2021年人力資源管理師總復習

人力資源管理師總復習案例題復習辦法：每個模塊原則、環(huán)節(jié)∕程序、辦法要能默記出來；答題時注意答題邏輯思路，三思而后行，先看題目再讀案例，邊讀邊標記；結(jié)合模塊知識點，專業(yè)表達；人力資源規(guī)劃、招聘流程、績效管理流程、薪酬設計流程、培訓規(guī)劃流程，基本上所有流程都遵循戴明PDCA流程。P（Plan）表達籌劃；D（Do）表達執(zhí)行；C（Check）表達檢查；A（Action）表達解決知識點匯總?cè)肆Y源規(guī)劃一、基本概念與實行程序（一）人力資源規(guī)劃概念1、狹義：指進行人力資源供需預測，并使之平衡過程。2、廣義：指從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對公司HRM進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源籌劃總稱，涉及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建立規(guī)劃。（二）制定人力資源規(guī)劃程序六個環(huán)節(jié)：1、提供人力資源信息，涉及：人員調(diào)節(jié)狀況、人員經(jīng)驗、能力、知識、技能規(guī)定；工資名單上人員狀況；員工培訓、教誨狀況等；2、預測人力資源所有需要；3、清查內(nèi)部人力資源狀況；4、擬定招聘需要；5、與公司其她規(guī)劃相協(xié)調(diào)；6、評估人力資源規(guī)劃實行成果。二、人力資源供需預測人力資源需求預測辦法1、定性辦法：A、競標法：選用國內(nèi)本行業(yè)最先進公司作為標桿，與最先進公司重要經(jīng)濟和人力資源管理指標進行對照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向辦法。B、德爾菲法：是一種特別專家意見征詢辦法，是一種避免專家之間互相影響及“以眾行為”。定量辦法：時間序列分析法、移動平均法、指數(shù)平滑法3、實務辦法：價值法、產(chǎn)量法、看守定額法（二）人力資源供應預測技術1、內(nèi)部供應預測辦法（1）人力資源信息庫：技能清單（非管理人員）、管理能力清單；（2）馬爾科夫分析法：是一種找出過去人事變動規(guī)律，以此來推測將來人事變動趨勢一種慣用辦法。（3）管理人員接替籌劃2、外部供應（1）供應渠道：①大中專應屆畢業(yè)生；②復原轉(zhuǎn)業(yè)軍人；③失業(yè)人員等。（2）影響因素：①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動力市場發(fā)育限度；③社會就業(yè)意識（白領或灰領）和擇業(yè)心理偏好（沿?；蛭鞑浚ㄈ┯绊懭肆Y源供求平衡因素重要涉及：A、業(yè)務高速發(fā)展B、人員流動C、培訓與開發(fā)工作與否做好D、績效管理（四）為了達到人力資源供求綜合動態(tài)平衡，人力資源規(guī)劃應采用下列辦法和辦法：A、建立人員數(shù)據(jù)庫B、進行戰(zhàn)略性人力資源儲備C、制定人員繼任籌劃D、制作核心人才晉升圖（五）戰(zhàn)略性人才儲備涉及前瞻性人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個方面。擬定可以勝任管理崗位人員可采用管理人員晉升卡，晉升卡往往合用于任務型管理風格和單純型崗位職責人員調(diào)節(jié)。（六）解決人員過剩辦法1、長期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）勉勵提前退休；（4）長期租借。2、短期過剩：（1）短期借調(diào)；（2）縮短勞動時間；（3）培訓：提高素質(zhì)，為擴大再生產(chǎn)準備（七）解決人員短缺辦法1、短期局限性：（1）加班；（2）工作再設計（工作擴大化、豐富化、滿負荷）；（3）租賃員工。2、長期局限性：（1）對外招聘；（2）富余人員調(diào)往空缺崗位；（3）某些業(yè)務轉(zhuǎn)外包；（4）機器代人力三、組織構(gòu)造設計與工作再設計（一）公司發(fā)展與組織構(gòu)造關系發(fā)展階段公司特性構(gòu)造類型1簡樸小型公司。單一產(chǎn)品、單一產(chǎn)品系列，獨特小型市場，采用數(shù)量擴張戰(zhàn)略簡樸構(gòu)造、職能制構(gòu)造2較大或多樣化市場上提供單一或密切有關產(chǎn)品與服務，采用地區(qū)擴張戰(zhàn)略職能制構(gòu)造或事業(yè)部制構(gòu)造3在多樣化市場上擴展有關產(chǎn)品系列采用縱向整合戰(zhàn)略事業(yè)部制構(gòu)造或矩陣構(gòu)造4在大型多樣化市場進行各種經(jīng)營，提供不有關產(chǎn)品與服務，采用各種經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部制構(gòu)造或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型構(gòu)造公司采用重要戰(zhàn)略：數(shù)量擴張戰(zhàn)略、地區(qū)擴張戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、各種經(jīng)營戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式：分類原則戰(zhàn)略類型適當公司時期/特點公司偏離戰(zhàn)略起點限度發(fā)展型戰(zhàn)略/攻打型戰(zhàn)略上升期和高峰期穩(wěn)定型戰(zhàn)略/防御型戰(zhàn)略平穩(wěn)期緊縮型戰(zhàn)略/退卻型戰(zhàn)略低潮期戰(zhàn)略時間長度短期戰(zhàn)略偏重于財力中期戰(zhàn)略偏重于技術長期戰(zhàn)略偏重與人力資源戰(zhàn)略支持（四）組織構(gòu)造類型：類型概念長處缺陷直線制最簡樸集權(quán)式組織構(gòu)造形式，軍隊式構(gòu)造，領導關系按垂直系統(tǒng)建立構(gòu)造簡樸，命令統(tǒng)一；②責權(quán)關系明確；③橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；④信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高①有違專業(yè)化分工原則；②權(quán)力過度集中，易導致權(quán)力濫用職能制①管理工作分工較細；②由于吸取專家參加管理，可減輕上層管理者承擔。①多頭領導，不利于組織集中領導和統(tǒng)一指揮；②各職能機構(gòu)往往不能較好配合；③過度強調(diào)專業(yè)化。直線職能制在直線制基本上，設立相應職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指引相結(jié)合組織構(gòu)造形式①直線主管人員有相應職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，能進行更為有效管理；②可滿足當代組織活動所需統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制規(guī)定。①部門問溝通少，協(xié)調(diào)工作較多；②容易發(fā)生直線領導和職能部門之間職權(quán)沖突；③整個組織適應性較差，反映不敏捷。事業(yè)部制也稱分權(quán)制構(gòu)造，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”原則。①有助于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有助于發(fā)揮事業(yè)部管理積極權(quán)。①職能機構(gòu)重疊；②分權(quán)不當容易導致各分部鬧獨立，損傷組織整體利益；③各分部橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難矩陣制職能部門系列為完畢某一暫時任務組建項目小組，具備雙道命令系統(tǒng)。