流程的作用與意義樣本

闡明：課前測試是測試您對課程內(nèi)容初期掌握狀況，帶著問題參加學(xué)習(xí)，測試成果不計入考試成績。單選題1.下列選項中，關(guān)于流程作用表述錯誤是：×A實現(xiàn)個人能力向組織能力轉(zhuǎn)變B權(quán)責(zé)明確，解放管理者C精簡非增值活動，提高工作效率D協(xié)助公司進入500強對的答案：D2.流程化管理對提高公司效率來說，速度是（）?！罙緩慢B漸進C奔騰式D有時效對的答案：C3.下列選項中，不屬于流程使執(zhí)行力落地意義是：×A加強合伙、提高效率B統(tǒng)一所有管理工具C制定獎懲分明制度D檢查實際工作能力對的答案：C判斷題4.流程可以把個人先進變成公司先進。此種說法：×對的錯誤對的答案：對的5.消除不必要審批和協(xié)調(diào)，最重要前提條件是各部門之間各就各位、互相配合。此種說法：√對的錯誤對的答案：對的學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將可以：●明確什么是流程；●理解流程重要作用；●學(xué)會使執(zhí)行力落地技巧。流程定義與作用一、什么是流程從最權(quán)威《牛津字典》里得到解釋，流程是指一種或一系列、持續(xù)有規(guī)律行動，這些行動以擬定方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定成果實現(xiàn)。國際原則化組織ISO9000認(rèn)證對流程定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互有關(guān)聯(lián)和互相作用活動。在實際管理中，對于流程有諸各種解釋，概述起來即管理行動路線，涉及做事情順序、內(nèi)容、辦法和原則。1.完善流程四要素把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面，僅停留在做事順序方面也是片面，只有全面地理解流程，并將其進行完善，才干使各部門工作有效地進行。普通來講，流程完善重要包括四個要素：順序合理流程無所不在，實際生活中更是有所體現(xiàn)。例如，把幾套設(shè)備用陸路運送方式從北京運到上海并組裝，對的運送順序是：先用汽車運到北京火車站，裝上火車，運到上海，再用汽車送到指定地點，最后用吊機送到指定位置。如果不按照這個順序操作，就不一定能達(dá)到目。內(nèi)容全面內(nèi)容是指事物內(nèi)在因素總和。同樣是把設(shè)備從北京運到上海并組裝，按照對的順序操作，但是設(shè)備缺少幾種零件，最后設(shè)備依然不能組裝起來。辦法恰當(dāng)辦法普通是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目而采用手段與行為方式。如果設(shè)備按照規(guī)定應(yīng)當(dāng)在冷藏狀況下運送，但實際卻在20度狀況下操作，成果很也許導(dǎo)致這些設(shè)備成為廢品。原則對的原則時衡量事物準(zhǔn)則。做任何事情都要有原則，例如，運送設(shè)備，在裝卸、搬運過程中要輕拿輕放，否則也會使設(shè)備受到破壞。想要構(gòu)成一種完善流程，內(nèi)容、順序、辦法和原則涵蓋了所有內(nèi)容，只要缺少一項，都會使之前行為功虧一簣。2.流程保證核心競爭力從產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)系角度來看，核心競爭力事實上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)知識和技能，或只適合技能集合體。普通而言，流程核心競爭力重要體現(xiàn)兩個方面作用：減少人員流失經(jīng)常有公司管理者抱怨，以為公司最大問題是人員流失嚴(yán)重。事實上，流程是根治人員流失最佳辦法，在這方面，麥當(dāng)勞就是一種較好例子?！景咐葵湲?dāng)勞管理體系中華人民共和國某些小飯店，服務(wù)員用來擦桌子毛巾也許已經(jīng)用了無多次了，用這樣毛巾擦桌子，反而會把桌子擦得更臟。麥當(dāng)勞員工在擦桌子時，要注意擦?xí)r間，誰來擦，在哪兒擦，怎么擦，誰來檢查擦桌子成果等問題。