面形式工作報告，普通由下級人員作成并交給上級人員審視。報告中可以反映事情是很廣泛。上級在審視過程中，可以把自己評價、建議或意見批注在報告上。和工作會議同樣，工作報告也分定期報告（如每天生產(chǎn)報告）和隨機(jī)報告。與工作會議相比，工作報告具備跨時空溝通特點(diǎn)，因此這也是最慣用溝通方式之一。3、業(yè)務(wù)聯(lián)系。業(yè)務(wù)聯(lián)系廣泛應(yīng)用于部門與部門之間往來業(yè)務(wù)，在一種組織內(nèi)，不同指揮鏈上人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具備精確可靠特點(diǎn)。普通業(yè)務(wù)資料需要收發(fā)雙方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)簽字承認(rèn)以示效力。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡樸易用，重要起到一種批示、告知或提示作用。事實(shí)上，對于公務(wù)繁忙管理者而言，充分運(yùn)用便條可以提高工作效率。4、意見或建議。這是下級向上級傳遞信息，可以使上級更充分地把握組織或工作現(xiàn)況。為了收集此類信息，需要設(shè)立意見箱或信訪箱并由組織中權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。固然，最重要是上級領(lǐng)導(dǎo)要對這些信息作出迅速反映，或者實(shí)際問題解決，或者答復(fù)，或者解釋，不要讓意見或建議提出者因遲遲看不到上級反映而感到沮喪。5、面談。面談重要發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進(jìn)行面談，或者下級向上級規(guī)定面談。這也是一種相稱直接溝通形式。6、公示。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，但是和以上幾種形式相比，公示基本上是單向傳遞信息。它面向?qū)ο笞顝V，是組織中全體成員；但從信息接受可靠性來說它也許會存在一定漏洞。組織運(yùn)作需要一套有效溝通渠道。所謂有效，一方面是指組織中任意兩個人都可以通過上述某些形式達(dá)到直接或者間接溝通目。另一方面是指溝通速度盡量地快，對于間接溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡量地少。第三是指在溝通過程中信息流失盡量地少。建立有效溝通渠道，就要將最慣用幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中有關(guān)人員都熟悉和習(xí)慣起來。8.建立公正評價制度任何組織都是由人構(gòu)成，而任何人都具備一定感情和思想——兩者共同體現(xiàn)就是情緒。無數(shù)管理實(shí)踐證明，人情緒直接制約著她工作效果。影響一種人情緒因素諸多，其中有一種很重要就是上司對她工作評價。這事實(shí)上是人員勉勵問題。建立公正評價制度，對于“勉勵先進(jìn)，鞭策落后”非常重要。諸多時候，咱們都會聽到這樣一種抱怨：“干好干壞一種樣，沒勁！”公正評價制度，說究竟就是為了“區(qū)別好與不好，并盡量地對好進(jìn)行獎勵，對不好進(jìn)行懲罰，從而引導(dǎo)人們努力工作”。雖然每個人工作動機(jī)不同，其工作態(tài)度也會不同，但缺少公正評價制度卻會產(chǎn)生普遍悲觀作用。在一種生產(chǎn)組織中，從最基層操作員工到基層管理人員（涉及組長、班長）以及中高檔管理人員（涉及主管、高檔主管、經(jīng)理），從一條生產(chǎn)線到一種部門，都必要有一種明確評價基準(zhǔn)來管理她們工作業(yè)績。這種評價基準(zhǔn)重要來自于組織目的以及由組織目的衍生個人目的。1、對員工個人評價。這里指是對最基層操作員工評價。普通來說，可以從她工作態(tài)度、工作紀(jì)律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進(jìn)行考察。下面是一種例子。2、對生產(chǎn)線評價。生產(chǎn)線是一種組織，對它評價重要看組織活動成果。常用指標(biāo)有：生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)品質(zhì)及其他活動成績。依照一定比重計算出綜合分?jǐn)?shù)。業(yè)績評價是一種具備明顯導(dǎo)向性管理辦法，咱們可以通過不同評價項(xiàng)目或評價比重設(shè)立將組織及個人引向特定管理目的。3、對線長評價。線長屬于基層管理人員。有兩種不同評價辦法。一是過程評價，二是成果評價。過程評價就是考察線長在管理工作過程中純熟度及對的度；成果評價就是考察線長在管理工作中業(yè)績。