管理工具精編小手冊(cè)樣本

公司戰(zhàn)略工具目的管理法(Managementbyobjective，MBO)【定義】目的管理由彼得·德魯克于1954年在《管理實(shí)踐》一書中提出，它是指使管理活動(dòng)環(huán)繞和服務(wù)于目的中心，以分解和執(zhí)行目的為手段，以圓滿實(shí)現(xiàn)目的為宗旨一種管理辦法。目是將組織整體目的逐級(jí)轉(zhuǎn)化為下屬單位和個(gè)人子目的，形成一種完整目的考核體系，以此來(lái)提高組織績(jī)效?！娟U明】目的管理基本過(guò)程：1、建立一套完整目的體系，將目的任務(wù)向下細(xì)分轉(zhuǎn)化，構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)侥康捏w系，上下級(jí)目的之間形成一種“目—手段”關(guān)系。2、制定目的，涉及制定目的根據(jù)、對(duì)目的進(jìn)行分類、符合SMART原則、目的須溝通一致等。3、擬定完畢目的時(shí)間范疇，并組織實(shí)行。4、對(duì)各級(jí)目的完畢狀況，定期進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)，并聽(tīng)取員工反饋，使得目的管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。【應(yīng)用】憑目的管理法獲得成功公司有諸多，但是真正將目的管理法運(yùn)用得出神入化是海爾。其始創(chuàng)OEC管理法核心就是目的管理。OEC管理法是海爾生存基本，并成為海爾對(duì)外擴(kuò)張、履行統(tǒng)一管理基本模式，也是海爾走向世界最佳發(fā)展資本。

平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)【定義】平衡計(jì)分卡是一種描繪、溝通與管理戰(zhàn)略辦法，也是一種選取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向衡量指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略績(jī)效管理方式。平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一諾頓博士對(duì)平衡計(jì)分卡描述為“平衡計(jì)分卡是一套互有關(guān)聯(lián)目的、指標(biāo)、目的值和行動(dòng)方案，她們合在一起共同描繪了組織戰(zhàn)略以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它可以把復(fù)雜、模糊事物，例如戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成詳細(xì)、容易理解東西?！眻D：平衡計(jì)分卡框架【闡明】平衡計(jì)分卡基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：1、以組織共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡哲學(xué)思想，根據(jù)\o"組織構(gòu)造"組織構(gòu)造，將\o"公司愿景"公司愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度系列詳細(xì)目的。2、根據(jù)各責(zé)任部門目的，設(shè)立——相應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不但與公司戰(zhàn)略目的高度有關(guān)，并且同步兼顧和平衡公司長(zhǎng)期與短期目的、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效財(cái)務(wù)與\o"非財(cái)務(wù)信息"非財(cái)務(wù)信息。3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)詳細(xì)評(píng)分規(guī)則。普通是將各項(xiàng)指標(biāo)預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，相應(yīng)不同范疇差別率，設(shè)定不同評(píng)分值。以綜合評(píng)分形式，定期(普通是一種季度)考核各責(zé)任部門目的執(zhí)行狀況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)節(jié)戰(zhàn)略偏差，或修正原定目的和\o"評(píng)價(jià)指標(biāo)"評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證\o"公司戰(zhàn)略"公司戰(zhàn)略得以順利與對(duì)的地實(shí)行?！緫?yīng)用】\o"美孚石油"美孚石油(MobilOil)美國(guó)營(yíng)銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡，1995年，美孚行業(yè)\o"利潤(rùn)率"利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并持續(xù)四年保持了這個(gè)地位(1995～1998)。\o"信諾保險(xiǎn)集團(tuán)"信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNAInsurance)財(cái)產(chǎn)及\o"意外險(xiǎn)"意外險(xiǎn)事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡，兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司績(jī)效邁入行業(yè)前四分之一強(qiáng)。SWOT分析模型(SWOTAnalysis)【定義】SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)專家韋里克提出，經(jīng)常被用于公司戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT分析涉及分析公司優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats），是將對(duì)公司內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織優(yōu)劣勢(shì)、面臨機(jī)會(huì)和威脅一種辦法。【闡明】SWOT分析環(huán)節(jié)：1、確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)公司外部環(huán)境變化（波特五力或者PEST）3、依照公司資源組合狀況，確認(rèn)公司核心能力和核心限制。4、按照通用矩陣或類似方式打分評(píng)價(jià)5、將成果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。6、戰(zhàn)略分析【應(yīng)用】沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是知名零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨品繁多和一占式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先IT技術(shù)，但是由于它店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)－采用收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟方式與其她國(guó)際零售商合伙，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超目的。人力資源工具KPI指標(biāo)法【定義】公司核心業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程輸入端、輸出端核心參數(shù)進(jìn)行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效一種目的式量化管理指標(biāo)，把公司戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作遠(yuǎn)景目的工具，是公司績(jī)效管理系統(tǒng)基本?！娟U明】在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)必要注意幾種重點(diǎn)：1、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，最佳不超過(guò)7個(gè)。2、績(jī)效指標(biāo)分解，必要從從公司戰(zhàn)略目的層層分解到部門及崗位。3、績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，必要依照公司對(duì)于各部門側(cè)重工作重點(diǎn)不同而有所差別。4、績(jī)效指標(biāo)定義，必要詳細(xì)闡明定義及目。5、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，必要依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差別。6、績(jī)效指標(biāo)考核原則，必要詳細(xì)闡明分?jǐn)?shù)計(jì)算辦法及規(guī)則。【應(yīng)用】XGJ是華北地區(qū)最大服裝連鎖店。隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，需在幾種方面做更加出眾，才干達(dá)到公司成長(zhǎng)目的。這幾種重要因素分別是：1、公司既有信息系統(tǒng)不能支撐公司迅速發(fā)展。2、不斷刷新銷售業(yè)績(jī)，用銷售額、利潤(rùn)與存貨周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。3、源源不斷人力資源供應(yīng)，用培訓(xùn)籌劃達(dá)到率、核心職位空缺率、績(jī)效管理有效實(shí)行三個(gè)方面指標(biāo)衡量。4、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與精確及時(shí)配送，選取配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額比例兩個(gè)衡量指標(biāo)來(lái)對(duì)其進(jìn)行衡量。5、連鎖店復(fù)制，新開(kāi)店數(shù)量、新開(kāi)店賺錢狀況是兩個(gè)非常重要指標(biāo)。

360度績(jī)效評(píng)估【定義】【闡明】自我評(píng)價(jià)，讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間績(jī)效體現(xiàn)，或依照績(jī)效體現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定將來(lái)目的。下屬評(píng)價(jià)，這種績(jī)效評(píng)估方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌祥_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬反饋，清晰地懂得自己管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？主管評(píng)價(jià)，即績(jī)效評(píng)估工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因而身為主管必要熟悉評(píng)估辦法，并善用績(jī)效評(píng)估成果做為指引部屬，發(fā)展部屬潛能重要武器。要在公司內(nèi)部成功地開(kāi)展360度績(jī)效評(píng)估工作，咱們必要做好如下三個(gè)階段工作：準(zhǔn)備階段評(píng)估階段組建360度績(jī)效評(píng)估隊(duì)伍。必要注意評(píng)要征得受評(píng)者批準(zhǔn)，這樣才干保證受評(píng)者對(duì)最后成果認(rèn)同和接受。為避免評(píng)估成果受到評(píng)估者主觀因素影響，應(yīng)對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)培訓(xùn)。反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一種非常重要環(huán)節(jié)。通過(guò)來(lái)自各方反饋（涉及上級(jí)、同【應(yīng)用】美國(guó)普渡資源管理公司有員工近千人，舊績(jī)效考核系統(tǒng)缺少明確考核原則，實(shí)行中也未能保證公正與公平，在舊考核過(guò)程中，員工也不懂得公司對(duì)她們盼望是什么。通過(guò)考核來(lái)發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)秀員工并予以她們相應(yīng)報(bào)酬，這是任何一種有效勉勵(lì)體系內(nèi)在構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)。許多公司實(shí)行績(jī)效考核目就是為了勉勵(lì)員工，更是給員工以重要信息反饋來(lái)源。