加強協(xié)作、交流、機動靈活、適應性強、易組織與解散項目負責人責權(quán)過大,對組織內(nèi)人員無足夠考核,勉勵,獎懲手段,缺穩(wěn)定性戰(zhàn)略網(wǎng)絡型構(gòu)造現(xiàn)今浮現(xiàn)工作再設計1、工作分析或最初工作設計可以歸類為以任務為導向工作設計，泰勒理論發(fā)展了以任務為導向工作設計，其核心觀點是如何使工作更加多產(chǎn)和高效。而工作再設計則強調(diào)以人為導向和以團隊/價值為導向工作設計思想。2、以任務為導向工作再設計思想，其最大長處在于，它使每一項工作簡樸明了，易于操作，提高了工作安全性和擬定性，但沒有考慮到員工需求；而以人為導向工作再設計思想則考慮到了人規(guī)定，講求把員工需求與工作內(nèi)在勉勵相結(jié)合，主張技能多樣化、工作豐富化，提高了員工滿意度。3、工作再設計辦法：（1）工作輪換，又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具備挑戰(zhàn)性和勉勵性時，就把她們輪換到同一水平且技術規(guī)定相近另一種崗位上去。長處：激發(fā)員工工作積極性、擴大員工技能范疇，使管理者安排工作更具靈活性缺陷：增長培訓費用、影響到組織既有生產(chǎn)力、需要管理者花精力協(xié)調(diào)新人際關系（2）工作擴大化，即橫向工作擴展，通過增長員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作自身變得多樣化。工作擴大可以使員工有更多工作可做，普通這些新工作同員工原先所做工作非常相似。工作擴大化途徑：①用“縱向工作裝載”來擴大一種工作職位，是指增長更多責任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)任務或職責。②橫向工作裝載，是指增長屬于同階層責任工作內(nèi)容，以及用增長當前包括在工作職位中權(quán)力方式來擴大工作內(nèi)容。工作擴大化有助于克服專業(yè)化過強、克服多樣性局限性；但在激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻意義不大。（3）工作豐富化，對工作內(nèi)容縱向發(fā)展，是工作內(nèi)容和責任層次上基本變化，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性工作，是對工作責任垂直深化。其詳細辦法涉及：①組合工作任務：把獨立和不同工作合成為整體②建構(gòu)自然工作單元：使集體工作構(gòu)成完整、故意義整體③建立員工-客戶關系：使生產(chǎn)者和其產(chǎn)品使用者相聯(lián)系④擴大縱向工作負荷：盡量給生產(chǎn)者籌劃、參加、控制自己工作權(quán)利⑤開通信息反饋渠道，向生產(chǎn)者提供關于成果信息工作豐富化使培訓費用增長、工資報酬上升、工作設施完善或擴充；但卻提高了對員工激水平和員工工作滿意度，進而提高工效，減少了離職率和缺勤率。（4）工作專業(yè)化通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小單一化、原則化及專業(yè)化操作內(nèi)容和操作程序，并對員工進行培訓和恰當勉勵，以達到提高生產(chǎn)效益目。其核心是充分體現(xiàn)效率規(guī)定。工作專業(yè)化特點：A.將工作分解成高度專業(yè)化操作單元，提高了員工操作效率B.對員工技術規(guī)定低，可運用便宜人力資源，節(jié)約培訓費用，有助于工作輪換C.具備原則化工序和操作規(guī)程，便于管理部門控制和保證工作任務完畢D.工作專業(yè)化所帶來高效率有也許與員工不滿和厭煩情緒所導致曠工或辭職所抵消。實行工作專業(yè)化時應遵從原則：A、增長工作規(guī)定B、賦予工人更多責任C、賦予員工工作自主權(quán)D、將關于工作業(yè)績報告定期及時反饋給員工本人而非她們上司E、培訓四、工作分析（一）概念：工作分析是收集與工作崗位關于信息，并以此擬定工作任務和內(nèi)容，以及勝任者過程。（二）內(nèi)容：1、崗位名稱分析；2、崗位任務分析；3、崗位職責分析；4、崗位關系分析；5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析；6、崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件分析1-5項構(gòu)成崗位描述重要內(nèi)容，第6項側(cè)重崗位對員工必備條件分析。（四）工作分析辦法：1、觀測法：到工作現(xiàn)場進行觀測，收集和記錄工作內(nèi)容，進行分析、歸納和總結(jié)。（1）長處：依照工作者自己陳述內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場進一步理解狀況；（2）缺陷：①干擾正常工作；②無法觀測特殊事件；③若工作偏重心理活動，成效有限。2、工作日記法：又稱工作寫實法，規(guī)定各職位人員將工作時間內(nèi)所有活動和行為按照時間順序如實記錄下來，合計到必要時間量，作為工作分析對象。（1）長處：①充分理解工作，有助于主管對員工面談；②避免漏掉，收集詳盡數(shù)據(jù)。（2）缺陷：①收集描述性資料，分析性較弱；②需要進行較長時間資料收集。3、訪談法：又稱面談法，是一種應用最為廣泛工作分析辦法，工作分析者就某一種職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作意見和看法。面談程序可以是原則化，也可以是非原則化。普通狀況下，應用訪談法時應以原則化訪談格式記錄，目是便于控制訪談內(nèi)容及對同一職務不同任職者回答進行互相比較。訪談法形式重要有個別訪談法和群體訪談法。個別訪談法重要合用于各個員工工作有明顯差別、做分析時間又比較充分狀況。群體訪談法合用于各種員工從事同樣或相近工作狀況。使用群體訪談法時，必要請這些工作承擔者上級主管人員在場，或在事后向主管征求對收集到材料看法。訪談者必要掌握兩種基本技能，即提問設計和訪談技巧。長處：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通；③問話內(nèi)容有彈性；④辦法簡樸。缺陷：①因訪談對象因素導致信息扭曲；②項目繁雜時費時費錢；③占用員工時間。4、問卷調(diào)查法是工作分析中最慣用一種辦法，調(diào)查問卷可分類如下：（1）普遍性問卷與特定問卷，前者適合各種職務，后者則是針對特定工作職務而設計（2）職務定向和人員定向問卷，前者強調(diào)工作自身條件和成果，后者側(cè)重于理解員工工作行為。一份只包括封閉式問題調(diào)查問卷被稱作一份工作分析清單，規(guī)定答卷者按照每個項目對該工作重要性來評估它；一份包括一系列任務陳述清單被稱作一份任務清單，規(guī)定獲得關系到完畢每項任務所耗費時間或頻率信息；一份包括一系列員工能力規(guī)定清單被稱作一份能力清單。長處：①最便宜，且迅速；②容易進行，可同步分析大量員工；③員工有參加感。缺陷：①很難設計可以收集完整數(shù)據(jù)問卷；②員工不肯花時間，且很少對的填寫。5、核心事件法是規(guī)定分析人員、管理人員、本崗位員工將工作過程中“核心事件”詳細地加以記錄，在收集到大量信息后，對崗位特性和規(guī)定進行分析研究辦法。其中，核心事件是指：使工作成功或失敗行為特性或事件。核心事件涉及：A.導致事件發(fā)生因素和背景B.員工特別有效或者多余行為C.核心行為后果D.員工自己與否可以支配或者控制上述后果運用核心事件法，缺陷：比較費時，需要耗費大量時間去收集信息，并且加以概括和分類；漏掉了平均績效成績。此法無法對中檔績效水平員工工作進行描述，從而無法完畢全面工作分析。長處：①進一步理解工作動態(tài)性；②行為是可觀測，記錄信息應用性強。缺陷：①耗費大量時間收集、整合、分類資料；②不適合描述尋常工作。（五）目：可用于招聘、績效考核、薪酬設計、培訓開發(fā)等人力資源管理活動。