工程項目管理模式手冊樣本

工程項目管理模式手冊1．設(shè)計-招標(biāo)-建造（DBB）模式1.1DBB模式內(nèi)涵DBB模式，是Design-Bid-Build模式簡稱，又稱“設(shè)計－招標(biāo)－建造”模式，是老式項目管理模式。這種模式最突出特點是強調(diào)工程項目實行必要按設(shè)計－招標(biāo)－建造順序方式進行，只有一種階段結(jié)束后另一種階段才干開始[馮琪.工程項目管理模式比較研究[J].建設(shè)監(jiān)理，（05）：7-9.]。在DBB模式下，業(yè)主處在工程項目管理核心地位，普通按照“設(shè)計－投標(biāo)－施工三步法”對工程項目進行管理。在此模式下，業(yè)主分別把設(shè)計和施工交給不同承包商來完畢，而她們工作又是依次進行。只有當(dāng)設(shè)計工作完畢后，業(yè)主才干通過施工招標(biāo)來選取施工承包商，由施工承包商按照設(shè)計圖紙完畢施工任務(wù)?？梢?，設(shè)計管理作為一種整體概念，在此并沒有得到詳細(xì)體現(xiàn)。在DBB馮琪.工程項目管理模式比較研究[J].建設(shè)監(jiān)理，（05）：7-9.1.2DBB模式優(yōu)缺陷（1）DBB模式長處采用DBB模式時，業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)訂立專業(yè)服務(wù)合同，建筑師、工程師負(fù)責(zé)提供項目設(shè)計和施工文獻。在設(shè)計機構(gòu)協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足規(guī)定且最具資質(zhì)投標(biāo)人來完畢。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員普通擔(dān)任重要監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通橋梁。（2）DBB模式缺陷但這種模式在項目管理方面技術(shù)基本是按照線性順序進行設(shè)計、招標(biāo)、施工管理，因而，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理成本相對較高，建筑師、工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參加設(shè)計工作，設(shè)計可施工性差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工協(xié)調(diào)困難，也許發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。此外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多索賠。1.3DBB模式參加各方關(guān)系DBB模式下，參加項目三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)、承包商在各自合同商定下，各自行使自己權(quán)利和履行義務(wù)。因而，這種模式可以使三方權(quán)、責(zé)、利分派明確，避免了行政部門干擾。業(yè)主可自由選取征詢設(shè)計人員，對設(shè)計規(guī)定可進行控制，可自由選取監(jiān)理人員監(jiān)理工程。圖1.1DBB（設(shè)計-招標(biāo)-施工）模式各參加方關(guān)系圖1.4DBB模式合用范疇這種模式最突出特點是強調(diào)工程項目實行必要按設(shè)計－招標(biāo)－建造順序方式進行，只有一種階段結(jié)束后另一種階段才干開始。該模式在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際征詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件項目均采用這種模式。2.設(shè)計-建造（DB）模式2.1DB模式內(nèi)涵DB（Design-Build）模式它是廣義工程總承包模式一種，是由一種工程承包機構(gòu)與業(yè)主訂立負(fù)責(zé)工程所有責(zé)任單一契約，在工程項目開始時受到業(yè)主施工委托同步開展項目設(shè)計和施工一種承建模式。詳細(xì)體當(dāng)前發(fā)包人依照工程項目規(guī)定，選取符合條件承包人進行項目設(shè)計和施工，在這種模式下，承包人還將負(fù)責(zé)控制工程各階段成本。固然在施工階段承包人可以將工程項目分包給分包商，我司施工單位也可以自行完畢工程施工；設(shè)計工作也可采用相似方式進行，DB模式在全世界得到了不同限度應(yīng)用，其中以在日本應(yīng)用最為廣泛。這重要得益于日本建設(shè)公司擁有龐大規(guī)模和雄厚技術(shù)力量，并且能提供綜合設(shè)計、施工管理與實行工作，通過這種模式達到在保證項目工程質(zhì)量前提下減少項目成本并獲得較高經(jīng)濟利益目。業(yè)界對DB模式組織構(gòu)造層面上分類，已達到共識，詳細(xì)分類如下：獨家公司總承包模式；以設(shè)計方為主體總承包模式；以施工方為主體總承包模式；以開發(fā)商為主體總承包模式；設(shè)計施工聯(lián)合體總承包模式[夏波，陳炳泉.國內(nèi)設(shè)計施工總承包模式分類研究[J].建筑經(jīng)濟，（S2）：1-4.]。然而對DB模式操作層面上分類，不同窗者有著不同看法。如周建亮等依照總承包商介入設(shè)計時機，將其劃分為：立項階段介入；業(yè)主指定好設(shè)計規(guī)范后介入；業(yè)主指定好初步設(shè)計方案后介入；業(yè)主完畢設(shè)計方案后介入。夏波[夏波，陳炳泉.國內(nèi)設(shè)計施工總承包模式分類研究[J].建筑經(jīng)濟，（S2）：1-4.]等以業(yè)主或承包商所承擔(dān)不同設(shè)計階段為重要根據(jù)，將其分為：Developandconstruction（業(yè)主或其設(shè)計顧問始終完畢到初步設(shè)計階段）；Enhanceddesign-build（業(yè)主或其設(shè)計顧問完畢項目方案設(shè)計）；Traditionaldesign-build（承包商負(fù)責(zé)所有設(shè)計和建造工作）；Novationdesign-build（承包商負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計以及施工建造）。而劉長江等[劉長江，方啟軍.D-B模式下總承包類型分析[J].工程項目總承包，（5）：13-15.]按招標(biāo)始于設(shè)計不同階段，將其劃分為四類:提交項目建議書后招標(biāo)；可行性研究后進行招標(biāo)；做完項目初步設(shè)計后招標(biāo)；完畢技術(shù)設(shè)計后招標(biāo)。這些DB模式分類盡管成果不盡相似，但是劃分根據(jù)基本相似，都是按業(yè)主與承包商合同商定中，規(guī)定承包商所承擔(dān)設(shè)計任務(wù)和內(nèi)容范疇進行劃分。此外，Beard等[夏波，陳炳泉.國內(nèi)設(shè)計施工總承包模式分類研究[J].建筑經(jīng)濟，（S2）：1-4.夏波，陳炳泉.國內(nèi)設(shè)計施工總承包模式分類研究[J].建筑經(jīng)濟，（S2）：1-4.劉長江，方啟軍.D-B模式下總承包類型分析[J].工程項目總承包，（5）：13-15.BeardJ.L.,LoulakisM.C.S.R.,WundramE.C.Design-buildplanningthroughdevelopment[M].NewYork:McGrawHill,.當(dāng)前DB模式重要應(yīng)用于大型復(fù)雜工程，此類工程設(shè)計普通需通過五個階段：項目定義→方案設(shè)計→初步設(shè)計→技術(shù)設(shè)計→施工圖設(shè)計。工程設(shè)計盡管屬于案頭工作，但其對工程造價影響卻不容忽視。對于普通工程而言，其造價90%會在設(shè)計階段擬定，而施工階段對項目投資影響僅占5%-10%左右[王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中華人民共和國建筑工業(yè)出版社，.]。結(jié)合DB模式工程獲得實際管理經(jīng)驗，從操作層面上，可按照業(yè)主（或其委托設(shè)計單位）完畢設(shè)計階段名稱，將DB模式分為如下四種類型[韓美貴，王丹王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中華人民共和國建筑工業(yè)出版社，.韓美貴，王丹.建筑工程DB模式分類及合用范疇探析[J].建筑經(jīng)濟，（11）：24-27.①完畢項目定義式（ProjectProposal，PP）業(yè)主在項目初始階段提出項目目的功能，邀請一位或幾位有資格承包商介入，業(yè)主交代項目目的后，承包商負(fù)責(zé)所有設(shè)計和所有施工工作。②完畢方案設(shè)計式（ProgramDesign，PD）業(yè)主或其委托設(shè)計單位完畢至方案設(shè)計階段，完畢30%左右設(shè)計工作，擬定項目投資估算，規(guī)定承包商負(fù)責(zé)項目初步設(shè)計及其之后所有工作。③完畢初步設(shè)計式（InitialDesign，ID）業(yè)主或其委托設(shè)計單位完畢至初步設(shè)計階段，完畢50%左右設(shè)計工作，擬定設(shè)計概算，規(guī)定承包商完畢項目技術(shù)設(shè)計及其之后工作。