績效考核國內外研究現(xiàn)狀

績效考核國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀事實上，對于近70年來國外相關學者對績效考核制度的研究，某種意義上的說，現(xiàn)代績效考核制度是由西方孕育而來的，并且對此研究得到了很好的反饋，在實踐中，他們已把績效考核從理想帶到現(xiàn)實，從方法論跳出實際，國外企業(yè)已經(jīng)將這套考核制度作用于經(jīng)營管理。例如對于績效考核的有效性探究中，學者Smith

在《areviewofperformancemeasurement》中提出績效考核是人們操作的一種工具，要保證它的有效性，要求考核者準確地觀察員工的表現(xiàn)。該理論直接指出了想要達到績效考核制度的精確性的要求，就要看考核人員對被考核人員工作、學習等信息的判斷，只要真實準確，績效考核才能起到作用。還有關于企業(yè)組織與績效考核的關系，學者Kate和Kahn在《performancemeasurementandperformancemanagement》[2]中提出了三維分類法。將此分為①加入并留于組織②達到或者超過組織對員工的績效標準③自行組織對員工規(guī)定之外的活動。此外還有

Robber

S.Kaplan和DavidPNorton在《managementaccountresearch》中提出了平衡計分卡的概念，通過對企業(yè)在財務、客戶、內部流程和學習與成長等四個層面的績效考核,

將抽象的戰(zhàn)略有效地轉化為具體的員工行動。該理論證實，通過這種具象的要求，員工可以更了解企業(yè)對其的要求，并且管理者更能有根據(jù)自己制定的目標，對員工進行精準地考查。在2000年，Nickels等人在《企業(yè)人力資源管理》

中認為要廢止績效評估而進行績效管理,從績效評估到績效管理有賴于以下四個原則：必須設定目標,目標必須為管理者和員工雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該靈活,足夠反映經(jīng)濟和工作場所環(huán)境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者,而應該當作是指導者,從他們那里獲得幫助達到成功。該理論通過對更為人性化的方式，使員工由原先的工作被評估，到之后的工作獲得指導獲得轉變，可以有效地提高員工工作積極性。為應對決策的復雜性，學者Thomas強調層次分析法（AHP）是一個幫助人們應付復雜決策結構的技術，人們可以利用層次分析法來解決績效考核中存在的問題。該理論可以幫助一些管理結構相對復雜或是管理問題相對嚴重的企業(yè)應對考核中存在的問題。美國學者Coacio把績效考核稱之為人力資源管理方法中的“阿基里斯的后腳跟”[7]，甚至也有將績效考核命為企業(yè)管理中七大致命疾病之一，這些夸張的說法都是在說明績效考核對于企業(yè)管理而言有著舉足輕重的地位，用得好它便可以讓企業(yè)管理地風生水起，反之也有可能讓企業(yè)管理者頭疼不已，但是這種考核制度并非特別簡單，在一項美國調查中有一半比例的被調查企業(yè)表明他們對于自己企業(yè)的考核制度并不滿意。這也恰恰反映了績效考核對于一個企業(yè)而言十分重要，我們必須很好地掌握并利用好績效管理。二十年間，績效考核制度在歐美受到各大企業(yè)歡迎，企業(yè)流程改造和管理的全面性在火熱地進行，從20世紀90年代開始，國外學術界對于績效考核制度的辦法更進一步的發(fā)展，績效管理的到了更多實踐，不但使評估的觀念發(fā)生了根本性變化，還對個人考核采取了科學的測評，例如360度測評法和目標管理法，對于企業(yè)組織則用平衡計分卡發(fā)以及關鍵業(yè)績指標法，這種改革是績效考核越來越受到重視。據(jù)GarterGroup的研究表明，在《世界財富》前1000家大企業(yè)中，有70%的企業(yè)使用的是平衡計分卡法[8]。根據(jù)BainCompany的調查，可知北美超出一半企業(yè)和歐洲四成的企業(yè)都選擇了平衡計分卡方法，該方法已經(jīng)普及歐美國家到了今天，國外學術界主要沿著三方面更進一步地研究，分別是①績效與維度；②個體績效考核的影響因素；③組織績效的影響因素。1.2.2國內研究現(xiàn)狀之所以我國人力資源管理績效考核理論實踐發(fā)展比較遲，是因為我國在20世紀70年代才開始對市場體制改革。雖然我國共經(jīng)歷過三代的績效管理，但企業(yè)戰(zhàn)略依然不能和績效企業(yè)管理并駕齊驅?，F(xiàn)階段我國處于第四代績效管理——戰(zhàn)略績效管理的發(fā)芽期，部分較大企業(yè)已經(jīng)對戰(zhàn)略績效管理進一步的開拓，促進和績效企業(yè)管理的結合，也加快了企業(yè)戰(zhàn)略的實施。首先我們先看到前三代績效管理的具體情況：第一代績效管理：人事考核。1997年之前，我國大部分企業(yè)都是實行人事考核。人事考核分為①員工工作能力的考核②工作業(yè)績的考核③工作態(tài)度考核。在人事考核中，考核主要是以人為中心，而不是工作業(yè)績，強調對人的特征或者品格的評估?，F(xiàn)在大部分企業(yè)都不再使用這種績效考核模式了，除了部分偏遠及小數(shù)小型企業(yè)。第二代績效管理：績效考核。1998年后，我國經(jīng)濟與國際進一步接軌，全球企業(yè)競爭的壓力加大，我國企業(yè)逐漸走出了人事考核，進入了績效考核階段?？冃Э己烁o對工作任務和工作事項的考核，不再擺人的能力、態(tài)度、品性的考核在首位。績效考核較偏向于事后獎懲，忽視進行績效溝通和改進，幾年的實踐與總結后，績效考核的弊端也日益突顯出來

