美世國際職位評估法樣本

美世國際職位評估法(重定向自\o"國際職位評估系統(tǒng)"國際職位評估系統(tǒng))美世國際職位評估法（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系統(tǒng)）目錄[隱藏]1什么是美世國際職位評估法？2美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）設計目3美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必須因素4美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系構成5美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析5.1因素一影響5.1.1維度一：組織規(guī)模5.1.2維度二：影響層次5.1.3維度三：貢獻5.2因素二溝通5.2.1維度一：溝通性質5.2.2維度二：溝通架構5.3因素三創(chuàng)新5.3.1維度一：創(chuàng)新規(guī)定5.3.2維度二：創(chuàng)新復雜性5.4因素四知識5.4.1維度一：知識規(guī)定5.4.2維度二：團隊角色5.4.3維度三：應用寬度6美世國際職位評估法應用7IPE系統(tǒng)評估原則8IPE系統(tǒng)評估環(huán)節(jié)9IPE系統(tǒng)評分手冊(第三版)9.1因素１：影響9.2因素2：溝通9.3因素3：創(chuàng)新9.4因素4：知識10有關條目[\o"編輯段落：什么是美世國際職位評估法？"編輯]什么是美世國際職位評估法？IPE系統(tǒng)（InternationalPositionEvaluationSystem）是\o"職位評估"職位評估新辦法，也是國際上最通用兩套職位評估辦法之一。通過多位從事職位評估工作資深專家長期研發(fā)，它已由本來基本辦法發(fā)展成為當前易于運用IPE系統(tǒng)。它包括了對各行業(yè)職位進行比較必要因素，并通過不斷改進以配合機構需要。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包括了不同職位規(guī)定最決定性因素。每一因素可再提成兩至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。評估過程十分簡樸，只需為每一方面選取恰當限度，決定該限度相應分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。職位（崗位）評估是通過“因素提取”并予以評分職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部\o"人力資源管理"人力資源管理基本工具。調研成果表白，當時美國有70%以上公司使用職位評估系統(tǒng)來協(xié)助搭建職位系統(tǒng)以及作為\o"薪酬"薪酬給付根據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”后來，作為總部在美國全球最大\o"人力資源管理征詢"人力資源管理征詢公司——\o"美世征詢公司"美世征詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，特別是歐洲和亞洲國家公司使用。\o"美世征詢公司"美世征詢公司\o"兼并"兼并了全球另一種專業(yè)人力資源管理征詢公司CRG（國際資源管理征詢集團，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為當前市場上最為簡便、合用評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模公司，還合用于大型\o"集團公司"集團公司中各個分\o"子公司"子公司職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估成果可以提成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)4個因素是指：影響（Impact）、\o"溝通"溝通（\o"Communication"Communication）、\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新（\o"Innovation"Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對公司影響、監(jiān)督管理、責任范疇、溝通技巧、\o"任職資格"任職資格、解決問題、環(huán)境條件）基本上通過大量科學提煉簡化成果。在100多位美世人力資源首席征詢顧問和眾多公司人力資源資深從業(yè)者共同研究中證明，事實上真正互相之間不存在有關性因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素導致偏差，還是保存了另兩個相對重要因素——溝通和創(chuàng)新。[\o"編輯段落：美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）設計目"編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）設計目美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）設計目是為了在組織中科學地決定職位相對價值級別。它使不同領域、\o"職能"職能崗位，例如\o"營銷"營銷、\o"財務"財務領域內崗位，可以在一把尺度上進行比較。美世國際崗位評估體系在選取擬定\o"崗位價值"崗位價值因素時，考慮到崗位投入、過程和產(chǎn)出全過程。篩選互相獨立、且對崗位價值有本質影響因素，并擬定了每個因素在體系中權重。這些因素選取考慮到：因素取向反映出公司經(jīng)營價值導向因素在一定限度上合用于所有崗位因素反映出崗位價值本質因素之間有聯(lián)系但是保持獨立[\o"編輯段落：美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必須因素"編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必須因素美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）涉及四個必須因素和一種可選因素。這些因素是：1、影響2、\o"溝通"溝通3、\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新4、知識5、危險性（可選）美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估因素概覽[\o"編輯段落：美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系構成"編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系構成IPE系統(tǒng)共分為：4Factors因素10Dimensions維度104Degrees刻度共1225分。評估成果共可以提成48個級別。簡樸說來，就是對公司中每一種職位在4個因素10個維度上進行評估打分。48PositionClassesPositionClassConversionTotalpointrangePositionClass26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555TotalpointrangePositionClass426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571TotalpointrangePositionClass826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587BeforeYouStart……在評估開始之前DefineOrganization擬定組織ReviewOrganizationChart審核\o"組織機構圖"組織機構圖ReviewPosition’sRole職位角色澄清OrganizationswithinCorporation擬定集團中組織AnOrganizationMustInclude一種組織必要涉及Onelinefunctionatleast至少涉及一種業(yè)務部門–Production生產(chǎn)–Marketingandsales市場銷售–Research/productdevelopment研發(fā)Andtwosupportingfunctions涉及兩個支持部門–Finance財務–\o"Personnel"Personnel\o"人事"人事[\o"編輯段落：美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析"編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析[\o"編輯段落：因素一影響"編輯]因素一影響影響因素考慮是，職位在其職責范疇內、操作中所具備影響性質和范疇。并以貢獻作為修正。該因素重要考慮如下三個維度：－－\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模－－職位在組織內部影響－－職位貢獻大小[\o"編輯段落：維度一：組織規(guī)模"編輯]維度一：組織規(guī)模組織規(guī)模定義：組織是指崗位所處組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng)擬定。組織內所有崗位均按照擬定相似大小組織規(guī)模進行評估組織類型為了擬定組織規(guī)模級別，需要：1.擬定自身屬于哪一類型組織2.用組織類型旁數(shù)字乘以組織銷售額、\o"資產(chǎn)"資產(chǎn)或成本/\o"預算"預算3.用經(jīng)濟表所列每個限度范疇，依照組織已調節(jié)銷售額或資產(chǎn)，選取級別4.人員表。依照員工總數(shù)目選取限度水平；將基于經(jīng)濟表和人員表級別相加除二來上下調節(jié)組織規(guī)模（組織規(guī)模表此外提供）。如需調節(jié)，應向經(jīng)濟表中獲得比重傾斜。注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算營業(yè)額。SizeIsBasedon規(guī)模是基于...OranizationRevenues營業(yè)額NumberofEmployees員工數(shù)目TypeofOrganization組織類型組織類型倍數(shù)基于銷售額或費用收入制造和銷售20商業(yè)服務20\o"投資銀行"投資銀行20組裝和銷售8\o"保險"保險8銷售5零售5貿易4DegreeLevelisDeterminedBy...刻度級別擬定．．．SizeofOrganizationDegreeLevel組織規(guī)?？潭燃墑eExample:TradingHouse(200employees)例：貿易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)?？潭燃墑e:4[\o"編輯段落：維度二：影響層次"編輯]維度二：影響層次維度各層級定義解釋1.交付性