她們普通會用三塊毛巾：第一塊是干凈毛巾，用來把桌子上所有垃圾清除掉，每清理五張桌子洗一次毛巾；第二塊是消毒毛巾，用來給桌子消毒；第三塊是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后還要檢查桌椅周邊和地面有無垃圾。麥當(dāng)勞經(jīng)營模式充分體現(xiàn)了其國際化流程，概括起來是：無論何時、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差別。麥當(dāng)勞員工流失率是52%，但是卻依然能做得很先進，究其因素，在于有良好系統(tǒng)和流程，雖然人員流失，核心競爭力依然存在。規(guī)范管理體系流程可以規(guī)范公司管理體系，使之少走彎路。國內(nèi)海爾集團和華為集團都是在這方面做得比較突出代表?！景咐亢柫鞒坦芾眢w系海爾流程管理體系是中華人民共和國流程一種典型。海爾建立了內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間互相咬合，無縫對接。每個流程、每道工序、每個人收入均來自于自己所服務(wù)對象。并且沒有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。當(dāng)時中華人民共和國家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機體出了問題，因而被兼并了，如果海爾不進行流程化管理，相信命運將會和科龍同樣?！景咐咳A為億元買流程華為成立于1988年，當(dāng)時只有6名員工和2.4萬元注冊資金，憑借“狼性文化”和內(nèi)部競爭機制，在1998年時候，銷售收入達(dá)到了80多億元。然而卻遇到了無法避免問題：銷售額年年增長，毛利率卻逐年下降，人均效益只有IBM公司1/6。總裁任正非痛下決心要改造華為，1998年，華為以世界頂級IBM公司為標(biāo)桿，耗資一億美元，用時5年與IBM合伙，啟動了流程管理變革。正是從IBM引進管理流程，使華為一舉成為世界上僅次于愛立信第二設(shè)備制造商，在世界500強中排名第397位，到了，銷售額達(dá)到1400個億。新員工看懂模板，按流程進行執(zhí)行，很容易就能達(dá)到原則化、職業(yè)化。一種人如果可以用30天掌握別人幾十年摸索出來規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程重要性。要點提示流程核心競爭力重要體當(dāng)前：①減少人員流失；②規(guī)范管理體系。二、流程四大作用流程是各種人員、各種活動有序組合，是公司價值體現(xiàn)。流程重要有四方面作用。1.實現(xiàn)個人能力向組織能力轉(zhuǎn)變流程可以把個人先進變成多人先進，再向組織能力轉(zhuǎn)變。某些落后公司，每一層都在尋找個人英雄，一旦所謂“能人”走了或者公司做大了，整體工作就會受到影響。先進公司靠流程，只要流程在，核心競爭力就不會消失。普通來講，公司流程重要涉及三個方面：出差流程卡出差普通就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準(zhǔn)備工作就要從這幾種方面考慮，例如車票、身份證、錢、以及工作需要U盤、照相機等。經(jīng)常出差人，如果能事先準(zhǔn)備一套“出差流程卡”，出差前都按照這套流程進行準(zhǔn)備，就不會遺忘重要物品。會議流程卡諸多特別是大型集團公司，每年年終都會召開總結(jié)表揚大會，之前也許要開諸多小會，公司正常工作就會被耽誤。制作一套“會議流程卡”，雖然是新上任辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會議接待、會議準(zhǔn)備，涉及會議場合、住宿、餐飲、旅游、娛樂和服務(wù)等工作，公司其她人都可以各就其職。流程魅力就在于把1個人先進變成100個，乃至10000個人先進，最后形成成果是：一種人經(jīng)驗，大眾受用，一時制定，永久得益。原則化作業(yè)流程卡在實際工作中，同樣可以用到原則化作業(yè)流程卡，使得公司生產(chǎn)經(jīng)營都可以如期進行?！