團隊最佳規(guī)模是怎樣

團隊最佳規(guī)模是怎樣？在體育界，各個運動隊上場的隊員數(shù)量都很明確：一支籃球隊需要5個人，棒球隊9個人，足球隊11個人。但在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數(shù)則是無章可循。早在1861年，法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安？林格爾曼就發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會隱藏缺少個人努力的現(xiàn)象。究竟多少人組成的團隊才能實現(xiàn)最高的整體效率？有人認為，4~6人才能實現(xiàn)最高的團隊效率，那每個團隊若是有5~6人，又會如何？大型團隊是不是因為具有“社會惰性”且缺乏協(xié)作而土崩瓦解？團隊首要不考慮規(guī)模沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授繆勒的重點研究領(lǐng)域之一是團隊規(guī)模，但她認為，在組建一支有效團隊時，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事?？娎照f：“第一，搞清楚團隊即將承擔何種任務(wù)很重要。對此問題的回復(fù)將提示你想聘用什么樣的員工以及尋求何種類型的技能，其中有一項就是所需的協(xié)調(diào)程度。相互協(xié)調(diào)依賴很重要，它是你衡量人際關(guān)系是否融洽的標準之一。如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴?！薄暗诙紤]團隊將如何構(gòu)成？人們在行動中需要運用哪些技能？這包括從工作方式到個人風(fēng)格到知識基礎(chǔ)等，要確保這一切與任務(wù)相適合?！比绻巧w房子，你需要的是泥瓦匠，而要編寫軟件，則必須選擇軟件工程師?！暗谌悴判枰紤]團隊規(guī)模?！蔽诸D商學(xué)院管理學(xué)教授克萊因認為，對于團隊而言，人數(shù)是很重要的。“如果你們是2個成員，那是一個團隊還是二元對等體？若是3個人，你會有機會進行權(quán)力斗爭，比如二對一的角力。”有些觀點認為3人團隊與2人團隊截然不同，還有人認為偶數(shù)團隊和奇數(shù)團隊也有差異。事實上，當你們的團隊達到8或9人以上時，你會發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生?？娎照f：“在規(guī)模大于5個人后，就會顯露出‘社會惰性’，人們在團隊中的拉力發(fā)生收益遞減，除非承擔強制性任務(wù)。有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘?！睌?shù)字6剛好雖然對最佳團隊規(guī)模的研究還沒有明確結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5~12個人之間，也有人說5~9個人最妥當，而且最佳團隊規(guī)模的數(shù)字為6才是剛剛好。沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項目主任伊萬*維滕貝格強調(diào)說，“團隊規(guī)模并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要。在職場，人們一直強調(diào)一個團隊內(nèi)5~6個人是最適當?shù)?，因為這個數(shù)字可以讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能?！本S滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規(guī)模。比如，沃頓為每個團隊分配了5~6個MBA學(xué)生?！拔覀儾粌H僅是分配那些人。我們必須確認他們都可以有效工作?！蔽诸D商學(xué)院將所有800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營，開展團隊學(xué)習(xí)計劃，用2天時間組建團隊和建立彼此的信賴，而6個人的團隊表現(xiàn)得更有效率一些?？娎盏难芯克坪跻沧C實了維滕貝格的觀點，“如果你打掃體育場，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。但如果公司處理的是協(xié)調(diào)任務(wù)和激勵事宜，那么6個人剛合適?！痹谒难芯恐邪l(fā)現(xiàn)，組織規(guī)模超過5個人后，每個人都開始尋找組建自己的小圈子，5人或5人以上的組織里更難管理。而為了應(yīng)付日益復(fù)雜的工作，繆勒將最佳團隊規(guī)模的數(shù)字定義為上限6.由于有研究顯示經(jīng)理人往往會使團隊出現(xiàn)冗員，那么理解團隊越大個人表現(xiàn)越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關(guān)鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協(xié)作行為有關(guān)，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關(guān)系。多樣化不利團結(jié)當然，團隊績效隨著人數(shù)增加邊際效益遞減并不僅僅與規(guī)模有關(guān)，性別、種族和年齡的種種差異也會導(dǎo)致沖突，降低團隊整體效率。克萊因說：“人以群分，人們總喜歡和自己相似的人來往，所以多樣化不利于團結(jié)。當然，從另一個方面來看，多樣化是有利的，因為它激發(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案。但是，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預(yù)見到彼此的反應(yīng)，達成有效協(xié)作?！蔽诸D商學(xué)院管理學(xué)羅思巴德教授也有類似的理論，她稱之為“少數(shù)群體”——也就是一顆老鼠屎壞了一鍋湯。“少數(shù)群體看起來威脅不大，但卻持不同見解，可以讓群體的其他人員心煩意亂，導(dǎo)致整個團隊雞犬不寧?！币虼?，對于團隊領(lǐng)袖而言，最重要的素質(zhì)是情緒穩(wěn)定。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。另一方面，懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的媒體？——它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導(dǎo)致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。高績效的團隊確實很難組建，人們該如何行動呢？繆勒總結(jié)到，“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目