④完畢技術(shù)設(shè)計式（TechnicalDesign，TD）業(yè)主或其委托設(shè)計單位完畢至技術(shù)設(shè)計階段，完畢30%-60%設(shè)計工作，擬定修正概算，規(guī)定承包商完畢施工圖設(shè)計以及施工任務(wù)。此外，如果業(yè)主或其委托設(shè)計單位完畢至施工圖設(shè)計階段，那么承包商已無設(shè)計任務(wù)，只需按圖施工，則形成老式DBB模式，不再屬于DB模式。表2.1DB模式四種類型特點比較比較指標(biāo)PP式PD式ID式TD式承包商能力規(guī)定最高較高普通最低承包商自由空間最大較大普通最小承包商設(shè)計施工能力發(fā)揮限度最高很大普通最低承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險最多較多普通至少業(yè)主能力規(guī)定最低普通較高最高業(yè)主控制限度最低較低較高最高業(yè)主承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險至少普通較多最多目的偏離也許性最大普通普通最小工程建造靈活性最強較強普通最弱工期縮短最有利較有利較有利普通投標(biāo)報價傾向最高高高較高表2.2DB模式四種類型合用范疇比較比較指標(biāo)PP式PD式ID式TD式對業(yè)主管理能力規(guī)定低普通較高高對承包商綜合實力規(guī)定強強較強普通工程復(fù)雜限度高高較高低信息不擬定性高高較高低工程造價擬定難較難較難較易地質(zhì)復(fù)雜限度高較高較高低隱蔽工程多較多普通少工期規(guī)定緊普通普通松2.2DB模式優(yōu)缺陷DB（Design-Build）模式最顯著特點有：該模式實行設(shè)計施工一體化，可以明顯縮短工期；總承包單位唯一，責(zé)任明確，減少不必要爭端和索賠；減輕業(yè)主管理壓力；DB模式采用固定總價合同，有助于業(yè)主掌握相對擬定投資。但DB模式存在著項目合同價難以擬定、投標(biāo)報價偏高、業(yè)主難以全程監(jiān)控、業(yè)主目的容易偏離等弊端[韓美貴，王丹.韓美貴，王丹.建筑工程DB模式分類及合用范疇探析[J].建筑經(jīng)濟，（11）：24-27.（1）DB模式長處①項目業(yè)主與總承包商關(guān)系密切，減少了溝通和協(xié)調(diào)成本；②有助于項目成本控制，平均可以減少10％左右工程造價；③承包商在項當(dāng)前期階段參加到項目中，可以充分運用施工技術(shù)、物資、市場等方面經(jīng)驗，將其融入到設(shè)計中，避免后期設(shè)計變更；④總承包商對項目全生命周期負(fù)責(zé)，并保證在合同規(guī)定工期、質(zhì)量和成本規(guī)定下向業(yè)主交付產(chǎn)品，可以減少項目風(fēng)險；⑤總承包商對整個項目各種資源具備較強協(xié)調(diào)能力，有助于縮短項目工期，控制項目總體進度。（2）DB模式缺陷①業(yè)主通過招標(biāo)形式選取總承包商，由總承包商對整個項目設(shè)計負(fù)責(zé)，導(dǎo)致業(yè)主對項目設(shè)計及項目細(xì)節(jié)掌控能力較弱，依照經(jīng)驗，其是業(yè)主對項目設(shè)計控制最弱模式之一；②該模式誕生時間較短，法律法規(guī)約束不完善，并且針對該模式風(fēng)險沒有專門險種；③由于總承包商負(fù)責(zé)項目所有設(shè)計工作，設(shè)計階段直接影響項目后期成本，因而，其承擔(dān)風(fēng)險較大。2.3DB模式參加各方關(guān)系圖2.1是DB模式關(guān)系圖，有關(guān)專業(yè)公司或者聯(lián)合體都可以成為DB承包人，她們可以同步承包設(shè)計和施工任務(wù)，項目實行階段管理協(xié)調(diào)工作則委托監(jiān)理工程師作為業(yè)主代表承擔(dān)。圖2.1DB（設(shè)計-建造）模式各參加方關(guān)系圖2.4DB模式合用范疇DB模式較多應(yīng)用于民用建筑項目中，此類項目中普通沒有復(fù)雜大型工藝過程，設(shè)備設(shè)計、安裝與采購都是常規(guī)內(nèi)容，并不特別復(fù)雜，也不是項目建設(shè)核心或核心內(nèi)容。依照有關(guān)研究，在滿足下列條件項目，設(shè)計－建造模式優(yōu)勢可以得以最佳發(fā)揮：（1）對于采用設(shè)計－建造模式項目，業(yè)主需求可以以比較客觀“性能原則”去描述和規(guī)定，使得承包商可以精確理解業(yè)主需求。這些項目普通涉及發(fā)電項目、水解決廠、食品加工廠，“散貨”解決設(shè)施等項目；（2）業(yè)主項目規(guī)定，基本上都可以由該有關(guān)行業(yè)發(fā)布原則或規(guī)程來擬定。普通來說，此類項目涉及交通設(shè)施項目（涉及道路、橋梁等）和房建項目，它們均有大量、詳細(xì)國家、地方、行業(yè)原則規(guī)定；（3）若項目自身中許多工作項存在“可建造性”問題，設(shè)計－建造模式更能發(fā)揮優(yōu)勢。老式模式下設(shè)計與施工分離，導(dǎo)致設(shè)計人員在設(shè)計時對其設(shè)計方案“可建造性”注重不夠，不但導(dǎo)致施工過程中低效率，并且導(dǎo)致業(yè)主（設(shè)計方）與施工方發(fā)生爭端，致使“能量內(nèi)耗”，減少工程建設(shè)效率。在設(shè)計－建造模式下，由于承包商自己負(fù)責(zé)工程設(shè)計和施工，因而，“可建造性”問題能充分在其設(shè)計中加以考慮，從而避免老式模式下容易帶來問題；（4）具備重復(fù)性和類似性，不規(guī)定業(yè)主對設(shè)計和施工過程過細(xì)地參加，例如成排住宅、停車場、倉庫等，此類項目最適合設(shè)計－施工合同；（5）業(yè)主若缺少經(jīng)驗，雖然參加設(shè)計作用也不大，必要依賴承包商經(jīng)驗與專業(yè)特長項目。在國外，使用設(shè)計－施工合同獲得成功有石油化工、水電、煉鋼等項目；（6）所謂“高新技術(shù)”項目建設(shè)也特別適合使用設(shè)計－施工合同。諸如生物制藥、微電子、醫(yī)療設(shè)備、干凈車間、干凈手術(shù)室、智能建筑、工業(yè)設(shè)備安裝等項目經(jīng)常采用此類合同建設(shè)。由于這些項目有技術(shù)含量較高，專業(yè)性較強，擅長此類項目施工承包商也不多；（7）工程任務(wù)重而工期短，或搶修工程等需要設(shè)計和施工密切配合項目，如高檔裝修、公路搶修等；（8）總承包模式不但合用于整個項目，也合用于項目某些某些。3.設(shè)計-建造-維護（DBM）模式3.1DBM模式內(nèi)涵設(shè)計—建造—維護方式（Design-Build-Maintain，簡稱DBM）是一種簡潔項目建造方式，該方式是指由單一承包商負(fù)責(zé)項目設(shè)計與建造，承包商即可以是某一公司，也可以是承包聯(lián)合體。在DBM模式下，普通總承包商居于領(lǐng)導(dǎo)地位，設(shè)計方僅是DBM實體中一員。DBM承包商對設(shè)計階段成本負(fù)責(zé)并以競爭性招標(biāo)方式選取分包商或使用我司專業(yè)人員自行完畢工程。同樣，建造工作亦可以由承包商內(nèi)部機構(gòu)完畢或委托專業(yè)施工機構(gòu)完畢。DBM模式也稱為一站式采購，它與其她模式重要區(qū)別在于設(shè)計文獻未產(chǎn)生時，DBM聯(lián)合體與業(yè)主關(guān)系就開始了。普通，總承包商和設(shè)計師以及DBM聯(lián)合體和業(yè)主之間訂立建議型合同，容許各方在自己前提目的無法實現(xiàn)時結(jié)束雙方關(guān)系終結(jié)條款。DBM聯(lián)合體普通是總承包商在開拓詳細(xì)市場前，與某些對目的市場有共同興趣建筑設(shè)計公司多次探討后組建，其任務(wù)是獲取業(yè)主項目規(guī)劃并編制一套完全符合業(yè)重規(guī)定設(shè)計圖和規(guī)范，并擬定下一步方略以便爭取承辦DBM項目。在建議書階段和實際設(shè)計階段普通要選定樂意參加聯(lián)合體分包商。在DBM項目初期，業(yè)主普通選取總價合同格式，而隨著項目發(fā)展，業(yè)主但愿對各分包工程進行競爭性招標(biāo)。3.2DBM模式優(yōu)缺陷（1）DBM模式長處①在DBM模式下，業(yè)主與單一承包商訂立總價合同，由單一承包商負(fù)責(zé)項目設(shè)計與建造，因而項目責(zé)任比較單一，由DBM承包商承擔(dān)設(shè)計與建造風(fēng)險；承包商在項目初期選定項目構(gòu)成員，使得項目成員具備良好持續(xù)性，項目各方之間信息溝通快捷，減少了由于設(shè)計錯誤、忽視和解釋爭議引起變更。②在DBM模式下，承包商更多地參加設(shè)計過程，打通設(shè)計與建造界面，設(shè)計與施工可以保持靈活而便捷溝通，從而導(dǎo)致更有效地設(shè)計和工程成本初期控制；業(yè)主只需直接同負(fù)責(zé)項目DBM實體保持聯(lián)系，僅承擔(dān)單一項目責(zé)任。因而，可以大幅度地減少工程索賠和減少工程變更。DBM模式另一特性是可以運用項目實行各階段互相搭接，即迅速途徑來縮短工期。③DBM模式通過將設(shè)計和施工在一種聯(lián)合體(公司)內(nèi)部一體化，不但有助于發(fā)揮各自核心競爭力，并且進一步加強了各自責(zé)任。設(shè)計和施工結(jié)合不但產(chǎn)生了迅速途徑概念，即科學(xué)把整個工程分解成合理合同包，每個合同包設(shè)計完畢后即可對此某些施工，而不用等到整個設(shè)計所有完畢后才施工，即通過對設(shè)計和施工合理搭接，達到縮短整個項目工期目，從而縮短了項目交付時間。（2）DBM模式缺陷①由于承包商負(fù)責(zé)項目設(shè)計與施工，因而業(yè)主無法參加工程師、建筑師選?。