依照明確操作原則或闡明交付工作成果崗位規(guī)定依照既定規(guī)則、原則、流程等進行工作，交付產(chǎn)品或服務。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。2.操作性

獨立工作以達到操作性目的或\o"服務原則"服務原則在既定目的下工作并獨立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因重要負責戰(zhàn)術執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3.戰(zhàn)術性

基于組織整體經(jīng)營方略，制定和實行某業(yè)務/職能戰(zhàn)術規(guī)劃，或者擬定組織\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品、流程規(guī)劃崗位規(guī)定通過確立組織各種原則，并開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運作籌劃（普通是12-18個月）來支持組織整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術性崗位參加對\o"經(jīng)營方略"經(jīng)營方略建議。4.戰(zhàn)略性

依照組織\o"遠景"遠景，建立和實行著眼于長遠（典型為3-5年）公司級中長期戰(zhàn)略崗位規(guī)定直接建立和實行影響組織長期發(fā)展（普通達到3-5年）公司級重要長期經(jīng)營方略。5.遠見性

帶領一種組織發(fā)展和實現(xiàn)其\o"使命"使命、\o"遠景"遠景和\o"價值觀"價值觀崗位規(guī)定領導整個組織制定和實現(xiàn)組織使命、遠景和目的。DetermineNatureofImpact擬定影響本質WhichDegreeofImpact影響層次[\o"編輯段落：維度三：貢獻"編輯]維度三：貢獻維度各層級定義1.有限：對于運作成果，僅有難以辨別貢獻2.某些：對于成果獲得具備易于辨別貢獻，但普通是間接貢獻3.直接：對于決定成果獲得行動過程有直接和清晰地影響4.明顯：對于成果獲得，具備明顯或主線影響5.首要：對于成果獲得起著決定性作用在擬定各崗位貢獻度時，可以依照定義鑒別擬定貢獻度時往往結合排序比較辦法擬定各崗位貢獻度排序比較時，遵循下列環(huán)節(jié)：－將同一層級崗位一同比較－一方面找到貢獻度為“直接”崗位作為標竿，其她崗位與其相比較，從而擬定貢獻度順序SelectLevelofContribution選取貢獻級別AWaytoCalculateImpact計算影響方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact對組織中所有有戰(zhàn)略影響職位，給出在影響方面權重，并保證權重總和為100%.分明．依照權重，擬定影響層次ImpactAnalysis戰(zhàn)略影響層次分析Or，SimplyChoosefromDefinitions或，直接從定義選取Size/Impactpoints規(guī)模／影響點數(shù)[\o"編輯段落：因素二溝通"編輯]因素二溝通溝通因素著眼于職位所需要溝通技巧。一方面，決定任職者所需溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性溝通描述后決定。溝通因素重要考慮如下兩個維度：－－職位溝通方式；－－\o"組織架構"組織架構；[\o"編輯段落：維度一：溝通性質"編輯]維度一：溝通性質在擬定此維度時，需要注意：評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必要進行難度最高溝通類型這一難度最高溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時要注意參照\o"崗位闡明書"崗位闡明書中工作職責某些所體現(xiàn)對溝通規(guī)定維度各層級定義解釋1.傳達

通過陳述、建議、手勢或表情等進行\(zhòng)o"信息傳遞"信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。2.交互和交流

通過靈活解釋、表述，使對方理解依照不同步間、地點、情景，靈活表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。3.影響

通過溝通而非命令或外力使對方接受或變化說服她人接受已擬定概念、觀點和辦法，\o"溝通過程"溝通過程中也許需要依照對方反饋對溝通內容進行少量調節(jié)。4.\o"談判"談判

通過磋商和有技巧互相妥協(xié)而把握溝通過程，最后達到一致說服她人接受完整方案或籌劃。溝通內容可以涉及短期運作問題、中期戰(zhàn)術性問題和具備某些戰(zhàn)略意義問題。溝通中需要依照實時狀況對溝通內容進行靈活調節(jié)。5.戰(zhàn)略性談判

控制對組織具備長期戰(zhàn)略意義和深遠影響溝通說服具備不同觀點、立場和目人達到具備戰(zhàn)略意義一致意見。[\o"編輯段落：維度二：溝通架構"編輯]維度二：溝通架構定義：溝通架構是考慮崗位溝通范疇是組織內部還是外部，溝通雙方立足點、意愿是一致還是分歧。在擬定這個維度時，一方面擬定溝通范疇，然后擬定溝通是一致還是分歧。在擬定此維度時，需要注意：內部：是指一種組織內部外部：是指一種組織外部共享：溝通各方立足點、意愿是一致，但愿通過溝通達到共識分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通意愿；或者，一方持強烈否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方利益出發(fā)點與否一致)維度各層級定義解釋1.內部共享

在組織內部，有對某問題達到一致共批準愿為了達到共同特定目的和組織內部人員進行溝通。2.外部共享

在組織外部，有對某問題達到一致共批準愿與組織外部意愿或立場相符人員進行溝通。3.內某些歧

在組織內部，目的或意愿沖突使雙方難以達到一致與組織內部目的或角色有主線性沖突人或團隊進行溝通。4.外某些歧

在組織外部，目的或意愿沖突使雙方難以達到一致與組織外部目的或角色有主線性沖突人或團隊進行溝通。WhichDegreeofCommunication哪個級別溝通DetermineFrame擬定范疇DetermineInterests擬定利益共享或分歧Or，SimplyChoosefromDefinitions或者，簡樸地從定義選取[\o"編輯段落：因素三創(chuàng)新"編輯]因素三創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需創(chuàng)新水平，一方面擬定對職位盼望創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平復雜限度。明確職位規(guī)定：辨認并改進程序、服務和產(chǎn)品，或者發(fā)展新思想、辦法、技術、服務或產(chǎn)品。創(chuàng)新因素重要考慮如下兩個維度：職位\o"創(chuàng)新能力"創(chuàng)新能力職位復雜性[\o"編輯段落：維度一：創(chuàng)新規(guī)定"編輯]維度一：創(chuàng)新規(guī)定定義：創(chuàng)新規(guī)定是指崗位要履行職責所需要對流程、辦法、技術調節(jié)、修改、創(chuàng)造能力。在擬定此維度時，需要注意：創(chuàng)新規(guī)定是對崗位長期穩(wěn)定規(guī)定判斷此維度時請注意參照崗位闡明書中工作職責某些所體現(xiàn)對創(chuàng)新規(guī)定維度各層級定義解釋1.跟從

