喜之郎績效管理制度樣本

喜之郎公司績效管理制度第一章總則【目】建立廣東喜之郎集團有限公司（如下簡稱“公司”）以發(fā)展戰(zhàn)略為導向責任文化，打造精干、負責、重質、重效高績效團隊，建立員工與公司共創(chuàng)成功將來牽引、勉勵、約束機制?！竞嫌梅懂牎勘局贫群嫌糜诠靖鳈C構及所有職工職位。第二章指引思想【理念】建立以績效管理為基本管理理念考核體系，強調績效籌劃、績效輔導、績效考核和績效應用閉環(huán)管理，績效考核只是績效管理中一種環(huán)節(jié)，通過績效管理理念傳播和實踐提高管理者管理水平。建立面向將來績效管理體系，要注重提高員工和組織績效，提高員工持續(xù)獲得高績效能力，不做簡樸總結和考核。根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目的和KPI設計績效管理體系，同步，用績效管理體系支撐公司戰(zhàn)略和KPI達到。各級管理者是成功實踐績效管理體系責任主體，強調任務分解、過程管理、提高員工任職能力和無縫溝通是績效管理成功核心因素。建立分對象分層次績效管理體系，依照公司經(jīng)營目的、流程職責及職位應負責任進行考核?？己藨斁_反映員工和組織績效，為員工勉勵提供根據(jù)?？己艘从晨冃?，同步要實現(xiàn)勉勵。考核要增進部門績效提高，增進員工能力提高，增進部門組織氛圍改進?！驹瓌t】基于戰(zhàn)略原則：通過自上而下公司經(jīng)營目的在各部門分解，明確部門KPI，以保證公司戰(zhàn)略落地；通過自下而上績效承諾及達到支持公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目的達到。目的性原則：無論對象是部門或個人，都應遵循“公司追求什么，就考核什么、獎勵什么”思路展開?；诔兄Z原則：基于部門職責、流程責任、職位職責，考核雙方在雙向溝通基本上，對指定考核期內(nèi)績效應予以承諾，明確承諾是考核客觀根據(jù)?？陀^性原則：以尋常管理中觀測、記錄為基本，注意定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話。成果導向原則：工作態(tài)度和工作能力應當體當前工作績效改進上。管理者關注做對的事情，員工關注將事情做對的，管理者應引導員工用對的辦法做對的事，不斷追求工作效果。第三章考核形式及內(nèi)容【考核形式】建立分層分類績效管理體系：新員工按《試用期員工綜合管理辦法》執(zhí)行。部門負責人（含）以上管理者。采用部門KPI考核、年終述職、年度綜合評議方式，其年度綜合績效成果=部門年度KPI考核成果×0.6+年度述職成果×0.3+年度綜合評議成果×0.1?；夭块L、主任、工段長、維修人員、駐外直接銷售人員采用月度考核、年度綜合評議方式，其年度綜合績效成果=（∑各月度績效成果/12）×0.7+年度綜合評議成果×0.3；其她員工。對于基層員工除上述采用月度考核員工外，采用季度考核、年度綜合評議方式，其年度綜合績效成果=（∑各季度績效成果/4）×0.7+年度綜合評議成果×0.3；【考核內(nèi)容】員工月（季）度績效考核按《員工個人績效承諾考核辦法》執(zhí)行；員工年度綜合評議按《員工年度綜合評議管理辦法》執(zhí)行）。干部述職按《中高層管理者述職管理辦法》執(zhí)行。部門KPI考核。依照公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目的，結合部門職責、流程責任，由公司人力資源委員會組織對各機構KPI指標項目進行設立，報總經(jīng)理批準予以擬定，由人力資源部匯總編制成《公司KPI指標字典）》。KPI指標值設三個值：警戒值、目的值、挑戰(zhàn)值，其績效系統(tǒng)分別為0.8、1、1.2。指標賦值由責任部門依照歷史完畢狀況，結合公司年度經(jīng)營目的，與總經(jīng)理共同擬定，人力資源部參加擬定過程，并予以績效考核辦法與工具、數(shù)據(jù)分析等方面支持。KPI指標手冊樣例見下表：指標維度指標名稱定義及計算公式子指標數(shù)據(jù)來源考核周期設定分數(shù)警戒值目的值挑戰(zhàn)值財務類客戶類內(nèi)部業(yè)務類學習與成長類指標值設立及考核得分計算辦法：警戒值：指滿足部門正常運作基本值，當不能完畢警戒值時，視為該項考核不合格，其考核得分為0分；當達到警戒值時，其該項考核得分=設定分數(shù)×0.8；目的值：指滿足部門高績效運作合格值，其考核得分=設定分數(shù)×1；挑戰(zhàn)值：指達到卓越績效抱負值，當達到挑戰(zhàn)值時，其該項考核得分=設定分數(shù)×1.2；當達到值在某一持續(xù)區(qū)間時，按線性插值方式計算；當達到值在某一不持續(xù)區(qū)間時，依照其達到值與上述三個值偏離限度，以就近原則予以套入，如果偏離度相等時，就低不就高。第四章績效考核基本流程績效管理過程分四個階段：績效籌劃階段、績效輔導階段、績效考核階段和績效反饋階段。（一）績效籌劃階段。在績效管理周期初，考核責任者與被考核者就績效考核目的達到共識，共同制定績效籌劃與承諾。（二）績效輔導階段。在績效管理周期過程中，考核責任者對被考核者績效籌劃與承諾實行輔導。（三）績效考核階段。