績(jī)效溝通四階段模型【定義】績(jī)效溝通重要體當(dāng)前四個(gè)方面：目的制定溝通、績(jī)效實(shí)行溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面互相配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了公司溝通系統(tǒng)。如下圖1所示：【闡明】1、目的制定溝通(1)溝通時(shí)間：在員工績(jī)效目的制定期進(jìn)行溝通。(2)溝通方式：重要采用雙方面談交流溝通方式進(jìn)行。(3)溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績(jī)效目的自身、績(jī)效實(shí)行辦法、目的所需支持。(4)目的自身：目的一定是通過(guò)雙方交流溝通擬定。(5)在這個(gè)過(guò)程中，需要主管向員工明確闡明：公司整體目的是什么？為了完畢這樣整體目的，部門目的是什么？為了達(dá)到這樣目的，對(duì)員工盼望是什么？對(duì)員工工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣原則？檢查辦法和辦法是什么？完畢目的后有什么獎(jiǎng)懲辦法等。(6)通過(guò)目的制定溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動(dòng)接受狀況，員工對(duì)自己擬定目的承認(rèn)度就會(huì)大大提高。(7)同步，通過(guò)目的制定溝通，主管對(duì)人才也能有效鑒別，也為主管評(píng)估提供了根據(jù)。2、績(jī)效實(shí)行溝通(1)溝通時(shí)間：在目的執(zhí)行、實(shí)行過(guò)程中進(jìn)行例行和隨機(jī)溝通。(2)溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文獻(xiàn)報(bào)告等。(3)溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工核心節(jié)點(diǎn)溝通，員工問(wèn)題溝通和目的實(shí)現(xiàn)手段溝通。(4)員工核心節(jié)點(diǎn)溝通：在核心環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)監(jiān)督溝通，看看員工完畢成果如何，進(jìn)度如何。(5)員工問(wèn)題溝通：主管布置完任務(wù)還是要為部屬績(jī)效完畢狀況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目的完畢過(guò)程中浮現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這時(shí)主管該協(xié)助部屬分析因素，解決困難和問(wèn)題。(6)目的實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對(duì)員工實(shí)行目的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目不擇手段，采用了短視、飲鴆止渴甚至是危害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益行為。3、績(jī)效反饋溝通(1)溝通時(shí)間：在主管對(duì)員工績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。(2)溝通內(nèi)容：本次評(píng)估成果闡明；員工完畢/未完畢目的因素分析；下一階段目的交流。(3)本次評(píng)估成果闡明：主管要把本次評(píng)估成果向員工闡明，同步把打提成果、根據(jù)和有關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管評(píng)估是有理有據(jù)。(4)員工完畢/未完畢目的因素分析：A.對(duì)于未完畢目的：需要主管和員工共同分析因素，看看是外因還是內(nèi)因所致。B.對(duì)于完畢目的：也要進(jìn)行分析，員工是如何完畢目的。C.下一階段目的交流：雙方對(duì)下一階段目的要達(dá)到一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目的所采用辦法和相應(yīng)支持條件也要形成共批準(zhǔn)見(jiàn)。(5)溝通方式：由于本階段對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，有也許引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行,采用適當(dāng)溝通方式是必要。4、績(jī)效改進(jìn)溝通(1)溝通方式：例會(huì)、正式/非正式交流、例行檢查、文獻(xiàn)報(bào)告等。(2)溝通時(shí)間：貫穿于目的完畢全過(guò)程。(3)溝通內(nèi)容：側(cè)重員工績(jī)效改進(jìn)狀況績(jī)效改進(jìn)溝普通常不會(huì)單獨(dú)進(jìn)行，它與績(jī)效實(shí)行溝通互相穿插，并貫穿于目的完畢全過(guò)程。在績(jī)效實(shí)行溝通中，既對(duì)本階段目的執(zhí)行狀況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)狀況進(jìn)行溝通。這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有助于目的執(zhí)行。四個(gè)階段績(jī)效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可?！緫?yīng)用】摩托羅拉公司將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略管理層面，并以為績(jī)效溝通應(yīng)當(dāng)貫穿在績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)全年溝通和全通道溝通。

