徐沁如何進(jìn)行高效的績效管理第一講績效管理體系概述樣本

第一講績效管理體系概述（上）

績效管理體系（上）

本課程核心內(nèi)容是如何進(jìn)行高效績效考核，這其實(shí)是一種老題新談，由于在任何一種有一定規(guī)模公司中，績效考核都是管理者一方面要考慮事情。但是在公司中績效考核依然存在著許多問題，要做好這方面工作其實(shí)并不容易。下面咱們一方面從公司績效管理高度來開始詳細(xì)課程。

（一）績效管理體系與績效考核

1.績效考核≠績效管理在公司實(shí)際工作中，經(jīng)常會浮現(xiàn)一種問題—人們往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。事實(shí)上，績效考核是不能與績效管理相等同，前者只是公司整個績效管理體系當(dāng)中一種環(huán)節(jié)，而不是所有。要真正做好績效管理，許多工作其實(shí)是做在績效考核自身之外，譬如與之有關(guān)公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、崗位設(shè)立以及目的設(shè)定等等。

2.績效管理體系定義要想?yún)^(qū)別績效考核與績效管理，一方面必要將兩者定義明確下來。公司績效管理定義是：績效管理體系是一套有機(jī)整合流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、解決和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)公司決策能力，又能通過一系列綜合平衡測量指標(biāo)，來協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)方略目的和經(jīng)營籌劃。

3.績效考核定義績效考核定義是：組織各級管理者通過某種手段，對下屬工作完畢狀況進(jìn)行定量與定性評價過程。

4.績效考核與績效管理區(qū)別和聯(lián)系通過兩者定義比較，咱們可以清晰地發(fā)現(xiàn)剛才提及一點(diǎn)，即績效考核只是公司整個績效管理體系當(dāng)中一種管理環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)管理制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及范疇就廣泛得多了，涉及了凡是與績效有關(guān)所有管理方面內(nèi)容。

（二）績效管理體系對于公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的作用在所有公司運(yùn)營中，績效管理體系是必要具備。并且，需要明確是，高效績效管理體系，是公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的一種重要工具，它是充分必要、不可或缺。詳細(xì)而言，績效管理體系對于公司實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目的作用體當(dāng)前如下幾種方面：

1.能把公司經(jīng)營目的轉(zhuǎn)化為詳盡、可測量原則將目的都掛在墻上是不會有什么作用，通過績效管理體系可以將這些高高在上理念轉(zhuǎn)化為詳細(xì)做事原則。

2.能將公司宏觀營運(yùn)目的細(xì)化到員工詳細(xì)工作職責(zé)中運(yùn)營原則細(xì)化事實(shí)上就是將詳細(xì)做事原則落到實(shí)處，通過績效管理體系可以告訴詳細(xì)崗位上員工：她與公司目的關(guān)系以及如何為目的做貢獻(xiàn)。

3.能用量化指標(biāo)追蹤跨部門、跨時段績效變化?跨部門在當(dāng)代公司中，單個部門績效在很大限度上取決于外部對它制約，例如在原材料、信息等支持方面。一種部門想要把業(yè)績做好，就不也許閉關(guān)自守，必要要與其她部門乃至整個工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門上下端。因此在這個過程中，先進(jìn)績效管理體系強(qiáng)調(diào)了量化指標(biāo)在綜合考慮其她部門基本上一種變化。?跨時段這就意味著，通過績效管理體系，咱們在第一季度，就可以預(yù)測在第三季度甚至第四季度某些工作。

4.能協(xié)助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效體現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目的因素對于公司經(jīng)營或者部門運(yùn)轉(zhuǎn)而言，應(yīng)當(dāng)清晰地懂得優(yōu)勢在哪里以及問題因素是什么。但可悲是，諸多公司由于缺少相應(yīng)辨別系統(tǒng)而始終處在模糊狀態(tài)之中。一種先進(jìn)績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。

5.對公司核心能力和局限性之處能做到一目了然任何一家公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中是不也許面面俱到、做到攻守兼?zhèn)洌缡袌龇蓊~、高毛利、高質(zhì)量產(chǎn)品以及成本減少是不能同步達(dá)到。在任何狀況下，公司如果想實(shí)現(xiàn)一種戰(zhàn)略，就必要考慮什么是自己長處，同步什么是自己短處。而績效管理則可以像溫度計(jì)同樣體現(xiàn)公司在這些方面變化，并且是通過詳細(xì)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，而不是憑借主觀感覺判斷。

6.能為公司經(jīng)營決策和執(zhí)行成果提供有效支持信息公司在實(shí)行了一項(xiàng)詳細(xì)工作之后，通過績效管理提供支持信息可反映出有關(guān)績效指標(biāo)有無變化。

7.能鼓舞團(tuán)隊(duì)合伙精神績效管理可以使團(tuán)隊(duì)每個成員得到公正評價，使每個人工作價值得到組織認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中每個人可以在一種詳細(xì)位置上貢獻(xiàn)力量。

8.能為制定和執(zhí)行員工勉勵機(jī)制提供工具公司對員工獎懲是需要根據(jù)，而績效管理則可以在工具上對員工勉勵工作起到支持作用。第二講績效管理體系概述（下）績效管理體系(下)

（三）績效考核在公司人力資源績效管理體系中位置前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中一種環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在公司人力資源績效管理體系中是占據(jù)一種詳細(xì)位置?？冃Э己瞬荒苊撾x績效管理體系框架，同步與框架中其她因素存在一系列邏輯關(guān)系，如圖1－1所示。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)思路?戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)時間跨度對不同規(guī)模公司而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)所考慮時間跨度是不同樣。規(guī)模大公司，可以制定某些長遠(yuǎn)規(guī)劃；但是作為某些中小型公司，一方面要明確則是兩到三年之內(nèi)發(fā)展目的，這樣才具備現(xiàn)實(shí)意義。在公司績效管理方面，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度也在兩到三年為宜。圖1－1

績效考核在人力資源績效管理體系中位置示意圖

?戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)評價內(nèi)容對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確是從哪些角度來進(jìn)行設(shè)計(jì)。當(dāng)前國內(nèi)公司普遍存在問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)重心依然只放在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，沒有其她目的體系，從而給公司內(nèi)部進(jìn)行績效管理帶來了諸多方面負(fù)面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)需要有一種構(gòu)造化思路，否則整個員工隊(duì)伍就會看不見方向。一種基本評價內(nèi)容構(gòu)成思路是：①財(cái)務(wù)指標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃中常用“銷售收入要達(dá)到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到多少”、“利潤要達(dá)到多少”等等，都屬于財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)前，財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)變成了公司規(guī)劃當(dāng)中一種導(dǎo)向。不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)對于公司績效管理是相稱重要；但僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是相稱片面。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容是公司資本所有者最為關(guān)懷，對其目的實(shí)現(xiàn)最為歡欣鼓舞也是公司大大小小股東，對員工很難起到真正勉勵作用。②市場指標(biāo)市場指標(biāo)事實(shí)上是指公司在市場當(dāng)中形象，例如公司在行業(yè)當(dāng)中排名、在行業(yè)中公司競爭力狀況、在客戶面前受尊重限度等等。財(cái)務(wù)指標(biāo)是受市場指標(biāo)支撐，有公司之因此可以有先進(jìn)財(cái)務(wù)體現(xiàn)，是由于其在市場當(dāng)中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。這些指標(biāo)是涉及公司老總在內(nèi)所有中高層管理干部最為關(guān)注。這些指標(biāo)提高，對她們而言是一種個人價值體現(xiàn)，有助于她們在行業(yè)中個人發(fā)展；但值得注意是，這些指標(biāo)對廣大員工并沒有太大勉勵作用。③流程指標(biāo)績效管理體系與公司流程有很大關(guān)系。流程是指在公司整個業(yè)務(wù)管理中某些固化、網(wǎng)絡(luò)狀、線性程序；并與所有崗位關(guān)系密切。公司里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面、質(zhì)量方面、財(cái)務(wù)方面等等，最后形成一種有效、與所有員工關(guān)系緊密網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。

【案例】“日照檸檬酸”引領(lǐng)行業(yè)能耗原則檸檬酸是國內(nèi)出口量比較大一種有機(jī)酸，它重要是從木薯干等含高淀粉農(nóng)產(chǎn)品中提取，重要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增長。國內(nèi)生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久，當(dāng)前已經(jīng)形成了一定行業(yè)集中度。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”上市公司，它重要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。通過度析，在業(yè)內(nèi)真正對“豐原生化”產(chǎn)生威脅，是“日照檸檬酸”。由于，“日照檸檬酸”能耗指標(biāo)始終可以領(lǐng)先于行業(yè)平均水平。這就意味著，作為能源型制造公司，“日照檸檬酸”生產(chǎn)制導(dǎo)致本、技術(shù)、管理都具備很強(qiáng)競爭力。事實(shí)上，看似簡樸耗能指標(biāo)從某種意義上說也是一種管理綜合指標(biāo)?！叭照諜幟仕帷敝虼丝梢允冀K在行業(yè)能耗原則方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面投入分不開。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機(jī)、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院高材生，技術(shù)指引也是比較先進(jìn)。從案例中不難看出，穩(wěn)定員工隊(duì)伍（高質(zhì)量管理人員以及杰出技術(shù)創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競爭優(yōu)勢保障。這就闡明，公司里流程指標(biāo)，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在公司各個環(huán)節(jié)中，并且與各個崗位工作密切有關(guān)；也就是說，這些指標(biāo)才是與公司員工靠得近來。④員工成長指標(biāo)員工成長指標(biāo)涉及員工知識構(gòu)造調(diào)節(jié)、人員構(gòu)造調(diào)節(jié)、輪崗時間、合理化建議采納數(shù)量、員工士氣、員工流動率等。一種公司只有員工隊(duì)伍穩(wěn)定了，才干保證產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，最后支持財(cái)務(wù)收入提高。

2.年度經(jīng)營籌劃設(shè)計(jì)思路在公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，下一層更為詳細(xì)和清晰就是年度經(jīng)營籌劃。對于制定年度經(jīng)營籌劃需要：?注意數(shù)據(jù)年度經(jīng)營籌劃需要從財(cái)務(wù)、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位管理學(xué)家所說“如果不能把某個工作數(shù)字化，闡明還不能真正管理它”。?與流程相結(jié)合由于公司每年流程都會進(jìn)行若干調(diào)節(jié)，并且流程會決定公司在某一方面績效水準(zhǔn)，因此，年度工作籌劃需要與流程相結(jié)合。

【自檢1-1】如下是公司擬定年度經(jīng)營籌劃目的最低限度必要考慮六個方面，請對照這些規(guī)定并結(jié)合貴單位實(shí)際狀況，以簡短形式將這些方面詳細(xì)展開。