在績效管理周期末，考核責任者結合員工個人績效籌劃與承諾對員工績效進行考核。（四）績效反饋階段?？己素熑握咭噪p向溝通方式向被考核者反饋本期考核成果，并同步制定下一種績效管理績效籌劃與承諾，實現(xiàn)績效管理循環(huán)。被考核者對考核成果有異議時，可通過正式溝通渠道向考核責任者、考核復核者或人力資源部反映，考核責任者、考核復核者與人力資源部對考核成果進行溝通，擬定最后考核成果，考核責任者向被考核者進行反饋。如仍無法達到一致意見，由考核復核者報總經(jīng)理研究決定，并將解決意見告知被考核者及其所在部門。第五章考核成果及應用【考核成果】考核成果可以分數(shù)形式體現(xiàn)，也可以級別形式體現(xiàn)。向員工發(fā)布考核成果及部門考核比例控制時，以級別形式體現(xiàn)；在計算部門年度獎金總額及員工個人獎金時，以級別形式予以計算?？己思墑e如下：級別摘要比例（%）杰出S實際績效特別突出，對部門績效有重大貢獻和影響。5先進A實際績效經(jīng)常明顯超過預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定所涉及各個方面都獲得特別出眾成績。15良好B實際績效達到或某些超過預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定所涉及重要方面獲得比較突出成績。40正常C實際績效基本達到預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，無明顯失誤。30需改進D實際績效未達到預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在諸多方面或重要方面存在著明顯局限性或失誤。10【考核成果應用】考核成果應用于員工獎金分派、薪酬管理、晉升管理、培訓發(fā)展、崗位調配、資源池建設等方面?？己顺晒冃禂?shù)見下表部門人員考核頻度季（月）績效系數(shù)年終績效系數(shù)總部述職人員年度S=5A=4B=3C=2D=0其她人員季度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=0.5S=5A=4B=3C=2D=0駐外直接銷售人員月度不變S=3A=2.5B=2C=1.5D=0非直接銷售人員月度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=0.5S=5A=4B=3C=2D=0基地設月獎崗位月度不變S=3A=2.5B=2C=1.5D=0未設月獎崗位季度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=0.5S=5A=4B=3C=2D=0年度獎金計算辦法：1、各部門獎金總額由該部門年度績效、職位總價值和公司年度獎金總額共同擬定：部門員工年度獎金總額=（該部門年度績效得分×職位總價值）/∑（部門年度績效分數(shù)×職位總價值）×（公司年度員工獎金總額）；其中：部門年度績效得分＝該部門KPI考核得分×0.8+該部門負責人年度述職得分×0.2。職位總價值指部門員工職位工資總額2、員工個人年度獎金總額由個人年度績效、個人職位價值、部門獎金總額共同擬定：個人年度獎金總額=個人年度績效得分級別系數(shù)×個人職位價值/∑（個人年度績效得分級別系數(shù)×個人職位價值）×部門員工年度獎金總額；其中：個人職位價值指員工年終獎金基數(shù)3、一級機構主管個人年度獎金總額由個人年度績效、個人職位價值、一級機構管理者年度獎金總額共同擬定：一級機構主管年度獎金總額=個人年度績效得分級別系數(shù)×個人職位價值/∑（個人年度績效得分級別系數(shù)×個人職位價值）×一級機構管理者年度獎金總額 ；其中：個人年度綜合績效成果=部門年度KPI考核成果×0.6+年度述職成果×0.3+年度綜合評議成果×0.1。個人職位價值指個人職位工資數(shù)額。第六章績效管理組織及分工【組織分工】績效考核組織分工按如下原則進行：人力資源部負責提供全公司一致性框架管理制度，并指引、監(jiān)控各業(yè)務部門細化及履行。各部門設績效考核接口負責人，在本系統(tǒng)內(nèi)對框架制度進行細化、宣傳、培訓和組織并監(jiān)督實行，同步匯總本系統(tǒng)各階段、各時期員工考核成果。各級直線管理者和員工是績效考核責任者，人力資源部與業(yè)務管理部門應配合和支持直線管理者和員工完畢績效考核工作。人力資源部和各級管理者及員工共同探討績效原則建立，共同收集和整頓考核經(jīng)驗數(shù)據(jù)，使績效考核制度日趨完善，有效推動公司整體核心競爭力提高?！究己素熑巍繂T工個人（被考核者）、部門負責人、績效評價者、考核責任者和考核復核者共同承擔考核責任?？冃гu價者重要指本部門或其他部門對員工工作負責業(yè)務管理責任者。對被考核者績效作出客觀評價，并向考核責任者及時精確地溝通，保證考核成果公正性；考核責任者指本部門擁有考核權部門管理者。對被考核績效作出客觀公正評價，并給出員工績效成果，考核負責人對考核成果公正性、客觀性負責；考核復核者指考核責任者上級，對考核責任者考核成果予以復核，當與考核責任者有異議時，共商協(xié)商擬定最后