（六）作用：1、為公司選拔、任用合格員工奠定了基本；（招聘）2、為員工考核、晉升提供了根據(jù)；（績效考核）3、為公司改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境必要條件；4、是公司建立有效勞動人事籌劃，進行人才預測重要前提；5、是崗位評價基本。（薪酬設計）第二章招聘與配備一、招聘需求分析(一)影響招聘選拔外部因素：1、經(jīng)濟制度與經(jīng)濟狀況；2、勞動力市場與產(chǎn)品服務市場；3、國家法律法規(guī)與政府管理；4、社會文化狀況；5、技術進步與社會發(fā)展。（二）影響招聘選拔內(nèi)部因素：1、公司所處行業(yè)及發(fā)展前景；2、公司所處地理位置；3、公司報酬以及福利待遇；4、公司發(fā)展戰(zhàn)略；5、公司性質(zhì)；6、公司文化；7、公司人才觀念與社會政策。（三）招聘籌劃內(nèi)容人員需求清單——>招聘信息發(fā)布時間及渠道——>招聘團人選——>招聘者選拔方案——>招聘截止日期——>新員工上崗時間——>招聘費用預算——>招聘工作時間——>招聘廣告樣本（四）人員需求清單涉及內(nèi)容所需人員部門、職位——工作內(nèi)容、責任、權(quán)限與報告對象——所需人數(shù)及何種方式錄取——期待學歷、能力、經(jīng)驗規(guī)定——必備學歷、能力經(jīng)驗規(guī)定——人員基本狀況（學歷、年齡等）——盼望上崗時間——此后發(fā)展規(guī)劃與也許性——其她內(nèi)容二、崗位勝任力模型（一）崗位勝任力模型概念：指依照崗位工作規(guī)定，保證該崗位人員可以順利完畢該崗位工作個人特性構(gòu)造，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能明顯區(qū)別先進與普通績效人體特性綜合體現(xiàn)。（二）（A）崗位勝任力與（B）工作分析差別1、研究對象不同：A研究對象是接觸該崗位人，B研究對象是工作崗位；2、分析能力不同：A集中于杰出員工先進行為所體現(xiàn)出核心能力，B集中于為完畢該崗位工作而有效體現(xiàn)和應當達到能力；3、體現(xiàn)內(nèi)容不同：A體現(xiàn)出該崗位杰出員工潛在特性，B列出該崗位工作每一項任務；4、戰(zhàn)略意義不同：A更強調(diào)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和公司文化對員工規(guī)定和指引工作，比B更有知指引意義。三、招聘渠道與程序（一）內(nèi)部招聘與外部招聘比較類別外部招聘內(nèi)部招聘含義組織外部招聘德才兼?zhèn)淠苋思用诉M來從組織內(nèi)部選拔適當人才來補充空缺或新增職位方式報紙雜志廣告招聘；校園招聘；職業(yè)簡介機構(gòu)簡介；獵頭公司引進；網(wǎng)絡招聘；熟人引薦或應聘者自薦；招聘洽談會出展；人才交流中心招聘。內(nèi)部報刊雜志發(fā)布招聘信息；員工引薦；查詢檔案記錄；提高與崗位調(diào)動適合群體高層管理者招聘、成長期公司基層/中層管理者，普通員工穩(wěn)定期公司長處◆來源廣泛，選取空間大；因事求才，廣納賢才◆“雜交”優(yōu)勢，能增強創(chuàng)新活力。“新鮮血液”有助于拓寬組織視野，有助于組織創(chuàng)新和管理革新◆比培訓專業(yè)人員成本要低，速度要快◆有助于打破公司內(nèi)部已經(jīng)形成非正式組織和“幫派”，有助于緩和內(nèi)部緊張關系◆給組織原有員工施加一定壓力和危機感，產(chǎn)生鯰魚效應?！艚o公眾留下積極進取、銳意改革良好公司形象?！魧?nèi)部員工有勉勵性（有發(fā)展空間）◆對人員素質(zhì)能力判斷更精確，招聘風險較小◆被錄取者對公司比較熟悉，迅速能適應工作，確保公司經(jīng)營發(fā)展連貫性◆被錄取者忠誠度較高，認同公司價值觀◆能增進內(nèi)部競爭機制構(gòu)筑◆節(jié)約招聘費用◆有助于組織文化建設缺陷◆也許引來窺察者◆也許選不到“適應”該職務或組織需要人◆也許會影響內(nèi)部未被選拔候選人士氣◆新員工需要較長“調(diào)節(jié)期”或熟悉時間，新員工也許對公司缺少忠誠感?！艉Y選難度大，招聘成本較高◆外部人才與內(nèi)部人才之間往往存在彼此不服矛盾◆備選對象范疇隘窄，易引起管理人員供應局限性◆“近親繁殖”形成思維定勢，不利于創(chuàng)新，使企業(yè)缺少活力和持續(xù)競爭力◆容易引起同事間競爭和勾心斗角而導致內(nèi)耗。易形成錯綜復雜關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學管理帶來困難◆未被提高人或許士氣低落◆要建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃與接班人培養(yǎng)籌劃等。（二）內(nèi)部招聘辦法與渠道1、內(nèi)部招聘渠道：職位公示和職位投標、職位技能檔案、雇員推薦、職位轉(zhuǎn)換、管理層指定2、內(nèi)部招聘辦法：內(nèi)部晉升、職務調(diào)動、工作輪換、公司內(nèi)競聘（推薦或自薦）、重新雇用此前雇員（三）外部招聘渠道：人才交流中心、人才洽談會、老式媒體、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦、人才獵取（四）招聘管理流程1、人力資源籌劃：外部環(huán)境分析、內(nèi)部HR現(xiàn)狀分析、招聘需求擬定2、制定招聘籌劃：時間、崗位及人數(shù)、任職資格3、招聘實行：理解市場、發(fā)布信息、接受申請4、人才甄選：初步篩選、筆試、面試、其她測試5、人才錄?。轰浫Q策、薪酬談判、發(fā)出告知、入職手續(xù)6、招聘管理評價：思路/理念、程序/環(huán)節(jié)、效率/效果、辦法/渠道（五）招聘實行環(huán)節(jié)1、分析單位招聘規(guī)定（如：崗位闡明書等）2、分析欲招聘人員特點3、制定招聘籌劃，擬定適合招聘來源：內(nèi)招/外招，校園招聘/社會招聘4、選取合用招聘辦法：發(fā)布廣告、上門招聘、借助中介等5、選取相應媒體發(fā)布信息6、收集應聘者資料，篩選面試（六）校園招聘實行環(huán)節(jié)1、進行招聘需求分析2、準備校園招聘資料（如公司簡介資料，職位申請書等）3、挑選學校：考慮學校名聲和專業(yè)；考慮學校位置；考慮過去在該校招聘成功率。4、制定招聘實行日程表，并對招聘人員進行培訓闡明5、進行人才招募，對候選人進行篩選和面試6、邀請先進候選人來公司現(xiàn)場訪問，進一步理解7、與學校教師建立良好關系，保持長期聯(lián)系四、人員甄選與測評技術（一）構(gòu)造化面試1、定義：面試前就面試所涉及內(nèi)容、試題評分原則、評分辦法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)構(gòu)造化設計面試方式。過程是由開始、結(jié)束及中間能力評估三個某些構(gòu)成。2、辦法：背景型、智能型、情景型、行為型、意愿型、作業(yè)型（二）面試實行環(huán)節(jié)1、面試準備：（1）明確崗位規(guī)定和招聘規(guī)定；（2）面試提問準備，準備好行為事例與能力評估問題；（3）背景資料審視2、開始面試：（1）場合與人員準備；（2）面試開場白；（3）表達出相應聘者興趣并且保持謙虛禮貌態(tài)度4、收集信息：通過行為事例問題收集：邊聽邊做筆記；（2）積極聆聽，承上啟下過渡；（3）解決所聽到信息；（4）跟蹤信息5、簡介、推銷、結(jié)束面試：（1）簡介公司與崗位狀況；（2）回答應聘者問題；（3）面試后確認與商定6、面試評估：（1）盡快客觀公平評估應聘者；（2）對招聘過程有效性進行評估（三）面試中STARs原則1、Situation狀況-解決過一項詳細工作時狀況（為什么做）2、Target目的-在那個工作中所要完畢目的3、Action行動-為了完畢目的采用行動（做了什么）4、Result-行動成果（做得如何）（四）構(gòu)造化面試四種追問方式1、態(tài)度型追問：面試者相應聘者所談到涉及到態(tài)度方面語詞進行追問，與面試重要問題關系不大，但可以反映應聘者動機、興趣和價值觀。