还こ淘O(shè)計也許會受到施工者利益影響；同一實體負(fù)責(zé)設(shè)計與施工，削弱工程師與承包商間檢查與制約作用；業(yè)主對設(shè)計細(xì)節(jié)控制減少。②由于在招標(biāo)時，業(yè)主方只進行了方案設(shè)計，并且DBM模式普通都采用總價合同形式，因而，在工程范疇和造價方面極易引起業(yè)主與承包商之間爭端，這是DBM模式工程風(fēng)險重要來源，由于工程范疇不明確容易引起建設(shè)工期、成本和工程質(zhì)量變化。從這個意義上講，DBM模式并沒有完全打破設(shè)計與建造之間界面。同步，業(yè)主方方案設(shè)計形成了DBM承包商投標(biāo)基本，從而限制了承包商設(shè)計方智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。③DBM模式對業(yè)主管理水平及協(xié)調(diào)能力規(guī)定極高，需要業(yè)主方人員具備極強項目監(jiān)督能力；同步也規(guī)定建筑商經(jīng)濟技術(shù)力量雄厚、抗風(fēng)險能力強，并能提供綜合設(shè)計和施工管理與實行工作。3.3DBM模式參加各方關(guān)系圖3.1DBM（設(shè)計-建造-維護）模式各參加方關(guān)系圖3.4DBM模式合用范疇DBM方式普通合用于比較大型項目，對于公路建設(shè)項目投資至少要在3000萬至6000萬歐元。4交鑰匙（TKM）模式4.1TKM模式內(nèi)涵交鑰匙方式（TurnKeyMethod）是一種特殊設(shè)計—建造方式，即由承包商為業(yè)主提供涉及項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移送給業(yè)主全套服務(wù)。4.2TKM模式優(yōu)缺陷（1）TKM模式長處項目實行過程中保持單一合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起變更以減少對業(yè)主索賠。（2）TKM模式缺陷但業(yè)主無法參加建筑師/工程師選取，業(yè)主代表擔(dān)任是一種監(jiān)督角色，因而工程設(shè)計方案也許會受施工者利益影響。業(yè)主對此監(jiān)控權(quán)較小。4.3TKM模式參加各方關(guān)系圖4.1TKM（交鑰匙）模式各參加方關(guān)系圖4.4TKM模式合用范疇5工程項目一體化管理（IPMT）模式5.1IPMT模式內(nèi)涵IPMT模式是由業(yè)主與項目管理承包商共同構(gòu)成一體化項目組完畢整個項目管理模式。IPMT方式是業(yè)主管理模式一種延伸，這種管理模式在很大限度上消除和減少了業(yè)主對執(zhí)行項目過程某些顧慮，但并未削弱業(yè)主對項目執(zhí)行過程決策和掌控能力。一體化項目管理分為三大類型即由業(yè)主驅(qū)動，項目管理承包商支持（簡稱業(yè)主驅(qū)動型）；由項目管理承包商驅(qū)動，業(yè)主支持（簡稱PMC驅(qū)動型）及由雙方共同驅(qū)動（簡稱共同驅(qū)動型）。詳細(xì)類型選定要依照項目實際狀況、業(yè)主在項目管理和執(zhí)行方面能力及參加限度擬定。5.2IPMT模式優(yōu)缺陷（1）IPMT模式長處①業(yè)主和項目管理承包商通過優(yōu)勢互補、有效組合達到資源及特長最優(yōu)化配備；②業(yè)主可以直接運用項目管理承包商人員及其常年積累項目管理經(jīng)驗和技術(shù)，同步又不失去對項目決策權(quán)，增強業(yè)主對項目監(jiān)控能力；③業(yè)主把項目管理尋常工作交給專于此道項目管理承包商，自身可以把重要精力放在專有技術(shù)、功能擬定、資金籌措、市場開發(fā)及自己自身核心業(yè)務(wù)上；④運用項目管理承包商經(jīng)驗及體系和管理技術(shù)手段，業(yè)主可以達到項目定義、設(shè)計、采購、施工最優(yōu)效果，有效減少項目投資；⑤業(yè)主可以直接使用管理承包商先進項目管理工具、設(shè)施，節(jié)約進行項目實行軟硬件系統(tǒng)一次性投資：⑥業(yè)主參加人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；⑦業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目控制，不必考慮項目完畢后解決多余人員分流問題；⑧有助于有效管理項目實行風(fēng)險，減少風(fēng)險投資。（2）IPMT模式缺陷①合同中很難擬定業(yè)主及管理承包商經(jīng)濟及法律責(zé)任；②來自不同實體團隊成員文化融合；③不同項目執(zhí)行體系及工作作風(fēng)。5.3IPMT模式參加各方關(guān)系5.4IPMT模式合用范疇大型工程項目6設(shè)計-采購-施工（EPC）模式6.1EPC模式內(nèi)涵EPC（EngineeringProcurementConstruction）交易模式即設(shè)計—采購—施工模式，是工程總承包模式一種，是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程設(shè)計、采購、施工，并對所承包建設(shè)工程質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最后向建設(shè)單位提交一種符合合同商定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格建設(shè)工程承包模式。在EPC模式中，Engineering涉及內(nèi)容有詳細(xì)設(shè)計工作和對整個工程建設(shè)內(nèi)容實行組織管理策劃和詳細(xì)工作；Procurement指是各種專業(yè)設(shè)備、材料采購；Construction涉及對工程項目進行施工、安裝、調(diào)試等。在EPC模式下，業(yè)主只要大體闡明一下投資意圖和規(guī)定，別的工作均由EPC承包單位來完畢；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見困難等大某些風(fēng)險；普通采用總價合同。老式承包模式中，材料與工程設(shè)備普通是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保存對某些重要工程設(shè)備和特殊材料采購在工程實行過程中風(fēng)險。在EPC原則合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)所有設(shè)計，并承擔(dān)工程所有責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商工作。EPC合同條件基本出發(fā)點是業(yè)主參加工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)大某些風(fēng)險，業(yè)主重點進行竣工驗收。6.2EPC模式優(yōu)缺陷EPC工程總承包模式當(dāng)前被各國廣泛采用。（1）EPC模式長處①設(shè)計在項目建設(shè)過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用，可實現(xiàn)對項目整體設(shè)計方案不斷優(yōu)化；②項目合同責(zé)任單一，在項目定義階段充分考慮了后期施工因素，有助于減少管理費用；③EPC總承包商對項目設(shè)計、采購及建設(shè)進行一體化管理，可有效解決三者互相脫節(jié)矛盾；④EPC總承包商具備專業(yè)化項目建設(shè)經(jīng)驗，可以對項目費用、質(zhì)量和進度進行有效綜合控制。（2）EPC模式缺陷①業(yè)主通過選取EPC總承包商負(fù)責(zé)項目建設(shè)，業(yè)主只起監(jiān)理作用，對于工程師選取無法把控，因而業(yè)主對項目最后設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較弱；②業(yè)主能否選取較高水平EPC承包商是項目成功實行核心。6.3EPC模式參加各方關(guān)系EPC模式中參加各方關(guān)系如圖6.1所示.圖6.1EPC（設(shè)計-采購-施工）模式各參加方關(guān)系圖6.4EPC模式合用范疇由于EPC模式所具備特點和優(yōu)勢，現(xiàn)已成為國外發(fā)達國家主流項目承發(fā)包模式，該模式克服了老式承發(fā)包模式中設(shè)計、采購和施工相脫節(jié)弊端，實行統(tǒng)一調(diào)度和管理，有助于業(yè)主目的控制。因而已經(jīng)稱為當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被國內(nèi)政府和國內(nèi)現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在涉及房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基本設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)國內(nèi)建筑市場中被采用。同步也應(yīng)用于技術(shù)復(fù)雜大型國際工程承包，特別是那些采購工程量較大項目承包。7工程總承包管理（EPCM）模式7.1EPCM模式內(nèi)涵EPCM涉及工程設(shè)計管理（可含基本設(shè)計及詳細(xì)設(shè)計）、采購合同服務(wù)及施工管理服務(wù)。