項目管理成熟度模型的各種表述樣本

一、引言

所有公司都盼望能獲得項目管理成熟和卓越，但很少有人理解當代意義上“項目成功”是一種非?？量淘瓌t。

知名項目管理學家Kerzner博士對“項目成功”定義做出了新診釋，就是不但要滿足老式項目時間、費用和性能三大目的以及滿足客戶或顧客定義質量原則，還要滿足具備至少或者雙方批準范疇變更、沒有干擾組織公司文化或者價值觀、沒有干涉組織尋常工作進程這些條件。

所謂“成熟”，簡樸說就是在項目管理中達到成熟與卓越效果。一方面應當明確是，并不是應用了項目管理，就能達到好效果?？破澕{博士指出:“膚淺應用項目管理，雖然持續(xù)很長一段時間，也不會達到什么出眾效果。相反，這會導致重復錯誤，并且更糟糕是，你所學習是你自己錯誤而不是別人錯誤。

為了更廣泛評價所有行業(yè)、公司項目執(zhí)行能力，世界上正在開展項目管理成熟度模型（PMMM，ProjectManagementMaturityModel）研究。PMMM是參照軟件工程中軟件過程成熟度(CMM)模型及項目管理知識體系(PMBOK)而提出。

二、項目管理成熟度模型各種表述

項目管理成熟度模型有如下三個基本構成某些，如圖1所示：

不同成熟度模型有不同表述，下面簡要簡介幾種比較流行模型：

1．PMIOPM3模型

PMIOPM3模型是一種三維模型，第一維是成熟度四個梯級，第二維是項目管理九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理三個版圖層次。

如圖2所示，成熟度四個梯級分別是：

（1）原則化（Standardizing）

（2）可測量（Measuring）

（3）可控制（Controlling）

（4）持續(xù)改進（ContinuouslyImproving）

項目管理九個領域指項目整體管理、項目范疇管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。

項目管理五個基本過程是指啟動過程（InitiatingProcesses）、籌劃編制過程（PlanningProcesses）、執(zhí)行過程（ExecutingProcesses）、控制過程（ControllingProcesses）和收尾過程（ClosingProcesses）。

組織項目管理三個版圖是單個項目管理（ProjectManagement）、項目組合管理（ProgramManagement）和項目投資組合管理（PortfolioManagement）。

2．Kerzner項目成熟度模型

Kerzner提出項目成熟度模型分為5個梯級，如圖3所示：

（1）通用術語（CommonLanguage）：在組織各層次、各部門使用共同管理術語。

（2）通用過程（CommonProcesses）：在一種項目上成功應用管理過程，可重復用于其她項目

（3）單一辦法（SingularMethodology）：組織結識到了把公司所有辦法結合成一種單一辦法所產生協(xié)同效應，其核心就是項目管理。用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協(xié)調設計等各種管理辦法。

（4）基準比較（Benchmarking）：組織結識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進是必要。將自己與其她公司及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作

（5）持續(xù)改進（ContinuousImprovement）：從基準比較中獲得信息建立經驗學習文檔，組織經驗交流，在項目辦公室指引下改進項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

每個層次均有評估辦法和評估題，可以匯總評估本梯級成熟度，分析局限性和制定改進辦法，擬定與否進入下一梯級。

3.SEICMM模型

軟件工程學會SEICMM模型五個梯級如下，如圖4所示：

（1）初始（Initial）：在這一成熟水平組織，其軟件開發(fā)過程是暫時、有時甚至是混亂。沒有幾種過程是被定義，經?？總€人能力來獲得成功。

（2）可重復（Repeatable）：在這一成熟水平組織建立了基本項目管理過程來跟蹤軟件項目成本、進度和功能。這些管理過程和辦法可供重復使用，把過去成功經驗用于當前和此后類似項目。

（3）被定義（Defined）：在這個水平，管理活動和軟件工程活動軟件過程被文檔化、原則化，并被集成到組織原則軟件過程之中。在該組織中，所有項目都使用一種經批準、特制原則過程版本。

（4）被管理（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產品質量詳細辦法。軟件過程和產品都被置于定量掌控之中。

（5）優(yōu)化（Optimizing）：處在這一成熟度模型最高水平，組織可以運用從過程、創(chuàng)意和技術中得到定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進行持續(xù)改進。

4.Jugdev&Thomas項目管理成熟度模型

Jugdev&Thomas提出項目管理成熟度模型是從SEICMM模型借鑒而來，也是分為5個梯級,如圖5所示。

（1）就事論事應對（ad-hoc）

（2）程序規(guī)范化辦事（Repeatable）

（3）組織化管理（Organized）

（4）整體化管理（Integrated）

（5）可持續(xù)改進（Sustained）

（6）James&Kevin項目成熟度模型

該模型提供了一種框架，使得組織可以與最佳公司或自己競爭者進行比較，最后擬定一種構造化改進路線。

該模型為兩維，第一維采用SEI五級成熟度，第二維是描述PM核心領域，采用PMI九個領域。

縱觀上述六個項目管理成熟度模型，前兩者是最具備代表性。但PMIOP3模型才剛剛設計出來，還沒有大量實際運用，因而其合用性尚有待實踐來證明。Kerzner項目管理成熟度模型運用廣泛，是當前主流項目管理成熟度模型。

三、Kerzner項目管理成熟度模型實行

（1）層次重疊

如前所述，Kerzner項目管理成熟度模型包括了五個層次。完畢這五個層次順序是不能變化。但諸多人會產生一種誤解，就是所有工作必要被持續(xù)地完畢。事實上并非如此。雖然層次順序不能變化，但某些層次可以并且也應當重疊。重疊限度取決于組織樂意承擔風險大小。

?

第一種層次與第二個層次重疊：這種重疊可以發(fā)生。由于無論是在通用術語精煉過程中還是在培訓過程中，組織都也許開發(fā)項目管理通用過程。

?

第二層次與第三層次重疊：這種重疊不可以發(fā)生。第二個層次被完畢之前就開始第三層次某些工作普通不大也許，一旦某個公司承認單一辦法，那么在其她辦法上工作普通就終結了。

?

第三層次與第四層次重疊：這種重疊發(fā)生是由于，當組織還在開發(fā)單一辦法時候，用于改進辦法過程開發(fā)籌劃也正在編制之中。

?

第四層次與第五層次重疊：當組織越來越贊成基準比較和持續(xù)改進時，組織想進行變革速度，也許會導致者兩個層次有較大重疊。

此外，從第五層次到第四層次和第三層次存在反饋機制，這就意味著這三個層次可以形成一種持續(xù)改進環(huán)，并且，這三個層次都重疊在一起都是有也許。

（2）風險

風險可以歸屬到Kerzner項目管理成熟度模型各個層次中。簡而言之，風險可以分為低、中、高三類，其根據(jù)是看公司文化不得不變化對于公司導致影響：

?

低風險：對公司文化也許沒有實質性沖擊，或者組織文化是動態(tài)、能很容易地接受變革。

?

中風險：組織意識到變革是必須，但也許不懂得變革帶來沖擊。

?