和既定原則、流程或技術對比，不規(guī)定變化崗位規(guī)定遵守既定清晰指引原則、流程或技術，不規(guī)定對既有內容進行任何變化。2.核查

基于既定原則、流程、技術解決個別問題崗位規(guī)定在既定原則、流程和技術框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)問題。3.改進

加強或改進某一技術、流程中環(huán)節(jié)性能或效率崗位規(guī)定對既有流程、產(chǎn)品、技術進行環(huán)節(jié)性更新、修改以持續(xù)改進提高效率、性能。4.提高

提高整個既有流程、體系或辦法，作出重大變化崗位規(guī)定對既有流程、體系或辦法進行整體性提高，使其發(fā)生明顯性變化，以達到性能、效率提高目的。5.創(chuàng)造/概念化

創(chuàng)造新概念或辦法崗位規(guī)定創(chuàng)造市場上原本不存在新辦法、技術和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位規(guī)定基于既有基本進行提高，而很少有崗位達到這個層級。6.科學/技術突破

在知識和技術方面形成并帶來新革命性變革崗位規(guī)定開發(fā)新、未使用過科學或技術性思想或創(chuàng)新性辦法。[\o"編輯段落：維度二：創(chuàng)新復雜性"編輯]維度二：創(chuàng)新復雜性定義：創(chuàng)新復雜性指崗位任職者創(chuàng)新時候，需要自己解決問題復雜限度。問題也許是簡樸問題，也也許涉及各種不同方面。在擬定此維度時，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中復雜限度多維度問題含義是指問題解決需要涉及和調節(jié)三種資源：運營、財務和\o"人力資源"人力資源。運營包括流程和技術兩個方面WhichDegreeofInnovation何種限度創(chuàng)新？DetermineInnovation擬定創(chuàng)新DetermineComplexity擬定復雜性WhichDegreeofComplexity何種限度復雜性Or，SimplyChoosefromDefinitions或者,簡樸地從定義中選取COMPLEXITY復雜性[\o"編輯段落：因素四知識"編輯]因素四知識知識是指工作中為達到目的和創(chuàng)造價值所需要知識水平，知識獲得也許是通過正規(guī)教誨或者工作經(jīng)驗，一方面指定應用知識深度，然后指出該職位是屬于\o"團隊"團隊成員、團隊領導還是各種團隊經(jīng)理，最后擬定應用知識區(qū)域。本因素是關于職位所規(guī)定知識性質，以完畢目的和創(chuàng)造價值。知識因素重要測量如下三個緯度：擬定知識水平擬定團隊角色擬定應用寬度[\o"編輯段落：維度一：知識規(guī)定"編輯]維度一：知識規(guī)定定義：知識規(guī)定是指履行\(zhòng)o"崗位職責"崗位職責所需要必備知識。知識獲得可通過正式教誨/或工作經(jīng)驗獲得。在擬定此維度時，需要注意：知識維度同步兼顧不同崗位，知識規(guī)定也許側重于深度或寬度此處知識概念涉及技術性、專業(yè)性知識、也包括管理性知識崗位知識規(guī)定是崗位必備任職規(guī)定，不是最高規(guī)定如下解釋中使用學歷或經(jīng)驗文字，只闡明這個崗位普通需要任職者經(jīng)歷何種過程也許達到勝任水平判斷此維度時可以參照崗位闡明書中對知識規(guī)定維度各層級定義解釋1.有限工作知識

掌握基本工作慣例和原則基本知識，以履行狹小范疇內工作任務崗位需要任職者在具備初級教誨水平后，僅需要通過短期\o"入職培訓"入職培訓（幾種星期或1到2月之內），則可以掌握崗位需要知識。2.基本工作知識

需要掌握崗位特定業(yè)務（商業(yè)、貿易）知識和技能或者需要精通某種特定技術/操作此類崗位往往需要任職者具備?？埔陨辖陶d背景，或者在缺少專業(yè)教誨背景情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗，才可以掌握崗位特有技能。3.寬泛工作知識