指設(shè)計、采購、施工和管理，在這種模式下，業(yè)主與已方（下稱“EPCM承包商”）訂立“EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商訂立“EPC合同”或其她形式工程承包合同。EPCM在這里相稱于一種業(yè)主代表和工程顧問雙重角色，配合業(yè)主對各承包商進行嚴(yán)格選取和管理，但又有別于老式工程顧問，EPCM承包商對項目實行負(fù)有直接，涉及成本、質(zhì)量、安全、進度等方面管理責(zé)任，承擔(dān)整個項目管理風(fēng)險。7.2EPCM模式優(yōu)缺陷（1）EPCM模式長處①提供工程項目設(shè)計、采購及施工全面、進一步、詳細(xì)管理；②EPCM是為業(yè)主提供服務(wù)，工程項目直接費用及除EPCM服務(wù)費以外費用均由業(yè)主直接支付給供貨及承包商，提供EPCM服務(wù)承包商所承擔(dān)責(zé)任及風(fēng)險理論上要不大于EPC承包商；③EPCM與其她工程承包單位并不具備合同關(guān)系或連帶關(guān)系。有別于實行類總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類總承包，重要是提供一種管理服務(wù)，管理費固定總價。在此模式合同關(guān)系當(dāng)中，業(yè)主能有針對性通過EPCM承包商支持，共同行使項目過程控制職能，同步也規(guī)避了普通性問題管理風(fēng)險；（2）EPCM模式缺陷在EPC項目當(dāng)中，業(yè)主基本上不會干涉項目實行過程，大某些風(fēng)險都由EPC方來承擔(dān)，萬一EPC承包商掩蓋風(fēng)險，以致?lián)p失超過EPC承包商承擔(dān)范疇，必然會連帶損害到業(yè)主利益。因而，需要EPCM承包商承擔(dān)一種積極替業(yè)主發(fā)現(xiàn)問題，解決問題角色，同步也是為業(yè)主分擔(dān)管理風(fēng)險一種擔(dān)保人姚顥姚顥.EPC、DB、EPCM、PMC四種典型總承包管理模式簡介和比較[J].中華人民共和國水運（下半月），（10）：106-108.7.3EPCM模式參加各方關(guān)系圖7.1EPCM（工程總承包）模式各參加方關(guān)系圖7.4EPCM模式合用范疇該模式是項目業(yè)主在老式承包模式和EPC模式之間一種折衷選取，合用于大型、綜合并且復(fù)雜工程建設(shè)項目。8建設(shè)-管理（CM）模式8.1CM模式內(nèi)涵CM模式，即建設(shè)－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用迅速途徑法（Fast-Track）進行施工時，從開始階段就雇用品有施工經(jīng)驗CM單位參加到建設(shè)工程實行過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。在這里，F(xiàn)ast-Track是指在工程整體設(shè)計尚未結(jié)束時，業(yè)主可以對完畢某些施工圖進行施工招標(biāo)，先行開展該某些工程施工。由此整個工程項目設(shè)計被劃分為若干某些，工程施工也不再有一家單位承包，而是被分解成若干個分包，按設(shè)計施工先后順序分別進行招標(biāo)。與老式模式相比，在CM模式中，設(shè)計、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工可以在盡量早時間開始，整個工程項目建設(shè)周期被大大縮短。采用Fast-Track方式時，業(yè)主將依照設(shè)計工作進展，按工程設(shè)計完畢先后分別委托給不同施工單位，這就明顯增長了施工招標(biāo)工作量，大大增大了承包合同數(shù)量，這樣不但不利于合同管理工作進行，并且增長了不同分包單位間組織和協(xié)調(diào)工作難度。因而，采用這樣方式，業(yè)主需要委托一家專門單位來承擔(dān)CM工作，由CM單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、組織招標(biāo)和管理施工關(guān)系，解決因采用Fast-Track方式而使業(yè)主管理工作復(fù)雜化問題。CM模式變化了過去那種設(shè)計完畢后才進行招標(biāo)老式模式，采用分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位構(gòu)成一種聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度變化。這種模式會對設(shè)計活動導(dǎo)致一定限度影響，但同步也存在明顯優(yōu)勢，即可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地獲得收益，因而自上世紀(jì)80年代以來，在國外廣泛流行。8.2CM模式優(yōu)缺陷（1）CM模式長處①CM合同價同施工總承包合同價相比，CM合同價相對更加合理。在施工總承包中，發(fā)包工作限于一次完畢，相應(yīng)合同價也需在發(fā)包時一次性擬定；而采用CM模式時，施工任務(wù)被提成許多小包，施工合同總價由一次次分包合同價構(gòu)成，不是一次性擬定，而是將施工合同總價通過招標(biāo)分包給不同單位，由此得到分包合同價加起來較合同總價更具備合理性。②CM單位可采用價值工程辦法進一步節(jié)約投資。這是依照其在施工成本控制方面實際經(jīng)驗得出，可以進一步節(jié)約投資。③CM單位不賺總包與分包之間差價。它與分包商或供應(yīng)商合同價是公開透明，在談判過程中所減少分包合同價由業(yè)主按照一定比例，在業(yè)主和CM單位之間進行提成。可見，CM單位賺錢在明處，不賺總包與分包之間差價，這樣更有助于減少工程費用。④GMP（最大工程費用）對于業(yè)主在減輕投資控制方面風(fēng)險具備明顯成效。在非代理型CM模式下，業(yè)主對工程總投資控制以及對工程總承包或施工總承包控制是運用GMP約束，與合同雙方在執(zhí)行合同前就對合同總價事先商定方式相比，CM合同總價是在CM合同訂立后，隨著CM單位與各分包商訂立分包合同而逐漸形成，在采用代理型CM模式時，CM單位必要承擔(dān)GMP風(fēng)險，對工程費用控制承擔(dān)更加直接責(zé)任，如果實際工程費用超過了GMP，將由CM單位承擔(dān)，而業(yè)主在工程投資控制上風(fēng)險則大大減輕了。⑤工程費用控制須采用更為先進管理辦法和手段。同普通承包商對工程費用控制相比較，CM單位既需要對自己施工成本進行控制，同步還要承擔(dān)。為業(yè)主控制工程費用。責(zé)任，而普通承包商則無此義務(wù)責(zé)任。（2）CM模式缺陷①風(fēng)險較大，由于設(shè)計、施工搭接，在招投標(biāo)選取承包人時，項目費用預(yù)計并不完全精確；②工程項目實行過程中業(yè)主參加限度較高，例如指定分包商等，但是這樣做后果是也許會帶來合同糾紛，并不可避免導(dǎo)致索賠發(fā)生以及費用變更；③在運用代理型CM模式時，由于GMP普通是動態(tài)變化，需要耗費大量人力和時間來擬定GMP；④現(xiàn)今國內(nèi)高水平代理型CM單位較少；⑤在代理型CM模式中，CM單位不對項目進度和成本做出保證。代理型CM模式（“Agency”CM）代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理服務(wù)合同是以固定酬金加管理費辦法。長處是：業(yè)主可自由選定建筑師/工程師；招標(biāo)前可擬定完整工作范疇和項目原則；完善管理與技術(shù)支持。缺陷是：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；也許索賠與變更費用較高，即業(yè)主方風(fēng)險很大。風(fēng)險型CM模式（“At-Risk”CM）風(fēng)險型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經(jīng)理同步也擔(dān)任施工總承包商角色，業(yè)重規(guī)定CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GuaranteedMaximumPrice，GMP），超過GMP，由CM公司補償，低于GMP，節(jié)約投資歸業(yè)主，但可對承包商按商定比例獎勵。GMP涉及工程預(yù)算總成本和CM經(jīng)理酬金。長處是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較小。缺陷是：總成本中包括設(shè)計和投標(biāo)不擬定因素；可供選取風(fēng)險型CM公司較少。建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式或迅速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一種承包商身份，采用有條件“邊設(shè)計、邊施工”，即FastTrack生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定限度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主合同普通采用“成本+利潤”方式這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工矛盾，使決策公開化。施工管理商初期介入工程項目，工程項目通過迅速途徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完全完畢后，才進行招標(biāo)建設(shè)持續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托工程項目經(jīng)理與工程師構(gòu)成一種聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程規(guī)劃、設(shè)計和施工。