員工系統(tǒng)升級方案樣本

員工系統(tǒng)升級方案前言公司戰(zhàn)略上成功來源于它們在發(fā)展過程中核心競爭力。如何通過加強人力資源開發(fā)、哺育、勉勵機制建立，以盡快貫徹藍巢事業(yè)人力資源分功能戰(zhàn)略，規(guī)劃解決人力資源短缺，提高公司人力資源方面核心競爭力，是本次設計思考出發(fā)點。核心競爭力定義諸多，其中普拉哈拉德和哈默爾以為“核心競爭力是組織中集體學習，特別是如何協(xié)調(diào)各種各樣生產(chǎn)技術以及把眾多技術流一體化”。這個定義強調(diào)了技能整合重要性，便于組織內(nèi)外部良好交流與溝通。通過對NEC、GTE、佳能、索尼等眾多國際知名大制造公司對比分析，上述核心競爭力理論闡述了獨特技術對公司重要性。美國知名麥肯錫管理征詢公司以為“公司核心競爭力是指公司內(nèi)部一系列互補技能和知識結合，它具備使公司一項或多項業(yè)務達到世界一流水平能力”。波特觀點：國家競爭力依賴于經(jīng)濟增長和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展能力。經(jīng)濟競爭力重要依賴于三個內(nèi)在關聯(lián)機制：一是資源配備效率；二上資金儲備；三是技術領先。技術領先重要體當前兩個方面：一是技術創(chuàng)新；二是技術擴散。公司資源涉及有形資產(chǎn)、財務狀況、人力資源（技能方面與創(chuàng)新方面）和無形資產(chǎn)（專業(yè)性服務、良好信譽、公司形象和科研能力）。咱們常說“能力”則包括將不同部門不同能力組合成一種整體后形成公司能力；如何將公司資源配備到公司各個不同部門之中和與之相應不同商業(yè)活動之中，從而使不同部門具備各自不同獨立能力，則依托公司人力資源在各層級中所起作用，即咱們所說人力資源能力。公司人力資源能力重要體當前：技能方面與創(chuàng)新方面。公司內(nèi)部可以意會而不可言傳知識也可作為核心能力。本次設計試圖結合藍巢事業(yè)現(xiàn)階段發(fā)呈現(xiàn)狀及公司內(nèi)部管理現(xiàn)狀，緊密環(huán)繞《藍巢人哲學》及《藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略》，試圖以系統(tǒng)性思考眼光，從公司人力資源管理軟環(huán)境建立，人員開發(fā)、哺育、勉勵詳細辦法、制度及辦法硬環(huán)境建立二個方面，提出員工系統(tǒng)升級思路，目是提高公司人力資源方面核心競爭能力。“軟環(huán)境”是指管理機制、管理辦法及管理建議，屬務虛內(nèi)容；“硬環(huán)境”是指詳細管理制度、流程及辦法。此外，在本次設計中貫穿始終詞語請注意：“開發(fā)、哺育、勉勵”+“技術、創(chuàng)新、知識”。本設計中管理辦法及建議如有不當之處，請各位領導及時予以指正與充實。一、員工系統(tǒng)提高軟環(huán)境勉勵員工最佳辦法就是讓員工做最大貢獻、自我開發(fā)、受到注重，讓員工從被動接受公司提高轉(zhuǎn)變我“我要提高”，真正體現(xiàn)“以人為本”。在這一思想主導下，公司職業(yè)管理及員工個人職業(yè)籌劃建設顯得尤為特殊及重要。員工職業(yè)生涯發(fā)展是事業(yè)生命持續(xù)原動力與主線目。通過提高各層級領導人力資源管理職責，HR從業(yè)者素質(zhì)等，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃充分做實、做好、做精為員工系統(tǒng)升級最先環(huán)境引導，加強直線經(jīng)理選撥人、提出規(guī)定、勉勵人、培養(yǎng)人職能規(guī)定，建立充分尊重知識、尊重技術、尊重能力良性職業(yè)環(huán)境。