2、學習型追問：相應聘者提到知識方面語詞進行追問。3、假設型追問：采用情景假設，反映出應聘者應變能力。涉及類推假設追問和反面假設追問。4、激發(fā)型追問：在面試過程中故意講一段動人經(jīng)歷，設立一種令人悲哀或興奮情境，請應聘者談自己感受，并穿插提問，通過應聘者反映來觀測其表達和控制自我情感能力。（五）構(gòu)造化面試注意事項1、學會營造寬松面試環(huán)境；2、自始自終積極地傾聽，首肯，附和，不要隨意打斷對方談話；3、靈活地運用追問方式：態(tài)度型、學習型、假設型、激發(fā)型追問；4、追問要適度、適時，面試剛開始不要重復追問，聆聽時不要有褒貶提現(xiàn)。（六）評價中心技術含義及辦法1、含義：是一種綜合性人員測評辦法，綜合使用了各種測評技術，其重要構(gòu)成某些以及它最突出特點是使用情境性測評辦法對被評價者特定行為進行觀測和評價。2、特性：A、模仿性B、綜合性C、動態(tài)性D、預測性E、真實性F、行為性G、原則化H、整體互動性I、全面性J、公正性3、辦法：（1）文獻筐解決：又稱為公文解決測驗，是指將工作情境中也許遇到各種典型問題設計成信函、請示、備忘錄等書面形式，讓受測者在規(guī)定期間內(nèi)，寫出書面解決意見或決定。分為：背景模仿、公文解決模仿、解決過程模仿。比較適合對管理人員測評。（2）小組討論：分為有領導小組討論和無領導小組討論。無領導小組討論是指：將被測試者被劃分為不同小組，每組人數(shù)5-12人不等(普通7人)，不指定負責人，人們地位平等，被規(guī)定就某些爭議性大問題,例如任務分擔、干部提拔等問題進行討論。（3）角色扮演：規(guī)定被評價者扮演一種特定管理角色來解決尋常管理事務，以此來觀測被評價者各種體現(xiàn)，以便理解其心理素質(zhì)和潛在能力一種測試辦法。（4）書面案例分析：是指讓被評價者先看某些關于組織中問題材料，然后讓她準備出一系列建議，并提交給更高檔管理部門。（5）面談模仿：是一種特殊情景模仿。這種模仿規(guī)定被評價者與另一種下屬、同事或顧客進行對等性談話。（6）即席演講：指主測者給被評價者出一種題目，讓被評價者稍作準備后，按題目規(guī)定進行演講，以便理解其關于懷理素質(zhì)和潛在能力一種測評辦法。（7）管理游戲：是以完畢某項“實際工作任務”為基本原則化模仿活動，用以觀測和測評被評價者實際管理能力。（8）事實判斷：被評價者只能看到少量關于某一問題資料，但她可以通過向關于人員提出某些問題獲得其她信息。4、背景調(diào)查辦法與途徑：（1）學校學籍管理部門，在該部門查閱應聘者教誨狀況，可以得到最真實最可靠信息；（2）曾今就職過公司，從雇主那里原則上可以理解到應聘者工作業(yè)績、體現(xiàn)和能力；（3）獵頭公司或人才外包服務公司等地，獲取應聘者換崗有關信息。五、離職與調(diào)配（一）員工調(diào)配原則（1）因事設人；（2）用人所長；（3）協(xié)商一致；（4）照顧差別（性別/年齡/氣質(zhì)/能力/興趣）（二）員工晉升意義：（1）經(jīng)常保持人事相宜；（2）勉勵員工進取；（3）使隊伍布滿活力（三）員工晉升原則：1、美國采用“功績晉升制”；2、日本采用“年功序列制”3、國內(nèi)公司遵循如下原則：（1）德才兼?zhèn)洌?）機會均等（3）民主監(jiān)督（4）階梯晉升與破格提拔結(jié)合（5）有籌劃替補和晉升（四）離職面談時需要把握信息1、真實離職因素；2、導致其離職重要事件；3、對公司當前管理文化評價；4、對公司工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關系看法5、對所在部門或公司層面改進建議；6、離職后該崗位后續(xù)工作展開建議，及離職后發(fā)展規(guī)劃。（五）離職面談時注意事項1、應做事：（1）選定輕松環(huán)境，可以先幫離職者倒杯茶水，營造輕松氛圍；（2）以善意動作卸去彼此對立立場，建立彼此互信關系；（3）告知公司當前狀況，裁人因素、流程、補償方案；（4）在面談過程當中專注傾聽，讓員工感覺真誠；強調(diào)“緣分”；（5）在員工情緒激動時予以安慰；要適時保持沉默，多聽少說；（6）恰當提出開放性問題；（7）做好面談記錄。2、不應做事：（1）不要介入與員工沖突；（2）不要揭人瘡疤；（3）不可做任何承諾；（4）不要動搖立場；（5）不要讓員工覺得你只是在做一件例行公事；（六）減少員工離職辦法1、控制員工流動從招聘開始：（1）因事設崗；（2）應聘資格擬定與考察；（3）工作環(huán)境適應性培訓（4）合理運用試用期；（5）轉(zhuǎn)正考核2、穩(wěn)定人才物質(zhì)勉勵辦法重要涉及：支付高工資和改進福利辦法。3、減少員工流失精神勉勵辦法重要涉及：（1）滿足干事業(yè)需要；（2）強化情感投入：①直接溝通；②提供社交機會；③使工作成為樂趣（3）誠心誠意留員工。（七）員工不同階段留才方略：1、起步期：（1）入職定位要精確（工作安排、業(yè)績規(guī)定）；（2）入職培訓指引要到位（前三個月指引培訓能變化一切）2、發(fā)展期：（1）加強激烈機制；（2）專業(yè)技能提高培訓實行；（3）做好職業(yè)生涯規(guī)劃。3、成熟期：（1）工作再設計或工作輪換；（2）晉升或調(diào)崗，增進其職業(yè)生命周期良性循環(huán)；4、衰退期：（1）改進老員工福利，以穩(wěn)住老員工，也勉勵新員工；（2）安排老員工指引下屬，發(fā)揮余熱；（3）加強交流與關懷。第三章培訓與開發(fā)一、培訓需求分析（一）培訓需求分析時需要考慮三要素：1、公司發(fā)展戰(zhàn)略；2、潛能評價與素質(zhì)模型成果；3、任職資格原則體系以及績效考核成果。（二）培訓需求分析辦法1、訪談法：訪談法分為個人訪談與集體訪談兩種；2、問卷法：問卷法是培訓需求調(diào)查最普遍且有效方式之一；3、觀測法：觀測法收集培訓需求信息僅能考察某些表面現(xiàn)象；4、重要事件詢問法：慣用于內(nèi)外部發(fā)生對員工/顧客有較大影響事件時；5、檔案資料調(diào)研法：檔案資料收集法獲取內(nèi)容較多，應用較費時；6、自我評估法：公司先提出對員工當前及將來規(guī)定，員工再自評。（三）培訓需求分析實行程序1、做好培訓前期準備工作：（1）建立員工培訓檔案；（2）同其她部門人員保持密切聯(lián)系。2、制定培訓需求調(diào)查籌劃：（1）培訓需求調(diào)查工作目的；（2）培訓需求調(diào)查內(nèi)容；（3）選取適當培訓需求調(diào)查辦法；（4）培訓需求調(diào)查工作行動籌劃。3、實行培訓需求調(diào)查工作：實行培訓需求調(diào)查環(huán)節(jié)：（1）發(fā)出培訓調(diào)查告知；（2）調(diào)查、申報培訓需求；（3）分析培訓需求；（4）匯總培訓需求意見。4、分析與輸出培訓需求成果：（1）對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整頓；（2）對培訓需求進行分析，總結(jié)；（3）撰寫培訓需求分析報告。（四）培訓需求分析報告重要內(nèi)容：1、需求分析實行背景；2、開展需求分析目和性質(zhì)；3、概述需求分析實行辦法和過程；4、闡明分析成果：依照獲得信息以及采用辦法，得出科學結(jié)論；5、解釋、評論分析成果并提供參照意見；6、附錄：涉及收集和分析資料用圖表、問卷、某些原始資料等；7、報告提綱：是對報告要點概括，是為了協(xié)助讀者迅速掌握報告要點而寫，規(guī)定簡要扼要。二、培訓籌劃（一）培訓與開發(fā)規(guī)劃重要內(nèi)容1、培訓與開發(fā)目的與項目擬定：合理培訓需求優(yōu)先順序、目的群體現(xiàn)狀、個體差別性和培訓互動性；2、培訓內(nèi)容開發(fā)：適應需求、突出能力、具備超前性；3、實行過程設計：合理安排進度、教學方式、培訓環(huán)境；4、評估手段選??；5、培訓資源籌辦；6、培訓成本預算。（二）制定培訓與開發(fā)規(guī)劃環(huán)節(jié)1、理解員工知識、技能及其學習發(fā)展意愿；2、結(jié)合公司戰(zhàn)略目的及方略目的擬定培訓目的；3、將培訓目的與現(xiàn)狀對照，擬定培訓內(nèi)容及規(guī)定；4、初步擬訂培訓與開發(fā)規(guī)劃；5、上報審批、發(fā)現(xiàn)問題及時修正；6、在執(zhí)行過程中及時修正不當之處；7、階段總結(jié)，依照目的與階段規(guī)定修正培訓規(guī)劃。