需要在一種專業(yè)領域內，具備各種不同方面廣泛知識和理論崗位需要任職者具備學歷教誨后，需要一段時間（往往需要1-3年實踐經(jīng)驗）實踐之后廣泛理解本領域內各種方面知識，才可以勝任此崗位?；蛘?，在具備中級教誨之后通過長時間實踐掌握特定技巧或操作辦法。4.專業(yè)知識

某個特定領域具備精通專業(yè)技能和知識，并可以基于理論整合公司實際崗位規(guī)定任職者具備學歷教誨后，通過長期實踐（往往需要較長時間實踐,例如3～5年），在某個特定領域達到精通，可以在實際中進一步應用理論。或者崗位規(guī)定任職者對一種領域內各種方面知識原理具備寬泛理解，并需要具備以此應用和指引她人能力，可作為公司專家。5.遼闊職能領域知識/資深專業(yè)知識

一種職能內各個方面具備既深且廣知識和應用能力；對特定專業(yè)領域具備公司內部專家限度崗位規(guī)定任職者在具備學歷教誨后，通過長期實踐(例如需要5－8年）。勝任此崗位需要在一種職能內各種不同方面具備深廣專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗，可以指引本職能內各方面工作?；蛘邖徫灰?guī)定任職者在一種職能范疇內特定方面具備精深專業(yè)知識，是行業(yè)專家。DetermineKnowledge擬定需要知識限度[\o"編輯段落：維度二：團隊角色"編輯]維度二：團隊角色定義：團隊角色是指崗位規(guī)定以何種方式應用知識：將知識運用到自己工作中，通過領導一種團隊來運用知識，還是通過領導各種團隊來運用知識。維度各層級定義解釋要點1.團隊成員

獨立工作，沒有領導她人直接責任崗位只需在職者獨立工作發(fā)揮特長。

如果崗位規(guī)定協(xié)調有關項目活動或規(guī)定在團隊中指引她人，則可予以1.5評分（例如\o"項目經(jīng)理"項目經(jīng)理）。

如果崗位是一種室主任，但其直接下屬不滿3人，則予以1.5評分。（例如公司管理室主任）。無領導她人責任2.團隊領導

領導團隊成員（至少3個）工作，分派、協(xié)調、監(jiān)督團隊成員工作崗位規(guī)定領導一種團隊，一種團隊至少要有三個團隊成員（個人助理和秘書不計算在內）。領導一種團隊，團隊內至少有三個人以上3.多團隊經(jīng)理

指引2個以上團隊，決定團隊構造和團隊成員角色崗位規(guī)定領導各種團隊，每個團隊由一種團隊領導進行管理。

如果崗位負責直接管轄一種團隊，同步間接管轄另一種團隊（由另一種團隊領導管理），則予以2.5評分。

如果同步直接管理2個及以上團隊，但團隊之間工作性質相似，則予以2.5分評分。領導兩個以上團隊DetermineContext擬定Example例子[\o"編輯段落：維度三：應用寬度"編輯]維度三：應用寬度定義：應用寬度是指崗位規(guī)定運用知識寬度或環(huán)境，反映了崗位知識運用所覆蓋地理范疇。維度各層級定義解釋要點1.本地

一種國家，或者具備相似經(jīng)營環(huán)境相鄰國家崗位規(guī)定只需在一種國家范疇內運用知識和技能。如果崗位覆蓋范疇為具備相似經(jīng)營環(huán)境相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1。如果崗位需要在一種大洲一某些國家（如東南亞）運用知識，則評分可為1.5。崗位職責范疇在一種國家內2.洲際

洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲）崗位規(guī)定在一種地區(qū)內幾種國家內運用知識和技能。如果崗位覆蓋范疇為2個地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評分為2.5。崗位規(guī)定負責一種大洲內各種國家內業(yè)務運作3.全球