。第三代績效管理：績效管理。20世紀初，經(jīng)歷了數(shù)年的績效考核實踐，大部分企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了績效考核的漏洞。通過借鑒一些國外發(fā)達國家的績效理論，我國部分企業(yè)引入了績效管理體系，逐步從績效考核的階段進入到績效管理階段?？冃Ч芾碇氐氖枪ぷ髂繕耍皇枪ぷ魅蝿?，是基于工作職責提煉出的關鍵績效指標(KPI)?？冃Ч芾硎前芽冃繕俗鳛橹行牡难h(huán)體系，強調目標的引導作用以及績效輔導、溝通和反饋，強調績效的改進。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正加入到建設績效管理體系的隊伍。從以上三個階段中我們可以看出，績效管理的重心起先從人轉變?yōu)楣ぷ?，而后再由工作細分成工作任務與工作目標，最終績效目標成為其中心。大約就是改革開放前后，績效考核在中國廣泛應用并國情同行，從實際出發(fā)，有了中國特色的考核管理辦法開始受到中國企業(yè)的青睞，盡管我們在績效考核制度的起步較晚，但在實施后的到了很快的發(fā)展。對于人力資源管理與企業(yè)績效的關系，我們學者范秀成以及英格瑪.比約克曼[在2003年對62家制造業(yè)外商投資企業(yè)做了調查，并做出了研究分析，最終表明了人力資源管理效果越好，企業(yè)績效越高的結論，兩者程正相關。所以我們?yōu)榱似髽I(yè)績效越高就要對績效考核的制度深度研究，提升管理效果。基于對我國物流企業(yè)員工績效考核中可能存在的問題，邱勇學者發(fā)表了《基于KPI物流企業(yè)員工績效考核體系研究》，在此文中，提出完善我國物流企業(yè)員工績效考核體系的解決問題的方法和建議，有特別深遠的意義。從該文章中，我們可以通過此物流企業(yè)的所存在的問題和解決的辦法中，引申出其他類型企業(yè)的解決措施。2005年，孫曉偉教授通過對員工績效考核理論的分析，發(fā)表了《企業(yè)人力資源績效考核體系設計的實證研究——以JXY公司為例》]，在這篇文中，他對員工績效考核的相關理論進行分析，提出了這種體系的意義作用及涵義等，并以某個公司為例，結合具體的情況，對公司體系進行重新設計，最終收獲些經(jīng)驗和體會，從更深的層次解讀績效考核設計中的問題。而在績效考核如何更為人性化的問題上，2012年葉宏球和李佳楠兩位學者在市場論壇第01期發(fā)表《企業(yè)員工績效考核體系的研究》，并根據(jù)此研究與論證，最終指出了三大構建以人為本的績效考核意義：一是改進員工工作、促進員工發(fā)展，二是績效考核體系也是工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據(jù)，三是通過對員工定期的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，并及時調整改進，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保證。該理論與上述國外某項研究的作用類似，既都從人性化出發(fā)，站在員工的角度思考績效問題。以上是其中一