市場(chǎng)營(yíng)銷工具客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)【定義】客戶關(guān)系管理最初由GartnerGroup提出來(lái)，在1980年初便有所謂“接觸管理”(ContactManagement),即專門收集客戶與公司聯(lián)系所有信息，到1990年則演變成涉及電話服務(wù)中心支持資料分析客戶關(guān)懷（Customercare）?！娟U明】除了信息技術(shù)運(yùn)用外，咱們還應(yīng)當(dāng)如何切實(shí)地變化公司尋常管理工作，為改進(jìn)公司客戶關(guān)系管理做出努力。階段一、辨認(rèn)你客戶將更多客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中。采集客戶關(guān)于信息。驗(yàn)證并更新客戶信息，刪除過(guò)時(shí)信息。階段二、對(duì)客戶進(jìn)行差別分析辨認(rèn)公司“金牌”客戶。階段三、與客戶保持良性接觸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務(wù)水平不同。把客戶打來(lái)電話看作是一次銷售機(jī)會(huì)。哪些客戶給公司帶來(lái)了更高價(jià)值？與她們更積極對(duì)話。通過(guò)信息技術(shù)應(yīng)用，使得客戶與公司做生意更加以便。改進(jìn)對(duì)客戶抱怨解決。階段四、調(diào)節(jié)產(chǎn)品或服務(wù)以滿足每一種客戶需求使發(fā)給客戶郵件更加個(gè)性化。替客戶填寫各種表格。找出客戶真正需要是什么?？蛻絷P(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)具備功能上圖可以代表當(dāng)前人們對(duì)CRM主流結(jié)識(shí):在上圖中，CRM功能可以歸納為三個(gè)方面：對(duì)銷售、營(yíng)銷和客戶服務(wù)三某些業(yè)務(wù)流程信息化；與客戶進(jìn)行溝通所需要手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、Email等）集成和自動(dòng)化解決；對(duì)上面兩某些功能所積累下信息進(jìn)行加工解決，產(chǎn)生客戶智能，為公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策作支持。普通來(lái)講，當(dāng)前CRM產(chǎn)品所具備功能都是上圖子集。【應(yīng)用】讓咱們一方面看某些數(shù)據(jù)。50%以上公司運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)是為了整合公司供應(yīng)鏈和管理后勤。–世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站一種非常滿意客戶購(gòu)買意愿將六倍于一種滿意客戶。–XeroxResearch93%CEO以為客戶管理是公司成功和更富競(jìng)爭(zhēng)力最重要因素。–AberdeenGroup4P營(yíng)銷組合【定義】麥卡錫(JeromeMcCarthy)在1960年出版《基本市場(chǎng)營(yíng)銷:管理辦法》一書中,率先提出了營(yíng)銷組合4P因素。市場(chǎng)營(yíng)銷人員綜合運(yùn)用并優(yōu)化組合各種可控因素，以實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷目的活動(dòng)，可控因素即4P（產(chǎn)品—Product；價(jià)格—Price;渠道—Place;促銷—Promotion）?！娟U明】1、以產(chǎn)品為核心（Product），要依照公司自身能力，擬定以設(shè)計(jì)還是技術(shù)為產(chǎn)品賣點(diǎn)，需要注意是，產(chǎn)品要有實(shí)質(zhì)上創(chuàng)新，否則會(huì)適得其反；2、以價(jià)格為核心（Price），打價(jià)格戰(zhàn)是中華人民共和國(guó)公司熱衷方式，但打價(jià)格戰(zhàn)需要一定前提，即公司要有大規(guī)模生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；3、以促銷為核心（Promotion），應(yīng)用這種模式規(guī)定公司企劃能力和品牌傳播能力比較強(qiáng)，有管理能力和勉勵(lì)能力，需要產(chǎn)品目的人群比較精準(zhǔn)；4、以渠道（Place）為核心，規(guī)定公司對(duì)營(yíng)銷本土化有非常深刻理解，對(duì)渠道構(gòu)造、消費(fèi)者特性都非常理解，也需要有較好組織管控能力。【應(yīng)用】作為全球最人們居用品零售商，宜家給自己產(chǎn)品定位是“提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起家居用品”。這一產(chǎn)品定位決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀實(shí)用基本上要保持低價(jià)格，事實(shí)上宜家也是這樣做：宜家低價(jià)格方略貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到（造型、選材等）、OEM廠商選取管理、物流設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)管理整個(gè)流程。宜家渠道方略體當(dāng)前宜家賣場(chǎng)成功上，在消費(fèi)者心中，用宜家已經(jīng)象吃麥當(dāng)勞、喝星巴克咖啡同樣，成為一種生活方式象征。服務(wù)金三角(ServiceTriangle)【定義】【闡明】服務(wù)金三角概念，就是組織——員工——顧客三者之間內(nèi)部營(yíng)銷、外部營(yíng)銷和互動(dòng)營(yíng)銷互相整合。服務(wù)金三角內(nèi)容關(guān)系內(nèi)部營(yíng)銷互動(dòng)營(yíng)銷互動(dòng)營(yíng)銷是指第一線服務(wù)人員，可以站在顧客觀點(diǎn)出發(fā)，將公司服務(wù)提供應(yīng)顧客互動(dòng)行為。外部營(yíng)銷外部營(yíng)銷指是普通咱們常聽(tīng)到各種公司營(yíng)銷行為，例如進(jìn)行各種營(yíng)銷研究、發(fā)掘市場(chǎng)上消費(fèi)者未被滿足需求、擬定目的市場(chǎng)、決定各項(xiàng)產(chǎn)品決策、通路決策、促銷決策等。【應(yīng)用】“服務(wù)金三角”使“美人豹”專賣店更美。11月，成都福達(dá)汽車貿(mào)易公司拿到了浙江吉利新上市“美人豹”跑車四川省總代理，正準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)全省第一家“美人豹”品牌4S專賣店。通過(guò)“服務(wù)金三角”實(shí)行，一種與眾不同、獨(dú)具服務(wù)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力“美人豹”品牌4S專賣店誕生了。暗箱理論(blackboxtheories)【定義】暗箱理論是指消費(fèi)者心理猶如暗箱，咱們只能看到\o"消費(fèi)者購(gòu)買"消費(fèi)者購(gòu)買外界條件（產(chǎn)品信息、價(jià)格信息和\o"促銷"促銷信息）和最后選取成果。暗箱理論就是研究消費(fèi)者行為基本內(nèi)容，即\o"5W1H理論"5W1H理論。【闡明】1、購(gòu)買什么－－購(gòu)買對(duì)象（what--objects)：理解消費(fèi)者購(gòu)買什么、理解什么。2、誰(shuí)參加\o"購(gòu)買行為"購(gòu)買行為－－購(gòu)買者（who--occupants）：既要理解消費(fèi)產(chǎn)品是哪些人，又要弄清購(gòu)買行動(dòng)中“購(gòu)買角色”。3、何時(shí)購(gòu)買－－購(gòu)買時(shí)間（when--occasions）：理解消費(fèi)在詳細(xì)季節(jié)、時(shí)間甚至?xí)r點(diǎn)所發(fā)生購(gòu)買行為。4、何地購(gòu)買－－購(gòu)買地點(diǎn)（where--outlets）：理解消費(fèi)者在哪里購(gòu)買，在哪里使用。5、如何購(gòu)買－－購(gòu)買行為（how--operations）：理解消費(fèi)者如何購(gòu)買、喜歡什么樣\o"促銷"促銷方式，又要弄清晰消費(fèi)者對(duì)所購(gòu)買商品如何使用。6、為什么購(gòu)買－－購(gòu)買目：（why--objectives）：理解和摸索消費(fèi)者行為動(dòng)機(jī)或影響其她行為因素。前5個(gè)問(wèn)題是消費(fèi)者行為公開(kāi)一面，可以借助于觀測(cè)、詢問(wèn)獲得較明確答案。最后一種問(wèn)題卻是隱蔽、錯(cuò)綜復(fù)雜、難以捉摸，這種狀況對(duì)營(yíng)銷者來(lái)講，就象面對(duì)照相器材暗箱同樣，因此稱為暗箱理論。理解市場(chǎng)和消費(fèi)者核心問(wèn)題【應(yīng)用】暗箱理論提出，使公司有也許理解消費(fèi)者行為心理過(guò)程隱蔽性。從而對(duì)購(gòu)買行為產(chǎn)生影響。運(yùn)營(yíng)管理工具供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)【定義】KeithOliver在1982年《金融時(shí)代》雜志一篇文章里闡述了供應(yīng)鏈管理(SCM)意義。供應(yīng)鏈管理是一種集成管理思想和辦法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最后顧客物流籌劃和控制等職能。從單一公司角度來(lái)看，是指公司通過(guò)改進(jìn)上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流，以獲得公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！娟U明】對(duì)于供應(yīng)鏈中合伙伙伴選取，可以遵循如下原則：1.合伙伙伴必要擁有各自可資運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力；2.擁有相似公司價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想；3.合伙伙伴必要少而精?！緫?yīng)用】作為中華人民共和國(guó)最大IT分銷商，神州數(shù)碼在中華人民共和國(guó)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域處在第一地位。在IT分銷模式普遍被質(zhì)疑環(huán)境下，依然保持了良好發(fā)展勢(shì)頭，e-Bridge交易系統(tǒng)9月開(kāi)通，截至3月底，實(shí)現(xiàn)64億元交易額。這其實(shí)就是神州數(shù)碼從老式分銷向供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變最佳體現(xiàn)。5S管理【定義】【闡明】5S管理詳細(xì)各項(xiàng)內(nèi)容如下：2、整頓：使工作場(chǎng)合清晰明了、一目了然；創(chuàng)造出整整潔齊工作環(huán)境；減少或消除“找尋物品時(shí)間揮霍”。3、清潔：保持干凈、明亮工作環(huán)境，并杜絕污染源產(chǎn)生，保證員工、顧客產(chǎn)生高興心情。4、維持：通過(guò)強(qiáng)制性規(guī)定，培養(yǎng)員工對(duì)的工作習(xí)慣，長(zhǎng)期維持并保存以上3S成果。5、素養(yǎng)：培養(yǎng)出具備良好職業(yè)習(xí)慣、遵守規(guī)則公司員工；營(yíng)造公司氛圍，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)精神。【應(yīng)用】