全球所有區(qū)域崗位規(guī)定在全世界所有地區(qū)運用知識。崗位規(guī)定負責全球所有地區(qū)業(yè)務運作DetermineBreadth擬定寬度Or，SimplyChoosefromDefinitions或，簡樸地從定義選取PositionEvaluationSummary職位評估總結SampleEvaluation評估示例Impact影響:177Communication溝通:50Innovation創(chuàng)新:50Knowledge知識:105PointsScore:382So，whatdothesepointsmean這些點數(shù)意味著什么PositionClassConversionTab職位評估轉換表EvaluationProcess評估過程Selectbenchmarkpositions選取原則職位Gatherdataonbenchmarkpositions收集原則職位數(shù)據(jù)Selectpositionanalysts選取評估分析人員Formevaluationcommittee組織評估委員會Communicatetheprocesstothoseinvolved溝通Trainevaluationcommittee\o"培訓"培訓Evaluatepositions評估職位Puttheevaluationresultstouse使用職位評估成果SelectionofBenchmarkPositions原則職位選取Benchmarksshouldberepresentative原則職位需具備代表性Job-holdershouldberepresentative任職者是有代表性Thehigherup，themoreunique職位越高，越具獨特性Benchmarking原則職位PositionDataGathering收集職位數(shù)據(jù)Gatherdata數(shù)據(jù)收集–Reviewcompanymaterials審核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions審核既有\(zhòng)o"職位描述"職位描述–Interviewkeypersonnel與核心人員面談Confirmpositions確認職位–UseexistingPositionDescriptions，or使用既有職位描述，或者–Use\o"Positionanalysisquestionnaire"positionanalysisquestionnaire，or使用分析問卷，或者–ModifyPositionDescriptions，or修正職位描述，或者–WritenewPositionDescriptions寫出新職位描述TheEvaluationCommittee評估委員會Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部門經(jīng)驗Credibility誠信Membersshouldbesamelevelandstatus成員之間應當是平等Communication溝通LookingatPosition；notPosition-holder關注職位，而非任職者Needtoknowmarketposition需要理解市場上類似職位狀況Usingwelltestedevaluationmethodology使用通過驗證評估辦法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系統(tǒng)評估職位–Cancomparealltypesofjobs可以比較所有職位Thosethatknowthejobsdoevaluations理解職位人才可做評估JDsisthemajorsourceofjobdata職位描述是職位信息重要來源Training培訓Learningbypractice在實踐中學習Notraining，noparticipation未經(jīng)培訓，不可評估Gettingmotivation獲得勉勵Evaluation評估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有評估在未獲確認前都是嘗試性EvaluatingPositionnotPosition-holder評估職位而非任職者Consideringcompetent，acceptableperformance考慮稱職、可接受體現(xiàn)Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation評估職位現(xiàn)狀或近來將來狀態(tài)Committeemembersrepresentthemanagement職位評估委員會代表了管理層Evaluationsaregroup’sdecision職位評估是集體決定–Groupmustdefendittogether集體必要一致地捍衛(wèi)評估成果–Nodissentingopinion沒有不同觀點Evaluationscorrectwhenevaluated評估一旦完畢，評估成果在組織內有權威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace，evaluationsredone當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估人在評估過程中角色：[\o"編輯段落：美世國際職位評估法應用"編輯]美世國際職位評估法應用在進行詳細職位評估之前，一方面要擬定公司規(guī)模?？梢韵胂笠环N萬余人國際性機構和一種二、三十個人小公司如果不進行調節(jié)是不能在同一種平臺上進行比較。在這個特殊因素中，需要考慮公司銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模。例如一種帶研發(fā)機構和銷售部門“全功能”制造型公司，可以獲得銷售額20倍乘數(shù)，從而極大地放大其\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模。銷售型公司普通乘數(shù)為5，而配送型公司普通為4。美世國際職位評估法此外員工人數(shù)也是一種重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人職位規(guī)定顯然不可同日而語。借助這個因素調節(jié)，IPE評估法可以把不同規(guī)模不同類型公司置于同一種比較平臺之上。