（三）制定年度培訓與開發(fā)規(guī)劃環(huán)節(jié)（1）依照培訓需求分析成果匯總培訓意見、制定初步籌劃；（2）管理者對培訓需求、培訓方式（內(nèi)訓或外訓）、培訓預算等進行審批；（3）培訓部門組織安排公司內(nèi)部培訓，擬定師資和教材或聯(lián)系外派培訓工作；（4）后勤部門將與內(nèi)部培訓關于場地、設備、工具、食宿、交通予以貫徹；（5）培訓部門依照確認培訓時間編制培訓順序表，并告知有關部門和單位。（四）年度培訓與開發(fā)籌劃重要內(nèi)容1、目：培訓開發(fā)籌劃要解決問題或者要達到目；2、原則：制定和實行籌劃原則或規(guī)則；3、培訓需求：在公司運營過程中，什么地方與現(xiàn)實存在差距，需要彌補；4、培訓目或目的：培訓項目需要達到什么樣培訓目，目的或成果；5、培訓對象：培訓項目是對什么人或者什么崗位任職人員進行；6、培訓內(nèi)容：每個項目培訓內(nèi)容；7、培訓時間：涉及三方面內(nèi)容：（1）培訓開發(fā)籌劃執(zhí)行期或者有效期；（2）培訓開發(fā)籌劃中每一種培訓項目實行時間或者培訓時間；（3）培訓開發(fā)籌劃中每一種培訓項目培訓周期或者學時；8、培訓地點；9、培訓形式或方式；10、培訓教師；11、培訓管理者；12、考核方式；13、籌劃變更或者調(diào)節(jié)方式；14、培訓費用預算；15、簽發(fā)人。（五）培訓與開發(fā)項目策劃組織環(huán)節(jié)1、培訓需求分析：是整個培訓與開發(fā)工作流程出發(fā)點；2、培訓規(guī)劃與籌劃制定：是培訓過程展開源頭；3、課程與教材開發(fā)管理：4、培訓師資開發(fā)管理：內(nèi)部培訓師是公司培訓師資隊伍主體；5、培訓與開發(fā)管理工作職責層次；6、培訓成果轉(zhuǎn)化。三、培訓實行（一）培訓機構(gòu)選取1、擬定培訓目的，收集有關培訓機構(gòu)信息；2、與培訓機構(gòu)初步聯(lián)系，發(fā)出詢價函，并規(guī)定提供有關培訓課程方案；3、通過挑選擬定兩到三家候選機構(gòu)，分別進行聯(lián)系、比較；4、最后貫徹培訓機構(gòu)，進一步交流溝通，明的確施方案并執(zhí)行方案。（二）編寫培訓教材注意事項（1）教材要力求符合公司實際狀況；（2）公司內(nèi)訓，要盡量地運用本公司實際案列和素材；（3）公司應逐漸建立起教材編寫與審核機制；（4）依照公司實際狀況，制定教材開發(fā)報酬制度。(三)培訓講師選取1、內(nèi)部講師：從公司內(nèi)部挑選出來并通過相應培訓而成為培訓教師，內(nèi)部教師理應成為公司培訓師資隊伍主體；長處：對各方面比較理解，培訓更具針對性，有助于提高培訓效果；與培訓對象互相熟悉，能保證培訓中交流暢通；培訓相對易于控制；成本較低。缺陷：內(nèi)部人員不易于在培訓對象中樹立威信，影響其參加度；選取范疇較小，不易于開發(fā)出高質(zhì)量教師隊伍；內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境影響，不易于上升到新高度。2、外部講師：直接從外部聘請，其中涉及大中專院校教師、顧問公司培訓顧問、專職培訓教師、本專業(yè)專家學者、在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。長處：選取范疇大，可獲取到高質(zhì)量培訓教師資源；可帶來許多全新理念；對培訓對象具備較大吸引力；可提高培訓檔次，吸引公司各方面注重；容易釀造氛圍，從而增進培訓效果。缺陷：公司對其缺少理解，加大培訓風險；教師對公司和培訓對象缺少理解，加大培訓風險；學校教師缺少實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”；成本較高。（四）培訓辦法1、講授法；2、實踐法：四種類型：工作指引法/工作輪換法/特別任務法/個別指引法；3、自學法；4、模仿法：人與機器模仿和人與計算機共同模仿2中形式；5、游戲法；6、拓展訓練；7、網(wǎng)上培訓：分為同步培訓和非同步培訓2類（五）不同培訓辦法優(yōu)缺陷培訓辦法長處缺陷講授法1、一次性傳授內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)、全面，有助于大面積培養(yǎng)人才；2、對培訓環(huán)境規(guī)定不高；3、員工平均培訓費用較低。1、缺少受訓者參加，缺少與實際工作環(huán)境聯(lián)系；2、傳授方式較為枯燥，不易吸引受訓者注意；3、不能滿足學員個性需求。實踐法工作指引法注意：1、注意核心工作環(huán)節(jié)規(guī)定；2、注意做好工作原則和技巧；3、注意須避免、防止問題和錯誤。工作輪換法能豐富受訓者工作經(jīng)驗，使受訓者明確自己長處和弱點，并改進部門間合伙。此法勉勵“通才化”，適合于普通直線管理人員培訓，不適合于職能管理人員。為提高工作輪換培訓效果。特別任務法涉及：1、委員會或初級董事會法是為有發(fā)展前程中層管理人員提供分析全公司范疇問題經(jīng)驗培訓辦法；2、行動學習法是讓受訓者將所有時間用于分析、解決其她部門而非本部門問題一種課題研究法。個別指引法1、新員工在師傅指引下開始工作，可以避免盲目摸索；2、有助于新員工盡快融入團隊；3、可以消除剛從高校畢業(yè)學生進入工作緊張感；4、有助于公司老式優(yōu)良工作作風傳遞；5、新員工可從指引者那里獲取豐富經(jīng)驗。1、為防止新員工對自己構(gòu)成職業(yè)發(fā)展方面威脅，指引者會保存經(jīng)驗和技術；2、指引者自身水平對新員工學習效果有極大影響；3、指引者不良工作習慣會影響新員工；4、不利于新員工工作創(chuàng)新。自學法合用于知識、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面學習，既合用于崗前培訓，又合用于在崗培訓。讓受訓者自行制定學習進度并接受關于學習績效反饋，費用低，學習者自主性強。需要受訓者學習動力，而學習效果差別性也很大。模仿法1、接近實際工作，直觀、真實；2、有助于激發(fā)受訓者興趣，提高參加度；3、集體模仿活動有助于受訓者交流，提高人際關系解決能力；4、與實踐法相比，模仿法實行成本較低。1、模仿情境人為性導致有限度反映工作實際，減少了真實性；2、受訓者也許隨意決策，缺少責任心；3、需要大量時間進行準備。游戲法1、無需召集學員，大大節(jié)約培訓費用；2、可及時、低成本地更新培訓內(nèi)容；3、可以充分運用網(wǎng)上聲音、圖片和影音文獻，增強趣味性，提高學習效率；4、進程安排較靈活，學員可以充分運用空閑時間，不用中斷工作。1、規(guī)定公司建立良好網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，需要大量資金；2、某些培訓內(nèi)容不合用于網(wǎng)上培訓，如關于人際交流技能培訓等。拓展訓練用于提高人自信心，培養(yǎng)把握機遇、抵抗風險心理素質(zhì)，保持積極進取態(tài)度，培養(yǎng)團隊精神等。網(wǎng)上培訓1、無需將學院召集到一起，大大節(jié)約了培訓費用；2、可以及時、低成本更新培訓內(nèi)容；3、可以充分運用大量聲音、圖片和影音文獻，增強課堂教學趣味性，從而提高學員學習效率；4、進程安排比較靈活，學員可以充分運用空閑時間進行學習，不用中斷工作。1、規(guī)定建立良好網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，這需要大量資金，中小公司受資金限制，往往無法購買有關培訓設備和技術；2、如有關人際交流技能培訓，不合用于網(wǎng)上培訓。能力開發(fā)辦法提高能力重要辦法知識點分析判斷能力案例研究法1、案例分析兩種類型：描述評價型/分析決策型；2、解決問題七環(huán)節(jié)：找問題-列主次-析因素-拿對策-權(quán)衡-決策-實行管理能力監(jiān)督能力提高法1、目的：掌握基本監(jiān)督技法，學會履行監(jiān)督技能；2、對象：生產(chǎn)、經(jīng)營第一線監(jiān)督人員；3、辦法：工作指引/改進工作/人際關系。