包括信息展開問題公司將來5～奮斗方向

公司和競爭對手互動關(guān)系

全體員工必要認(rèn)同價值觀

公司股東、董事會核心關(guān)注

可以量化、質(zhì)化決策和籌劃

建立公司文化和團(tuán)隊(duì)根據(jù)

各級員工思想和行為準(zhǔn)則

3.組織架構(gòu)體系支撐業(yè)務(wù)流程年度籌劃最后會體當(dāng)前公司組織上，也就是說一種公司組織體系與籌劃關(guān)系十分緊密。然而，公司經(jīng)常會浮現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)雖然已經(jīng)搭建起來了，但是事實(shí)上完全沒有按照既有方式來運(yùn)營狀況，其后果是非常嚴(yán)重。?對組織架構(gòu)中難以量化部門進(jìn)行指標(biāo)化公司目的和流程是組織構(gòu)造設(shè)立根據(jù)，而最后擬定下來組織構(gòu)造是要為整個年度目的和籌劃做支撐，并且，這種支撐是通過各個部門在籌劃框架下所需要完畢指標(biāo)來予以體現(xiàn)。然而，公司在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一種很棘手問題，即某些作為支持和服務(wù)部門，其指標(biāo)很難量化，因而無法測量其對整個組織貢獻(xiàn)。要解決這個問題，就要做到“可以量化要量化，不能量化要細(xì)化或者流程化”，并且要注意這個過程詳細(xì)操作；否則，在上級下達(dá)任務(wù)時候，這些提供支持和服務(wù)部門就會逃避其工作范疇內(nèi)原則化規(guī)定，進(jìn)而無法衡量其工作質(zhì)量高低。因而，對某些所謂難量化部門進(jìn)行指標(biāo)化，是當(dāng)前在公司績效管理當(dāng)中核心核心，詳細(xì)內(nèi)容背面會講到。?明確組織架構(gòu)作用組織架構(gòu)明確，事實(shí)上是對整個績效基本設(shè)定，涉及職責(zé)權(quán)力、管控、上下級報(bào)告、目的流動方向、業(yè)務(wù)流程縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀形成等等，在擬定整個組織架構(gòu)前提下，把整個體系明確下來，最后發(fā)揮出一種組織體系對于整個年度籌劃支撐作用。在此基本上，通過衡量其對整個目的價值貢獻(xiàn)比重，就可以懂得一種部門究竟具備多少價值。

4.與組織構(gòu)造緊密配套核心崗位在績效管理體系中，與組織緊密配套是崗位。?樹立對于崗位動態(tài)觀念按照當(dāng)代公司管理規(guī)定，籌劃需要每年進(jìn)行調(diào)節(jié)，相應(yīng)組織也隨之需要年年調(diào)節(jié)，導(dǎo)致崗位也會經(jīng)常變動；雖然崗位自身不變，其職責(zé)范疇也會有所調(diào)節(jié)。這就規(guī)定公司對于崗位一方面要形成一種動態(tài)觀念。?擬定核心崗位辦法與工具公司中核心崗位可以通過如下工具和辦法來擬定：①工作分析可以通過工作分析來明確核心崗位。工作分析就像給一種崗位進(jìn)行體檢同樣，詳細(xì)做法背面會涉及到。②工作描述和職位闡明書通過工作描述和職位闡明書可以固化核心崗位工作，即對所謂核心崗位責(zé)權(quán)利進(jìn)行定義。而崗位設(shè)立不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是當(dāng)前公司績效管理和考核當(dāng)中最大問題。③崗位價值評估在公司中，崗位差別究竟在哪，這是很核心同步也是一種非常難說清晰問題。應(yīng)當(dāng)明確是，崗位與崗位之間差別事實(shí)上在于價值差別。崗位價值評估就是要把公司內(nèi)部各種崗位之間價值差別區(qū)別出來，它是建立在工作分析基本之上。

5.以“人崗匹配”為原則來甄選人員人和崗之間匹配永遠(yuǎn)是公司管理核心和主題。普通公司追求狀態(tài)都是“崗要清晰、人要到位”，這也是公司績效管理所追求目的之一。?以崗定編，以崗設(shè)人在公司中，詳細(xì)員工和崗位匹配性與其在整個績效管理當(dāng)中承辦目的能力是緊密有關(guān)。然而，公司在設(shè)立一種目的時，一方面考慮到是外部市場狀況，而往往忽視了公司內(nèi)部資源支持。事實(shí)上，在目的執(zhí)行過程中，由于一種部門，或者某一種員工能力不到位，將會導(dǎo)致整個目的執(zhí)行受到阻礙。這就充分闡明在整個指標(biāo)體系運(yùn)作過程中，人是其中核心因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”前提下，通過績效考核來評價員工并依照成果來提高員工才故意義。?“內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊(duì)”選取如果公司內(nèi)部沒有足夠多與崗位匹配人員，就會晤對“外部引入空降部隊(duì)”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”選取。這個問題在公司中也是比較普遍。

6.目的管理人員和崗位明確了之后，就到了公司人力資源績效管理中另一種環(huán)節(jié)——目的管理體系了。公司建立并運(yùn)營目的管理體系難度很大，在后邊課程中會涉及到目的設(shè)計(jì)、目的管理思想以及如何建立核心業(yè)績指標(biāo)等問題。在目的管理基本上，公司應(yīng)運(yùn)用KPI體系（即核心業(yè)績指標(biāo)法）來明確詳細(xì)崗位指標(biāo)，然后才干進(jìn)行有關(guān)評估和考核。

7.績效考核通過以上梳理，人們可以看到，公司績效考核是在原則、崗位各方面都明確基本上才可以執(zhí)行一項(xiàng)工作。而當(dāng)前許多公司在績效管理體系其她方面都沒有建立和完善狀況下，就但愿通過績效考核這一種單獨(dú)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)績效提高目，這顯然是非常困難。

8.薪酬體系?薪酬作用在以上基本上，接踵而來薪酬體系則是公司績效考核一種支撐系統(tǒng)。做一種形象比喻，在一種公司管理體系當(dāng)中，目的管理是引擎，是一種方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。只有勉勵政策到位，公司整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。?薪酬分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類勉勵手段最后要實(shí)現(xiàn)整個體系與公司戰(zhàn)略規(guī)劃配套，即付出勞動成本要合理，這樣才干體現(xiàn)出績效管理為公司戰(zhàn)略服務(wù)作用。第三講績效考核定義與意義公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題

在做了以上鋪墊之后，接下來就是公司績效考核詳細(xì)應(yīng)當(dāng)如何操作問題。在進(jìn)入主題之前，咱們還需要再理解一下當(dāng)前公司績效考核算際狀況。

1.案例花貓故事主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了變化這種狀況，主人想到有必要給它布置某些任務(wù)讓其不至于成天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓勉勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠嘗試。然而一開始，由于抓老鼠技能已經(jīng)很生疏了，因此第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓?jiān)陴囸I壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)到了一種合同—每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都可以獲得主人賞賜鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對于這個故事結(jié)局，沒人會指責(zé)老鼠；而從公司老總角度看，花貓品質(zhì)非常惡劣；但是事實(shí)上，真正問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽空間。

2.公司當(dāng)前績效考核將以上案例折射到當(dāng)前公司進(jìn)行績效考核詳細(xì)狀況中，咱們可以發(fā)現(xiàn)存在如下問題：?內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式當(dāng)前，公司里面績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間關(guān)系同樣：盡管管理層制定了諸多詳盡原則和辦法，但下面執(zhí)行時候，表面上看似達(dá)到規(guī)定，而事實(shí)上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后成果是，全員上下做績效考核越做越疲倦，最后不了了之。?沒有績效考核就等于沒有管理績效考核事實(shí)上是一項(xiàng)技術(shù)性規(guī)定很高工作，咱們必要強(qiáng)調(diào)“沒有績效考核就等于沒有管理”。一種公司績效考核恰恰是可以使其整個目的系統(tǒng)和員工體現(xiàn)及其最后回報(bào)進(jìn)行有效鏈接核心，一旦這個核心缺失，目的下達(dá)就會浮現(xiàn)困難，目的執(zhí)行就會浮現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放涉及工資升降就會產(chǎn)生諸多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一種很強(qiáng)大技術(shù)板塊來操作，才干解決其中實(shí)際問題。

全面結(jié)識績效考核

在明確了績效考核與績效管理關(guān)系以及績效考核現(xiàn)狀和問題之后，這一講咱們來簡介績效考核知識體系，從其意義、目、作用以及原則等四個方面全面地結(jié)識一下績效考核。

績效考核核心內(nèi)容

在上一講中，咱們已經(jīng)提到“績效考核是組織各級管理者通過某種手段對下屬工作完畢狀況進(jìn)行定量與定性評價過程”。通過這個定義，可以發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)績效考核四個核心內(nèi)容：

1.績效考核是管理者責(zé)任“績效考核是誰對誰責(zé)任”這是一方面需要明確一點(diǎn)。所謂“績效考核是管理者責(zé)任”就是指它是上級對下屬一種責(zé)任。在公司中，任何人責(zé)權(quán)利應(yīng)當(dāng)是對等，作為管理者享有了相應(yīng)權(quán)利，就必要要履行有關(guān)責(zé)任。因而，并不存在管理者個人選不選取或者愿不樂意對下屬進(jìn)行績效考核問題，而是其必要做一項(xiàng)工作。在當(dāng)前公司經(jīng)營中，許多管理者職位闡明書并沒有明確對下屬考核是其職責(zé)一項(xiàng)內(nèi)容，而是把這個責(zé)任歸屬到一種部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此責(zé)任劃分會導(dǎo)致一系列問題：?直線管理者對下屬管理將會浮現(xiàn)偏差；?外面考核部門不熟悉被考核對象詳細(xì)業(yè)務(wù)；?考核內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實(shí)行真正考核。

2.績效考核針對是員工績效員工績效是指員工在其工作時間以及工作范疇內(nèi)工作完畢狀況、業(yè)績體現(xiàn)狀況。也就是說公司績效管理針對是員工績效，而不是針對員工所有行為。員工行為諸多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面，要做好績效考核，就必要做到就事論事。由于不同員工道德觀、價值觀差別是很大；然而，只要她完畢了績效，她就是先進(jìn)。

3.績效考核是一種管理過程，而不是終點(diǎn)人在長跑中需要掌握核心是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，公司中績效管理也與之類似，需要在長時間適應(yīng)和調(diào)節(jié)之后才干真正地收到成效。因而，任務(wù)重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松時候就多做幾次做法是完全錯誤。