Aclearrankingofpositions明確分出職位級別清晰\o"職位級別"職位級別ClearRankingofPositionsAreliablebaseforanequitablesalarystructure作為一種公平工資構造可靠根據(jù)SalaryStructure-CompanyZZ公司工資構造Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏觀理解職位互有關系PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務部銷售部商務部培訓部5655區(qū)域銷售經(jīng)理54人事經(jīng)理財務經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務部經(jīng)理52\o"行政經(jīng)理"行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理\o"培訓部經(jīng)理"培訓部經(jīng)理51高檔人事代表高檔會計50\o"銷售代表"銷售代表49行政代表人事代表會計商務代表48銷售助理Astartingpointforposition/personprofiles職位、任職者形象描述出發(fā)點ThePositionandTheIncumbent職位和任職者比較Adatabaseforcareerplanningandsuccession\o"職業(yè)發(fā)展"職業(yè)發(fā)展和繼承數(shù)據(jù)庫PromotionandConsequences提高和成果Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解決職稱問題客觀參照PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務部銷售部商務部培訓部56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經(jīng)理培訓總監(jiān)54人事經(jīng)理財務經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理高檔銷售代表培訓部經(jīng)理51高檔人事代表高檔會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務代表48銷售助理Ameansofmarketcomparison市場比較手段YourPositionvs.Market[\o"編輯段落：IPE系統(tǒng)評估原則"編輯]IPE系統(tǒng)評估原則評估原則EvaluationRules1.EvaluateTopDown職位評估由上至下2.Noonemayevaluateownposition不可評估個人職位3.Checkinternalequity檢查內部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被評估職位級別排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部門對比職位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正異常職位以保證內部平衡[\o"編輯段落：IPE系統(tǒng)評估環(huán)節(jié)"編輯]IPE系統(tǒng)評估環(huán)節(jié)評估環(huán)節(jié)EvaluationProcess1.Selectbenchmarkpositions選取原則職位2.Gatherdataonbenchmarkpositions原則職位\o"信息收集"信息收集3.Selectpositionanalysts挑選職位分析員4.Formevaluationcommittee建立評估委員會5.Communicatetheprocesstothoseinvolved與評估參加者進行溝通6.Trainevaluationcommittee培訓評估委員會7.Evaluatepositions職位評估8.Puttheevaluationresultstouse應用評估成果[\o"編輯段落：IPE系統(tǒng)評分手冊(第三版)"編輯]IPE系統(tǒng)評分手冊(第三版)IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包括了不同職位規(guī)定最決定性因素。每一因素可再提成兩至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。評估過程十分簡樸，只需為每一方面選取恰當限度，決定該限度相應分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。在本手冊結束某些有一份職位評估分數(shù)與職級轉換表。由于過少分數(shù)差別并不能闡明職位價值方面本質差別，因此咱們建議用本手冊結尾某些分數(shù)與職級轉換表，將每個職位所得總分轉換成職位級別后再進行比較。這種轉換非常便捷，同步也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為\o"薪酬調查"薪酬調查比較基本。[\o"編輯段落：因素１：影響"編輯]因素１：影響機構類別及規(guī)模為機構規(guī)模仿定限度水平1擬定自身屬于如下哪一類別機構；2運用機構類別旁倍數(shù)乘機構收入、銷售額、資產(chǎn)或預算；3運用表A所列限度水平，依照機構已調節(jié)銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運作少于3年，請運用預算營業(yè)額），挑選限度水平；4運用表B，依照總員工數(shù)目選取限度水平,對機構規(guī)模進行修正。機構類別倍數(shù)依照銷售額或收入：制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5\o"零售"零售5貿易4依照成本/預算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務20依照資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1機構規(guī)模表此因素評估職位影響和貢獻水平。一方面擬定職位影響本質，然后擬定貢獻水平是有限、某些、直接、重要還是重要。影響