職業(yè)生涯規(guī)劃是一項長期面艱巨工作，當前已經(jīng)在個人職業(yè)籌劃信息化管理上邁出了堅實一步，但大面積職業(yè)信息填報之后，如不及時進行有效應用，將會落得一種事倍功半效果。建議：“完善與應用并進”原則。以本次員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息填報為契機，在公司領導極大關注下，以某些有效填報個人職業(yè)籌劃信息為典型代表，在員工選撥、培訓設計等方面做出實際行動，以有效“破冰”推動員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作。管理辦法：這一過程中應注意辨認八種人不可用：長時期什么工作都學不會或干不好。專挑別人毛病，自己不干實事或自己干又干不好，總是強調(diào)客觀因素。搬弄是非，搞小動作。個人利益第一，稍有不滿就悲觀怠工。自己為中心很難共事。嫉妒心極強。兩面三刀、陽奉陰違。阿諛奉承，吹吹拍拍。更新培訓觀念建立培訓體系轉(zhuǎn)變培訓非得在有組織、課堂式等方式培訓觀念，強調(diào)在“工作中學習”觀念引導，強調(diào)“經(jīng)驗學習圈”建立。加速分級式培訓體系建立。加速系統(tǒng)性課程體系建立。打造職業(yè)經(jīng)理人團隊（“決策層”后備梯隊建設）。公司人力資源管理核心是建立屬于本公司職業(yè)化管理隊伍，從高品位角度來講，應側(cè)重于建立職業(yè)絕經(jīng)理團隊建立，即普通所說“#”字型人才培養(yǎng)。職業(yè)經(jīng)理人團隊作為高品位管理層面后備梯隊，更多體當前對職業(yè)經(jīng)理人甄選、辨認、開發(fā)、哺育等方面。加速人力資源甄選、辨認科學模式建立。強調(diào)人才培養(yǎng)與戰(zhàn)略能力相結合，并注重與職業(yè)經(jīng)理人技能相匹配。職業(yè)經(jīng)理人技能培養(yǎng)分為四項十二類，涉及：1）專業(yè)水平類：主持會議、溝通與表達、個人管理；2）思維技能類：擬定籌劃能力、決策能力、如何解決問題；3）組織技能類：團隊建設、領導技巧、勉勵與培養(yǎng)下屬能力；4）績效管理類：如何制定各種工作原則、成果管理、績效管理。主持會議能力。注重辨認會議類型，當好一種主持人，注重會議過程管理。溝通與表達能力：涉及如何傾聽、如何發(fā)問、如何建立別人對你信賴、有效傳達管理意圖等。個人管理：時間管理、壓力管理、個人職業(yè)生涯管理擬定籌劃能力：目的型籌劃、項目型籌劃、例行型籌劃、問題型籌劃。SMART原則。心理圖像法、腦力激蕩法、甘特圖等。決策能力：十等分法、加權指數(shù)法、矩陣法。解決問題能力：魚骨圖法、2/8法則、邏輯分析回歸術等。團隊建設能力：目的、要素、關系；心理學、行為學、管理學。領導技巧：對的辨認四類人：故意愿、有能力；故意愿、無能力；無意愿、有能力；無意愿、無能力；磨合授權、邊勉勵邊敲打；依照什么人采用什么樣辦法。勉勵與培養(yǎng)下屬能力：至少學會7-8種培養(yǎng)下屬能力；如何制定各種工作原則：化神奇為腐朽，流程化、系統(tǒng)化能力；注意5個環(huán)節(jié)：數(shù)量與質(zhì)量Q、成本C、適度D、士氣、服務、態(tài)度E、安全S；“辣炒土豆絲”原則。成果管理能力：圖勝表、表勝制度、制度賽過長篇大論；績效管理能力：有效運用績效管理工具建立科學化考核機制。職業(yè)經(jīng)理人工作特性能有效帶領一種團隊并將工作干好。善于在團隊內(nèi)建立系統(tǒng)與流程。可以依照一套程序進行管理及運作?？梢悦銊钆c培養(yǎng)下屬。打造專業(yè)化管理團隊（“管理和專家層”后備梯隊建設）加速專家管理團隊建設，加速構建B系列通道建設，即普通所說“U”字型人才培養(yǎng)。