業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）【定義】1993年，在MichaelHammer和JamesChampy合著《公司重組--公司革命宣言》一書中提出了BPR思想，其定義：“BPR是對(duì)公司業(yè)務(wù)流程作主線性思考和徹底重建，其目是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得明顯改進(jìn)，使得公司能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特性當(dāng)代公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境”?！娟U明】業(yè)務(wù)流程重組原則和辦法是：1、環(huán)繞成果而不是工序進(jìn)行組織；2、注重整體流程最優(yōu)系統(tǒng)思想；3、信息解決工作納入產(chǎn)生這些信息實(shí)際工作中去；4、將各地分散資源視為一體；5、將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系它們產(chǎn)出；6、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在實(shí)際操作過(guò)程中還要注意如下幾點(diǎn)：1、建立扁平化組織；2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)當(dāng)做可行性實(shí)驗(yàn)；3、再造必要預(yù)計(jì)受影響人們個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必要邀請(qǐng)當(dāng)事人參加；4、再造應(yīng)當(dāng)在12個(gè)月內(nèi)初見(jiàn)成效?！緫?yīng)用】

六西格瑪(6σ)【定義】6σ管理法是一種記錄評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，減少成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程改進(jìn)。6σ是一種目的，這個(gè)質(zhì)量水平意味是所有過(guò)程和成果中，99.99966%是無(wú)缺陷，這幾乎趨近到人類可以達(dá)到最為完美境界。6σ管理關(guān)注過(guò)程,是協(xié)助公司集中于開(kāi)發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)一種高度規(guī)范化過(guò)程。測(cè)量一種指定過(guò)程偏離完美有多遠(yuǎn)?！娟U明】6西格碼模式是一種自上而下革新辦法，它由公司最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目的(這個(gè)目的與公司發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切有關(guān))、資源和時(shí)間框架。履行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于如下三種基本改進(jìn)籌劃:1、6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。2、6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。3、6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程改進(jìn)。這種革新辦法強(qiáng)調(diào)定量辦法和工具運(yùn)用,強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意詳盡定義與量化表述,每一階段均有明確目的并由相應(yīng)工具或辦法輔助。典型6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)行過(guò)程與評(píng)價(jià)、有關(guān)技術(shù)辦法(涉及硬工具和軟工具)應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與使用等方面。實(shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理模式界定：擬定需要改進(jìn)目的及其進(jìn)度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)就是擬定公司方略目的,中層營(yíng)運(yùn)目的也許是提高制造部門生產(chǎn)量,項(xiàng)目層目的也許是減少次品和提高效率。測(cè)量:以靈活有效衡量原則測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存系統(tǒng)及數(shù)據(jù)，理解既有質(zhì)量水平。分析:運(yùn)用記錄學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析,找到影響質(zhì)量少數(shù)幾種核心因素。改進(jìn):運(yùn)用項(xiàng)目管理和其她笄管理工具,針對(duì)核心因素確立最佳改進(jìn)方案。控制:監(jiān)控新系統(tǒng)流程,采用辦法以維持改進(jìn)成果,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功能?！緫?yīng)用】6西格瑪管理戰(zhàn)略是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功金鑰匙,在已經(jīng)實(shí)行6西格瑪管理并獲得成功公司名單上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣"世界巨人"。今天,越來(lái)越多公司加入了"6西格瑪實(shí)踐者"行列,也許這其中就有你我當(dāng)前或?qū)?lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

豐田式生產(chǎn)管理【定義】豐田式生產(chǎn)管理，或稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)立，是豐田公司一種獨(dú)具特色當(dāng)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)變化，經(jīng)歷了20近年摸索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天較為完整生產(chǎn)管理技術(shù)與辦法體系。精益生產(chǎn)是TPS精髓；持續(xù)改進(jìn)是TPS基本；全員參加是TPS保證；IE(工業(yè)工程)是TPS根基?！娟U明】豐田式生產(chǎn)管理哲理理論框架包括“一種目的”、“兩大支柱”和“一大基本”。“一種目的”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。本工序在制品短缺量從前道工序取相似在制品量，從而形成全過(guò)程拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中工件流具備加人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有批示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題均有權(quán)及時(shí)停止生產(chǎn)線，積極排除故障，解決問(wèn)題。同步將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳环N員工自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)?！耙淮蠡尽笔侵父倪M(jìn)(Improvement)。改進(jìn)是豐田式生產(chǎn)管理基本。這里改進(jìn)是指這樣含義：1、從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高余地。在工作、操作辦法、質(zhì)量、生產(chǎn)構(gòu)造和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。2、消除一切揮霍。豐田式生產(chǎn)管理哲理以為不能提高附加價(jià)值一切工作(涉及生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中某些活動(dòng)，多余動(dòng)作，不良品返工等)都揮霍。這些揮霍必要通過(guò)全員努力不斷消除?！緫?yīng)用】日本郵政公社對(duì)外宣布，越谷郵局參照豐田汽車生產(chǎn)管理方式，通過(guò)把投遞地址分揀作業(yè)由2次減為1次等辦法削減多余作業(yè)，推動(dòng)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門生產(chǎn)效率提高了20％。