4.績效考核需要定性與定量相結(jié)合績效考核中運(yùn)用手段、形式是比較多樣，可以根據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀測，還可以運(yùn)用對話和交流來進(jìn)行。同步，更為重要是要對員工工作完畢狀況進(jìn)行定量和定性分析。?定性考核是無法被取代在績效管理中，如果強(qiáng)調(diào)所有考核內(nèi)容都要進(jìn)行量化，事實(shí)上難度是很大；從另一種角度來看，由于考核是由人操作，在上下級溝通過程中，對人動態(tài)主觀判斷也是永遠(yuǎn)無法完全被量化內(nèi)容所取代。?定量考核使定性考核更有根據(jù)定性不可取代，而定量會逐漸成為定性根據(jù)。在考核過程中，通過指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核維度設(shè)計(jì)以及關(guān)注事實(shí)和成果辦法，可以使對被考核對象定性評價變得更加精確，從而避免了定性考核盲目性。?面對知識型員工，量化管理難度越來越大在公司里，隨著專業(yè)化限度升高，正在浮現(xiàn)一種新員工類型——知識型員工。知識型員工工作績效并不是通過考勤等表面上狀況來體現(xiàn)，她們工作具備更多自主性和創(chuàng)造性，因而，看待她們工作績效，更多是應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓她們明白并承以為什么要把某項(xiàng)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完畢。

績效考核意義

公司之因此如此專注于進(jìn)行績效考核，是由于其重大意義，詳見圖2－1。圖2－1

績效考核意義示意圖

1.給員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益一方面，考核必定是會給人施加壓力，這一點(diǎn)沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉(zhuǎn)換自己某些能力以謀求新舒服狀態(tài)；并且，這種潛能釋放是以提高工作績效、工作效率以及工作成果為目的；最后，為公司創(chuàng)造出效益。

2.在公司內(nèi)部實(shí)行控制另一方面，績效考核事實(shí)上是一種控制體系，其實(shí)現(xiàn)了兩個層面控制：?監(jiān)測所謂監(jiān)測，就是看被考核者是不是在朝著既定目的邁進(jìn)。在考核之前，依照已有績效管理體系，使被考核者崗位職責(zé)、責(zé)權(quán)利以及工作目的事先明確，這樣她才會盡量做出最大努力。事實(shí)上，這就是強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)當(dāng)在已經(jīng)建立體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理軌道。?糾偏所謂糾偏，就是一旦被考核者在工作過程中浮現(xiàn)方向性或者技術(shù)性錯誤，如此看來，咱們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對公司內(nèi)部實(shí)行控制是公司解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越一種環(huán)節(jié)。第四講績效考核目與作用績效考核目

按照通行理解，公司進(jìn)行績效考核目在于：?發(fā)獎金?辭退人?獎勤罰懶?選拔干部

1.當(dāng)前公司績效考核目誤區(qū)當(dāng)前，諸多公司就是以這些內(nèi)容為目來進(jìn)行績效考核。但如果只是如此簡樸地從事績效考核，就很容易陷入“為獎勵而獎勵，為懲戒而懲戒”誤區(qū)。諸多公司在執(zhí)行獎懲后，就直接將成果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果。由于被考核者某項(xiàng)職能缺失給公司帶來損失也許是非常巨大，如果僅僅是在經(jīng)濟(jì)上予以簡樸懲戒，未能協(xié)助其真正結(jié)識到過錯嚴(yán)重性并在后來工作中予以改正，績效考核就相稱于勞而無功。一句話，沒有公司會由于罰員工錢而獲得長足發(fā)展。

2.績效考核應(yīng)有目事實(shí)上，績效考核直接目在于如下三個方面，如圖2－2所示。

圖2－2

績效考核真實(shí)目示意圖

?找出差距所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續(xù)獎懲辦法，讓被考核者結(jié)識到自己工作與原則規(guī)定相比優(yōu)劣，找到問題所在。獲取競爭優(yōu)勢是公司進(jìn)行績效考核最后目。只有在這樣目引導(dǎo)下，公司績效考核才干從員工、各級主管、各個部門逐級延伸到整個公司。?改進(jìn)業(yè)績在找出差距基本上，要通過績效考核過程讓被考核者彌補(bǔ)其在知識構(gòu)造、情緒態(tài)度或者價值觀方面局限性，改進(jìn)其技能和態(tài)度，最后實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高。?獲取競爭優(yōu)勢

績效考核作用

在公司里，績效考核作用重要有如下兩個方面：

1.使員工加深對職責(zé)與目的理解通過考核這種正常工作渠道，可以使上下級之間不斷地進(jìn)行被迫工作交流，在上級履行考核職責(zé)同步，迫使員工加深了對自身職責(zé)與目的理解。當(dāng)前公司中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進(jìn)行“放牛吃草”式管理；要么就直接自己去干下屬沒有完畢工作內(nèi)容，使其符合原則。對于后一種狀況，管理者雖然體現(xiàn)出了很強(qiáng)責(zé)任心，但事實(shí)上是在做與其崗位價值不相匹配事情。在這種狀況下，就有必要強(qiáng)調(diào)一下職位闡明書中三個核心內(nèi)容：?職位職責(zé)這某些內(nèi)容最重要是突出了這個崗位存在價值和理由，相稱于崗位唯一身份標(biāo)記。?工作內(nèi)容和原則這某些內(nèi)容中包括了一種權(quán)重設(shè)立。所謂權(quán)重，就是指某項(xiàng)工作在這個崗位所有工作內(nèi)容中所占重要限度，它決定了該崗位工作側(cè)重。此外一種重要內(nèi)容就是工作原則，工作原則詳細(xì)限度決定了員工在這個崗位上工作所需要達(dá)到規(guī)定和水平。?任職條件任職條件也是職位闡明書中一種重要內(nèi)容。編寫職位闡明書時候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以接受。

2.協(xié)助上下級之間建立伙伴關(guān)系通過績效考核，上級可以讓下級理解其職責(zé)與目的，同步下級也可以反過來對上級產(chǎn)生觸動；于是，上級和下級之間基于交流會產(chǎn)生一種互動、伙伴性質(zhì)關(guān)系。這種良好關(guān)系形成，有助于員工工作到位，從而使主管完畢自己業(yè)務(wù)。從這個角度來講，績效考核彌補(bǔ)了如今溝通環(huán)境缺失。

績效考核原則

績效考核原則是本課程一種重心，之因此公司績效考核經(jīng)常運(yùn)作得不抱負(fù)，就是由于放棄了諸多原則。這些原則是整個考核中一種框架，是必要遵循某些規(guī)律；換言之，只要遵循如下八個原則，公司績效考核就一定可以順利進(jìn)行。第五講績效考核八大原則

1.公開公開就是要將如下內(nèi)容明確地發(fā)布出來，這樣就保證了考核可以擁有一種公平環(huán)境：?考核原則考核原則需要向被考核者以及所有參加考核有關(guān)人員公開，即讓所有人都清晰這個崗位詳細(xì)責(zé)任、能力規(guī)定和待遇條件。?考核程序所公開考核程序應(yīng)當(dāng)涉及考核對象、考核角度、考核頻率等內(nèi)容，公開范疇也涉及被考核者以及所有參加考核有關(guān)人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。?考核成果由于考核直接目是發(fā)現(xiàn)差距，并針對存在問題進(jìn)行糾偏、實(shí)現(xiàn)提高，因而，考核成果也需要公開。但需要注意是，成果公開是面向被考核者公開，而不是對所有人都公開，否則，就與以人為本精神相違背了。

2.客觀所謂客觀，就是指要以她人判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則制定者、考核執(zhí)行者以及考核成果出具者等三者區(qū)別清晰。以對銷售部考核為例，其考核方案應(yīng)當(dāng)由人力資源部綜合考慮銷售人員特點(diǎn)和我司銷售業(yè)績狀況和市場狀況來制定；銷售方案里面詳細(xì)目的，則應(yīng)當(dāng)是銷售部上級和下級之間通過溝通來擬定；作為考核根據(jù)銷售成果（例如銷售總額、利潤等）則應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部來提供。它們?nèi)呤腔ハ嗒?dú)立，否則，績效考核就失去了意義。

。。。。。。。第六講績效考核詳細(xì)操作績效考核操作流程（上）

從本講開始，咱們進(jìn)入到績效考核運(yùn)營和操作內(nèi)容，涉及到在績效考核操作過程中需要注意諸多方面。

績效考核循環(huán)流程

一方面，咱們來看一下公司績效考核循環(huán)流程，這是對績效考核詳細(xì)操作過程在宏觀層面上一種劃分。這個流程將績效考核分為四個階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)行階段、輔導(dǎo)階段以及改進(jìn)階段，每個階段重要工作內(nèi)容詳見圖3－1。圖3－1

績效考核循環(huán)流程示意圖

績效考核項(xiàng)目設(shè)定

在以上循環(huán)流程中可以看到，準(zhǔn)備階段第一項(xiàng)工作任務(wù)就是考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)，這個內(nèi)容是非常重要。在公司中，考核項(xiàng)目每年都會增長或者減少某些；與此同步，隨著著相應(yīng)考核原則不斷修正，公司會產(chǎn)生螺旋性成長所必要、向上動力。

（一）考核項(xiàng)目設(shè)定原則為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來看有關(guān)兩個案例：

1.兩個案例?約克鎮(zhèn)警察美國約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬左右。在此前，這個鎮(zhèn)治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上警官就普遍比較懶散。為了變化警隊(duì)精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)警察署長制定了新考核制度：每個警員都必要準(zhǔn)時巡邏，并設(shè)立了固定巡邏報(bào)到地點(diǎn)和巡邏報(bào)到程序，只有逐個巡邏點(diǎn)都走到，才干拿全額工資和獎金。在如此考核制度下，警察對于某處所發(fā)生犯罪就產(chǎn)生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡邏跑位，從而影響到自己考核體現(xiàn)。于是，這個鎮(zhèn)警察徐徐地開始忙于跑位和報(bào)到，導(dǎo)致了在警員數(shù)量不少并且出勤頻繁狀況下，該鎮(zhèn)小打小鬧犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下景象。?某國有鋼鐵集團(tuán)公司國內(nèi)三峽大壩在建時候，由于是國家重點(diǎn)工程，因而所有鋼材設(shè)備都是面向全國乃至全世界進(jìn)行招標(biāo)。在這種狀況下，國內(nèi)一家知名鋼鐵集團(tuán)公司參加了這項(xiàng)工程競標(biāo)，成果卻由于所產(chǎn)鋼鐵鋼號指標(biāo)太低而落標(biāo)了。該集團(tuán)黨委對此非常注重，不久向下屬煉鋼分廠下達(dá)任務(wù)——務(wù)必在一周之內(nèi)把鋼號指標(biāo)提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原由于理由反饋回來無法完畢任務(wù)信息。于是，集團(tuán)公司委派了工作組到該分廠進(jìn)行徹查，成果發(fā)現(xiàn)鋼號指標(biāo)難以提高核心因素事實(shí)上是在于對該分廠考核指標(biāo)設(shè)立不合理。長期以來，集團(tuán)公司對煉鋼分廠廠長和職工考核是以產(chǎn)量為核心，即70%指標(biāo)與產(chǎn)量掛鉤，只有30%指標(biāo)與質(zhì)量掛鉤。而鋼號指標(biāo)是一種質(zhì)量指標(biāo)，鋼在煉爐里冶煉時間越長，該項(xiàng)指標(biāo)才會越高，但相應(yīng)能耗也就越大，出鋼速度越慢。因而，如果按照集團(tuán)公司任務(wù)規(guī)定來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標(biāo)任務(wù)也就無法完畢。