管理者訓練1、對象：中低層管理人員；2、目的：掌握管理基本原理和辦法；3、培訓方式：專家授課+學員間研討。管理競賽法1、對象：部門經(jīng)理及高層決策人員；2、目的：提高經(jīng)營決策能力與領導能力，同步培養(yǎng)團隊協(xié)作精神。創(chuàng)造力頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激蕩法；1、對象：決策/管理/監(jiān)督/技術等人員+普通員工；2、目的：培養(yǎng)創(chuàng)造能力，激發(fā)創(chuàng)造性思維，獲得構(gòu)想。川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)法川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)法又稱KJ法；1、KJ法是解決復雜問題、開發(fā)創(chuàng)造力典型辦法；2、對象：各類員工；3、目的：培養(yǎng)創(chuàng)造能力，從復雜現(xiàn)象中找出問題本質(zhì)并解決問題。假想構(gòu)成法1、對象：全體員工；2、目的：培養(yǎng)創(chuàng)造性解決問題及提高創(chuàng)造性思維能力；3、方式：討論。人際溝通能力敏感性訓練法1、敏感性訓練法又稱T小組法；2、目的：提高學員人際關系敏感性，增進團隊合伙；3、合用范疇：組織發(fā)展訓練/晉升前訓練等；4、培訓方式：集體住宿訓練/小組討論/個別交流等。交往分析法1、對象：從基層到?jīng)Q策層各類員工；2、目的：提高人際交往能力，改進關系，增進合伙；3、培訓方式：討論、模仿。面談溝通訓練1、對象：各級管理者；2、目的：培養(yǎng)面談溝通技巧，提高面談溝通能力；3、內(nèi)容：面談溝通原則、技巧及面談時態(tài)度；4、培訓方式：專家授課/討論/角色演習等。培訓組織與實行過程注意事項1、受訓者必要懂得培訓依照是什么，明白和接受培訓程序和辦法，這是轉(zhuǎn)化培訓效果重要環(huán)節(jié)；2、加強培訓中示范和參加；3、模仿和操練會強化受訓者感受，而討論和反饋會加強學習效果；4、增長實際應用機會、與受訓者共同探討進展狀況，這會明顯增強培訓遷移效果；5、實際應用過程中專人指引是培訓過程必要延續(xù)，普通由上級領導進行指引；6、建立良好信息系統(tǒng)技術，支持知識共享與學習成果保存和積累。四、培訓評估（一）培訓成果分為認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率五大類。（二）培訓效果評估四層次與辦法層次評估內(nèi)容評估辦法評估時間評估單位反映評估測量學員對詳細培訓課程講師與培訓組織滿意度問卷調(diào)查、面談觀查、綜合座談課程結(jié)束時培訓單位學員學習評估評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面收獲。提問、考試（筆試/口試）、模仿練習與演示、講演、討論、角色扮演、心得報告等課程進行中課程結(jié)束時培訓單位教師行為評估評估學員在工作中行為方式有多大限度變化。問卷調(diào)查，行為觀測，訪談法，績效評估，管理能力評鑒，任務項目法，360度評估三個月半年后學員上級主管成果評估衡量培訓給公司業(yè)績成果帶來變化投資回報率等可度量指標來考查；培訓成果轉(zhuǎn)化——培訓先后業(yè)績比較半年一年后學員單位主管公司培訓中常用誤區(qū)培訓內(nèi)容過于理論化，培訓重點要解決工作中遇到問題，要具備可操作性；傳授辦法不恰當，要符合成年人學習特點（注意力不能高度集中，喜歡經(jīng)驗分享）；注重課堂效果，忽視了培訓后期跟蹤（課堂效果好，不等于培訓效果好）；忽視培訓體系搭建；關注短期目的，忽視長期目的。為什么培訓沒有效果？沒有做好培訓需求分析；培訓不是解決核心問題所在；培訓形式不恰當；培訓后沒有進行跟蹤。五、職業(yè)生涯規(guī)劃（一）職業(yè)生涯規(guī)劃重要性A.有助于增進員工成長和發(fā)展，增強員工滿足感；B.職業(yè)生涯管理是當代公司組織有效使用人才迫切需要；C.促使組織當前和將來人力資源得到及時補充和滿足；D.使員工感到自己是公司整體籌劃中一某些，從而鼓舞士氣。（二）各個職業(yè)生涯階段需求職業(yè)發(fā)展階段工作方面需求情感方面需求職業(yè)摸索性階段（25歲此前）規(guī)定從事各種不同工作；但愿自己摸索。進行試探性職業(yè)擇；在比較中逐漸選定自己職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（25～44歲）但愿工作具備挑戰(zhàn)性，但愿在某一領域發(fā)展自己特別知識和技能；但愿工作具備創(chuàng)造性；但愿在3～5年時間內(nèi)轉(zhuǎn)向其她領域但愿面對各種競爭；敢于面對成??；能解決工作和人際關系矛盾；但愿互相支持；但愿獨立自主。職業(yè)中期階段（45～55歲）但愿更新知識構(gòu)造和技能；但愿在培訓和輔導青年員工過程中發(fā)揮自己技為準備轉(zhuǎn)向其她工作而學習新知識和新技能；但愿理解全組織工作狀況，發(fā)揮自己在組織中重要作用具備中年人較穩(wěn)健思想感情；對工作、家庭及周邊看法有所變化；自我陶醉，競爭性逐漸削弱。職業(yè)后期階段（55歲后來）籌劃好退休，從掌握轉(zhuǎn)向征詢和指引性工作；尋找自己接班人；尋找組織外其她活動但愿把征詢看作對她人協(xié)助；但愿能接受和欣賞組織外其她活動。職業(yè)發(fā)展模式縱向發(fā)展模式；橫向發(fā)展模式：不也許成為發(fā)展終身模式，職業(yè)專家路線則也許成為最后選??；螺旋式發(fā)展模式：涉及到跨專業(yè)和跨學科流動職業(yè)模式。職業(yè)生涯管理程序員工個人對自己能力、興趣以及發(fā)展等進行分析與評估；組織對員工個人能力和潛力、興趣和興趣等進行評估，詳細辦法：從選拔過程中收集關于信息、收集員工崗位工作體現(xiàn)信息、運專心理測試和評價中心進行評估；組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展關于信息，給每個員工提供公平待遇；提供職業(yè)征詢；設立職業(yè)目的；制定職業(yè)發(fā)展行動籌劃。第四章績效管理一、績效考核與績效管理（一）績效定義1、員工在一定期間和條件下為實現(xiàn)預定目的所采用有效工作行為以及實既有效工作效果。2、第一階段：績效=完畢了得工作任務第二階段：績效=成果或產(chǎn)出第三階段：績效=行為第四階段：績效=成果+過程（行為/素質(zhì)）第五階段：績效=做了生么+能做什么（二）考核成果和行為比較考核辦法長處缺陷關注成果具備鼓舞性和勉勵性1、在未形成成果之前難以發(fā)現(xiàn)過程中問題；2、當浮現(xiàn)負責人不能控制外界因素時，評價失效；3、無法獲得個人活動信息，不能進行指引和協(xié)助；4、容易導致短期效應，使人們急功近利關注行為/過程1、能有效把握控制行為與過程；2、有助于人才培養(yǎng)和員工指引。1、行為與過程難以定量化與可視化描述2、成果主義者會覺得不公平3、過度地強調(diào)工作辦法和環(huán)節(jié)，而忽視實際工作成果，導致效率低下。（三）3種績效觀觀點考核重點考核辦法成果觀實績與目的差別目的管理法行為觀導致成果成敗核心行為狀態(tài)因素行為錨定法/態(tài)度評價能力觀完畢任務所應具備各項能力圖尺度法/崗位勝任力模型（四）績效管理定義1、是指管理者與員工雙方就目的及如何實現(xiàn)目的而達到共識，并協(xié)助員工成功達到目的管理辦法。2、是指為了達到組織目的，通過持續(xù)開放溝通過程，形成組織目的所預期利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有助于目的達到行為。