完畢一某些分項（單項）工程設(shè)計后，即對該某些進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別訂立承包合同。這種模式長處是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺陷是分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。這是近年在國外廣泛流行一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完畢之后才進行招標(biāo)持續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，普通招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式比較如圖10.1。圖7.1持續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖CM模式兩種實現(xiàn)形式：第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下CM經(jīng)理是業(yè)主征詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商訂立工程施工合同。第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同步也擔(dān)任施工總承包商角色，普通業(yè)重規(guī)定CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司補償：如低于GMP，則節(jié)約投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而可以得到額外收入。8.3CM模式參加各方關(guān)系在國際上，CM模式管理形式可分為如下兩種基本類型：非代理型CM（Non-AgencyCM）和代理型CM（AgencyCM），CM兩種模式各方關(guān)系如圖10.1所示。非代理型CM是指業(yè)主與CM單位訂立CM合同，CM單位作為整個工程項目承包商，直接對項目進行分包發(fā)包，并直接與分包商訂立分包合同，但是她們之間并無直接合同關(guān)系。業(yè)主工程建設(shè)費用重要涉及兩項，一項是支付給CM單位費用，另一項是專業(yè)承包商完畢工程所需直接成本，CM單位需要自行承擔(dān)保證施工成本風(fēng)險，也也許因成本減少而獲得額外收入，因此非代理型CM也稱風(fēng)險型CM。普通狀況下，業(yè)主為保證總投資額控制在一定范疇內(nèi)，會規(guī)定CM單位提出保證最大工程費用（GMP），若結(jié)算后投資總額超過GMP，則由CM單位負(fù)責(zé)補償，若低于GMP，則節(jié)約投資由業(yè)主和CM單位按商定比例提成。圖7.2CM（建設(shè)-管理）模式各參加方關(guān)系圖代理型CM是指CM單位以“業(yè)主代理”身份參加工作，對設(shè)計和施工之間、不同承包商之間在施工現(xiàn)場各種活動進行協(xié)調(diào)，它不負(fù)責(zé)對分包工程發(fā)包，業(yè)主直接訂立與各分包商合同。但對于項目工期、成本、質(zhì)量，CM單位不承擔(dān)責(zé)任，由承包商直接向業(yè)主負(fù)責(zé)。CM單位與業(yè)主之間服務(wù)合同以固定費或比例費方式計費。8.4CM模式合用范疇9管理承包（MC）模式9.1MC模式內(nèi)涵MC模式指管理承包模式（ManagementContracting），簡稱項目管理模式，組織形式或合同關(guān)系如圖所示，在這種管理模式中，業(yè)主選取一種外部管理公司來管理項目設(shè)計和建設(shè)公司自己不從事任何項目建設(shè)，而是把整個項目劃提成合理工作包，然后將工作包發(fā)包給分包商，這些分包商在國外又被稱作工作包分包商。在這種組織形式中業(yè)主與征詢工程師公司產(chǎn)生直接合同關(guān)系，征詢工程師與公司之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，而公司與工作包分包商之間是直接合同關(guān)系，公司普通在項目初期就被任命，并且協(xié)助項目設(shè)計做大量工作。9.2MC模式優(yōu)缺陷（1）MC模式長處MC項目管理模式長處是由于項目設(shè)計和施工搭接縮短了工期，MC公司所提供管理經(jīng)驗提高了決策可執(zhí)行性和對項目更好更全面管理。（2）MC模式缺陷①業(yè)主修改了原則合同中許多條款，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給MC承包商；②一旦MC公司不能勝任工作，業(yè)重要辭退MC公司相稱困難、耗時，由于在這種組織構(gòu)造中MC公司不但與業(yè)主訂立合同，還與眾多分包商訂立了合同，在解除合同之前，業(yè)主必要選取適當(dāng)MC公司與本來分包商訂立相應(yīng)承包合同，又要經(jīng)歷漫長談判過程，因此在諸多狀況下，雖然MC公司不能勝任工作，業(yè)主也會竭力維持種合伙關(guān)系使其不至于破裂，這對于業(yè)主目的實現(xiàn)十分不利；③信息解決要通過MC公司這個中間環(huán)節(jié)，特別是對重大問題解決，由于MC公司已向業(yè)主提供GMP，因此要涉及到業(yè)主和MC公司兩方利益，這樣就減少了決策效率，業(yè)主也很難獲得及時而精確工程信息；④業(yè)重要對工程實行變更，需要MC公司積極配合才行，業(yè)主在這種狀況下對項目控制力已經(jīng)明顯地削弱。9.3MC模式參加各方關(guān)系圖9.1MC（管理-承包）模式各參加方關(guān)系圖9.4MC模式合用范疇10項目管理（PM）模式10.1PM模式內(nèi)涵PM（ProjectManagement）有廣義概念和狹義概念之分。廣義PM指項目參加各方以項目目的為導(dǎo)向管理活動；狹義PM是指業(yè)主方項目管理。普通咱們所說PM模式，指是業(yè)主聘請比較專業(yè)、有較豐富項目管理經(jīng)驗項目管理公司或工程征詢公司，為業(yè)主提供全過程或若干階段專業(yè)管理（技術(shù)征詢）服務(wù)。10.2PM模式優(yōu)缺陷10.3PM模式參加各方關(guān)系工程項目管理公司普通應(yīng)按照合同商定承擔(dān)相應(yīng)管理責(zé)任。按照合同商定，在工程項目決策階段，需進行可行性分析和項目策劃，向業(yè)主提供可行性研究報告；在工程項目實行階段，為業(yè)主提供從項目招標(biāo)代理直到竣工驗收為止等一系列服務(wù)，并代表業(yè)主對整個工程項目有關(guān)方面進行有效管理和控制。PM模式中，參加工程建設(shè)有關(guān)方關(guān)系如圖10.1所示。圖10.1PM（項目-管理）模式各參加方關(guān)系圖10.4PM模式合用范疇圖12中，業(yè)主與PM公司、設(shè)計單位、施工承包人及供應(yīng)商分別訂立合同。項目決策、進度控制、費用控制、質(zhì)量安全等管理工作則由業(yè)主委托PM公司承擔(dān)。項目管理中項目經(jīng)理重要任務(wù)是負(fù)責(zé)編制項目任務(wù)書、控制預(yù)算、籌集土地資金、排除法律與行政障礙等，同步使設(shè)計者、工料測量師和承包商工作對的地分階段進行，以使業(yè)主委托活動順利進行。與CM模式相比，PM公司和CM公司與設(shè)計單位關(guān)系是不同。CM公司只能協(xié)調(diào)設(shè)計單位工作，向其提供合理化建議，而PM公司對設(shè)計單位有一定指令權(quán)，指引其開展有關(guān)項目工作。11項目管理承包（PMC）模式11.1PMC模式內(nèi)涵PMC模式就是業(yè)主聘請專業(yè)項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目組織實行進行全過程或若干階段管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段參加限度和職責(zé)范疇不同，因而PMC模式具備較大靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：1.業(yè)主選取設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之訂立設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種狀況普通稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。2.業(yè)主與PMC承包商訂立項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選取設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中某些），但不簽合同，由PMC承包商與之分別訂立設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3.業(yè)主與PMC承包商訂立項目管理合同，由PMC承包商自主選取施工承包商和供貨商并訂立施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。在這種模式下，PMC承包商普通保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證準(zhǔn)時竣工。