2.兩條原則在看過了以上兩個案例之后，咱們來總結(jié)一下考核項(xiàng)目設(shè)定兩條原則：?原則一：但愿有什么樣員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣考核項(xiàng)目這個原則指是考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)方向會決定員工行為。在約克鎮(zhèn)案例中，如果要變化犯罪率居高不下狀況，對于警員考核一方面需要設(shè)立指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是犯罪率減少，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員出勤率。?原則二：要想變化員工行為，先變化考核項(xiàng)目這個原則指是考核項(xiàng)目設(shè)定往往會給員工管理形成強(qiáng)有力支持。在前面鋼鐵集團(tuán)公司案例中，上級集團(tuán)黨委修正了對煉鋼分廠考核指標(biāo)——70%質(zhì)量指標(biāo)，而30%是產(chǎn)量指標(biāo)，采用了這樣辦法之后，鋼號指標(biāo)不久就得到了提高。這就闡明，公司在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力時候，要全面考核所下指令或所設(shè)目的會不會損害到員工利益，由于利益受損事情是沒有人樂意執(zhí)行。

（二）績效考核人員類別區(qū)別在績效考核中，需要針對不同人員、職責(zé)特點(diǎn)，采用不同管理考核角度，以體現(xiàn)以人為本管理思想。根據(jù)“職責(zé)穩(wěn)定或靈活限度”以及“人員發(fā)揮空間大小”兩個因素，績效考核中人員可以分為如下四類，其各自特點(diǎn)和區(qū)別詳見圖3－2：圖3－2

績效考核中人員類別區(qū)別示意圖

1.職責(zé)管理群這是公司中職責(zé)較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小人員。操作工就是這個類型典型代表，對她們管理規(guī)定是“該干什么就應(yīng)當(dāng)干什么，并且應(yīng)當(dāng)干好”。

2.角色管理群這是公司中職責(zé)較為穩(wěn)定，并且發(fā)揮空間較大人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財(cái)務(wù)崗位、行政管理崗位等是這個類型典型代表。對她們管理重點(diǎn)是“想怎么干就怎么干，核心是看超過績效能力”。

3.方向管理群這是公司中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大人員，她們工作途徑相對不能固化，并且往往是負(fù)責(zé)某板塊工作，承擔(dān)許多經(jīng)營壓力和風(fēng)險(xiǎn)；董事長、總經(jīng)理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型典型代表。對她們管理規(guī)定是“環(huán)繞整體目的來展開工作”。

4.素質(zhì)管理群這是公司中職責(zé)較為靈活但發(fā)揮空間較小人員，她們往往難以定位，儲備干部、助理、待崗或者預(yù)備人員是這個類型典型代表。對她們管理工作核心是擬定其“可以干什么”。

（三）高效團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)建要構(gòu)建高效公司團(tuán)隊(duì)，績效考核項(xiàng)目設(shè)定也是必要要考慮一種環(huán)節(jié)；并且，在考核指標(biāo)及目的設(shè)計(jì)過程中，由于不同目的之間難易限度明顯差別，其價值也會在高效團(tuán)隊(duì)構(gòu)建原則中有所體現(xiàn)。將團(tuán)隊(duì)分為“操作管理團(tuán)隊(duì)”、“基層服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)”、“專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊(duì)”以及“領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”四種類型，環(huán)繞其在招聘選拔、任用配備、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理和薪酬回報(bào)方面異同，提出高效團(tuán)隊(duì)構(gòu)建原則，詳見圖3－3。

圖3－3

績效考核循環(huán)流程示意圖

績效考核內(nèi)容設(shè)定——考核目的分類

在績效考核中，設(shè)定考核內(nèi)容事實(shí)上就是設(shè)定目的與原則。在這個環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面因素：?工作能力?工作態(tài)度?工作成績在談到績效考核中人員類別區(qū)別時候，咱們有了一種歸類思維。事實(shí)上，所有考核目的指標(biāo)也是可以分類，詳細(xì)如下：

1.根據(jù)目的體現(xiàn)形式分類根據(jù)體現(xiàn)形式不同，考核目的可以分為：?績效目的績效目的是可以用數(shù)字表達(dá)經(jīng)營成果。這些指標(biāo)量化清晰，并且不打折扣。典型例子有：①銷售額和銷售量；②利潤；③市場占有率；④存貨周轉(zhuǎn)率等。?項(xiàng)目目的但并不是所有指標(biāo)都可以量化成猶如績效指標(biāo)同樣，項(xiàng)目目的就不易用數(shù)字衡量，只能用完畢或未完畢、達(dá)標(biāo)或未達(dá)標(biāo)來表達(dá)，并且普通設(shè)定了時間進(jìn)度，更多是批示一種方向。典型例子有：①完畢銷售網(wǎng)絡(luò)IT化改造；②建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完畢組織設(shè)計(jì)和職位闡明書，80%人員必要于28日前到位）。?能力開發(fā)目的能力開發(fā)目的與以上兩者都不同樣，它是以工作中需要核心能力提高作為自己目的。并且，主管不但要有自己能力開發(fā)目的，還應(yīng)協(xié)助下屬設(shè)立和實(shí)既有價值能力開發(fā)目的（培養(yǎng)下屬目的）。典型例子有：①組織能力；②溝通能力；③創(chuàng)新能力等。

2．根據(jù)考核目的實(shí)現(xiàn)難易限度分類此外，考核目的還可以根據(jù)實(shí)現(xiàn)難易限度不同來進(jìn)行劃分，詳細(xì)可分為：?革新目的顯而易見，此類目的考核難度是比較大。?改進(jìn)性目的此類考核目的大量地使用在公司職能部門之中。?固定目的此類指標(biāo)普通屬于操作類型，相比而言，實(shí)現(xiàn)難度較小。下面是這三類考核目的與績效目的、項(xiàng)目目的以及責(zé)任目的比對，詳見表3－1。

表3－1

不同考核目的分類之間比對表革新目的改進(jìn)性目的固定目的此前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新事業(yè)、新技術(shù)、新制造辦法、新市場、新企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)目的；為解決問題而設(shè)定目的，也就是對當(dāng)前進(jìn)行工作中不合理地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)體現(xiàn)出來目的。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場開發(fā)，新流通渠道創(chuàng)新，新制造辦法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新流程開發(fā)等。作業(yè)安全化、解決時間縮短、交貨期縮短、錯誤減少、作業(yè)強(qiáng)度減輕、揮霍減少、合格率提高、賬票張數(shù)減少等。尋常重復(fù)做工作、定期工作、機(jī)械工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔限度為……項(xiàng)目目的績效目的責(zé)任目的

3.部門績效指標(biāo)參照范例綜合以上內(nèi)容，咱們可以發(fā)現(xiàn)對目的及指標(biāo)管理是整個績效考核基本，如果在這方面浮現(xiàn)差錯，那么后續(xù)工作就很難操作了。并且，目的和指標(biāo)之間是存在差別，沿著公司管理層級越往下劃分，指標(biāo)就越細(xì)并隨著著個性差別。下面提供了某些部門績效指標(biāo)參照范例，但愿可以加深人們對其中所包括思維理解，詳見表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。

表3－2

部門績效指標(biāo)參照范例之一——業(yè)務(wù)部門部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)

營收達(dá)到率

營收凈額

營收成本率

毛利率

營收純益率

每位職工銷貨額

壞賬率

管銷費(fèi)用/營銷收入比率

毛率/營銷收入比率

用人費(fèi)用/營銷收入

平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售籌劃完畢率參展率拜訪客戶數(shù)庫存減少率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料合計(jì)數(shù)(原則格式)產(chǎn)品技術(shù)文獻(xiàn)合計(jì)數(shù)(原則格式)市場預(yù)測精確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞賬率(遲收率)客戶資料文獻(xiàn)數(shù)(原則格式)

表3－3

部門績效指標(biāo)參照范例之二——市場開發(fā)部門

部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)

部門預(yù)算達(dá)到率

營銷收入達(dá)到率

管銷費(fèi)用成長率

管銷費(fèi)用/營銷收入

新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入

廣告費(fèi)用/營銷收入

銷售業(yè)績

接單量

市場占有率

品牌形象

每位職工銷售配額達(dá)到率(原則格式)

行銷籌劃周延性與檢討(固定格式)

新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)

新市場營收/總營收(一年內(nèi))

市場分散達(dá)到率(與預(yù)算比較)

客戶數(shù)據(jù)文獻(xiàn)(年度合計(jì)件數(shù))

市場情報(bào)書面文檔(原則格式)

市場預(yù)測精準(zhǔn)限度與差別分析(與歷史比)

競爭者數(shù)據(jù)文獻(xiàn)(原則格式)

表3－4

部門績效指標(biāo)參照范例之三——研發(fā)部門部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)

部門預(yù)算控制限度

研發(fā)成本成長率

單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算控制(含人時及投入其她資源)

研發(fā)成本/營銷收入比例

加班小時/總工時比例

研發(fā)重點(diǎn)選取及完畢貢獻(xiàn)金額

產(chǎn)品上市周期

產(chǎn)品改進(jìn)、品質(zhì)提高限度

產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)

新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)

新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)

制程改良(貢獻(xiàn)金額)

成本減少(貢獻(xiàn)金額)

如期完畢研發(fā)數(shù)(一定比率)

技術(shù)文檔制作件數(shù)(原則格式)

完畢產(chǎn)品測試件數(shù)

完畢產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)

提供技術(shù)服務(wù)人時數(shù)

完畢年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)

研發(fā)重點(diǎn)選取及完畢比例

產(chǎn)品改良(件)

新產(chǎn)品開發(fā)(件)

新材料開發(fā)(件)

制程改良(件)

成本減少(件)

表3－5

部門績效指標(biāo)參照范例之四——財(cái)務(wù)部門部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)