（五）績效管理與績效考核區(qū)別績效考核績效管理【人性假設】人之初性本惡人之初性本善，以人為本【作用與目】側(cè)重于判斷與考核，成果用于薪酬分派側(cè)重于信息溝通與績效提高，成果用于員工發(fā)展和培養(yǎng)【員工參加方式】被動告知親自參加尋找錯處成果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）成果成果與行為【溝通方式】由上而下雙向溝通威脅性推動性【涵蓋內(nèi)容】事后評估工作成果事前籌劃、事中管理、事后評估關注過去績效關注將來績效二、績效管理實行流程（一）績效管理系統(tǒng)流程1、績效籌劃：與員工一起擬定績效目的，發(fā)展目的和行動籌劃，是新績效期間開始；2、績效實行與管理：觀測、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指引、建議，貫穿整個績效期間；3、績效評估：在績效實踐結(jié)束時，評估員工績效，績效成果用于員工發(fā)展籌劃、培訓、薪酬調(diào)節(jié)獎金發(fā)放、人事變動；4、績效反饋面談：績效期間結(jié)束時，主管人員就評估成果與員工討論。（二）績效考核算施程序1、明確績效目的；2、擬定考核對象人員；3、選取考核辦法；4、制定考核指標和原則（體系）；5、擬定考核周期；6、實行考核；7、考核反饋與改進方向；8、考核成績應用。（三）績效管理實行中存在問題績效考核體系設計非科學性→績效考核基準模糊化→績效考核角度單一化→對績效考核體系理解發(fā)散性→考核過程形式化→考核成果無反饋→考核資源揮霍→態(tài)度極端化（過于寬松或過于嚴肅）→考核辦法選取不當→考核者心理上、行為上差別（四）績效考核中存在誤差A.對比效應誤差B.首因效應誤差C.暈輪效應誤差D.與我相似誤差E.中間趨向誤差F.過度寬容誤差G.過度苛刻誤差H.歸因誤差I.工作性質(zhì)影響誤差J.公司狀況影響誤差K.技術性困難（所使用評核表格信度和效度，評核成果與否有高度精確性）三、績效管理系統(tǒng)設計（一）績效考核系統(tǒng)構(gòu)成因素1、考核目；2、考核原則；3、考核主體；4、考核內(nèi)容；5、考核辦法；6、考核管理制度與操作技術。四、績效考核辦法1、行為導向性主觀考核辦法（比較法）（1）排列法（直接排列法）；（2）選取排列法（間隔排列法）；（3）成對比較法；（4）強制分布法；（5）構(gòu)造式論述法。2、行為導向性客觀考核法（量表法）（1）核心事件法；（2）行為錨定級別評價法；（3）行為觀測法；（4）加權(quán)選取量表法；（5）逼迫選取法。3、成果導向型考核辦法（1）勞動定額法；（2）目的管理法；（3）績效原則法；（4）直接指標法；（5）成績記錄法；（6）短文法。五、績效考核慣用辦法（一）目的管理法1、定義：（ManagementbyObjectives，MBO）是由員工與上司共同協(xié)商制定個人目的，然后定期就工作目的達到進度進行討論工作績效評價辦法。2、基于目的管理人事程序遵循C-SMART原則簡稱全稱中文全稱含義CChallenge有挑戰(zhàn)性具備一定水平和規(guī)定，必要通過足夠努力才干實現(xiàn)。SSpecial詳細性指標是可精確界定把握，不是抽象概念。MMeasurable可測量性可以用數(shù)字進行描述與衡量，可以運用記錄渠道進行數(shù)字化把握并作記錄分析AAgreed承認性工作目的是員工個人和管理者雙方承認。RRealistic可實現(xiàn)性工作目的是可達到且富有挑戰(zhàn)性TTimed有時限性明確這是什么時間、階段內(nèi)要達到目的，不是遙遙無期目的目的設計過程中注意事項個人目的應與部門或團隊目的保持一致；工作目的設計是員工與部門主管共同任務，員工應自主設計自己目的并與門主管達到一致。SMART原則（背出來!道道題目都會考到）即：S—Specific，工作目的是精確界定；M—Measurable,工作目的是可測量和評價；A—Attainable，工作原則是雙方承認；R—Realistic，工作目的是可達到富有挑戰(zhàn)性；T—Time-bound，工作目的是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期。應擬定重要目的，普通為5-7個，并且，對每一種目的，都應賦予其權(quán)重，并按重要限度進行排列，最重要排在最前面。每一種目的都應有可衡量原則，所定原則應盡量量化，可依照可量化限度選取數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量原則。（二）核心績效指標KPI（keyperformanceindicator）1、含義：是指通過組織內(nèi)部流程輸入端、輸出端核心參數(shù)進行設立、取樣、計算、分析，衡量流程績效一種目的式量化管理指標，是把公司戰(zhàn)略目的分解為可操作工作目的工具，是公司績效管理基本。2、指標類型核心績效指標分定量和定性指標兩大類，詳細指標類型如下表:指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤業(yè)績記錄、財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率、獨特性、精確性生產(chǎn)記錄、上級考核、客戶考核成本單位產(chǎn)品成本、投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性、進入市場時間、供貨周期上級考核、客戶考核（三）平衡計分卡（BalancedScorecard）1、含義：把公司及其內(nèi)部各部門任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣互相聯(lián)系目的，然后再把目的分解成多項指標多元績效考核系統(tǒng)，重要由財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個互相聯(lián)系方面構(gòu)成。平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目框架。2、財務方面：投資報酬率、資產(chǎn)負債率；剩余收益、鈔票流量；銷售毛利率、營業(yè)收入增長率；凈資產(chǎn)收益率、銷售額、成本；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；3、內(nèi)部經(jīng)營過程方面：（1）經(jīng)營：質(zhì)量、響應時間/成本；（2）創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)周期、損益平衡時間、成果轉(zhuǎn)化能力；（3）售后服務：產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、客戶付款時間；4、學習與成長方面：員工滿意度、員工流動率、培訓實行率、員工創(chuàng)新性、信息系統(tǒng)有效性；5、顧客方面：顧客滿意度、客戶獲取度、客戶投訴次數(shù)、新增客戶數(shù)量、顧客忠誠度、客戶保持度、市場份額、客戶獲利能力。（四）360度考核辦法1、定義：360°績效考核是一種從被評價者上司、下屬、同事、客戶和她自己等多元化角度來獲取其行為體現(xiàn)、業(yè)績能力方面信息一種績效考核辦法。2、評價實行環(huán)節(jié)（1）組建評估隊伍；（2）對被選拔人員考核者培訓：如何向她人提供反饋和評估辦法；（3）實行360度反饋評價；（4）記錄評分數(shù)據(jù)并報告成果；（5）對被評價人進行如何接受她人反饋訓練；（6）管理部門針對反饋問題制定行動籌劃，也可請征詢公司協(xié)助實行，由其獨立解決數(shù)據(jù)和成果報告。六、績效反饋與溝通（一）績效面談注意事項1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為根據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”；2、坦誠相待，開放式溝通：績效考核得分表與成果要公開給員工，同步向員工解釋你為什么要這樣考核，認真聆聽員工解釋；3、摘述要點：對重要地方要重新強調(diào)；4、目的區(qū)別（過去、當前、此后，近期和遠期），面談成果涉及面談記錄和下期績效籌劃書；5、表揚和勉勵員工時，一定要詳細地對員工所做某件事做出表揚，不要籠統(tǒng)地說員工體現(xiàn)好就完事；在指出員工缺陷和局限性時，要對事不對人，描述而不作判斷。