景咐吭瓌t化作業(yè)中德型材廠山西中德型材廠廠長，是一種在國有公司工作42年退休老廠長，她聘請了一種特別有經(jīng)驗劉廠長。老廠長經(jīng)常緊張這個患有糖尿病、高血壓和冠心病劉廠長有一天會發(fā)病，不能工作。老廠長就給劉廠長配了一種忠誠度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗秘書，秘書每天把劉廠長說過話和做過事情都記錄下來，之后再整頓出來，一年后來就整頓成了一套流程。日后，劉廠長生病不能工作，但是中德型材廠始終按照劉廠長那套流程在順利地運營。案例中所體現(xiàn)就是SOP，即原則作業(yè)流程，劉廠長一種人先進，變成了中德型材廠永遠(yuǎn)財富，為公司員工節(jié)約了諸多時間。2.權(quán)責(zé)明確，解放管理者管理者工作權(quán)重諸多公司在員工較少時候，工作進行得比較容易，當(dāng)員工和部門增長后來，要協(xié)調(diào)完畢一件事情，就會變得非常困難，諸多領(lǐng)導(dǎo)只把20%精力用在經(jīng)營發(fā)展上，把80%精力都用在解決協(xié)調(diào)會，層層請示、上報等尋常事務(wù)上，最后導(dǎo)致公司效率低下?！景咐棵τ诤炞掷习逵幸环N老板，出差一種星期回到公司后，桌子放了一沓需要簽字文獻，她看都不看，練書法同樣完畢了簽字。有人問為什么可以直接簽字，老板說只要看到財務(wù)總監(jiān)簽字，她就簽字；財務(wù)總監(jiān)說只要看財務(wù)科長簽了字，她就簽字；科長說只要看見出納審了單子并簽了字，她就簽字。這樣，一份文獻上簽了六、七個名字，而這個老板，用了兩個小時簽完所有字。流程是解放管理革命。實現(xiàn)流程化管理，可以公司把常規(guī)、重復(fù)、固定職能固化，這樣管理者將會有更多時間做其他事情。權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)是指權(quán)力和責(zé)任，不同部門管理者要明確自己權(quán)責(zé)，要有強烈責(zé)任心?！景咐渴潞筠D(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由本來20米寬擴建成60米寬。擴建后來，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，本來路邊電線桿就在路中間。一天傍晚，一種人開著嶄新寶馬車撞到了電線桿上，成果車毀、人重傷。事故后來，副市長、副縣長帶著城建、公安、電力、電信等關(guān)于部門到現(xiàn)場，把老百姓反映不合理電線桿移走了。從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有權(quán)利管電力、電信和公安部門；公安部門以為只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線桿告知，就不需要做什么；電信部門覺得沒有接到任何告知，也不需要做什么。所有問題都在出了事故后來才得到解決，事實上就是由于各部門權(quán)責(zé)不夠明確，使政府流程浮現(xiàn)問題，最后導(dǎo)致了不可預(yù)想后果。以西方國家為代表科學(xué)管理代表了當(dāng)代工業(yè)文明，當(dāng)歷史和當(dāng)代文明發(fā)生矛盾時候，歷史要為當(dāng)代文明讓路，不能沉浸在昨天影子里，由于公司成功，最后要靠科學(xué)管理。3.精簡非增值活動，提高工作效率精簡非增值活動，可以提高工作效率，普通涉及五個方面：消除重復(fù)勞動公司中諸多本來不該有重復(fù)活動，普通會減少公司效率。例如，每次出差都想著帶東西，每年都要解決立在路中間電線桿，這些重復(fù)勞動，都應(yīng)當(dāng)恰本地被精簡。消除等待時間由于崗位不平衡，諸多公司也許一種人正適當(dāng)，另一種公司也許三個人就有點多，但往往這三個人就等這一種人完畢工作后來，才開始工作，這就是公司在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常遇到難題。