應(yīng)收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限

庫存鈔票

存貨水準(zhǔn)控制(平均存貨成本)

壞賬率(90天以上賬款率)

利息支出變動率

節(jié)稅金額或比率

外匯操作收益率(會計(jì)解決成本減少)

稅前凈利及營業(yè)額

銷售金額成長率

投資報(bào)酬率

總資產(chǎn)報(bào)酬率

會計(jì)報(bào)表延遲日數(shù)(鈔票、營運(yùn)資金流動性預(yù)測)

預(yù)算個別科目掌握對的性

各種財(cái)會報(bào)表分析文獻(xiàn)合計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)

表3－6

部門績效指標(biāo)參照范例之五——采購部門部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)采購

預(yù)算控制制度

閑置材料解決收入

采購成本/采購金額

拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率)

采購數(shù)量折扣金額

采購準(zhǔn)時進(jìn)貨率(或延遲率)

采購來源多樣性(與歷史比)

采購品不合格率

每次采購平均解決時間

供貨商數(shù)據(jù)建立完備限度

(原則格式)

采購制度建立(書面格式)

采購前置時間縮短

第七講如何設(shè)定績效考核內(nèi)容績效考核操作流程（下）

在上一講探討了目的及指標(biāo)差別之后，這一講將繼續(xù)闡述關(guān)于績效考核內(nèi)容設(shè)定方面問題，并展開對如何擬定績效考核成果討論，最后比較得出老式績效考核與當(dāng)代績效考核之間區(qū)別。

績效考核內(nèi)容設(shè)定——人力資源管理評價

在探討公司內(nèi)不同人員考核內(nèi)容之前，咱們一方面來看看應(yīng)當(dāng)如何評價一種公司人力資源管理水平問題。普通狀況下，應(yīng)當(dāng)重要考慮如下因素：

1.職務(wù)闡明書職務(wù)闡明書作為績效考核中能力評價因素，并不是看它有無這樣簡樸，而是要考慮如下方面：?是由誰制定；?制定質(zhì)量如何；?是如何詳細(xì)運(yùn)用；?進(jìn)行修改頻率和時間跨度等。

2.考察某個詳細(xì)管理職能干部考核狀況相比較而言，公司內(nèi)部管理崗位績效考核是難于量化，如果已經(jīng)可以把一種管理職能干部定性工作考核清晰，那就闡明績效考核已經(jīng)相稱到位了。

3.人力資源高管業(yè)務(wù)水平當(dāng)代公司競爭已經(jīng)從老總與老總競爭逐漸進(jìn)入到部門之間、崗位之間競爭，因而，分析某一種崗位所代表能力，事實(shí)上就能判斷出整個公司在該方面能力。換言之，一種公司中，人力資源高管業(yè)務(wù)水平在一定限度上集中體現(xiàn)了該公司在人力資源方面專業(yè)化水平。通過與她交流，就可以理解到公司中人力資源詳細(xì)運(yùn)作狀況，例如招聘操作方式、考核運(yùn)作模式等，從而判斷出整個公司人力資源管理水平。

4.培訓(xùn)狀況通過培訓(xùn)可以發(fā)現(xiàn)這個公司在員工持續(xù)發(fā)展和提高方面所做工作，因而，公司內(nèi)部培訓(xùn)狀況也可以從一種側(cè)面闡明其人力資源管理水平高低。

績效考核內(nèi)容設(shè)定——內(nèi)部人員考核設(shè)計(jì)

對于公司內(nèi)部人員考核，其內(nèi)容差別是很大，可以從如下兩個方面對這個狀況進(jìn)行理解：

1.不同職務(wù)類別考核內(nèi)容由于職務(wù)類別不同，其考核內(nèi)容側(cè)重是有很大區(qū)別，詳見圖4－1。?對業(yè)務(wù)人員考核內(nèi)容側(cè)重對業(yè)務(wù)人員考核，其重點(diǎn)在于量化指標(biāo)，例如圖4－1中所提到銷售收入、銷售費(fèi)用等。但需要特別指出是，這些量化指標(biāo)只是考核主體內(nèi)容而不是所有，以營銷人員為例，隨著公司發(fā)展，對她們考核也許還需要考慮客戶檔案健全限度、銷售組織培訓(xùn)力度以及客戶滿意度。因而，對業(yè)務(wù)人員考核應(yīng)當(dāng)是以量化指標(biāo)為主，其她有關(guān)指標(biāo)為輔。圖4－1

不同職務(wù)類別考核內(nèi)容設(shè)定示意圖

?對研發(fā)人員考核內(nèi)容側(cè)重與業(yè)務(wù)人員相比較，設(shè)定對研發(fā)人員考核內(nèi)容相對要復(fù)雜和麻煩得多，因素在于研發(fā)人員普遍具備如下特點(diǎn)：①個性和自尊心極強(qiáng)；②擁有自己價值觀，對行業(yè)中技術(shù)能手認(rèn)同多過直接行政領(lǐng)導(dǎo)；③強(qiáng)調(diào)價值認(rèn)同，蔑視權(quán)威。綜合考慮她們這些特點(diǎn)，設(shè)定考核內(nèi)容時應(yīng)側(cè)重其工作流程（即有效工時）以及其技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成價值能力（即產(chǎn)品收入），并注意將其收益與市場營銷狀況有效地掛起鉤來。?對職能管理人員考核內(nèi)容側(cè)重設(shè)定對職能管理人員考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)側(cè)重其管理項(xiàng)目和滿意限度，與此同步，還需要涉及到兩個核心層次問題：①其自身管理職責(zé)；②部門之間指標(biāo)原則定位。

2.不同層次人員考核內(nèi)容從公司經(jīng)營層次來看，大體可以將員工分為三類，即經(jīng)營性、管理性和執(zhí)行性員工。對不同層次人員考核內(nèi)容也是有很大差別，下面就環(huán)繞這三個層次員工類型，從“考核重點(diǎn)管理內(nèi)容”以及“對其工作成績、工作能力和工作態(tài)度側(cè)重”兩個方面來進(jìn)行分析，詳見圖4－2和圖4－3。?經(jīng)營性人員所謂經(jīng)營性人員，是指公司里面主管資源配備，并且對某一方面行使主導(dǎo)意見那某些人員，典型代表就是總經(jīng)理等高層管理人員。①管理內(nèi)容重在方針、目的、戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景對于經(jīng)營性人員，也就是高層管理人員績效考核，重點(diǎn)不在于細(xì)枝末節(jié)問題，而在于其方針制定能力、目的設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及遠(yuǎn)景描繪能力。以對公司老總考核為例，只要她可以把目的、方針、戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景描繪以及干部培訓(xùn)等工作內(nèi)容做好，應(yīng)當(dāng)容許其犯某些小錯誤。對此類人員評價要客觀，沒有必要把所有內(nèi)容都放進(jìn)去。②工作成績占主體，工作能力無需很強(qiáng)，工作態(tài)度個性化?工作成績占主體這是指經(jīng)營性人員（即高層管理人員）應(yīng)當(dāng)對公司經(jīng)營效益好壞承擔(dān)重要責(zé)任，浮現(xiàn)了問題，不能責(zé)怪下屬。?工作能力無需很強(qiáng)在公司中，經(jīng)營性人員某種詳細(xì)能力越強(qiáng)，往往相相應(yīng)部門績效就會越差。由于，高層管理者過多地參加詳細(xì)事務(wù)，會極大地影響下屬成長速度。因而，此類人員在詳細(xì)事務(wù)上能力無需很強(qiáng)。?工作態(tài)度個性化對于公司一把手或者二把手工作態(tài)度是沒有必要有過高規(guī)定，可以說，每一種老總都是個性化“產(chǎn)品”，對她們是只能影響不能變化。

管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目的、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性詳細(xì)操作

圖4－2

不同層次人員考核內(nèi)容在其管理內(nèi)容側(cè)重方面差別示意圖

圖4－3

不同層次人員考核內(nèi)容在不同體現(xiàn)方面比例示意圖

?管理性人員所謂管理性人員，是指公司里面負(fù)責(zé)一種部門、某個職能或者專業(yè)領(lǐng)域人員，典型代表就是部門經(jīng)理等中層管理人員。①管理內(nèi)容重在籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制作為管理性職位人員，績效考核對于她們規(guī)定是比較高。普通狀況下，籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制都是發(fā)生在這一層次；與此同步，規(guī)定她們不但要制定并且還要去執(zhí)行。在這個過程中，此類人員壓力比較大，相對而言，對她們考核也應(yīng)當(dāng)是全面。從實(shí)際狀況來看，這個層次人員也是最難以考核。②工作成績、工作能力、工作態(tài)度各占三分之一正由于對這個層次人員考核全面性，因此在工作成績、工作能力和工作態(tài)度方面考核側(cè)重也是比較平均。?執(zhí)行性人員所謂執(zhí)行性人員，是指公司里面從事詳細(xì)事務(wù)性工作人員，普通員工就屬于這一類。對她們考核應(yīng)當(dāng)注意：①重要關(guān)注詳細(xì)操作內(nèi)容；②工作成績與之關(guān)系不大，恰當(dāng)考慮工作能力，工作態(tài)度是核心。第八講如何正態(tài)分布考核成果

績效考核成果擬定

在以上內(nèi)容基本上，績效考核運(yùn)作就會順暢起來。最后，績效考核會得到一種明確成果，下面就展開對績效考核成果有關(guān)問題探討：

1.以績效考核成果進(jìn)行員工分類在績效考核成果出來之后，咱們會發(fā)現(xiàn)這個成果與公司中早已存在如下幾類員工特質(zhì)是相符：?千里馬：公司中既出業(yè)績又很服從領(lǐng)導(dǎo)那某些員工；?野狼：公司中可以出業(yè)績但卻不太服從領(lǐng)導(dǎo)那某些員工；?老黃牛：公司中忠誠、服從領(lǐng)導(dǎo)但是沒有業(yè)績那某些員工；?兔子：公司中既不出業(yè)績又不太服從領(lǐng)導(dǎo)那某些員工。

2.四類員工比例調(diào)節(jié)在公司中，以上幾類員工是會同步存在，核心要善于運(yùn)用績效考核導(dǎo)向性，使她們比例與公司不同發(fā)展階段相匹配和適應(yīng)，如下是兩個階段例子：?公司初創(chuàng)階段（即市場競爭階段）在這個階段，公司面對市場白熱化競爭態(tài)勢，需要越多越好創(chuàng)新思維以支持其不斷進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，因而，野狼類員工需要多某些。?公司成熟期在這個階段，公司往往處在高速發(fā)展之中，但是又面臨著也許到來衰退期，因而，穩(wěn)健持重老黃牛類員工是需要多某些。不難發(fā)現(xiàn)，不同類型員工均有其特有作用，核心是如何充分發(fā)揮她們長處，在不同步期為公司服務(wù)。

