江西財經(jīng)大學12控制的類型與過程

第十二章控制的類型與過程一、判斷題1.管理者越是集中精力對例外情況進行控制,控制的效果就會越好。（）2.一般來講，企業(yè)由四種經(jīng)濟主體所組成，即股東、債權(quán)人、管理者和普通員工。（）3.現(xiàn)場控制主要是監(jiān)督職能。（）4.激勵控制主要強調(diào)的是通過激勵調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性從而進行控制。（）5.相對穩(wěn)定性，即所建立標準既要在一個時期內(nèi)保持不變,并且不需要彈性。（）6.對控制對象或要素的衡量頻度過高，不僅會增加控制的費用，而且會引起有關(guān)人員的不滿，影響他們的工作態(tài)度，從而對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生負面影響。（）7.如果沒有偏差,還要分析控制標準是否有足夠的先進性。（）8.作為一個有效的管理者,對偏差進行認真的分析,并花一些時間以永久性地糾正這些偏差是非常有益的。（）二、填空題1.控制的客體包括三大類：_________、_________和__________。2.控制的進程不同，可分為_________、_________和__________三種類型。3.一般而言,控制過程可以分為三個步驟：_________、_________和__________。4.組織使用的確定標準的方法有三種：_________、_________和__________。5.組織的糾偏措施可以從如下方面進行：_________和__________。6.預算分析主要包括_________、__________、_________和__________。7.營銷控制主要包括________、__________、_________和__________。8.預算控制突出過程控制，可在預算執(zhí)行過程中及時_________和__________，保證任務的完成。三、單項選擇題1.由于管理控制中往往存在時間滯后的問題，所以管理者要注意哪個控制原則？（）A.直接控制原則B.控制趨勢原則C.例外原則D.有效標準原則2.具體控制對象不包括（）A.信息B.財產(chǎn)C.交易D.客戶3.以下屬于財務控制的是（）A.經(jīng)濟附加值B.市場附加值C.比率分析D.年度計劃4.以下不是按照控制內(nèi)容分類而來的是（）A.制度控制B.激勵控制C.預算控制D.財務控制5.以下不屬于控制標準的基本要求的是（）A.簡單性B.可行性C.一致性D.前瞻性6.以下不是組織用以確定標準的方法的是（）A.會計分析法B.統(tǒng)計計算法C.經(jīng)驗估計法D.工程方法7.“建立的標準既要符合現(xiàn)時的需要，又要與未來的發(fā)展相結(jié)合”,這句話描述的是控制標準的（）要求。A.前瞻性B.簡明性C.適用性D.一致性8.一般而言，造成偏差的原因多種多樣，較為復雜,但基本可以分為三類，以下不屬于這三類的是（）A.計劃指標或工作標準制定得不科學,脫離實際，本身存在偏差B.組織外部環(huán)境中發(fā)生了沒有預料到的變化，導致實際業(yè)績偏離預期,出現(xiàn)偏差C.組織內(nèi)部因素的變化D.相關(guān)工作人員的失誤四、名詞解釋1.控制2.前饋控制3.反饋控制4.營銷控制5.標準6.生產(chǎn)率標準7.偏差8.應急糾偏措施五、論述題1.組織活動一旦出現(xiàn)偏差在找出偏差產(chǎn)生的原因后可以從哪些方面進行糾正?2.控制標準應滿足怎樣的要求?3.試比較前饋控制和反饋控制的優(yōu)缺點。六、案例分析題【案例一】本魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特珠性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司廠兩級的檢查和獎懲制度。公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”中請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動.并細化為一套可操作的行為準則，這就是：工作職責標準化;專業(yè)管理制度化；現(xiàn)場管理定量化；崗位培訓星級化；工作安排定期化；工作過程程序化；經(jīng)濟責任和管理責任契約化；考核獎懲定量化；臺賬資料規(guī)格化;管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，使企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：第一,職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風;第二，基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高：第三，星級管理使職工主動學技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低;第四,企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。資料來源：改編自網(wǎng)絡(luò)材料。結(jié)合案例，回答下列問題：齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?請從齊魯石化例子分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理?！