要客觀、精確、不指責地描述員工行為所帶來后果。（二）績效面談原則1、平等原則；2、信任原則；3、協(xié)調(diào)原則；4、共同決策原則。第五章薪酬福利管理一、薪酬構(gòu)造與體系（一）薪酬構(gòu)造與體系1、工資：基本工資、浮動工資；2、福利：國家法定福利、公司特定福利；3、獎金：年終獎、業(yè)績獎金；4、津貼：勞動性津貼、地區(qū)性津貼、生活性津貼。（二）360度薪酬（見附錄1）（三）薪酬作用與原則對外競爭性(擬定薪酬水平）對內(nèi)公平性(擬定薪酬構(gòu)造）對員工勉勵性(擬定個人工資）經(jīng)濟性（符合公司戰(zhàn)略、合理控制成本）5、合法性（符合國家法律法規(guī)）（四）獎金津貼概要（見附錄二）（五）基本工資計算辦法（六）福利概要（七）薪酬要素特性1、工資：高差別性、高剛性(剛性指是不可變動、不可調(diào)節(jié)性)2、獎金：高差別性、低剛性3、津貼：低差別性、低剛性4、福利：低差別性、高剛性（八）薪酬調(diào)節(jié)幾種類型1、獎勵性調(diào)節(jié)；2、生活指數(shù)調(diào)節(jié)（等比式調(diào)節(jié)、等額式調(diào)節(jié)）；3、效益性調(diào)節(jié)；4、工齡性調(diào)節(jié)5、工資定級行調(diào)節(jié)；6、考核性調(diào)節(jié)（九）薪酬預算二種辦法自上而下法、自下而上法、總額預測法二、常用薪酬制度1、技術級別薪酬制；2、職務級別薪酬制；3、構(gòu)造薪酬制；4、崗位技能薪酬制；5、提成薪酬制；6、談判薪酬制；三、薪酬勉勵理論1、馬斯洛——需要層次理論：生理需要、安全需要、社會需要、受尊重需要、自我實現(xiàn)需要。2、赫茨伯格——雙因素理論：（1）勉勵因素：使員工產(chǎn)生滿足感（2）保健因素：消除員工不滿足感3、佛隆姆盼望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力成果時，個人才會采用特定行動，即有效勉勵取決于個體對完畢工作任務以及接受預期獎賞能力盼望。勉勵力=效價*盼望值4、亞當斯公平理論：一種人做出成績并獲得報酬后，她不但關懷自己所得報酬絕對值，并且關懷自己所得報酬相對值。（不患寡而患不均，不環(huán)評而患不安）成果公正、過程公正、信息公正、互動公正四、薪酬方案設計流程（一）薪酬設計流程1、制定本公司薪酬原則與戰(zhàn)略：人力資源管理戰(zhàn)略與薪酬方略制定；2、工作分析：組織構(gòu)造設計與崗位闡明書編寫；3、崗位評價：擬定付酬因素，選取崗位評價辦法；-內(nèi)部公平性4、市場薪酬調(diào)查與分析：地區(qū)及行業(yè)薪酬調(diào)查；-外部競爭性5、薪酬水平定位；-經(jīng)濟性6、薪酬體系設計：薪酬構(gòu)造與薪酬級別圖設計；7、薪酬實行與評估：成本控制與競爭力評估，生產(chǎn)指數(shù)調(diào)節(jié)（二）薪酬方略與公司成長階段關系管理特性初創(chuàng)階段階段性增長成熟階段衰退階段人力資源管理重點創(chuàng)新/吸引核心人才/勉勵創(chuàng)業(yè)招聘/培訓注重人才保持/一致性獎勵管理與銷售減員/強調(diào)成本控制薪酬方略勉勵高業(yè)績、個人勉勵【高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中檔福利】個人-集體勉勵【平均基本薪資，較高比例獎金和津貼，中檔福利水平】考慮薪酬管理技巧注重成本控制【較低基本薪資，與成本控制相結(jié)合獎金，原則福利水平】短期勉勵股票獎勵鈔票獎勵利潤分享鈔票獎勵——長期勉勵股票期權(quán)（全面參加）股票期權(quán)（有限參加）股票購買——基本工資高于市場水平等于/不不大于不不大于/等于低于/等于獎金高于市場水平高于市場不不大于/等于低于福利低于市場水平低于不不大于/等于低于/等于（三）薪酬調(diào)查目1、理解同一行業(yè)或地區(qū)中其她公司內(nèi)相似或相似工作薪酬額。2、將公司現(xiàn)行薪酬與市場普通薪酬比較，調(diào)節(jié)薪酬構(gòu)造，保持公司競爭地位。3、通過提供廣泛和精確市場調(diào)查，有助于提高本公司薪酬決策精確性，為本公司制定薪酬決策提供根據(jù)。4、為公司擬定合理人工費用提供必要根據(jù)。（四）薪酬調(diào)查程序1、擬定調(diào)查目：（1）整體薪酬水平調(diào)節(jié)；（2）薪酬構(gòu)造調(diào)節(jié)；（3）薪酬晉升政策調(diào)節(jié)；（4）詳細崗位薪酬水平調(diào)節(jié)；2、擬定調(diào)查范疇：（1）擬定調(diào)查公司；（2）擬定調(diào)查崗位；（3）擬定調(diào)查數(shù)據(jù)；（4）擬定調(diào)查時間段；3、擬定調(diào)查方式：（1）公司間互相調(diào)查；（2）委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查；（3）調(diào)查公開信息；（4）問卷調(diào)查；4、記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖（五）薪酬水平定位1、領先型：本公司薪酬水平高于市場平均薪酬水平，提供有吸引力薪酬。2、跟隨型：本公司薪酬水平接近市場平均薪酬水平，與競爭對手保持相對一致。3、滯后型：本公司薪酬水平接近市場薪酬底線。注重人力成本控制。第六章員工關系重要內(nèi)容：勞動關系——勞動合同——工資——工時——服務期——保密合同與競業(yè)限制——違約金——工傷解決——勞動爭議一、勞動關系（一）概念：勞動者與用人單位在實現(xiàn)勞動過程中建立社會經(jīng)濟關系。（二）特殊勞動關系：實習生、協(xié)保人員等。特殊勞動關系要遵循《勞動法》中三個原則：（1）工資；（2）工時；（3）勞動保護。二、勞動合同（一）勞動合同訂立1、法定條款：（1）勞動合同期限；（2）工作內(nèi)容；（3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）社會保險；（6）勞動紀律；（7）勞動合同終結(jié)條件；（8）違背勞動合同責任。2、商定條款：（1）試用期限；（2）培訓；（3）保密事項；（4）補充保險和福利待遇；（5）當事人協(xié)商商定其她事項。3、訂立程序：（1）要約和承諾；（2）互相協(xié)商；（3）雙方簽約。（二）勞動合同解除1、用人單位單方解除（1）隨時提出，不承擔經(jīng)濟補償：①勞動者在試用期間被證明不符合錄取條件。②勞動者嚴重違背勞動紀律或用人單位規(guī)章制度。③勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益導致重大損失。④勞動者被追究刑事責任。（2）提前30天書面告知，承擔經(jīng)濟補償（每滿1年發(fā)放1個月，最多不超過12個月，工作時間滿6個月不滿1年按1年原則發(fā)放。未按規(guī)定發(fā)放，支付50%額外經(jīng)濟補償金）：①勞動者患病或非因公負傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排工作；（除支付經(jīng)濟補償外，還需支付不低于勞動者6個月工資收入醫(yī)療補貼費）②勞動者不能勝任工作、通過培訓或調(diào)節(jié)工作崗位，仍不能勝任工作。③合同訂立時所根據(jù)客觀狀況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，經(jīng)協(xié)商不能達到一致合同。2、勞動者單方解除（1）隨時提出：①試用期內(nèi)。②用人單位未按照勞動合同商定支付勞動報酬或者提供勞動條件。③用人單位以暴力、威脅、