3.績效考核成果分布通過績效考核過程，最后可以將員工區(qū)別為先進(jìn)、良好、合格、局限性以及欠缺五個類別，其根據(jù)詳見圖4－4：圖4－4績效考核成果擬定示意圖

將圖4－4進(jìn)行優(yōu)化，就可以進(jìn)一步得到績效考核成果一種正態(tài)分布，詳見圖4－5：圖4－5績效考核成果正態(tài)分布示意圖

?依照考核成果對員工采用辦法得到績效考核正態(tài)分布成果之后，有必要將這個成果收縮成為20%、70%和10%比例，這樣可以從宏觀角度把握整體趨勢。接下來工作是對其中不同比例、不同類別員工采用相應(yīng)辦法：①20%先進(jìn)員工對這些員工應(yīng)當(dāng)表揚(yáng)、勉勵，甚至要整個傾斜。②70%合格員工對這些員工則要提高、要不斷地予以培訓(xùn)，不斷地給她們開小灶補(bǔ)課。③10%績效很差員工對這些員工應(yīng)當(dāng)毫不留情地裁減。由于，把很差員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细駟T工所付出努力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比把合格員工轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M(jìn)員工多得多。在這個環(huán)節(jié)中，公司管理者應(yīng)當(dāng)樹立起“公司績效考核成果正態(tài)分布是一種客觀規(guī)律”觀念，這樣才干避免在采用辦法時候被人情世故所累。?一種不良趨勢——往中間集中事實(shí)上，得到這種正態(tài)分布考核成果是對于公司一種公正評價，也是一種正常、合理評價。然而，在公司績效考核算際運(yùn)作中，卻往往浮現(xiàn)了一種不良趨勢，即績效考核成果往中間集中，最佳和最差員工都沒有了，最后得到“人們都差不多”成果。?考核組織重要性通過優(yōu)化使成果呈正態(tài)分布，可以使得公司績效考核達(dá)到一種合理分派和布局；但真正要實(shí)現(xiàn)這個狀態(tài)，考核組織設(shè)計(jì)就顯得至關(guān)重要了。事實(shí)上，之因此會浮現(xiàn)“往中間集中”不良趨勢，正是由于諸多公司現(xiàn)行考核組織存在著諸多問題：①作為引導(dǎo)整個績效考核職能部門，人力資源部在考核組織構(gòu)造中地位不夠高，導(dǎo)致其權(quán)威局限性；②對于類似公司副總此類職務(wù)，在現(xiàn)行組織構(gòu)造中難以實(shí)行真正考核；需要在單獨(dú)設(shè)立考核指標(biāo)同步，區(qū)別出其所轄部門權(quán)重關(guān)系；③在董事會下，缺少由外聘人員和公司人力資源高管共同參加組建特別機(jī)構(gòu)——績效薪酬管理委員會，無法從相對獨(dú)立角度考核公司高管績效。

需要特別強(qiáng)調(diào)幾種要點(diǎn)

在以上內(nèi)容基本上，如下幾種要點(diǎn)是需要特別提請注意：?目的和原則明確是績效考核前提；?目的和原則制定要有重點(diǎn)；?考核領(lǐng)導(dǎo)要著眼于大處，而非細(xì)節(jié)；?考核人員要分類；?考核不是讓業(yè)績差人變成合格，而是讓普通人更先進(jìn)；人人是人才，包庇平庸不是愛。第九講績效考核推動實(shí)行（上）

老式績效考核與當(dāng)代績效考核區(qū)別

綜合以上四講內(nèi)容，可以看出老式績效考核與當(dāng)代績效考核存在著巨大差別；也正是由于這些差別存在，后者才體現(xiàn)出在觀念和思想上進(jìn)步和提高，詳見表4－1。

表4－1老式績效考核與當(dāng)代績效考核區(qū)別老式績效考核當(dāng)代績效考核單向雙向注重行為注重成果注重懲罰注重改進(jìn)主管像法官主管像教練

績效考核推動實(shí)行

這一講重要內(nèi)容是關(guān)于績效考核過程中需注意或把握環(huán)節(jié)和問題，詳細(xì)展開如下：

推動實(shí)行過程中人事經(jīng)理和直線經(jīng)理區(qū)別

對績效考核推動事實(shí)上是對考核過程一種控制，由于績效考核前期基本工作做好了并不意味著方案實(shí)行就會水到渠成?？己耸且豁?xiàng)需要人來驅(qū)動工作，在這個過程中，公司內(nèi)部人事經(jīng)理以及直線經(jīng)理都扮演著重要角色，但是她們在考核方面職責(zé)是有區(qū)別。

1.人事經(jīng)理在績效考核過程中，公司人事經(jīng)理應(yīng)當(dāng)肩負(fù)職責(zé)有：?設(shè)計(jì)方案前面已經(jīng)簡介了，對于公司中不同類型人員，其詳細(xì)考核方案是有差別。人事經(jīng)理職責(zé)之一，就是結(jié)合這些不同人員特性，為她們量身訂做不同考核方案。?培訓(xùn)主管對各級主管進(jìn)行績效考核方面專業(yè)知識培訓(xùn)，也是人事經(jīng)理重要職責(zé)之一。在這里，需要注意有兩點(diǎn)內(nèi)容：①對培訓(xùn)時機(jī)把握普通而言，對主管培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)在績效考核方案已出臺，但是尚未運(yùn)營時候進(jìn)行，太早或太晚都不適當(dāng)。②培訓(xùn)要做到適時地強(qiáng)化和鞏固關(guān)于績效考核方面培訓(xùn)并不是進(jìn)行一次就結(jié)束了，事實(shí)上，在考核算施過程中，對于培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)要做到適時強(qiáng)化和鞏固。這樣才干在有助于解決實(shí)際問題同步，真正地提高被培訓(xùn)主管在績效考核方面能力。?監(jiān)督實(shí)行在公司考核過程中，很容易引起上下級之間沖突以及同級之間抱怨。在這種矛盾沖突浮現(xiàn)時候，公司人力資源主管就應(yīng)當(dāng)對其因素進(jìn)行調(diào)查研究，從而在化解沖突基本上，實(shí)現(xiàn)考核方案不斷優(yōu)化。

2.直線經(jīng)理在績效考核中，直線經(jīng)理職責(zé)也是很清晰，重要涉及三個方面：?實(shí)行評估?績效反饋?績效改進(jìn)

對考核者進(jìn)行訓(xùn)練

在前面內(nèi)容中就已經(jīng)提到，對考核者訓(xùn)練是非常重要，下面就開始詳細(xì)展開這方面內(nèi)容。

（一）考核者訓(xùn)練必要性公司進(jìn)行績效考核工作，上上下下都但愿得到客觀公正考核成果；而考核者作為考核主體，其肩負(fù)責(zé)任、能力及態(tài)度，對這個成果會產(chǎn)生很大影響。這就是對其進(jìn)行訓(xùn)練重大意義之所在。

1.項(xiàng)目設(shè)計(jì)、目的設(shè)定對考核成果影響前面已經(jīng)提到了關(guān)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)和目的設(shè)定對于績效考核后續(xù)操作以及最后成果重大影響。作為基本工作和基本前提，如果這兩方面浮現(xiàn)了問題，背面工作是很難開展，成果自然也就不言而喻了。

2.考核主管能力及態(tài)度對考核成果影響考核者在考核過程中能不能客觀地把握問題并保持公正心態(tài)，對考核成果影響也是非常大。

（二）考核者訓(xùn)練目在績效考核中，對考核者進(jìn)行訓(xùn)練目在于：

1.結(jié)識考核作用即讓考核者懂得績效考核不可以敷衍了事，而是一種展示其能力和魅力舞臺，可以充分體現(xiàn)出其管理能力高低。在上下溝通過程中，下級和上級對于在工作當(dāng)中某些不配合、某些誤會可以通過交流達(dá)到共識，這也是訓(xùn)練目。

2.理解考核規(guī)則即讓考核者清晰在績效考核過程中是要受到制約，例如需要按照固定維度來測評員工。

3.掌握考核要素即讓考核者明白在績效考核中，應(yīng)當(dāng)把握考核員工績效基本原則，以及如何按照規(guī)范環(huán)節(jié)來匯總考核數(shù)據(jù)等內(nèi)容。

4.把握實(shí)行方式讓考核者理解如何依照員工實(shí)際狀況采用不同考核方式，例如面談、紙面交流等。

5.統(tǒng)一考核原則不同部門考核者也許會在考核原則方面存在差別，最后導(dǎo)致對同一員工考核成果會有不同。雖然通過對考核目的和指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)解決可以最大限度地緩和這個問題，但是依托考核者能力來進(jìn)行調(diào)控也是必不可少。

6.消除失誤偏見即讓考核者明白，上下級對于工作中誤會也是可以進(jìn)行交流，并能最后化解矛盾和偏見，達(dá)到共識。

（三）考核者訓(xùn)練內(nèi)容考核者訓(xùn)練重要涉及如下內(nèi)容：

1.純熟制定績效改進(jìn)籌劃在實(shí)行考核并進(jìn)行績效面談之后，考核者應(yīng)當(dāng)?shù)贸鏊^“績效改進(jìn)籌劃表”，對被考核者目的籌劃、衡量原則、完畢狀況、未完畢因素、應(yīng)對改進(jìn)辦法以及詳細(xì)實(shí)行時間等內(nèi)容進(jìn)行匯總和分析，詳見表5－1。

表5－1

績效改進(jìn)籌劃表達(dá)例目的籌劃衡量原則完畢狀況未完成因素改進(jìn)辦法實(shí)行時間1.

2.

3.

（新增目的）1.2.3.