景咐抠|(zhì)量控制環(huán)的概念產(chǎn)生于上海大眾的生產(chǎn)線上，能夠有效回應上海大眾的實際問題。當時，由于P0LO總生產(chǎn)線是一條全新規(guī)劃的生產(chǎn)線，它的產(chǎn)品幾乎是與歐洲同步設(shè)計、同步規(guī)劃和同期產(chǎn)生的，而且POLO產(chǎn)品目標客戶主要是針對個人消費者，他們對產(chǎn)品從外觀到內(nèi)在質(zhì)量都有著更挑別的要求，并且必然會提出許多個性化的要求。這就促使上海大眾必須以多品種、小批量的生產(chǎn)形勢來滿足客戶的需求，這對在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制體系提出了更高的要求，即該體系必須是以用戶的評價作為最體的關(guān)注點，而不僅僅是滿足標準，所以，上海大眾質(zhì)量體系必須是面向過程的，通過對過程的不斷優(yōu)化來達到改進現(xiàn)狀的目的。因此，上海大眾引進了質(zhì)量控制環(huán)的概念，并將它作為其質(zhì)量控制體系的基本組成。當問題出現(xiàn)時，公司必須有相應的一整套的組織機構(gòu)、解決方法和工作流程,使問題能在最短的時間內(nèi)得到有效解決，并能避免同類問題再度出現(xiàn)。這一系列解決問題的組織、方法和流程,就成為控制環(huán)。質(zhì)量控制環(huán)四步驟構(gòu)成了解決質(zhì)量問題的基本循環(huán)：第一，發(fā)現(xiàn)問題。這不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，主要是主動尋找可能影響質(zhì)量的問題，需要依靠所有員工的質(zhì)量責任。第二，原因分析。在此階段，最好的方法是以小組工作的形式，這用頭腦風暴法，盡可能收集有關(guān)的可能性，并尋找有關(guān)的材料和依據(jù)。第三，制定措施。在此階段，應經(jīng)過方案的收集、篩選、優(yōu)化、評價，采用各種有效的質(zhì)量工具確定最優(yōu)方案，此階段仍以小組工作為主。第四，執(zhí)行及評價。在此階段,要對措施執(zhí)行之后的結(jié)果進行跟蹤并加以公布，同時還須進一步鞏固結(jié)果。由此可見，質(zhì)量控制環(huán)是一個封閉的循環(huán)，一旦在解決問題的過程中，一個循環(huán)的執(zhí)行和評價后未能徹底解決,控制環(huán)將立即進行第二次循環(huán)更正，務必使問題迅速得到解決。這個體系必須是以多層次的質(zhì)量控制環(huán)作為開展工作的手段，以此來滿足客戶的多種需求;必須有合適的機制來保證它的有效運行;必須有多種控制手段確?？刂频男Ч罕仨氁院侠砀咝У馁|(zhì)量信息流程作為整改工作的基礎(chǔ);最后，還必須考慮進一步優(yōu)化，引進新概念，來滿足客戶可能提出的更高的要求。資料來源：改編自趙濤：《管理學案例庫》，天津大學出版社2005年版、第136-141頁。結(jié)合案例，回答以下問題：簡要說明結(jié)果控制與過程控制的內(nèi)涵,并分析質(zhì)量控制環(huán)的具體內(nèi)容。第十二章控制的類型與過程習題答案及提示一、判斷題1-8：√xxxx√√√二、填空題1.財產(chǎn)，交易，信息2.前饋控制，現(xiàn)場控制，反饋控制3.確定標準,衡量績效，分析與糾偏4.統(tǒng)計計算法,經(jīng)驗估計法，工程方法5.修訂標準，改善工作6.投資預算，現(xiàn)金預算,收益預算，資產(chǎn)負債預算7、年席計制控制、盈利控制、效率控制，戰(zhàn)略控制8.發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差三、選擇題1-8：BDCDAAAD四、名詞解釋1.控制是指對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和矯正.以確保組織的目標以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。2.前饋控制是指組織在工作活動正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計并采取防范措施,將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。3.反饋控制是指在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進行的控制。4.營銷控制是指企業(yè)用于跟蹤營銷活動過程的每一個環(huán)節(jié)，確保能夠按照計劃目標運行而實施的一套完整的工作程序。5.標準就是評定成效的尺度,是用來衡量組織中的各項工作或行為符合組織要求的程度的標尺。6.生產(chǎn)率標準是指在規(guī)定時間內(nèi)所完成的工作量。7.偏差是指工作的實際績效與標準值之間的差異,實際績效超過了設(shè)定標準的為正偏差,實際績效低于設(shè)定標準的則為負偏差。8.應急糾偏措施是指能夠立即將出現(xiàn)問題的工作矯正到正確軌道上的措施。五、論述題1.在找到偏差產(chǎn)生原因后,組織就應該有針對性地采取措施,對偏差進行處理和矯正。糾偏措施包括：(1)修訂標準：有時候，偏差較大可能是因為標準不甚合理。也可能是因為組織內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)生了較大變化,致使原有的計劃和標準與現(xiàn)實狀況間產(chǎn)生了較大差異。