職位職責范疇大小和影響本質貢獻水平12345有限

不容易辨別貢獻某些

容易辨別貢獻，對成功有間接影響直接

作出行動決定成果成功與否重要

對于重要成果成功有明顯貢獻重要

對決定重要成果成功具權威性1產(chǎn)出

依照既定原則和指引產(chǎn)出在嚴密監(jiān)督和指引下，依照既定環(huán)節(jié)/原則履行職責依照寬泛原則工作，在職責范疇內產(chǎn)生某些影響依照特定操作目的，在職責范疇內產(chǎn)生直接影響對于操作目的和職責范疇有重要影響在職責范疇內，對于宏觀操作目的有重要影響123452操作

在操作目的和服務原則范疇內工作達到目的、產(chǎn)出成果，以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天目的，在職責范疇內有長期影響在一職責范疇內，對設定目的和產(chǎn)出成果有直接較長期影響在一較寬操作范疇內，對設定目的和產(chǎn)出成果有重要影響在一較寬操作范疇內，對設定目的和產(chǎn)出成果有重要影響456783戰(zhàn)術上

依照機構方略或營運籌劃履行新產(chǎn)品、過程和原則職責達到長期目的，以戰(zhàn)術性為主實行事務方略時，對于事務單位/部門成果有某些影響實行事務方略時，對于事務單位/部門成果有直接影響建立和實行業(yè)務方略時，對于業(yè)務單位/部門成果有重要影響建立和實行業(yè)務方略時，對于業(yè)務單位/部門成果有重要影響78910114方略上