【表析】這個表體現(xiàn)形式事實(shí)上是非常多樣，示例中所提到只是其應(yīng)當(dāng)涵蓋核心內(nèi)容。

2.掌握績效反饋面談辦法和技巧績效反饋面談是考核者推動績效考核重要環(huán)節(jié)之一。對這個方面訓(xùn)練，重要內(nèi)容有：?把握好績效反饋面談時間必要明確是，績效面談開始時間應(yīng)當(dāng)是在上級對下級進(jìn)行了一種基本評價之后。這樣才干在評價根據(jù)充分、問題定位清晰基本上，將告知考核成果過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣魈岣吆椭贫ā⑼晟葡乱徊侥康倪^程，避免面談內(nèi)容空洞和時間揮霍。?掌握績效反饋面談技巧績效面談事實(shí)上是一項(xiàng)很有技術(shù)含量工作，如果不注意其中某些細(xì)節(jié)，被考核員工就會不滿意，從而使考核者失去管理魅力，并直接影響到整個團(tuán)隊(duì)成長。因而，績效面談里面有諸多技巧是需要掌握：①建立并維持彼此信賴這是指在進(jìn)行績效面談之前，考核者有必要考慮一下與否與下屬存在過節(jié)或者不高興，如果雙方已有很深誤會，則最佳是把誤會解除之后再來進(jìn)行這種交流。②清晰地闡明面談目諸多管理者都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，但其實(shí)際做法又往往與這個原則背道而馳。真正以人為本應(yīng)當(dāng)體當(dāng)前對員工自由、尊嚴(yán)以及個性尊重上。因而，考核者在進(jìn)行績效面談之前，普通應(yīng)當(dāng)提前一到兩天告知被考核者，讓其做好相應(yīng)準(zhǔn)備；并且明確地告知面談目和大體內(nèi)容。這樣就體現(xiàn)了對被考核者充分注重，為面談順利進(jìn)行奠定下良好基本。③在平等立場上進(jìn)行商討所謂平等，事實(shí)上要體當(dāng)前諸多細(xì)節(jié)方面，例如對面談環(huán)境和位置選取以及對坐姿和語調(diào)把握等。④傾聽并勉勵部屬發(fā)言如果將績效面談時間設(shè)定為40分鐘，那么作為考核者所占用時間應(yīng)當(dāng)最多在5到10分鐘之間：前面5分鐘用于基本闡述和詢問，而剩余5分鐘用來對下屬進(jìn)行評價、支持、查找問題、提供資源和協(xié)助等。此外30分鐘則應(yīng)當(dāng)讓下屬來陳述和表達(dá)，考核者在這個過程中需要穿插某些問題來予以引導(dǎo)，但必要要讓下屬把話說完，這樣才干體現(xiàn)對下屬理解和尊重。⑤不要與她人做比較在公司中，崗位和崗位不同樣，員工個性化差別很大，因而，在績效面談過程中將被考核者與其她人作比較，不但是毫無意義，并且還會在員工之間引起許多無謂誤會和沖突。⑥重點(diǎn)在績效而非性格績效面談內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在關(guān)于績效方方面面，盡量不要對被考核者性格進(jìn)行評價，由于這樣是很容易傷及員工自尊心。⑦重點(diǎn)在將來而非過去在績效面談中，即便被考核者存在諸多問題和失誤，也應(yīng)當(dāng)始終將重點(diǎn)放在對將來改進(jìn)籌劃討論上，否則只會加重員工膽怯心理，無益于問題解決以及能力提高。⑧長處與缺陷并重在績效面談中，不應(yīng)當(dāng)將員工貶得一無是處或者揪住其失誤、缺陷不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無法自拔。對的做法應(yīng)當(dāng)是讓其感受到上級對她一種支持，因此上級應(yīng)當(dāng)從其具備長處入手予以勉勵和協(xié)助。也就是說，再先進(jìn)員工也要協(xié)助她分析其問題，再差員工也要找到她長處。⑨勿將考核與工資混為一談考核與工資發(fā)放是兩回事，一味地依托扣發(fā)員工薪金其實(shí)并不能較好地達(dá)到提高其績效目。對于工資，應(yīng)當(dāng)在考核評價結(jié)束后交由薪酬委員會評審擬定，依托制度來說話才最有說服力。⑩以積極方式結(jié)束面談績效面談最后，要以一種積極方式來結(jié)束，這樣才干保證員工信心百倍地回到工作崗位，全力以赴投入到新工作中。

【自檢5-1】請依照如下事例回答問題。某公司銷售部經(jīng)理和一名銷售員就業(yè)績目的進(jìn)行會談。這名銷售員在公司里面資格較老，她去年銷售指標(biāo)是1000萬元，但是她只完畢了800萬元，沒有完畢銷售業(yè)績。而依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場合占份額需要實(shí)現(xiàn)大奔騰和突破，因此規(guī)定這個銷售員將去年1000萬元指標(biāo)提高到今年1500萬元。會談進(jìn)程可想而知是非常艱難，請你從該經(jīng)理角度分析這次會談應(yīng)當(dāng)獲得哪幾方面成果？見參照答案5－1第十講績效考核推動實(shí)行（下）

保證績效考核公正性

為了保證績效考核公正性，除了要對考核者進(jìn)行訓(xùn)練之外，還應(yīng)當(dāng)把握如下內(nèi)容：

（一）影響績效考核公正性因素對績效考核公正性產(chǎn)生影響因素有諸多，歸納起來重要有如下十個方面：

1.單一原則所謂單一原則，就是指績效考核不能只關(guān)注被考核者某一方面，而忽視現(xiàn)實(shí)存在其她問題。

2.暈輪錯誤所謂暈輪錯誤，就是指由被考核者某個長處出發(fā)，逐漸將其美化，進(jìn)而把其所有缺陷都掩蓋掉了。這樣成果只能是使這個被考核者最后喪失自我評價能力，迷失在別人贊美和褒獎之中。

3.相似錯誤所謂相似錯誤，就是指考核者采用“與己相似或者相似就是先進(jìn)”原則對被考核者進(jìn)行考核，這種方式在績效考核中是不可取。

4.低區(qū)別度所謂低區(qū)別度，就是指作為一名主管，對于下屬缺少分類及歸類能力。這樣，就無法辨別每一種員工長處和短處，只能籠統(tǒng)地把她們混作一團(tuán)，進(jìn)而所采用辦法也就沒有了差別性。

5.事先定性所謂事先定性，就是指按照習(xí)慣性思維或者平時印象對員工進(jìn)行績效評價。這種思維方式也是錯誤，它會促使考核者對下屬形成錯誤判斷，使考核失去公正性。

6.慈悲傾向所謂慈悲傾向，就是指公司里管理者普通均有一種協(xié)助扶持她人之心，喜歡成人之美。如果將這種心態(tài)應(yīng)用在績效考核中，就會自然而然地導(dǎo)致厚此薄彼、對某些員工不公平成果。因此說，這種仁慈之心、慈悲傾向是不應(yīng)當(dāng)有。

7.推理錯誤所謂推理錯誤，就是指在績效考核中按照學(xué)歷、頭銜等因素來簡樸地評價被考核者。某員工具備了博士學(xué)歷，只能闡明其在某個專業(yè)領(lǐng)域有很深功底，并不意味著其就在任何方面都特別突出，這種看似合理推理事實(shí)上是錯誤。

8.原則誤差所謂原則誤差，就是指在不同部門績效考核中，也許會由于原則差別而導(dǎo)致成果不同。這重要是由于各自部門考核者個人原則價值觀存在差別，解決起來存在一定難度。

9.趨中傾向趨中傾向是指在前面考核成果整體分布中已經(jīng)提到考核者老好人心態(tài)——不要有最佳，也不要有最差，人們都差不多。公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對“三庸”破除：第一是中庸，也就是這種趨中傾向心態(tài)特性；第二是附庸，即無論孰是孰非，都以為上級是對；第三是平庸，即無所作為，以為只要不出事就是天下太平了。

10.接近誤差在考核者評價下屬過程中，經(jīng)常會浮現(xiàn)一種經(jīng)營效益。所謂經(jīng)營效益，就是指考核者在考核過程中往往對接近考核結(jié)束時期內(nèi)被考核者體現(xiàn)狀況看得很重，而無視其在整個考核時段內(nèi)整體體現(xiàn)。正是由于這種經(jīng)營效益觀念，因此才導(dǎo)致了接近誤差產(chǎn)生。

（二）避免績效考核不公正性辦法以上是對考核公正性影響因素總結(jié)和歸納，接下來進(jìn)入“如何避免考核不公正性”內(nèi)容，詳細(xì)有如下十二種辦法和工具。需要闡明是，即便這些方面都做到了，在績效考核中還是會有不公平現(xiàn)象存在，但是相信其浮現(xiàn)數(shù)量和幾率會大幅度地減少和減少。

1.運(yùn)用多重原則運(yùn)用多重原則，事實(shí)上就是為了克服在績效考核中單一原則不良影響。普通狀況下，對于普通員工崗位也許需要五到六個原則，對于主管經(jīng)理需要七到八個原則，而對于高管層則也許需要十五六個左右。

2.使用各種評估者讓最理解被考核者工作各種人出具考核所需要數(shù)據(jù)，并以此為根據(jù)來進(jìn)行考核評價。

3.培訓(xùn)評估者正如前面內(nèi)容所涉及到，通過培訓(xùn)評估者可以減少過程中不公正現(xiàn)象。

4.設(shè)計(jì)《工作闡明書》這個內(nèi)容前文也已提到。通過設(shè)計(jì)工作闡明書和職位闡明書，可覺得實(shí)際考核提供職責(zé)導(dǎo)向根據(jù)。

5.設(shè)定《目的任務(wù)書》這事實(shí)上是對考核原則一種形式擬定。

6.個人業(yè)績總結(jié)報(bào)告通過這個報(bào)告，可以讓被考核者自己闡述在考核期間內(nèi)工作狀況，涉及詳細(xì)工作內(nèi)容、沒能做到位工作事項(xiàng)以及此外某些上級沒能看到環(huán)節(jié)，從而客觀地評價自身能力與局限性。在這個過程中，考核者需要注意是對夸大之詞、不實(shí)之詞辨別，考核者在讀報(bào)告之前要做到自己心中有數(shù)。

7.主管提出體現(xiàn)事實(shí)在績效考核后期，要讓主管對每個員工績效體現(xiàn)提出事實(shí)根據(jù)，從而驗(yàn)證考核成果確切性。

8.雙向溝通注。

9.注重客觀數(shù)據(jù)公司績效考核中一切都要以客觀數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，這樣才干具備說服力。

10.二級考核以甲、乙、丙或上、中、下三級考核層級關(guān)系為例，所謂二級考核，就是指在考核丙時候，如果丙有異議，則最后成果需要得到甲確認(rèn)。在公司中，經(jīng)?？吹皆诓块T一級經(jīng)理考核中老總要參加，基層員工考核副總要參加現(xiàn)象就是這個道理。

11.個人訂立意見這里個人指是被考核人，換言之，如果沒有被考核人訂立意見，那么根據(jù)考核成果所生成報(bào)表就是無效。

12.容許投訴公司員工對績效考核成果進(jìn)行投訴，其實(shí)不是一件很情愿事情，普通狀況下要么是無中生有，要么就是被逼無奈。普通應(yīng)當(dāng)容許員工就績效考核方面問題或者不滿進(jìn)行投訴，但是有一條原則是必要遵循，即下級可以投訴上級，但是必要告訴下級一旦投訴失敗，那么就會二罪歸一。所謂二罪歸一是指下級不但要接受績效考核成果，并且還要對依照不實(shí)信息對上司提出投訴承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（三）需要注意其她問題在對保證績效考核公正性內(nèi)容進(jìn)行了梳理之后，尚有兩個方面問題需要特別提出來：