隨著PM模式逐漸完善及全球經(jīng)濟發(fā)展，PMC（項目管理承包）模式在二十世紀(jì)80年代開始浮現(xiàn)并緩慢發(fā)展，當(dāng)前PMC模式在亞太和南美地區(qū)得到廣泛應(yīng)用，歐美某些大型項目也開始運用這種模式對項目進行管理。PMC（ProjectManagementContractor）模式是指業(yè)主與PMC公司訂立合同，在合同中明確規(guī)定公司應(yīng)提供專業(yè)管理服務(wù)或技術(shù)征詢，以及承包某些工程設(shè)計和施工工作。11.2PMC模式優(yōu)缺陷（1）PMC模式長處業(yè)主委托專業(yè)PMC承包商對項目進行全面管理，可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理領(lǐng)域?qū)I(yè)技能優(yōu)勢，統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理項目設(shè)計和施工，減少了兩者之間矛盾；PMC承包商基于項目全生命周期控制成本，有助于減少項目投資金額；PMC承包商作為設(shè)計方與建設(shè)方之間橋梁，可以對項目設(shè)計進行優(yōu)化，減少或避免項目設(shè)計變更；采用PMC模式業(yè)主也許缺少有關(guān)經(jīng)驗，通過全權(quán)委托PMC承包商可以運用承包商專業(yè)化經(jīng)驗，提高項目質(zhì)量，縮短項目工期。（2）PMC模式缺陷業(yè)主通過委托PMC承包商對項目進行管理，業(yè)主參加項目限度較低，因而對項目控制權(quán)低，協(xié)調(diào)難度大；能否選取一種合格項目管理公司（PMC承包商）是業(yè)主面臨最大風(fēng)險。11.3PMC模式參加各方關(guān)系在PMC模式中，雙方訂立合同具備征詢管理和承發(fā)包性質(zhì)，但是對工程項目管理是PM公司重要工作內(nèi)容。PMC模式中各單位關(guān)系如圖所示。圖（a）中，PMC公司承包了某些設(shè)計以及施工內(nèi)容，承包施工任務(wù)則向下所有進行分包。圖（b）中，PMC公司承包了項目設(shè)計、采購、施工所有工作內(nèi)容，它除了保存對工程項目管理任務(wù)外，將別的工作全某些包出去。無論采用何種模式，PMC公司都必要向業(yè)主方負(fù)總責(zé)。在PMC模式中，項目提成兩個階段進行，定義階段和執(zhí)行階段。在定義階段中，業(yè)主委托PMC公司（項目管理公司）對項目進行全面管理。PMC公司組織完畢初步設(shè)計，擬定所有專業(yè)設(shè)計方案及技術(shù)方案，擬定設(shè)備、材料規(guī)格及數(shù)量，精確估算工程項目費用并編制相應(yīng)招標(biāo)書，最后擬定工程中各個項目總承包人（EPC）以及擬定最后投資決策。在執(zhí)行階段，總承包人負(fù)責(zé)對中標(biāo)項目開展有關(guān)詳細(xì)設(shè)計、采購和施工工作，PMC公司作為業(yè)主代表承擔(dān)整個工程項目管理協(xié)調(diào)工作，直到項目完畢。在項目各個階段，PMC公司都要及時向業(yè)主進行工作報告，業(yè)主也派出某些人員監(jiān)督和檢查PMC公司工作。綜合以上兩個階段中PMC公司工作內(nèi)容，PMC模式較PM模式工作范疇有所延伸和拓展，如增長了工程初步設(shè)計等工作，工作范疇延伸和拓展對PMC公司能力也相應(yīng)規(guī)定更高。圖11.1PMC（項目-管理-承包）模式各參加方關(guān)系圖11.4PMC模式合用范疇PMC模式合用于具備如下特點項目：項目投資金額較大，普通為投資額在1×108美元以上大型工程項目；項目業(yè)主或項目所在區(qū)域缺少項目管理經(jīng)驗，引入PMC模式可以保證項目成功實行，提高該地區(qū)項目管理水平；涉及工藝裝置多而復(fù)雜，對項目管理專業(yè)技能規(guī)定較高；依托銀行或國外金融機構(gòu)、財團貸款或出口信貸而建設(shè)項目。12合伙（Partnering）模式12.1Partnering模式內(nèi)涵合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益基本上擬定建設(shè)工程共同目的一種管理模式，于20世紀(jì)80年代中期一方面出當(dāng)前美國，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)建筑工程界受到注重。它普通規(guī)定業(yè)主與參建各方在互相信任、資源共享基本上達到一種短期或長期合同，通過建立工作小組互相合伙，及時溝通以避免爭議和訴訟產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實行過程中浮現(xiàn)問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和關(guān)于費用，以保證參加各方目的和利益實現(xiàn)。合伙合同并不但僅是業(yè)主與施工單位雙方之間合同，而需要建設(shè)工程參加各方共同訂立，涉及業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、征詢單位、重要材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙合同普通都是環(huán)繞建設(shè)工程三大目的以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)規(guī)定。Partnering模式最先出當(dāng)前美國，是一種新建設(shè)項目管理模式，它在擬定建設(shè)工程共同目的時須充分考慮各方利益。它是指在可以獲得最大資源效益條件下，業(yè)主及項目參加各方在互相信任、互相尊重和資源共享基本上達到一種短期或長期互相協(xié)定。該協(xié)定優(yōu)勢在于它突破了老式組織界限，通過擬定共同項目目的，建立起具備良好合伙關(guān)系工作小組，就工程項目中浮現(xiàn)問題、風(fēng)險以及其她有關(guān)費用協(xié)商解決和分擔(dān)。Partnering模式是項目參加各方在互相信任、互相尊重、資源共享基本上，為實現(xiàn)資源效益最大化達到一致合同。該合同在充分考慮項目參加各方利益基本上，達到一致項目管理目的并成立工作小組進行有效溝通，避免項目索賠及訴訟發(fā)生。在項目建設(shè)過程中，各參加方共同解決問題，共同分擔(dān)風(fēng)險。該模式重要特點：項目參加各方互相信任并有著一致目的，以期實現(xiàn)項目整頓利益最大化，避免參加各方之間矛盾與沖突。因而，Partnering模式需要較好地構(gòu)建各方參加組織構(gòu)造，既要符合組織理論原則，又要體現(xiàn)該模式特點。在工程項目實行各個階段中，Partnering模式重要集中在建設(shè)階段。業(yè)主越來越偏好選取可以提供全過程、全方位一體化服務(wù)項目管理公司，以減少自身承擔(dān)。業(yè)主需求是推動行業(yè)發(fā)展源動力，因而，Partnering模式發(fā)展方向是貫穿項目全過程一體化服務(wù)，并向前向后分別延伸至項目決策階段和項目維護階段。相對于老式工程項目管理模式，Partnering模式不但可以提高業(yè)主在工程項目方面投資、進度以及進行質(zhì)量控制，還改進了工程建設(shè)參加各方關(guān)系，明顯減少了爭議和訴訟發(fā)生，并且可以提高承包商利潤。Partnering模式特性涉及：合伙雙方自愿性，高層管理參加性以及信息開放性等，它總是與其他管理模式結(jié)合使用。12.2Partnering模式演進隨著Partnering模式發(fā)展，逐漸衍生出動態(tài)聯(lián)盟模式及伙伴關(guān)系管理模式。（1）動態(tài)聯(lián)盟模式即AgileVirtualEnterpriseConstitutingandManagement模式，它是一群獨立公司之間，以信息技術(shù)為基本，在全球經(jīng)濟一體化環(huán)境下，基于市場機遇，由各種各有特長敏捷型公司構(gòu)成暫時聯(lián)盟。聯(lián)盟內(nèi)公司共同承擔(dān)風(fēng)險，分擔(dān)義務(wù)并共享成果。特點：①構(gòu)成動態(tài)聯(lián)盟成員公司應(yīng)能在各自領(lǐng)域提供自己核心能力；②各盟員公司具備更強互相信任和依賴性；③運用高新信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)保證盟員協(xié)同運作；④是為迎合某一市場機會而聯(lián)結(jié)在一起；⑤在競爭者、供應(yīng)商和客戶之間合伙使得人們很難定義一種組織起點和終點，因而具備組織無邊界特性。（2）伙伴關(guān)系模式關(guān)于伙伴關(guān)系管理模式至今尚無統(tǒng)一精準(zhǔn)定義。美國建筑業(yè)協(xié)會將合伙伙伴模式定義為：伙伴關(guān)系是一種為了達到各自不同商業(yè)目，通過建立長期合同以最大化提高各參加方資源使用效能管理模式。從普通意義上來說伙伴關(guān)系管理模式是指項目各個參加方，通過訂立伙伴關(guān)系合同做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益條件下，明確團隊共同目的，建立完善協(xié)調(diào)和溝通機制，實現(xiàn)風(fēng)險合理分擔(dān)和矛盾和諧解決一種項目管理模式。特點：①它是一種解決爭端好辦法；②伙伴關(guān)系著眼于項目各方長期合伙；③普通應(yīng)建立公平獎懲機制；④明確了項目參加各方角色和責(zé)任；⑤風(fēng)險分擔(dān)比較公平。