加速專家管理選撥、哺育、勉勵機制建立?！癠”字型人才典型技能特性規(guī)定：學習能力專業(yè)能力技術整合能力思維能力打造專業(yè)化作業(yè)團隊（“作業(yè)層”——高檔藍領團隊建設）加速構建C系列通道建設。加速作業(yè)層員工選撥、哺育、勉勵，充分調(diào)動C系列員工積極性。打造強有力人事體系管理團隊，以便于有效增進公司整體在人力資源開發(fā)、哺育、勉勵方面能力。加強對HR從業(yè)者戰(zhàn)略理解與貫徹執(zhí)行。加強HR流程：招聘、培訓、薪酬、績效、勞動合同、職業(yè)生涯、員工關系等方面良好技術運用及實際貫徹。加強HR從業(yè)者在員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃制定和履行。以項目人事活動目錄及工作模板編制為契機，全面建立可復制化項目人事管理管理模板。加強人力資源管理MIS平臺建設。加強對HR從業(yè)者KSA方面規(guī)定。全面打造知識管理系統(tǒng)。知識管理中一種管理思想，是一種業(yè)務問題，重要涉及信息管理系統(tǒng)和管理領域，目的是協(xié)助公司從知識和能力層面促使人力資本價值最大化。為什么此時提出知識管理思想？知識管理是信息化社會一種明顯標志是，知識成為引領經(jīng)濟增長戰(zhàn)略要素。通過知識管理提出，為各級管理者進行管理活動時提供多一層思考空間，并不力求于在現(xiàn)階段即開始全面打造。知識管理一方面是一種管理思想，它核心是確認公司每一種發(fā)展歷程，完畢每一種項目都是一筆知識財富，應當?shù)玫捷^好保護、運營和再運用。如果可以有效地管理這些知識資產(chǎn)，事實上就為自己將來發(fā)展奠定基本。其他三個作用：明確戰(zhàn)略定位；確認最有開發(fā)價值資源；使既有知識應用最大化。如想加深對知識管理理解，可以考慮聘請外界專家進行一次專業(yè)性有關培訓。概述：知識管理定義：知識分涉及顯性知識與隱性知識二類，隱性知識體當前五個方面：1）人技能；2）人結識能力；3）經(jīng)驗；4）人偏好；5）價值觀。智力資本涉及人力資本、客戶資本、結按資本（公司戰(zhàn)略、文化、內(nèi)部游戲規(guī)則、內(nèi)部知識流、信息流等。彼德·德魯克以為知識管理是指公司通過運用智力資本來獲取競爭優(yōu)勢過程，公司通過開發(fā)、組織、整合和共享知識來獲取競爭優(yōu)勢。知識管理特點：1）知識管理突出以人為本思想。知識管理核心就是要創(chuàng)造出一種可以使隱性知識與顯性知識產(chǎn)生互動機制和平臺，使隱性知識可以表達出來并轉(zhuǎn)化成為組織所共享知識，從這個意義上講，就是學習型公司實質(zhì)。2）知識管理擴大了人們對知識疇結識。從某種意義上講，以往信息管理比較強調(diào)對成果記錄，而知識管理則強調(diào)將人、信息資源和平臺整合在一種交流和共同環(huán)境中，提高人決策和行動能力是知識管理最后目的。3）知識管理是一門叉學科。與戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、信息技術和信息系統(tǒng)等等密不可分。知識管理外化為公司專有流程、專利、解決方案、品牌或業(yè)務模式，量化為配方、公式，內(nèi)化為公司團隊或工藝流程中Know-How，就是能通過異地復制、OEM等方式被重復使用或大規(guī)模使用。知識管理可以協(xié)助公司建立“鐵打營盤”。鐵打營盤象征著公司一整套長期以來積累和通過實踐鍛練管理制度，涉及公司文化、決策程序和溝通渠道、組織構造、崗位設計和績效考核、規(guī)章制度、業(yè)務流程、信息體制和信息系統(tǒng)等等。知識管理是一一種復雜活動，如果沒有詳細籌劃，無法產(chǎn)生業(yè)務影響。