普通來說，咱們會很自然地把生產(chǎn)線業(yè)績當(dāng)作線長本人業(yè)績，這樣評價是簡樸而又合理。4、對其她管理人員評價。對于中高檔管理人員，由于她們管理幅度較大，業(yè)務(wù)較廣，因此評價基準(zhǔn)會相對復(fù)雜某些。但上述對線長兩種評價辦法也是合用。在詳細(xì)運(yùn)作時，可以考察她們中期業(yè)務(wù)籌劃（如三個月或半年籌劃）以及業(yè)務(wù)總結(jié)，再結(jié)合實(shí)際工作中體現(xiàn)出來長處與局限性，這樣就可以較為全面地對她們作出公正評價。TPM(TotalProductionManagement)—全面生產(chǎn)管理第二某些簡樸地說，生產(chǎn)現(xiàn)場就是生產(chǎn)車間，它是原材料到完畢品轉(zhuǎn)換場合，是生產(chǎn)管理工作主戰(zhàn)場。由于生產(chǎn)現(xiàn)場狀態(tài)在很大限度上制約著產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)成本及生產(chǎn)速度，因而，生產(chǎn)管理中許多問題皆源于此，而生產(chǎn)管理重要工作成果也體當(dāng)前現(xiàn)場之中。咱們懂得，衡量產(chǎn)品優(yōu)劣因素可以歸結(jié)為三個：品質(zhì)、成本、納期。因而，評價現(xiàn)場總原則就是看它與否有助于制造出先進(jìn)產(chǎn)品。在這個總原則之下，咱們需要考察因素涉及設(shè)備（設(shè)施）布置、材料（物料）擺放、作業(yè)人員安排、作業(yè)辦法制定、環(huán)境要素（光度、溫度、濕度、聲音）控制等等。對這幾種因素管理事實(shí)上就構(gòu)成了生產(chǎn)現(xiàn)場管理業(yè)務(wù)主體。把車間當(dāng)作自己家如果你是一作業(yè)人員，那么，請把車間當(dāng)作自己家，由于你基本上每天都要在這里度過至少8個小時時間；如果你是一名生產(chǎn)管理人員，那么，請把車間當(dāng)作自己家，由于這是你施展管理才干空間。把車間當(dāng)作自己家，只有這樣，咱們才干熱愛她。有這樣某些人，她們一走進(jìn)車間就覺得頭痛，覺得不舒服——咱們不妨稱之為“車間恐驚癥”。產(chǎn)生這種現(xiàn)象因素有兩種。一是車間環(huán)境惡劣，像地面骯臟，門窗老舊，擺設(shè)凌亂，噪音過大，溫度過高，空氣潮濕，光線太暗，等等；二是車間人際關(guān)系緊張，像上下級矛盾，同事矛盾等。作為生產(chǎn)管理人員，咱們?nèi)蝿?wù)就是要把車間建設(shè)成一種環(huán)境優(yōu)雅、富于人情味家。這需要從硬件和軟件兩方面著手。硬件是指改進(jìn)車間環(huán)境，軟件是指改進(jìn)車間人際關(guān)系。不論是哪一方面，都要花大力氣才行。實(shí)踐"5S"運(yùn)動"5S"運(yùn)動興起于日本。其中5個"S"分別是日語"整頓"、"整頓"、"清掃"、"清潔"、"素養(yǎng)"用羅馬音表達(dá)時首音。在不同公司里，人們對于"5S"各有不同深度或不同側(cè)面理解與詮釋。但可以必定是，"5S"已經(jīng)成為工業(yè)公司里一套關(guān)于現(xiàn)場管理基本常識和基本技能。"5S"定義是簡潔-1、整頓：將工作場合內(nèi)所有物品都區(qū)別為"必要"與"不必要"兩種，并且把不必要物品立即清除掉。2、整頓：把工作場合內(nèi)必要物品按照"定品"、"定位"、"定量"原則擺放好。3、清掃：把工作場合內(nèi)看得見和看不見地方都擦掃干凈。4、清潔：通過持續(xù)"整頓、整頓、清掃"，維持工作場合整潔和干凈。5、素養(yǎng)：對的地遵守事先定好規(guī)則，養(yǎng)成良好工作習(xí)慣。固然，僅僅懂得這幾種定義是不夠，由于"5S"與其說是一種理論，倒不如說是一種實(shí)踐活動。咱們只有在實(shí)踐過程中才干真正體會到它真義。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，經(jīng)常用到不良現(xiàn)象有：1、工作人員穿戴不整。如男員工頭發(fā)蓬亂，留長發(fā)，或衣服敝開；女員工頭巾脫落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良影響有，1.有礙觀瞻，影響工作場合氛圍；2.給人懶散隨便感覺，影響工作士氣；3.穿載不整潔不統(tǒng)一，由于不容易辨認(rèn)而妨礙可視化管理；4.在某些場合，如加工車間，穿戴不整容易發(fā)生危險。2、機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)。如生產(chǎn)線上設(shè)備阻礙作業(yè)者動作，或設(shè)備個別地方向人行通道伸出而阻礙行走；運(yùn)送工具停在區(qū)域線以外等。其不良影