8D(8Disciplines)【定義】8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決辦法、8D問(wèn)題求解法（8DProblemSolving）是福特公司解決問(wèn)題一種辦法，亦合用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時(shí)關(guān)于問(wèn)題解決，它提供了一套符合邏輯解決問(wèn)題辦法，同步對(duì)於記錄制程管制與實(shí)際品質(zhì)提高架起了一座橋梁?！娟U明】8D是解決問(wèn)題8條基本準(zhǔn)則或稱8個(gè)工作環(huán)節(jié)，但在實(shí)際應(yīng)用中卻有9個(gè)環(huán)節(jié)：D0：征兆緊急反映辦法目:重要是為了看此類問(wèn)題與否需要用8D來(lái)解決，如問(wèn)題太小，或是不適合用8D來(lái)解決問(wèn)題，這一步是針對(duì)問(wèn)題發(fā)生時(shí)候緊急反映。核心要點(diǎn)：判斷問(wèn)題類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對(duì)問(wèn)題發(fā)生反映，而D3是針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)問(wèn)題自身暫時(shí)應(yīng)對(duì)辦法。D1：小構(gòu)成立目:成立小組，小構(gòu)成員具備工藝/產(chǎn)品知識(shí)，有配給時(shí)間并授予了權(quán)限，具備所規(guī)定能解決問(wèn)題和實(shí)行糾正辦法技術(shù)素質(zhì)。小組必要有一種指引和小組長(zhǎng)。核心要點(diǎn):成員資格，具備工藝、產(chǎn)品知識(shí)；目的；分工；程序；小組建設(shè)。D2：?jiǎn)栴}闡明目:用量化術(shù)語(yǔ)詳細(xì)闡明與該問(wèn)題關(guān)于內(nèi)/外部顧客抱怨，如什么、地點(diǎn)、時(shí)間、限度、頻率等?！笆裁礀|西出了什么問(wèn)題”辦法：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，F(xiàn)MEA分析核心要點(diǎn):收集和組織所有關(guān)于數(shù)據(jù)以闡明問(wèn)題；問(wèn)題闡明是所描述問(wèn)題特別有用數(shù)據(jù)總結(jié)；審核既有數(shù)據(jù)，辨認(rèn)問(wèn)題、擬定范疇；細(xì)分問(wèn)題，將復(fù)雜問(wèn)題細(xì)分為單個(gè)問(wèn)題；問(wèn)題定義，找到和顧客所確認(rèn)問(wèn)題一致闡明，“什么東西出了什么問(wèn)題”，而因素又未知風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。D3：實(shí)行并驗(yàn)證暫時(shí)辦法目:保證在永久糾正辦法實(shí)行前，將問(wèn)題與內(nèi)外部顧客隔離。辦法：FMEA、DOE、PPM核心要點(diǎn):評(píng)價(jià)緊急響應(yīng)辦法；找出和選取最佳“暫時(shí)抑制辦法”；決策；實(shí)行，并作好記錄；驗(yàn)證（DOE、PPM分析、控制圖等）D4：擬定并驗(yàn)證主線因素目:用記錄工具列出可以用來(lái)解釋問(wèn)題起因所有潛在因素，將問(wèn)題闡明中提到導(dǎo)致偏差一系列事件或環(huán)境或因素互相隔離測(cè)試并擬定產(chǎn)生問(wèn)題主線因素。核心要點(diǎn):評(píng)估也許因素列表中每一種因素；因素可否使問(wèn)題排除；驗(yàn)證；控制籌劃D5：選取和驗(yàn)證永久糾正辦法目:在生產(chǎn)前測(cè)試方案，并對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審以擬定所選校正辦法可以解決客戶問(wèn)題，同步對(duì)其他過(guò)程不會(huì)有不良影響。辦法：FMEA核心要點(diǎn)：重新審視小構(gòu)成員資格；決策，選取最佳辦法；重新評(píng)估暫時(shí)辦法，如必要重新選取；驗(yàn)證；管理層承諾執(zhí)行永久糾正辦法；控制籌劃D6：實(shí)行永久糾正辦法辦法：防錯(cuò)、記錄控制D7：防止再發(fā)生目:修改既有管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計(jì)與規(guī)程以防止這一問(wèn)題與所有類似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。核心要點(diǎn)：選取防止辦法；驗(yàn)證有效性；決策；組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文獻(xiàn)重新擬定D8：小組祝賀目:承認(rèn)小組集體努力，對(duì)小組工作進(jìn)行總結(jié)并祝賀。核心要點(diǎn)：有選取保存重要文檔；流覽小組工作，將心得形成文獻(xiàn)；理解小組對(duì)解決問(wèn)題集體力量，及對(duì)解決問(wèn)題作出貢獻(xiàn)；必要物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)?！緫?yīng)用】8D原始是由Ford公司，全球化品質(zhì)管制及改進(jìn)特殊必備辦法，之後已成為QS9000/ISOTS16949、福特公司特殊規(guī)定。凡是做FORD零件，必須采用8D作為品質(zhì)改進(jìn)工具，當(dāng)前有些公司并非FORD供應(yīng)商或汽車業(yè)合伙夥伴，也很喜歡用這個(gè)以便而有效辦法解決品質(zhì)問(wèn)題，成為一種固定而有共識(shí)原則化問(wèn)題解決環(huán)節(jié)。FMEA(FailureModeandEffectAnalysis,失效模式及效應(yīng)分析)【定義】FMEA最早是由美國(guó)國(guó)家宇航局(NASA)形成一套分析模式。FMEA是一種用來(lái)擬定潛在失效模式及其因素分析辦法。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，通過(guò)實(shí)行FMEA，可在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)工藝真正實(shí)現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品弱點(diǎn)，可在原形樣機(jī)階段或在大批量生產(chǎn)之前擬定產(chǎn)品缺陷?！娟U明】FMEA事實(shí)上意味著是事件發(fā)生之前行為，并非事后補(bǔ)救。因而要想獲得最佳效果，應(yīng)當(dāng)在工藝失效模式在產(chǎn)品中浮現(xiàn)之前完畢。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)5個(gè)階段涉及：籌劃和界定、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)計(jì)、預(yù)生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)。因而，F(xiàn)MEA有三種類型，分別是系統(tǒng)FMEA、設(shè)計(jì)FMEA和工藝FMEA。1、擬定產(chǎn)品需要涉及技術(shù)、可以浮現(xiàn)問(wèn)題，涉及下述各個(gè)方面：需要設(shè)計(jì)新系統(tǒng)、產(chǎn)品和工藝；對(duì)既有設(shè)計(jì)和工藝改進(jìn)；在新應(yīng)用中或新環(huán)境下，對(duì)此前設(shè)計(jì)和工藝保存使用；形成FMEA團(tuán)隊(duì)。抱負(fù)FMEA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)涉及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、質(zhì)量控制、可靠性、服務(wù)、采購(gòu)、測(cè)試以及供貨方等所有關(guān)于方面代表。2、記錄FMEA序號(hào)、日期和更改內(nèi)容，保持FMEA始終是一種依照實(shí)際狀況變化實(shí)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)記錄，需要強(qiáng)調(diào)是，F(xiàn)MEA文獻(xiàn)必要涉及創(chuàng)立和更新日期。3、創(chuàng)立工藝流程圖。工藝流程圖應(yīng)按照事件順序和技術(shù)流程規(guī)定而制定，實(shí)行FMEA需要工藝流程圖，普通狀況下工藝流程圖不要容易變動(dòng)。4、列出所有也許失效模式、效果和因素、以及對(duì)于每一項(xiàng)操作工藝控制手段：對(duì)于工藝流程中每一項(xiàng)工藝，應(yīng)擬定也許發(fā)生失效模式.對(duì)于每一種失效模式，應(yīng)列出一種或各種也許失效影響，例如，焊球也許要影響到產(chǎn)品長(zhǎng)期可靠性，因而在也許影響方面應(yīng)當(dāng)注明。對(duì)于每一種失效模式，應(yīng)列出一種或各種也許失效因素.既有工藝控制手段是基于當(dāng)前使用檢測(cè)失效模式辦法，來(lái)避免某些主線因素。5、對(duì)事件發(fā)生頻率、嚴(yán)重限度和檢測(cè)級(jí)別進(jìn)行排序：嚴(yán)重限度是評(píng)估也許失效模式對(duì)于產(chǎn)品影響，10為最嚴(yán)重，1為沒(méi)有影響；事件發(fā)生頻率要記錄特定失效因素和機(jī)理多長(zhǎng)時(shí)間發(fā)生一次以及發(fā)生幾率。如果為10，則表達(dá)幾乎必定要發(fā)生，工藝能力為0.33或者ppm不不大于10000。檢測(cè)級(jí)別是評(píng)估所提出工藝控制檢測(cè)失效模式幾率，列為10表達(dá)不能檢測(cè)，1表達(dá)已經(jīng)通過(guò)當(dāng)前工藝控制缺陷檢測(cè)。計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN(riskprioritynumber)。RPN是事件發(fā)生頻率、嚴(yán)重限度和檢測(cè)級(jí)別三者乘積，用來(lái)衡量也許工藝缺陷，以便采用也許防止辦法減少核心工藝變化，使工藝更加可靠。對(duì)于工藝矯正一方面應(yīng)集中在那些最受關(guān)注和風(fēng)險(xiǎn)限度最高環(huán)節(jié)。RPN最壞狀況是1000，最佳狀況是1，擬定從何處著手最佳方式是運(yùn)用RPNpareto圖，篩選那些累積級(jí)別遠(yuǎn)低于80%項(xiàng)目。推薦出負(fù)責(zé)方案以及完畢日期，這些推薦方案最后目是減少一種或各種級(jí)別。對(duì)某些嚴(yán)重問(wèn)題要時(shí)?？紤]拯救方案，如：一種產(chǎn)品失效模式影響具備風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別9或10；一種產(chǎn)品失效模式/因素事件發(fā)生以及嚴(yán)重限度很高；一種產(chǎn)品具備很高RPN值等等。在所有拯救辦法確和實(shí)行后，容許有一種穩(wěn)定期期，然后還應(yīng)當(dāng)對(duì)修訂事件發(fā)生頻率、嚴(yán)重限度和檢測(cè)級(jí)別進(jìn)行重新考慮和排序?！緫?yīng)用】作為一家重要EMS提供商，F(xiàn)lextronicsInternational已經(jīng)在生產(chǎn)工藝籌劃和控制中使用了FMEA管理，在產(chǎn)品初期引入FMEA管理對(duì)于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，記錄并不斷改進(jìn)工藝非常核心。對(duì)于該公司多數(shù)客戶，在完全擬定設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝后，產(chǎn)品即被轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)中心，這其中所使用即是FMEA管理模式。