消除過量產(chǎn)出產(chǎn)品生產(chǎn)過量，多余產(chǎn)品沒有銷路賣不出去，最后無法達(dá)到原材料價值，也會對公司導(dǎo)致相應(yīng)損失，因而消除過量產(chǎn)出也是提高工作效率有效途徑。消除不必要審批和協(xié)調(diào)諸多公司文獻，最后都要交給CEO甚至董事長來審批，事實上，這并不是公司高層應(yīng)當(dāng)做事，每日不斷地解決某些繁雜、瑣碎事物，最后也會減少公司整體工作效率。消除缺陷、返工和故障這是科學(xué)管理最直接事物。產(chǎn)品如果有了缺陷，就要從頭再來，重新研制產(chǎn)品所耗費時間、成本和原材料成本都會有所增長，最后給公司導(dǎo)致不必要損失。【案例】中日房地產(chǎn)行業(yè)差距有一次，萬科公司老總王石去東京參加一種世界級房地產(chǎn)研討會。在與日本最佳房地產(chǎn)公司——東京建屋公司會長聊天時，王石說自己房地產(chǎn)公司，300個人能同步開10個樓盤。東京建屋會長很委婉地說她們60個人能同步開40個樓盤。日本東京建屋效率是中華人民共和國萬科二十倍。東京建屋會長解釋說，日本開樓盤需要和政府買地，需要政府審批，需要和建筑、安全、工商、銀行、稅務(wù)等政府部門打交道，在和政府部門打交道時候，內(nèi)部控制做非常好。召開大項目會議，一共只需要開八次會議就可以敲定下來。從案例可以看出，建屋公司開會時間被安排得很有規(guī)律，有準(zhǔn)時間安排，有按進度安排，參加會議人員都通過嚴(yán)格選定，開會此前，把資料發(fā)到與會者手中，并告知會議議程等等，使每個人都是積極地工作。在中華人民共和國，公司最大揮霍是開會成本。有些時候也許只要一種電話、一種傳真就能解決問題，會議參會者卻都要從全國各地到一種匯集地，對于公司來講都是極大揮霍。消除不必要審批和協(xié)調(diào)，在很大限度上都會提高公司效率。最重要前提條件就是各部門都各就其位，互相配合。例如，公司某個部門需要增長員工，只需要直接反映給人力部門，人力部門再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完畢招聘工作。4.增長回報率，提高公司效率流程對效益貢獻是巨大，公司增長回報率，會達(dá)到兩方面效果：投資回報大，效益提高快【案例】流程改革效果美國保險業(yè)巨子——信諾公司，曾經(jīng)進行20多項流程改革實驗，其成果是在一年時間里，經(jīng)營費用減少了42%，經(jīng)營周期縮短了50%，顧客滿意度上升了50%，質(zhì)量原則提高了75%。用加權(quán)平均法計算后來，得出結(jié)論是，其效率提高了8.8倍。信諾公司用一年時間提高了8.8倍效率，由此可見，流程化管理對效率提高不是緩慢、漸進，而是奔騰式、戲劇性。流程形成，效益無窮建立流程最初階段需要耗費時間、人力、物力和精力，一旦建成，流程就會釋放出巨大能量，其回報率是無法想象?！景咐扛Ｌ毓玖魉€創(chuàng)造福特公司本來都是手工操作，福特為了實現(xiàn)讓員工用一年工資買一輛汽車目的，到世界各地去考察提高工作效率辦法。受到外科醫(yī)生做手術(shù)影響。福特覺得效率很高，于是就把做手術(shù)方式用到汽車生產(chǎn)上。但是她感覺一輛汽車后站著二十各種工人，效率還是不夠高。福特又到一種屠宰場，看到一頭牛被吊起來，送進設(shè)備里轉(zhuǎn)一圈，頭部就被分割下來，毛皮被分離出來，最后出來罐頭。屠宰場工人告訴她，“這是人不動，流水線在動。老牛進去，罐頭出來，其實也不算什么，有本領(lǐng)讓罐頭進去，老牛出來才是真本領(lǐng)呀。”說者無心，聽者故意，這樣一句玩笑話激起了福特靈感：罐頭進去，牛出來，咱們汽車零件就像罐頭，零部件進去后來，能不能生產(chǎn)出一種整車來？之后福特就創(chuàng)造了汽車流水線，汽車生產(chǎn)效率提高了40多倍。流程管理事實上就是“傻瓜式”管理，記錄下公司常規(guī)、重復(fù)做事情，并加以分析、研究，形成一種規(guī)律，通過改進完善，最后固定下來，讓所有人都能較好地使用這臺“傻瓜照相機”。然而，制作流程就相稱于制作傻瓜照相機，制作流程人必要非常專業(yè)，但是對于使用流程人卻沒有太高規(guī)定。三、流程與制度關(guān)系諸多公司覺得制度就能把公司各方面都管理到，因而不需要流程。