12.3Partnering模式優(yōu)缺陷（1）Partnering模式長處①可以優(yōu)化總目的；②聯(lián)盟關(guān)系建立，減少了資源重復(fù)消耗；③實現(xiàn)信息共享，充分地溝通可以提出解決問題良好建議，減少了爭端，提高了工作效率；④縮短了施工周期，提高了工程質(zhì)量，減少了成本，提高各方利潤，達到雙贏或多贏。（2）Partnering模式缺陷①Partnering模式規(guī)定組織成員之間要彼此信任，但沒有其她利益或資產(chǎn)保障，只依托信任會導(dǎo)致伙伴掉隊或團隊風(fēng)險；②Partnering模式是用戰(zhàn)略眼光看問題，更注重建立一種長期合伙，但如果團隊之間長期固定合伙，會失去活力和喪失創(chuàng)新精神；③實行Partnering過程中投入間接成本較多，涉及研討會成本、Partnering增進人費用、會議地點租借費、交通費等直接成本；④在合伙過程中，除非采用適當(dāng)安全防護辦法，否則會發(fā)生喪失公司機密風(fēng)險；⑤由于Partnering模式浮現(xiàn)時間還不長，到當(dāng)前為止還沒有原則、統(tǒng)一Partnering合同格式；⑥Partnering合同也不是法律意義上合同。12.4Partnering模式參加各方關(guān)系它普通規(guī)定業(yè)主與參建各方在互相信任、資源共享基本上達到一種短期或長期合同，通過建立工作小組互相合伙，及時溝通以避免爭議和訴訟產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實行過程中浮現(xiàn)問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和關(guān)于費用，以保證參加各方目的和利益實現(xiàn)。合伙合同并不但僅是業(yè)主與施工單位雙方之間合同，而需要建設(shè)工程參加各方共同訂立，涉及業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、征詢單位、重要材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙合同普通都是環(huán)繞建設(shè)工程三大目的以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)規(guī)定。12.5Partnering模式合用范疇13“PMC+Partnering”組合模式13.1PMC+Partnering模式內(nèi)涵PMC模式具備減少變更、減少風(fēng)險、優(yōu)化項目技術(shù)方案、優(yōu)化并有效控制項目進度、有效控制項目費用等長處。缺陷是若雙方缺少誠信平臺，業(yè)主就需要付出高昂費用。而Partnering模式正是在業(yè)主與承包商建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系基本上合伙，業(yè)主與承包商可以達到互相信賴，就會長期合伙，達到互惠互利。綜合上述兩種模式特點，提出最優(yōu)化管理模式是PMC+Partnering項目管理模式。業(yè)主與PMC總承包商在互相信任基本上，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，達到“雙贏”；在這種模式下，不但節(jié)約了投資費用和工期，實現(xiàn)風(fēng)險合理分擔(dān)，保證了項目參加各方目的和利益實現(xiàn)，從宏觀到微觀都得到了較好結(jié)合，因此，可以以為這是一種比較優(yōu)化項目管理模式。13.2PMC+Partnering模式優(yōu)缺陷①PMC+Partnering對項目投資控制、進度控制、質(zhì)量控制均會產(chǎn)生積極影響。由于業(yè)主與總承包商是伙伴關(guān)系，各方資源共享，總承包商不會要價過高，減少合同管理費，精簡管理機構(gòu)，再加上在PMC承包商行之有效管理下，運用新辦法技術(shù)，提高工作效率，減少重復(fù)設(shè)計，減少了爭議和糾紛，決策也更加及時，各方溝通非常暢通，并且在這種模式下，業(yè)主與PMC總承包商著眼于長期合伙，總承包商從設(shè)計環(huán)節(jié)到供貨、施工、運營都會嚴(yán)格控制質(zhì)量，使整個工程項目質(zhì)量得到可靠保證。因此，PMC+Partnering這種模式對項目目的控制上產(chǎn)生積極作用來看，它給項目各參加方都帶來明顯地經(jīng)濟效益和價值，值得采用和推廣。②PMC+Partnering在索賠管理上價值。在老式項目管理模式中，由于設(shè)計與施工分離，導(dǎo)致變更設(shè)計時容易浮現(xiàn)爭議和糾紛，導(dǎo)致業(yè)主與承包商之間互相不信任，在索賠與反索賠中耗費大量精力和物力，嚴(yán)重影響項目目的控制，減少項目效益。采用PMC+Partnering這種模式，由于業(yè)主與承包商結(jié)成戰(zhàn)略同盟和利益共同體，項目參加各方以項目整體利益為目的，弱化了項目參加各方利益沖突。更有效解決各種爭議和糾紛，以最小代價為項目參加方獲得最大經(jīng)濟效益。對于某些由于不擬定因素較多而易引起爭議項目，采用PMC+Partnering是個明智選取。③PMC+Partnering在風(fēng)險管理上價值。在這種模式下，業(yè)主與總承包商在充分考慮參加各方利益基本上建立伙伴關(guān)系，有共同項目目的。在設(shè)計階段，總承包商就會將某些技術(shù)風(fēng)險減少到最低點，從而盡量減少造價，使業(yè)主減少了投資失控風(fēng)險。同步，項目整個生命周期內(nèi)所有不擬定性也由各方共同承擔(dān)。13.3PMC+Partnering模式參加各方關(guān)系13.4PMC+Partnering模式合用范疇①業(yè)主有長期投資工程建設(shè)項目業(yè)主工程項目建設(shè)持續(xù)性較長。如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、連鎖性建設(shè)項目，如商業(yè)連鎖等；或者政府投資市政基本設(shè)施建設(shè)項目，如河流領(lǐng)域開發(fā)等。一系列持續(xù)建設(shè)項目為業(yè)主與承包商長期合伙奠定了基本，雙方也更加理解和信任，從而可以與PMC承包商訂立長期合同，不但在單個項目上運用Partnering模式，這樣獲得效果更好。②不擬定因素較多建設(shè)工程項目工程項目不擬定性較大。如項目條件復(fù)雜、需要技術(shù)手段較多、參建單位較多等，特別是技術(shù)復(fù)雜、施工中會浮現(xiàn)不擬定性較大項目，不可避免產(chǎn)生諸多爭議和糾紛，而采用PMC+Partnering這種新型管理模式，可以有效減少這一類糾紛，最大限度協(xié)調(diào)項目參加各方關(guān)系，減少了爭端和推誘，有效避免了爭議和糾紛，可以妥善解決索賠問題，保證項目可以順利實行，從而更好實現(xiàn)建設(shè)工程參加各方共同目的。③不適當(dāng)采用公開招標(biāo)工程建設(shè)項目如軍事工程、機密工程、工期規(guī)定較為急迫工程。由于Partnering這種工程項目管理模式源自于軍事工程，因此在這些工程項目上，能保持良好合伙伙伴關(guān)系，在此后新建設(shè)項目中依然可以繼續(xù)合伙。④需要獲得國際貸款建設(shè)項目此類型建設(shè)項目需要借助國際貸款，而按照國際貸款機構(gòu)規(guī)定，必要采用國際公開招標(biāo)，在招標(biāo)過程中，就會有某些國外承包商參加競爭投標(biāo)，產(chǎn)生合同爭議和索賠幾率比較大，并且數(shù)額也較大。此外，某些國際知名承包商對實踐PMC和Partnering模式都較為有經(jīng)驗，有些甚至運用比較成熟。因而，對于此類型建設(shè)項目，如采用PMC+Partnering這種新型組合模式比較容易被國外承包商所接受并得到順利實行，可以有效地減少合同爭議和索賠發(fā)生率，避免仲裁和訴訟，保證建設(shè)項目得到較好控制實行。⑤國內(nèi)水電能源、鐵道、大型工業(yè)等項目，也可以考慮采用PMC+Partnering這種新型組合模式。如發(fā)電廠、冶煉廠等大型工業(yè)項目、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、道路、橋梁、地鐵等市政建筑項目，都可以廣泛應(yīng)用這種新型組合模式[譚恒.譚恒.國際工程項目管理新型模式研究[D].西安：西安建筑科技大學(xué)，.14建造-運營-移送（BOT）模式（融資）14.1BOT模式內(nèi)涵BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-運營-移送模式。該模式興起于20世紀(jì)80年代，外國政府勉勵私人資本進入基本設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域一種融資建設(shè)項目管理模式。政府通過授予特許經(jīng)營權(quán)容許私人資本進行國內(nèi)公共基本設(shè)施建設(shè)，然后政府和私人機構(gòu)共同組建SPV公司進行項目建設(shè)，建成后由SPV公司負(fù)責(zé)運營并償還項當(dāng)前期投資，特許經(jīng)營期滿后，將經(jīng)營權(quán)免費移送給政府。14.2BOT模式演進BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是原則BOT操作不同演變方式，但其基本特點是一致，即項目公司必要得到政府關(guān)于部門授予特許權(quán)。