金融財(cái)務(wù)工具作業(yè)成本法（Activity-basedCosting，ABC）【定義】作業(yè)成本法（ABC成本法）來(lái)源于美國(guó)，一方面由科勒（EricKohler）提出。它是指以作業(yè)為核算對(duì)象，通過(guò)成本動(dòng)因來(lái)確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基本分派間接費(fèi)用成本計(jì)算辦法。【闡明】ABC分析法過(guò)程是：1、定義業(yè)務(wù)和成本核算對(duì)象（普通是產(chǎn)品，有時(shí)也也許是顧客、產(chǎn)品市場(chǎng)等）。如果兩種產(chǎn)品滿足是顧客同一種需求，那么在定義業(yè)務(wù)時(shí)，選取顧客要比選取單個(gè)產(chǎn)品更為恰當(dāng)。2、擬定每種業(yè)務(wù)成本動(dòng)因（即成本決定因素）。3、然后，將成本分派給每一成本核算對(duì)象，對(duì)各對(duì)象成本和價(jià)格進(jìn)行比較，從而擬定其賺錢能力高低?！緫?yīng)用】CMS公司是創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代，以小批量定單生產(chǎn)為主。近幾年銷售雖然增長(zhǎng)了，但利潤(rùn)率比前幾年有所下降，CFO想懂得哪些流程作業(yè)是增值，哪些作業(yè)是非增值，因而成立了ABC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定了項(xiàng)目實(shí)行籌劃，并獲得成功。

經(jīng)濟(jì)附加值(EconomicValueAdded,EVA)【定義】經(jīng)濟(jì)附加值(EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值，是美國(guó)思騰思特性詢公司（SternStewart&Co．）于1982年提出并實(shí)行一套以經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值理念為基本財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及勉勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本一種公司績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)辦法?！娟U明】思騰思特公司提出"FourM’s"概念可以最佳地闡釋EVA體系，即評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、勉勵(lì)制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。1、評(píng)價(jià)指標(biāo)EVA是衡量業(yè)績(jī)最精確尺度，對(duì)無(wú)論處在何種時(shí)間段公司業(yè)績(jī)，都可以作出最精確恰當(dāng)評(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA過(guò)程中，一方面對(duì)老式收入概念進(jìn)行一系列調(diào)節(jié)，從而消除會(huì)計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。2、管理體系EVA是衡量公司所有決策單一指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策所有方面全都囊括在內(nèi)，涉及戰(zhàn)略企劃、資本分派，并購(gòu)或撤資估價(jià)，制定年度籌劃，甚至涉及每天運(yùn)作籌劃?？傊鲩L(zhǎng)EVA是超越其她一切公司最重要目的.3、勉勵(lì)制度在EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度之下，管理人員為自身謀取更多利益唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多獎(jiǎng)勵(lì)。這樣EVA管理人員更有動(dòng)力進(jìn)行全面經(jīng)營(yíng)，并且會(huì)在進(jìn)行投資時(shí)考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。采用EVA勉勵(lì)機(jī)制，最后推動(dòng)公司年度預(yù)算是積極拓展戰(zhàn)略方針，而不是被保守預(yù)算限制戰(zhàn)略方針。4、理念體系在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)功能都從同一基本出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條互相交流渠道。EVA為各分支部門交流合伙提供了有利條件，為決策部門和營(yíng)運(yùn)部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見(jiàn)，互不信任狀況。【應(yīng)用】Harnischfeger公司自從采用EVA之后，管理層并沒(méi)有回絕一種可行資本投資規(guī)定。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項(xiàng)目收益低于資本，她們獎(jiǎng)金將受到影響，因此她們不會(huì)為了使項(xiàng)目通過(guò)而故意夸大項(xiàng)目預(yù)期回報(bào)。

雷達(dá)圖分析法【定義】【闡明】雷達(dá)圖繪制辦法是：一方面，畫出三個(gè)同心圓，同心圓最小圓圈代表同行業(yè)平均水平1／2值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱原則線，最大圓圈代表同行先進(jìn)水平或平均水平1．5倍；然后，把這三個(gè)圓圈360度。提成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；再次，從5個(gè)扇形區(qū)圓心開(kāi)始以放射線形式分別畫出相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財(cái)務(wù)指標(biāo)線比例尺及同心圓大小由該\o"經(jīng)營(yíng)比率"經(jīng)營(yíng)比率量綱與同行業(yè)水平來(lái)決定；最后，把客戶同期相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶現(xiàn)實(shí)\o"財(cái)務(wù)狀況"財(cái)務(wù)狀況。收益性：（1）\o"資產(chǎn)報(bào)酬率"資產(chǎn)報(bào)酬率（2）\o"所有者權(quán)益報(bào)酬率"所有者權(quán)益報(bào)酬率（3）\o"銷售利潤(rùn)率"銷售利潤(rùn)率（4）\o"成本費(fèi)用率"成本費(fèi)用率【應(yīng)用】