而事實上，制度和流程是完全不同概念。1.制度與流程范疇制度明確了什么該做，什么不該做，是靜態(tài)事物，員工只要不違背制度就可以；流程則明確了事情誰來做，怎么做問題，是從人員、時間、空間、內(nèi)容和辦法等方面，銜接部門與部門、崗位與崗位之間各個環(huán)節(jié)。2.流程是疏導(dǎo)“挖渠”方略流程是用來執(zhí)行，制度是用來遵守。公司執(zhí)行力不強，是由于執(zhí)行是制度，而不是流程。例如，有人上班，一杯茶水、一張報紙，什么都不做就打發(fā)一天時間。雖然做到了遵守制度，卻并沒有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負(fù)效益，這種單憑制度解決不了公司管理問題，只有依托流程才干解決?！景咐看笥硗谇铰源笥碇嗡^家門而不入，體現(xiàn)了她敬業(yè)精神和奉獻精神。同步還體現(xiàn)了她智慧——疏導(dǎo)方略。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。禹接受任務(wù)后，一方面帶著尺、繩等測量工具到全國重要山脈、河流作了周密考察。她發(fā)現(xiàn)龍門山口過于狹窄，難以通過汛期洪水；黃河淤積，流水不暢。她確立了一條與“堵”相反方針，叫作“導(dǎo)”，就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪水能更快通過。當(dāng)代公司管理中體現(xiàn)往往是“堵”方略，即規(guī)定好一種人不能做事情，一旦做了，就要受到懲罰，而流程管理體現(xiàn)是“疏導(dǎo)”方略。西方國家和中華人民共和國在管理上很大差別在于，西方國家用流程管理公司，而中華人民共和國更多是用制度管理公司。3.流程是達(dá)到目的“道路”高速公路兩邊電網(wǎng)相稱于制度，在制度調(diào)節(jié)下，只要不觸碰電網(wǎng)，人們可以在高速公路上隨意停留，一旦公路規(guī)定了行駛方向、行駛速度以及各種專用車道流程規(guī)范，人們就不能隨意逗留，這就是流程解決問題。因而，制度和流程所解決是完全不同問題，制度就像是道路兩邊電網(wǎng)，流程則是使人們到達(dá)目地道路。四、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨執(zhí)行力無法落地，究其因素，執(zhí)行力所執(zhí)行是制度。公司執(zhí)行力普通有兩種狀態(tài)：尚未成熟小公司重要是執(zhí)行力局限性，自上而下“打折扣”；成熟大型公司采用執(zhí)行力缺少科學(xué)運作模式，下層只對上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總體不能形成合力，最后導(dǎo)致效率低下，無法形成對外競爭力。流程對于執(zhí)行力而言，重要有四方面意義。1.加強合伙、提高效率手段公司每個部門都很先進，但無法形成合力，最后也會導(dǎo)致工作效率低下。例如，一種公司研發(fā)部門研發(fā)出諸多先進產(chǎn)品，但是生產(chǎn)部門遲遲沒有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，產(chǎn)品無法銷售到市場上，公司無法產(chǎn)生利潤，成果都會給公司導(dǎo)致危險?！景咐砍粤诵实拖绿潓氫撛巧虾４蟊婁摬墓?yīng)商。有一次，寶鋼一批鋼材浮現(xiàn)了質(zhì)量問題，大眾汽車公司決定不使用這些產(chǎn)品，就告知了寶鋼有關(guān)部門，該消息在三個月后來才被寶鋼高層領(lǐng)導(dǎo)懂得，此時大眾已經(jīng)選用了日本某個鋼鐵公司產(chǎn)品，寶鋼吃了效率低下虧。由于各個部門沒有進行互相配合，最后導(dǎo)致公司吃了“啞巴虧”，可見，只有加強各部門有效配合，才是提高公司效率有效手段。2.檢查工作能力工具諸多公司依然存在著工作“吃大鍋飯”現(xiàn)象，即真正勤勤懇懇工作，為公司發(fā)展做出貢獻人，往往得不到提拔；沒有能力，只擅長溜須拍馬人，卻能青云直上。通過流程化管理，可以把每個人工作都細(xì)化、量