此時，就需要對原有的計劃和標準加以適當調(diào)整，以使組織計劃和預期標準符合實際。對計劃和標準的調(diào)整要有利于組織總目標的實現(xiàn)。只有當事實表明計劃和標準確實不合理,或環(huán)境的變化使得原有計劃和標準的基礎(chǔ)不復存在時,對計劃和標準的修改才是合適的。(2)改善工作：如果經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),計劃和標準沒有問題，偏差的出現(xiàn)是因為工作本身造成的,管理者就應該決定采取應急糾偏措施還是徹底糾偏措施,以改善工作績效。糾偏行動可能涉及管理的各個方面，如管理策略、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方式、員工培訓、人員調(diào)整等。2.科學的控制標準應該滿足如下基本要求：(1)簡明性。對標準的量值，單位和可允許的偏差范圍要有明確說明，對標準的表述要通俗易懂，便于理解和把握。(2)適用性。建立的標準要有利于組織目標的實現(xiàn)，要對每一項工作的衡量都明確規(guī)定具體的時間概度和具體的衡量內(nèi)容與要求。(3)一致性。管理控制工作覆蓋組積活動各個方面，制定出來的各項控制標準應該彼此協(xié)調(diào)，不可相互沖突。同時控制標準應在規(guī)定范圍內(nèi)保持公平性。(4)可行性?？刂茦藴实慕⒈仨毧紤]到工作人員的實際情況，即標準不能過高也不能過低，要使絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力后可以達到。(5)可操作性。即標準要便于對實際工作績效的衡量、比較、考核和評價;要使控制便于對各部門的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時，能找到相應的責任單位。(6)相對穩(wěn)定性。即所建立的標準既要在-個時期內(nèi)保持不變，又要具有一定的彈性，能對環(huán)境的變化有一定的適應性.特殊情況能夠例外處理。(7)前瞻性。即建立的標準既要符合現(xiàn)時的需要，又要與未來的發(fā)展相結(jié)合。3.前饋控制是指組織在工作活動正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計并采取防范措施,將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。前饋控制的優(yōu)點在于可以防惠于未然，且不針對具體人員,不易造成面對面的沖突，易于被接受并付諸實施;但前饋控制需要及時和準確的信息,并要求管理人員充分了解前饋控制因素與計劃工作的影響關(guān)系，同時易受到過程中相關(guān)因素的干擾。反饋控制又稱為事后控制，是指在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進行的控制。反饋控制的優(yōu)點是可以避免下周期發(fā)生類似的問題，消除偏差對后續(xù)活動的影響，人們可以總結(jié)經(jīng)驗教訓,并由此提供員工獎懲的依據(jù)；缺點主要在于,在糾正措施實施之前,偏差、損失已經(jīng)產(chǎn)生，有時滯問題。六、案例分析【案例一】1.齊魯公司石化公司"信得過"管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出的“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號,并提出“免檢”申請而引發(fā)來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、專業(yè)管理、過程管理現(xiàn)場管理等許多方面。企業(yè)要堅持以人為中心的管理，應當做到以下幾方面：(1)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度包括管理制度、員工個人管理職責等，規(guī)范的制度是人本管理的基礎(chǔ)保障。(2)將組織的管理控制從傳統(tǒng)的層級控制轉(zhuǎn)化為以員工為主導的學習型控制，對員工授權(quán)賦能.相信他們能夠從組織整體利益出發(fā)。相信員工是“信得過”的，鼓勵員工參與，從“我被管理”轉(zhuǎn)為“我來管理”。(3)關(guān)注員工發(fā)展,提供培訓和學習機會。通過星級管理等手段鍛煉員工技能，在滿足員工發(fā)展需要的同時能夠提高員工能力，促進企業(yè)績效的提升。(4)構(gòu)建良好的組織氛圍，提倡創(chuàng)新、學習的組織文化，鼓勵員工的開放參與，同時創(chuàng)建良好的職場精神，提高團體控制的有效性?！景咐?.結(jié)合生產(chǎn)過程,結(jié)果控制與過程控制的內(nèi)涵分別是：(1)人們最初認為應該通過控制結(jié)果質(zhì)量來確保產(chǎn)品的質(zhì)量，即通過最終檢驗來確保產(chǎn)品質(zhì)量。這樣做雖然在一定程度上可以對最終的產(chǎn)品質(zhì)量進行控制,但是正品率卻很低，缺陷在生產(chǎn)過程進行累計卻沒有能夠在過程得到消除。為了得到更多合格的產(chǎn)品，不得不支付大量額外的費用進行反攻。鑒于結(jié)果質(zhì)量存在的弊端，過程控制的思想應運而生。(2)有別于結(jié)果控制,過程控制更強調(diào)將質(zhì)量控制環(huán)滲透到整個生產(chǎn)組織中。在生產(chǎn)過程中，各個控制環(huán)自己負責檢查工作中出現(xiàn)的錯誤，可以有效避免整個生產(chǎn)過程中錯誤