項(xiàng)目管理工具工作分解構(gòu)造(WBS，WorkBreakdownStructure)【定義】工作分解構(gòu)造跟因數(shù)分解是一種原理，就是把一種項(xiàng)目，按一定原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分派到每個(gè)人尋?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止，即：項(xiàng)目→任務(wù)→工作→尋?；顒?dòng)。【闡明】工作分解構(gòu)造，以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行分組，它歸納和定義了項(xiàng)目整個(gè)工作范疇，每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作更詳細(xì)定義。工作分解構(gòu)造工作分解構(gòu)造（分級(jí)樹(shù)型構(gòu)造）WBS最低層次項(xiàng)目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)。工作包定義應(yīng)考慮80小時(shí)法則或兩周法則，即任何工作包完畢時(shí)間應(yīng)當(dāng)不超過(guò)80小時(shí)。制定WBS過(guò)程是：得到范疇闡明書或\o"工作闡明書"工作闡明書(承包子項(xiàng)目時(shí))。召集關(guān)于人員，集體討論所有重要項(xiàng)目工作，擬定項(xiàng)目工作分解方式。分解項(xiàng)目工作。如果有現(xiàn)成模板，應(yīng)當(dāng)盡量運(yùn)用。畫出WBS層次構(gòu)造圖。WBS較高層次上某些工作可以定義為子項(xiàng)目或子生命周期階段。將重要項(xiàng)目可交付成果細(xì)分為更小、易于管理組分或工作包。工作包必要詳細(xì)到可以對(duì)該工作包進(jìn)行估算(成本和歷時(shí))、安排進(jìn)度、做出預(yù)算、分派負(fù)責(zé)人員或組織單位。驗(yàn)證上述分解對(duì)的性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次項(xiàng)沒(méi)有必要，則修改構(gòu)成成分。如果有必要，建立一種編號(hào)系統(tǒng)。【應(yīng)用】“建立一家為IT業(yè)提供\o"管理征詢"管理征詢公司”目的分解構(gòu)造：

PDCAR法則【定義】知名PDCAR法則是一種風(fēng)靡東西方管理界和思想界籌劃流程，它不但可以指引公司、團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)，也可以用于規(guī)劃自己工作和生活。PDCAR是英語(yǔ)plan，Doit,Checkit，Actionagain,Record縮寫，plan就是做籌劃；Doit就是及時(shí)去做，付諸行動(dòng)；Checkit就是在實(shí)行中不斷地檢查與檢查；Ac-tionagain就是通過(guò)檢查總結(jié)教訓(xùn)，然后再次行動(dòng)；Record就是將經(jīng)驗(yàn)記錄備案，供后來(lái)借鑒。這是一種行為修煉工具，它對(duì)于提高組織與個(gè)人執(zhí)行力都很有指引意義。【闡明】PDCAR法則詳細(xì)內(nèi)容“P”代表籌劃（PLAN）惟有籌劃，才有效率和成功制定籌劃時(shí)，應(yīng)竭力考慮到也許發(fā)生一切問(wèn)題，并相應(yīng)地制定應(yīng)對(duì)辦法——也就是將風(fēng)險(xiǎn)因素納入籌劃中?；I劃實(shí)行完畢后，將整個(gè)籌劃執(zhí)行過(guò)程回顧一遍，仔細(xì)考慮每個(gè)細(xì)節(jié)，確認(rèn)哪些某些成功了，哪些某些是失敗。記下每一種失敗地方，爭(zhēng)取在執(zhí)行下一種籌劃時(shí)不犯同樣錯(cuò)誤?！癉”代表行動(dòng)（DOIT）核心在于行動(dòng)對(duì)籌劃執(zhí)行來(lái)說(shuō)，最重要就是要堅(jiān)決行動(dòng)、堅(jiān)持不懈。不要容易變化自己目的，不要由于困惑和躊躇與一種又一種成功機(jī)會(huì)失之交臂！“C”代表檢查和調(diào)節(jié)（CHECKIT）重復(fù)檢查，及時(shí)調(diào)節(jié)如果在檢查中發(fā)現(xiàn)了偏差，則需要查缺補(bǔ)漏、及時(shí)調(diào)節(jié)，以免犯更大、不可挽回錯(cuò)誤；如果在檢查中證明了籌劃有效性和對(duì)的性，就可以加大投入、將籌劃執(zhí)行究竟?！癆”代表重新開(kāi)始（ACTIONAGAIN）吸取教訓(xùn)，重頭再來(lái)“R”代表記錄和備案（RECORD）認(rèn)真總結(jié)，詳細(xì)記錄。好執(zhí)行者總會(huì)在籌劃執(zhí)行完畢后，認(rèn)真總結(jié)籌劃執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)、得失，并將籌劃執(zhí)行詳細(xì)狀況記錄、備案。【應(yīng)用】項(xiàng)目:加工金屬鍵盤.P：考慮到加工工廠比較不負(fù)責(zé),質(zhì)量較差,交期太長(zhǎng),籌劃進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督,籌劃2天內(nèi)完畢.C:定期檢查產(chǎn)品加工進(jìn)度及交期.A:調(diào)節(jié)(圖紙,交期,加工規(guī)定)R:加工完畢,向有關(guān)同事(總經(jīng)理)作通報(bào)里程碑籌劃（MilestonePlan）【定義】里程碑籌劃是一種目的籌劃，它表白為了達(dá)到特定里程碑，去完畢一系列活動(dòng)。里程碑籌劃通過(guò)建立里程碑和檢查各個(gè)里程碑到達(dá)狀況，來(lái)控制項(xiàng)目工作進(jìn)展和保證明現(xiàn)總目的。里程碑籌劃普通分為管理級(jí)和活動(dòng)級(jí)。【闡明】里程碑籌劃環(huán)節(jié)1、制定目的分解構(gòu)造。（1）擬定項(xiàng)目總目的；（2）將總目的分解成階段目的或子目的；（3）依照子目的制定里程碑。2、繪制里程碑籌劃圖。3、評(píng)估并修正里程碑籌劃。4、報(bào)告總經(jīng)理或項(xiàng)目籌委會(huì)批準(zhǔn)。里程碑籌劃合用范疇：\o"網(wǎng)絡(luò)籌劃"網(wǎng)絡(luò)籌劃和里程碑籌劃是兩種制定\o"項(xiàng)目籌劃"項(xiàng)目籌劃辦法。\o"網(wǎng)絡(luò)籌劃"網(wǎng)絡(luò)籌劃是任務(wù)導(dǎo)向，以\o"工作分解構(gòu)造"工作分解構(gòu)造(WBS)為基本；里程碑籌劃是目的導(dǎo)向，以\o"目的分解構(gòu)造"目的分解構(gòu)造(OBS)為基本。有時(shí)兩種辦法可以混合使用，如在\o"網(wǎng)絡(luò)籌劃"網(wǎng)絡(luò)籌劃中設(shè)立里程碑?！緫?yīng)用】例：“開(kāi)辦一家專門為IT產(chǎn)業(yè)提供管理征詢公司”里程碑籌劃：IT科技工具射頻辨認(rèn)(RadioFrequencyIdentification，RFID)【定義】又稱電子標(biāo)簽,是20世紀(jì)90年代開(kāi)始興起一種自動(dòng)辨認(rèn)技術(shù)，射頻辨認(rèn)技術(shù)是一項(xiàng)運(yùn)用射頻信號(hào)通過(guò)空間耦合(交變磁場(chǎng)或電磁場(chǎng))實(shí)現(xiàn)無(wú)接觸信息傳遞并通過(guò)所傳遞信息達(dá)到辨認(rèn)目技術(shù)?！娟U明】一套完整RFID系統(tǒng)解決方案涉及標(biāo)簽設(shè)計(jì)及制作工藝、天線設(shè)計(jì)、系統(tǒng)中間件研發(fā)、系統(tǒng)可靠性研究、讀卡器設(shè)計(jì)和示范應(yīng)用演示六某些。RFID工作原理是：標(biāo)簽進(jìn)入磁場(chǎng)后，如果接受到閱讀器發(fā)出特殊射頻信號(hào)，就能憑借感應(yīng)電流所獲得能量發(fā)送出存儲(chǔ)在芯片中產(chǎn)品信息(即PassiveTag，無(wú)源標(biāo)簽或被動(dòng)標(biāo)簽)，或者積極發(fā)送某一頻率信號(hào)(即ActiveTag，有源標(biāo)簽或積極標(biāo)簽)，閱讀器讀取信息并解碼后，送至中央信息系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)于數(shù)據(jù)解決。依照RFID系統(tǒng)功能，可以粗略地統(tǒng)提成四種類型：EAS(ELECTRONICARTICLESURVEILLANCE)系統(tǒng)、便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、物流控制系統(tǒng)、定位系統(tǒng)?！緫?yīng)用】廣泛應(yīng)用于工業(yè)自動(dòng)化、商業(yè)自動(dòng)化、交通運(yùn)送控制管理和身份認(rèn)證等領(lǐng)域，而在倉(cāng)儲(chǔ)物流管理、生產(chǎn)過(guò)程制造管理、智能交通、網(wǎng)絡(luò)家電控制等方面更是引起了眾多廠商關(guān)注。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（ProductDataManagement，PDM）【定義】【闡明】PDM系統(tǒng)應(yīng)用面對(duì)對(duì)象設(shè)計(jì)辦法，采用Client/Server體系構(gòu)造，并建立在分布式數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基本上。PDM構(gòu)造大體可分為四個(gè)層次：顧客層、應(yīng)用功能層、應(yīng)用服務(wù)層和系統(tǒng)服務(wù)層。PDM基本原理是，在邏輯上將各個(gè)CAx信息化孤島集成起來(lái)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程，通過(guò)逐漸建立虛擬產(chǎn)品模型，最后形成完整產(chǎn)品描述、生產(chǎn)過(guò)程描述以及生產(chǎn)過(guò)程控制數(shù)據(jù)。技術(shù)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)有機(jī)集成，構(gòu)成了支持整個(gè)產(chǎn)品形成過(guò)程信息系統(tǒng)，同步也建立了CIMS技術(shù)基本。通過(guò)建立虛擬產(chǎn)品模型，PDM系統(tǒng)可以有效、實(shí)時(shí)、完整控制從產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品報(bào)廢解決整個(gè)產(chǎn)品生命周期中各種復(fù)雜數(shù)字化信息。【應(yīng)用】許繼集團(tuán)10余年來(lái)迅速發(fā)展成為集科、工、貿(mào)為一體大型一檔公司。通過(guò)PDM在許繼一年時(shí)間運(yùn)營(yíng)表白，新模式PDM系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定可靠，為技術(shù)人員提供了一種信息共享平臺(tái)，大大縮短了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。

