沃爾瑪物流配送方案

沃爾瑪簡介：沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價(jià)”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬計(jì)的人進(jìn)出那棟裝滿各種商品的藍(lán)色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家供應(yīng)日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強(qiáng)之翹楚。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過"制造之王"的汽車工業(yè)，超過世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，超過引領(lǐng)"新經(jīng)濟(jì)"的信息企業(yè)，已成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)。那么沃爾瑪物流成功的原因是什么呢？靈活高效的物流配送系統(tǒng)沃爾瑪前任總裁大衛(wèi).格拉斯這樣總結(jié)："配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。"沃爾瑪公司1962年建立第一個(gè)連鎖商店。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展瓶頸"。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在該公司已建立62個(gè)配送中心，為全球4000多個(gè)讓提供配送服務(wù)。整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50~65%的商品集中配送。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是"干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。為了滿足美國車內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計(jì)算機(jī)控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球4000多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。信息技術(shù)成核心競爭力現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ?，使其配送中心的?shí)踐和其物流的卓越理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術(shù)。20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，快速拉動(dòng)市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的典范。沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購數(shù)量使其擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時(shí)，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的經(jīng)營效益。可以肯定的是，物流并不會(huì)像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達(dá)到提升利潤的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。細(xì)節(jié)決定成敗高效物流信息化管理越來越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威物流成本研究學(xué)者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應(yīng)用物流管理技術(shù)的卓越實(shí)踐者。20世紀(jì)90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團(tuán)，為了降低物流成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運(yùn)輸物流，大膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。在眾多本土第三方物流企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當(dāng)今，上海全方物流得到百事集團(tuán)物流外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專業(yè)的食品物流管理和運(yùn)作的信息化系統(tǒng)，這一物流管理系統(tǒng)由國內(nèi)物流供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的物流要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個(gè)物流配送信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了倉儲(chǔ)配送的數(shù)字化管理，真正實(shí)現(xiàn)了出庫、入庫按規(guī)則自動(dòng)分配，實(shí)現(xiàn)了食品庫存和有效期的預(yù)警功能，百事公司在全方物流提供的終端服務(wù)器上，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)查詢，全方物流的進(jìn)、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和業(yè)務(wù)損耗大大下降。借助信息化技術(shù)的物流管理系統(tǒng)，不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益?！盁o縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應(yīng)”對市場波動(dòng)的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自給的物流，百事選擇了外包的第三方物流，最終都完美回應(yīng)了物流信息化，得到了豐厚的業(yè)務(wù)收益回報(bào)。物流模式圖介紹：其配送中心的基本流程