14.3BOT模式優(yōu)缺陷（1）BOT模式長處①運用民間投資，易于在一定限度上減少政府財務(wù)承擔(dān)，解決政府財政匱乏與急需擴建基本設(shè)施之間矛盾。民間資本介入基本設(shè)施項目建設(shè)使得政府可以在其她公共投資方面加大力度，又由于私人公司承擔(dān)了項目融資所有責(zé)任，使得政府主權(quán)借債和還本付息責(zé)任得到減輕。②BOT融資模式中，投資者承擔(dān)了絕大某些項目建設(shè)風(fēng)險，由此政府可以避免大量項目風(fēng)險。③私人公司在基本項目建設(shè)中，為減少風(fēng)險，獲得較多收益，加強項目管理，控制造價，提高了項目運作效率。④嚴(yán)格按照中標(biāo)價實行，項目回報率十分明確，政府和私人公司之間利益糾紛較少。⑤組織機構(gòu)比較簡樸，容易協(xié)調(diào)政府部門和私人公司。⑥BOT項目普通由跨國公司進行承包，在項目進行過程中不可避免要采用國外先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，增進了所在國與國外經(jīng)濟、社會融合。（2）BOT模式缺陷①在正式訂立合同之前，政府部門需要與私人公司進行長期溝通、理解和磋商過程，這就不可避免導(dǎo)致了項目周期變長、投資費用變高。②機制不夠靈活，減少了私人公司吸取先進技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性。③參加項目各方存在某些利益沖突，對融資導(dǎo)致障礙。④投資方和貸款人風(fēng)險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。⑤在特許期內(nèi)，項目不受政府控制。⑥私人部門需要承擔(dān)較大風(fēng)險，特別是政治方面宏觀層面風(fēng)險，私人機構(gòu)不可控。14.4BOT模式參加各方關(guān)系BOT模式被以為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢一種新型構(gòu)造，它剛一浮現(xiàn)，就引起了國際金融界廣泛注重。BOT模式一種重要特性是政府機構(gòu)將最后接管運營中項目，重要用于基本設(shè)施項目建設(shè)，并且在這些項目中，BOT模式顯示出了旺盛生命力和發(fā)展前景。BOT模式組織關(guān)系如圖14.1所示。？？？？圖14.1BOT模式參加各方關(guān)系14.5BOT模式合用范疇該模式重要用于機場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水解決等某些投資較大、建設(shè)周期長和可以運營獲利基本設(shè)施項目。15公私合伙制（PPP）模式（融資）15.1PPP模式內(nèi)涵PPP（PublicandPrivatePartnership）模式簡稱公私合伙制。該模式興起于20世紀(jì)90年代英國，是政府為理解決擴大基本設(shè)施與政府財政匱乏之間矛盾，通過引入私人資本進行公共基本設(shè)施建設(shè)一種新型融資模式。政府通過公開招標(biāo)選取實力較強私人公司，授予其特許經(jīng)營權(quán)，并與中標(biāo)私人公司聯(lián)合成立SPV公司，訂立合伙合同，由SPV公司負(fù)責(zé)項目融資、建造與運營。政府普通在合同中不對為項目提供貸款金融機構(gòu)直接提供擔(dān)保，而是向借貸機構(gòu)做出承諾，按政府與項目公司訂立合同支付有關(guān)費用。項目建成后，由SPV公司負(fù)責(zé)運營并收回項當(dāng)前期投資，特許經(jīng)營期滿后免費將項目移送給政府機構(gòu)。15.2PPP模式優(yōu)缺陷（1）PPP模式長處①可有效解決政府財政匱乏與擴大基本設(shè)施之間矛盾，解決政府資金困難，有助于提高東道主國家基本設(shè)施水平；②公共部門和私人公司在初始階段就共同參加論證，有助于盡早擬定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節(jié)約政府投資；③可以在項目初期實現(xiàn)風(fēng)險分派，同步由于政府分擔(dān)一某些風(fēng)險，使風(fēng)險分派更合理，減少了承建商與投資商風(fēng)險，從而減少了融資難度；④參加項目融資私人公司在項當(dāng)前期就參加進來，有助于私人公司一開始就引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗；⑤公共部門和私人公司共同參加建設(shè)和運營，雙方可以形成互利長期目的，更好地為社會和公眾提供服務(wù)；⑥使項目參加各方整合構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，對協(xié)調(diào)各方不同利益目的起核心作用；⑦為私營資本進入公共基本設(shè)施領(lǐng)域提供了合法途徑，為私營資本提供了較好投資渠道；⑧政府擁有一定控制權(quán)。（2）PPP模式缺陷①對于公共部門而言，選取適當(dāng)私人機構(gòu)增長了政府搜尋成本；②PPP項目風(fēng)險分派是該模式討論和爭議焦點，恰當(dāng)分派公私部門之間風(fēng)險是PPP項目成功實行保證；③PPP項目收益分派與否恰當(dāng)也直接關(guān)系到項目最后能否成功；④組織形式比較復(fù)雜，增長了管理上協(xié)調(diào)難度。15.3PPP模式參加各方關(guān)系15.4PPP模式合用范疇PPP模式合用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢項目，涉及鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。據(jù)英國工程實踐經(jīng)驗，PPP項目普通合用于交通運送（鐵路、公路、港口、機場），醫(yī)療衛(wèi)生，公共安全（如監(jiān)獄等），學(xué)校等基本設(shè)施領(lǐng)域。16私人融資（PFI）模式（融資）16.1PFI模式內(nèi)涵私人融資模式（PrivateFinanceInitiative），它是指由政府采用辦法使私人部門有機會參加基本設(shè)施建設(shè)，變化了老式中所有由政府負(fù)責(zé)方式。政府與私人部門合伙，由私營部門承擔(dān)某些政府基本設(shè)施建設(shè)，政府購買私營部門提供產(chǎn)品或服務(wù)，或予以私營部門收費特許權(quán)，或政府與私營部門以合伙方式共同運營等方式。16.2PFI模式優(yōu)缺陷（1）PFI模式長處①吸取民間資本，緩和政府財政資金壓力，這是一種有效吸取民間資本手段。以潛在巨大市場及利潤吸引各種來源社會資本投資基本設(shè)施建設(shè)，這樣既可以彌補政府建設(shè)資金局限性，也可以變化投資環(huán)境；②提高項目建設(shè)效率和減少建設(shè)成本。政府投資基本建設(shè)低效率是一種普遍問題。PFI模式不但能將市場中競爭機制引入基本設(shè)施建設(shè)，還可以充分運用民營公司在管理、技術(shù)和知識等方面優(yōu)勢，這樣既提高了基本設(shè)施建設(shè)效率，同步也節(jié)約了建設(shè)成本，使社會資源配備更優(yōu)化；③政府部門和私人部門可恰當(dāng)分派風(fēng)險。在PFI模式下，私營公司和私有機構(gòu)組建項目公司負(fù)責(zé)基本設(shè)施建設(shè)項目設(shè)計、開發(fā)、融資、建造和經(jīng)營，項目進行過程中產(chǎn)生一系列風(fēng)險，如經(jīng)濟風(fēng)險、建設(shè)和運營風(fēng)險等，轉(zhuǎn)移給了私人公司，這就變化了老式基本設(shè)施建設(shè)項目風(fēng)險由政府及有關(guān)部門單獨承擔(dān)局面，分散了基本設(shè)施項目投資風(fēng)險。（2）PFI模式缺陷①信用級別和有關(guān)法律制度不完善,使政府部門擬定私人合伙公司存在較大難度；②項目經(jīng)營收益分派、政府補貼等要與私人協(xié)商,也許存在利益糾紛；③前期費用較高。16.3PFI模式參加各方關(guān)系16.4PFI模式合用范疇PFI合用于學(xué)校、醫(yī)院、監(jiān)獄等公共基本項目，在英國還被用于國防訓(xùn)練項目、政府部門設(shè)備改造項目、政府公共住房開發(fā)項目、都市重建項目等。17資產(chǎn)證券化（ABS）模式17.1ABS模式內(nèi)涵即資產(chǎn)支持證券化或資產(chǎn)證券化模式（Asset-Backed-Securitization），是指以項目所擁有資產(chǎn)為基本，以項目資產(chǎn)可以帶來預(yù)期收益為保證，通過在國際資我市場發(fā)行高檔債券來募集資金一種證券化融資方式。其實質(zhì)是將基于基本設(shè)施或資產(chǎn)鈔票流收入與原始權(quán)益人完全剝離，過戶給特設(shè)信托機構(gòu)（SpecialPurposeVehicle，即SPV），SPV通過金融擔(dān)保、保險及超額抵押等方式獲得較高信用評級，然后以債券方式發(fā)售給資我市場投資者，融取項目建設(shè)所需資金，并以設(shè)施將來收入流作為投資者收益保證，不需要以發(fā)行者自身信用做債券償還擔(dān)保。17.2ABS模式優(yōu)缺陷（1）ABS模式長處①可以大幅減少融資成本；②可以減輕、分散投資風(fēng)險；③可以在不擁有狀況下控制資產(chǎn)，避免了項目被投資者控制，保證了運營利潤不會大幅外流；④政府無需為項目投資回報、外匯平衡問題做出承諾和安排，不必為吸引資金而承諾在項目經(jīng)營期內(nèi)固定收費原則，并可有效避免外匯市場風(fēng)險；⑤ABS方式是通過SPV發(fā)行高檔債券募集