打造知識管理系統(tǒng)十步走：第一步：分析既有基本設施。通過度析和描述公司已有知識技術，找出與既有基本設施核心差距。這樣，就可以在既有基本上發(fā)展知識管理系統(tǒng)。第二步：協(xié)調(diào)知識管理和業(yè)務戰(zhàn)略：將知識管理平臺設計提高到業(yè)務戰(zhàn)略層面，將戰(zhàn)略貫穿到系統(tǒng)設計各個層面。第三步：知識管理構造和設計：選取知識管理系統(tǒng)構造基本設施要素。知識管理使用是七層構造。如協(xié)同平臺選?。夯谌f維網(wǎng)還是專有平臺；智能層構成某些：人工智能、數(shù)據(jù)倉庫、基因算法、神經(jīng)網(wǎng)絡、專家推理系統(tǒng)、規(guī)則基本、基于案例推理；新開發(fā)技術（如端對端平臺）在公司知識管理中應用前景。第四步：知識審計和分析。對知識進行審計和分析，發(fā)現(xiàn)哪些知識是強項，哪些知識是弱項。第五步：設計知識管理團隊：如何構成知識管理團隊來負責設計、建設、實行和開發(fā)知識管理系統(tǒng)。第六步：創(chuàng)立知識管理系統(tǒng)藍圖：為知識管理系統(tǒng)建設和完善提供一種規(guī)劃。依照公司特定背景來設計七層構造，并對每一層擬定如何進行性能、可擴展性和高度互操作性優(yōu)化。在一種可行層面上擬定知識管理定位和范疇，以使其收益操過成本，并避免市場上浮現(xiàn)新一輪技術風尚時系統(tǒng)“老掉牙”現(xiàn)象。第七步：開發(fā)知識管理系統(tǒng)：通過跨越各個層整合系統(tǒng)。第八步：運用成果驅(qū)動漸進方式（RDI）進行項目實驗和布置：知識管理大規(guī)模項目必要考慮顧客實際需求，接受實際管理檢查，要由簡面豐，循序漸進。第九步：領導和勉勵機制：勉勵員工接納和運用知識管理系統(tǒng)并獲得她們支持需要新勉勵機制。像知識管理系統(tǒng)這樣革新所帶來內(nèi)涵價值，并不一定會使員工非常樂意接受和使用它們。第十步：知識管理實物期權分析：考慮知識管理對公司財務和競爭力雙重影響。通過掌握硬數(shù)據(jù)和鈔票數(shù)據(jù)來證明知識管理有效性，通過不斷迭代來改進知識管理設計。在將來組織機構設計及職位設計上，應以充分前瞻眼光，無論是對管理部門稱呼上，還是對職位命名上，體現(xiàn)出更符合國內(nèi)化（國際化）、電力行業(yè)內(nèi)命名規(guī)則。有助于增強職位競爭力。避免名稱不當導致對先進人才吸引力削弱。二、員工系統(tǒng)提高硬環(huán)境完善職業(yè)生涯規(guī)劃管理核心崗位后備管理制度空缺職位信息公示制度管理崗位接班人管理辦法主管及以上員工將培養(yǎng)手下員工作為業(yè)績一某些，每個主管以上員工在上任伊始均有一種硬性指標，擬定自己位置在一兩年內(nèi)由誰來接任。三、四年內(nèi)誰來接任。以此發(fā)掘一批有才干人。如果始終培養(yǎng)一不出你接班人，就始終待在這個位置上。員工定期交流與互訪管理辦法系統(tǒng)內(nèi)跨項目跨區(qū)域師帶徒管理辦法核心崗位人才哺育管理制度（“明日之星”籌劃）從公司既有30-40歲中選撥出一批人員作為下一代干部候選人，并在公司內(nèi)指定100個重要職位重要以各項目部及專業(yè)公司領導班子、各獨立法人單位經(jīng)營層面重高層為中心，每個職位相應4-5名，涉及外聘人員在內(nèi)下一任領導候選人。（嚴格保密，只有二三個人懂得）挑出5-10%作為需要參加特殊培訓籌劃，如EMBA、董事、董秘、IPMP、建造師學習培訓。先進員工提高管理制度（“555”籌劃）經(jīng)警5%可以轉(zhuǎn)化為作業(yè)層員工。勞務代理中5%轉(zhuǎn)化人事代理員工。人事代理中5%轉(zhuǎn)化為勞動合同制員工。