ERP（EnterpriseResourcePlanning）【定義】【闡明】從ERP功能來(lái)理解，一種成熟ERP系統(tǒng)必要至少具備財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、和人力資源五個(gè)基本子系統(tǒng)和一種信息分析平臺(tái)，并能實(shí)現(xiàn)具備物流、信息流和資金流過(guò)程控制等功能?！緫?yīng)用】ERP實(shí)行，最明顯效果是減少了原材料對(duì)資金占用。通過(guò)系統(tǒng)提供精確庫(kù)存信息，協(xié)助物料部門制定合理采購(gòu)籌劃，按需求制定采購(gòu)籌劃，減少了庫(kù)存水平，節(jié)約了大量流動(dòng)資金。更重要是，將最先進(jìn)管理理念貫徹到整個(gè)公司，使公司內(nèi)部信息溝通大大加強(qiáng)，公司經(jīng)營(yíng)目的更加明確，員工參加感明顯提高，建立起了健康向上公司文化。ERP系統(tǒng)在集成財(cái)務(wù)管理和供應(yīng)鏈管理上突破，實(shí)現(xiàn)了適時(shí)資金應(yīng)用和成本報(bào)告，決策者可以及時(shí)、精確地理解公司生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、庫(kù)存等各部門運(yùn)營(yíng)狀況，對(duì)市場(chǎng)變化及時(shí)采用辦法，并通過(guò)系統(tǒng)及時(shí)貫徹實(shí)行。通用工具5W2H分析法【定義】5W2H分析法又稱七何分析法，是第二世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。創(chuàng)造者用Why、What、Where、When、Who、How和Howmuch進(jìn)行設(shè)問(wèn)，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題線索，尋找創(chuàng)造思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新創(chuàng)造項(xiàng)目，這就叫做5W2H法?！娟U明】1、WHY——為什么？為什么要這樣做？理由何在？因素是什么？2、WHAT——是什么？目是什么？做什么工作？3、WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？4、WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完畢？什么時(shí)機(jī)最適當(dāng)？5、WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完畢？誰(shuí)負(fù)責(zé)？6、HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)行？辦法如何？7、HOWMUCH——多少？做到什么限度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？【應(yīng)用】5W2H法應(yīng)用相稱廣泛，在日本電報(bào)電話公司，這一工具幾乎成為了經(jīng)理們一種原則工具，一種必備工具。

80/20法則【定義】80/20法則（The80/20Rule）又稱為帕累托法則(ParetoPrinciple）、二八定律、帕累托定律、最省力法則、不平衡原則、猶太法則、馬特萊法則等。此法則是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出。80/20法則以為：因素和成果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來(lái)存在著無(wú)法解釋不平衡。若以數(shù)學(xué)方式測(cè)量這個(gè)不平衡，【闡明】不同于線性思維，咱們應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)并謹(jǐn)慎地應(yīng)用80/20分析，由于線性思維會(huì)導(dǎo)致對(duì)80/20原則誤解，也也許會(huì)導(dǎo)致濫用?！安灰菀椎匾詾槟骋蛔兞渴呛诵囊蛩厥瞧渌總€(gè)人都會(huì)關(guān)注……這就是線性思維。80/20分析法賦予最有價(jià)值洞察力總是檢查別人都忽視非線性關(guān)系。”使用80/20原則藝術(shù)在于確認(rèn)哪些現(xiàn)實(shí)中因素正在起作用并盡量地被運(yùn)用。它最大用處在于：當(dāng)你辨別出所有隱藏在表面下作用力時(shí)，你就可以把大量精力投入到最大生產(chǎn)力上并防止負(fù)面影響發(fā)生?！緫?yīng)用】戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細(xì)觀測(cè)過(guò)你公司不同層面并重新制定你戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人揮霍太多精力。質(zhì)量：很小比例質(zhì)量缺陷往往導(dǎo)致最頻繁質(zhì)量問(wèn)題。如果彌補(bǔ)了最核心20%質(zhì)量缺口，將獲得80%利益。僅僅靠糾正20%起因，你就可排除80%客戶投訴。減少成本:“所有減少成本有效技術(shù)都采用80/20三個(gè)洞察力：簡(jiǎn)化，通過(guò)排除無(wú)益活動(dòng)；集中，在改進(jìn)幾種核心推動(dòng)力上；和業(yè)績(jī)比較。”減少成本是一項(xiàng)昂貴業(yè)務(wù)，請(qǐng)集中你80%精力花在那些（大概是20%）最有潛力減少成本地方。市場(chǎng)：營(yíng)銷應(yīng)致力于提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而既有產(chǎn)品或服務(wù)20%創(chuàng)造了80%利潤(rùn)。應(yīng)當(dāng)以最大努力來(lái)留住為公司提供80%利潤(rùn)20%客戶。慮80/20原則。留住體現(xiàn)佳銷售員，讓每個(gè)