1.對“法不責(zé)眾”理解在公司績效考核中，所制定實(shí)行有關(guān)規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)是在綜合考慮績效考核體系各方面因素基本上，維護(hù)絕大多數(shù)人利益。因而，在考核過程中，遇到原則性問題，一定要堅(jiān)持原則、秉公解決。只要是堅(jiān)持原則，那么往往受益是長遠(yuǎn)；而違背原則來行事，則只能獲得短期內(nèi)利益平衡。

2.利益問題在公司績效考核中，獎罰環(huán)節(jié)就是個人利益問題集中體現(xiàn)。對于獎罰，一定要做到“獎貴小，罰貴大”。所謂“獎貴小”，就是指獎勵要從小事情或者崗位級別低人入手，這樣才干表白公司價值觀念，使獎勵變得故意義；而所謂“罰貴大”，則是指懲罰要從大方面或者崗位級別高人入手，這樣才干最大限度地?cái)U(kuò)大影響面，從而發(fā)揮對其她人盡量大警示作用。古代兵書中有這樣論述：“獎一人三軍悅之”，對士兵獎勵要做到三軍將士都高興限度為止；尚有一說：“三軍震之而罰”，意思是對某人懲罰要做得讓三軍都感覺很震動。這些古訓(xùn)道理其實(shí)與公司獎罰道理是同樣。

發(fā)揮績效考核最大功能技巧

要想發(fā)揮出績效考核最大功能，就必要深刻領(lǐng)略如下這句話所反映出深刻內(nèi)涵：績效考核主線目是建立一種反饋機(jī)制。只有把考核成果與人力資源管理決策掛鉤，才干真正變化人們行為，協(xié)助組織獲取競爭優(yōu)勢。?績效考核作用不但僅是發(fā)工資、領(lǐng)獎金公司績效考核時常執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行了之后得不到人們認(rèn)同，其實(shí)際因素在于把績效考核作用限制太少了。?績效考核應(yīng)當(dāng)是公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才一種工具對于公司而言，真正人才是來自于內(nèi)部而絕對不是來自于公司外部。通過對考核成果分析和比較，公司會從內(nèi)部挖掘出諸多能力突出人才。因而，績效考核應(yīng)當(dāng)成為公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才一種工具。本講對這個問題只是做一種概要論述，詳細(xì)技巧內(nèi)容將在背面兩講中詳細(xì)展開。第十一講績效考核成果運(yùn)用（上）

績效考核是一種正式工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責(zé)任；而對于員工而言，它則是獲得評價一項(xiàng)權(quán)力。為了把這個責(zé)任和權(quán)力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮出績效考核最大功能，對考核成果予以合理運(yùn)用是非常必要。如下是關(guān)于合理應(yīng)用十個技巧：

技巧之一：導(dǎo)引員工行為，趨向組織目的

通過績效考核成果運(yùn)用，可以導(dǎo)引員工行為，使其更加趨向組織目的。

1.詳細(xì)理解之因此對績效考核成果予以如此運(yùn)用，其因素在于績效考核事實(shí)上也是一項(xiàng)功利性極強(qiáng)管理工具。從某種意義上來說，它直接關(guān)系到員工收益，這些收益涉及金錢、個人成長以及在組織內(nèi)部績效提高。因而，只要考核可以把員工導(dǎo)引到對的方向上，那么就能對公司目的和戰(zhàn)略達(dá)到產(chǎn)生很強(qiáng)功利性。

2.管理大師杜拉克看法管理大師杜拉克曾經(jīng)有如下看法，即“人是為了目的和成果而工作”，這句話包括了如下三個層次內(nèi)容：?有效管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作有效管理者從事某項(xiàng)工作，其目并不單純是為了薪酬，而是與薪酬相聯(lián)系目的和成果。?盼望于我是什么？身處在一種公司組織中，這是一種咱們經(jīng)常需要回答問題。換言之，咱們需要清晰在這個組織里面，自己如何才會具備價值，如何才干在組織當(dāng)中擁有地位。從某種意義上來說，績效考核成果就評價出了個人這方面能力，就是給這個問題一種解答。?我能貢獻(xiàn)是什么？這個問題事實(shí)上還包括了：在這個公司內(nèi)部我可以比她人貢獻(xiàn)更多是什么？與別人相比，我有什么長處和短處等內(nèi)容。這樣事實(shí)上就形成了一種自我反省過程。

3.組織成員對組織目的理解在這個技巧運(yùn)用過程中，組織成員也必要要理解組織目的以及為實(shí)現(xiàn)這個目的個人所必要達(dá)到原則，也就是在一種組織中成員需要有對其自身明擬定位。

4.衡量員工好壞原則諸多公司都但愿實(shí)現(xiàn)使命感、價值觀在組織內(nèi)部有效傳遞；而最有效傳遞辦法，就是將這些內(nèi)容與普通員工工作和尋常行為相結(jié)合。在這個結(jié)合過程中，績效考核事實(shí)上就是一種使公司價值觀和戰(zhàn)略落到實(shí)處有效工具。從這個角度來說，衡量一種員工好壞，應(yīng)當(dāng)重要看其為組織目的所作貢獻(xiàn)大?。慌c此同步，員工自身也可以得到成長。

技巧之二：協(xié)助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系

在前面內(nèi)容中咱們已經(jīng)提到，在老式考核中，考核行為是單向，主管猶如法官，只是在不斷尋找員工錯誤；而當(dāng)代考核則是雙向，需要強(qiáng)調(diào)主管與員工應(yīng)當(dāng)建立起績效伙伴關(guān)系。

1.技巧重要性在當(dāng)代公司績效考核中，對考核成果這種運(yùn)用是非常重要。由于當(dāng)代公司管理已經(jīng)從老式單打獨(dú)斗逐漸走向了團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，已經(jīng)從老總與老總競爭轉(zhuǎn)向部門與部門競爭，進(jìn)而引申為崗位與崗位競爭。而這樣一種過程，事實(shí)上也是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間競爭，而在團(tuán)隊(duì)之中，伙伴關(guān)系建立以及融洽限度自然是至關(guān)重要。

2.案例【案例1】仇總轉(zhuǎn)變山西有一家生產(chǎn)紡織機(jī)械公司，其老總姓仇。仇總以往也聘請職業(yè)經(jīng)理人，目是用她們來提高公司管理層管理技能，但是經(jīng)常不得法。在導(dǎo)入新績效考核體系之后，仇總親自參加了后期模仿考核過程。在對各個部門考核評價結(jié)束之后，進(jìn)入績效面談時候，仇總又犯了“簡樸鑒定式”操作老毛病，即把每個人問題都提了出來，給下屬定了性。這種做法很自然地導(dǎo)致了下屬產(chǎn)生委屈感和不服氣心態(tài)。在聽取了有關(guān)建議之后，仇總采用了完全不同解決方式：將最后鑒定權(quán)力交給了下屬，讓她們自己去考慮有無更好辦法來提高當(dāng)前工作績效；同步，將某些很重要、很緊急問題匯編了出來，做成幻燈片后再向人們進(jìn)行解說，將跨部門許多共性問題在人們面邁進(jìn)行闡述，引導(dǎo)人們自主思維。案例中仇總轉(zhuǎn)變是非常好，如此工作方式調(diào)節(jié)可以有效地協(xié)助員工逐漸成長。在這個過程中，仇總角色事實(shí)上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從一種獨(dú)裁者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工伙伴。

技巧之三：提供員工績效改進(jìn)建議

1.分析員工績效不佳因素對員工績效不佳因素進(jìn)行分析，是為其提供績效改進(jìn)建議前提。普通狀況下，員工績效不抱負(fù)因素重要有兩個方面，詳見圖6－1。圖6－1

員工績效不佳重要因素示意圖?能力問題員工自身能力存在問題，詳細(xì)可以歸結(jié)為：①知識構(gòu)造不佳；②技能欠缺；③經(jīng)驗(yàn)缺少。面對這樣員工，一方面應(yīng)當(dāng)調(diào)節(jié)其知識構(gòu)造；同步，通過培訓(xùn)等手段和途徑增補(bǔ)其技能；此外，還需要讓其在工作環(huán)境中盡量多地嘗試，以豐富其工作經(jīng)驗(yàn)。?態(tài)度問題員工如果浮現(xiàn)態(tài)度問題，就意味著其對工作具備抵觸情緒，屬于不樂意型。這個類型員工重要特性有：①自身價值觀與公司價值觀不相符；②在認(rèn)知上與公司存在差別；③在情感上，對公司氛圍以及文化不能接受。對于此類員工績效問題，其能力已經(jīng)不是解決問題重點(diǎn)了，核心在于要爭取她們配合、協(xié)調(diào)與她們關(guān)系并盡量與她們加強(qiáng)溝通。

2.兩則故事——“三只老鼠”與“直線經(jīng)理們會議”通過對以上兩個問題分析，咱們可以發(fā)現(xiàn)深層次癥結(jié)其實(shí)還是在于公司管理存在問題。下面咱們就通過兩則故事以及兩個案例來看看公司管理問題應(yīng)當(dāng)如何來分析。?故事一：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一種油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一只肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到此外兩只肩膀上，不知什么因素，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，人們開會討論為什么會失敗。

最上面老鼠說，我之因此沒有喝到油，并且推倒了油瓶，是由于下面第二只老鼠抖動了一下，因此我推倒了油瓶；第二只老鼠說，我是感覺到第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動了一下；第三只老鼠說：“對，對，我由于好像聽見門外有貓叫聲，因此抖了一下?！芭?，本來如此呀！”?故事二：直線經(jīng)理們會議這是一次房地產(chǎn)公司季度會議：營銷部門經(jīng)理A說：“近來銷售業(yè)績不好，咱們有一定責(zé)任，但是最重要責(zé)任不在咱們，競爭對手紛紛推出新居型，并且比咱們價格有吸引力，因此咱們很難有好銷售業(yè)績，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！惫こ滩块T經(jīng)理B說：“咱們近來始終在和設(shè)計(jì)部門籌劃對既有房型構(gòu)造實(shí)行某些改造，但是咱們也有困難呀，咱們預(yù)算很少，就是少得可憐預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你預(yù)算，但是你要懂得，公司成本在上升，咱們固然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理D跳起來：“咱們采購成本是上升了10%，為什么，你們懂得嗎？當(dāng)前建筑材料全都漲價了，前幾天發(fā)