依照機構遠景，建立和實行業(yè)務長遠方略設計與建議對機構產(chǎn)生有限影響事務方略設計與建議對機構有某些影響業(yè)務方略設計與建議，對機構有直接影響業(yè)務方略建立和實行業(yè)務方略時，對于機構業(yè)務單位成果有重要影響建立和實行業(yè)務方略時，對于機構業(yè)務單位成果有重要影響10111213145遠景

帶領機構發(fā)展和達到它使命、遠景和價值帶領一機構在團隊事務單位內工作；在戰(zhàn)術問題上（例：價錢、人力、財政等）獲得其她單位或總部完全增援/批示帶領機構在團隊業(yè)務單位內工作；

在業(yè)務大某些方面，獲得方略/政策上批示帶領機構在團隊業(yè)務單位內工作；

獲得其她單位或總部完全增援或者指引帶領團隊業(yè)務里各獨立單位工作；

能自己做決定，而這些決定也許會影響長期方略帶領一種多元化機構業(yè)務團隊，創(chuàng)造、交流和實行使命、遠景和價值。典型例子如董事局主席1314151617因素1：影響分數(shù)轉換表影響貢獻限度12345有限某些直接重要重要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術上78910114方略上10111213145遠景1314151617影響(分數(shù))[\o"編輯段落：因素2：溝通"編輯]因素2：溝通溝通因素評估溝通本質與框架（范疇與難度特性）。一方面，擬定溝通內容本質，然后擬定溝通框架。溝通

溝通涉及了對機構內、外溝通框架1234內部共享利益

在同一機構內，對達到目的有共同抱負外部共享利益

在機構外，對達到目的有共同抱負內某些散利益

在機構內，目的上沖突阻擾共同抱負達到外某些散利益

在機構以外，目的上沖突阻擾共同抱負達到1傳達

通過文章、建議、動作或外表傳遞信息在同一機構內獲取或提供資料信息向機構外獲取或提供資料在機構內，向她人獲取和提供資料；重要方針是避免沖突向機構外獲取或提供資料；重要方針是避免沖突2適應和交流

通過靈活溝通和協(xié)商達到一致在機構內，向她人解釋事實、慣例、政策等向機構外解釋機構事實、慣例、政策等在機構內，向她人解釋事實、慣例、政策等；由于慣例或不同觀點，限制了達到共識向機構外解釋事實、慣例、政策等，由于慣例或不同觀點，限制了達到共識3影響

沒有通過直接行政指令而起了變化作用在機構內，向她人解釋利益所在，并說服她人接受新概念、慣例和辦法說服機構外，雙方有共同抱負，使達到共識，接受新概念、慣例和辦法在機構內，說服不肯接受新概念、慣例和辦法人說服某些不肯接受新概念、慣例和辦法外部機構4商量

通過研討和協(xié)商管理溝通，使達到一致在機構內，說服她人接受整個建議和項目說服機構外，雙方有共同抱負，使達到共識，接受整個建議和項目在機構內，說服也許不太感興趣參加人，使接受整個建議和項目說服某些不太感興趣參加外部機構，使接受整個建議和項目5方略性商量

在一種綜合或長遠架構下管理溝通，溝通技巧是很重要一環(huán)在機構內，與持不同觀點，但有共同目的人達到一致意見與機構外持不同觀點，但有共同利益人達到一致意見在機構內，與某些有不同洞察力和目的人達到一致意見與某些有相稱不同洞察力和目的機構以外人達到一致意見溝通分數(shù)轉換表溝通框架1234內部共享利益外部共享利益內某些數(shù)利益外某些數(shù)利益1傳達10530452適應和交流254045603影響405560754商量5575801005方略性商量709095115[\o"編輯段落：因素3：創(chuàng)新"編輯]因素3：創(chuàng)新此因素評估職位所需創(chuàng)新水平與復雜性。一方面擬定該職位所需要創(chuàng)新水平，然后擬定其創(chuàng)新復雜限度。創(chuàng)新

創(chuàng)立、發(fā)展或改進新意念、技術、環(huán)節(jié)、服務或產(chǎn)品復雜性1234定義

清晰指出問題和事件困難

只是含糊指出問題和事件復合

任何三方面（如操作、財務和人員）中兩方面多方面

所有三方面：操作、財務和人員1跟從

與程序、規(guī)范作比較依照程序，重復地從事同一工作或活動依照已建立和熟悉工作活動或程序，得出成果依照程序，面對難以管理或克服事情與問題依照程序，面對難以管理或克服事