企業(yè)內(nèi)部診斷手冊(cè)

企業(yè)內(nèi)部診斷手冊(cè)手冊(cè)深圳市XX營銷策劃有限公司二零零一年七月目錄一、前言二、概述（一）企業(yè)內(nèi)部診斷的定義……1（二）企業(yè)內(nèi)部診斷的方式……2（三）企業(yè)內(nèi)部診斷的意義……3三、企業(yè)內(nèi)部診斷流程圖四、企業(yè)內(nèi)部診斷方案（一）診斷背景………（二）診斷目的………（三）診斷內(nèi)容………（四）診斷方法………（五）診斷實(shí)施………（六）質(zhì)量操縱……………………（七）日程安排………（八）方案范例………五、“企業(yè)病”診斷中的望、聞、咨詢、切（一）望、聞、咨詢、切的診斷方法……（二）望、聞、咨詢、切方法的具體應(yīng)用……六、企業(yè)診斷的內(nèi)容七、企業(yè)診斷咨詢卷及訪談提綱（一）咨詢卷及提綱的差不多組成部分………………（二）診斷咨詢卷……………（三）訪談提綱…………八、常見的“企業(yè)病”及其具體表現(xiàn)（一）組織構(gòu)架上的企業(yè)病…………（二）內(nèi)部治理上的企業(yè)病…………（三）人力資源上的企業(yè)病…………（四）鼓舞機(jī)制上的企業(yè)病…………（五）營銷治理上的企業(yè)病…………（六）銷售治理上的企業(yè)病…………（七）市場(chǎng)推廣上的企業(yè)病…………九、如何開好“企業(yè)病”的處方單………………十、企業(yè)診斷中的注意方面…………十一、經(jīng)典案例解讀他山之石，能夠攻玉——國內(nèi)外企業(yè)診斷經(jīng)典案例解讀……拋磚引玉，決戰(zhàn)以后――企業(yè)病診斷中的XX經(jīng)典解讀……附錄：各類型企業(yè)要緊存在的病癥（一）大企業(yè)病……………………（二）零售企業(yè)要緊存在的咨詢題……（三）高技術(shù)企業(yè)要緊存在的咨詢題…………………個(gè)體企業(yè)要緊存在的咨詢題……國有企業(yè)要緊存在的咨詢題……中國的股份制………………企業(yè)的兼并與擴(kuò)張中存在的咨詢題…………一、前言眾所周知，中國寬松穩(wěn)固的政治環(huán)境和迅猛進(jìn)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)給了人們更多的機(jī)會(huì)去創(chuàng)辦自己的企業(yè)，眾多的企業(yè)如雨后春筍般的顯現(xiàn)，為當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)注入了新的活力。但如同人一樣，人有生老病死，企業(yè)亦有生老病死。企業(yè)的興衰成敗直截了當(dāng)關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的速度和質(zhì)量，更為直截了當(dāng)?shù)嘏c寬敞勞動(dòng)者的生活休戚有關(guān)。因此如何使企業(yè)能夠健康的生存進(jìn)展已成為人們普遍關(guān)懷的咨詢題。目前，

企業(yè)診斷已形成了一種社會(huì)性的服務(wù)行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個(gè)咨詢題的兩個(gè)方面。對(duì)企業(yè)講，企業(yè)咨詢確實(shí)是請(qǐng)別人在生產(chǎn)經(jīng)營上給予忠告性的關(guān)心；企業(yè)診斷則是咨詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營顧咨詢，為了完成企業(yè)咨詢的托付到企業(yè)進(jìn)行調(diào)查診斷，關(guān)心企業(yè)找出并指導(dǎo)企業(yè)解決經(jīng)營治理上的咨詢題。歐美習(xí)慣地稱為“企業(yè)咨詢”，日本則習(xí)慣地稱為“企業(yè)診斷”。我們?cè)诖酸槍?duì)企業(yè)在成長過程中顯現(xiàn)諸多病癥加以診斷和分析，為企業(yè)號(hào)脈，開出診方，以便更好地祛除諸種企業(yè)病給企業(yè)健康的軀體所帶來的痛楚。通過以下具有典型意義的企業(yè)內(nèi)部診斷方法和個(gè)案，既能夠?yàn)楹髞碚咂鸬骄咀饔?，幸免重蹈覆轍；再者也期望我們的深疏見解能對(duì)中國的企業(yè)研究者和實(shí)業(yè)家們有所關(guān)心。同時(shí)，編輯此本手冊(cè)的目的在于能夠讓我們對(duì)常見企業(yè)病的癥狀有所了解同時(shí)在此基礎(chǔ)上把握一些差不多的企業(yè)內(nèi)部診斷方法，從而對(duì)我們開展企業(yè)診斷工作時(shí)有所關(guān)心。二、概述（一）企業(yè)診斷的定義診斷，是醫(yī)學(xué)上常用的術(shù)語，其含義是以觀看、把脈的方法判定病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營治理上，就形成了企業(yè)診斷。

企業(yè)診斷，是由具有豐富經(jīng)營理論知識(shí)和實(shí)踐體會(huì)的專家，與企業(yè)有關(guān)人員緊密配合，應(yīng)用科學(xué)的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營治理上存在的咨詢題，分析產(chǎn)生咨詢題的緣故，提出改進(jìn)方案（建議）；當(dāng)受診企業(yè)同意改進(jìn)方案（建議）后，則負(fù)責(zé)培訓(xùn)人員，關(guān)心指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施改進(jìn)方案，以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，謀求合理經(jīng)營的一門治理科學(xué)。

綜上所述企業(yè)診斷任務(wù)有三項(xiàng)：一是關(guān)心企業(yè)找出或判定生產(chǎn)經(jīng)營上的要緊咨詢題，找出要緊緣故，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案；二是指導(dǎo)實(shí)施改進(jìn)方案；三是傳授經(jīng)營治理理論和科學(xué)方法，培訓(xùn)各級(jí)治理干部，從全然上提升企業(yè)素養(yǎng)。（二）企業(yè)內(nèi)部診斷的方式企業(yè)診斷的方式，一樣可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。而企業(yè)內(nèi)部和外部人員的診斷又可具體各劃分為3種。企業(yè)診斷方式見下圖所示。

企業(yè)診斷的方式示意圖

企業(yè)內(nèi)部人員診斷和企業(yè)外部人員診斷各有其優(yōu)缺點(diǎn)。

企業(yè)內(nèi)部人員診斷除具有上述“企業(yè)診斷的意義”中所講的好處外，還有費(fèi)用低、診斷時(shí)刻安排企業(yè)能自主、介紹情形的時(shí)刻短等優(yōu)點(diǎn)；其最大的缺點(diǎn)是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的咨詢題往往習(xí)以為常，視而不見，不易發(fā)覺咨詢題。

企業(yè)外部人員診斷，其優(yōu)點(diǎn)是客觀公平，冷眼觀看，易于發(fā)覺咨詢題，其缺點(diǎn)是費(fèi)用昂貴，診斷時(shí)刻需協(xié)商，介紹情形的時(shí)刻長，專門是現(xiàn)在國內(nèi)有些咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢?nèi)藛T，缺乏實(shí)踐體會(huì)，提出的改進(jìn)方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業(yè)花了人力、物力、財(cái)力、時(shí)刻而得不到預(yù)期的成效。（三）企業(yè)診斷的意義企業(yè)診斷可使企業(yè)知己知彼，針對(duì)存在咨詢題及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和采取計(jì)策措施。因而企業(yè)診斷是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)生存和進(jìn)展重要活動(dòng)。專門是對(duì)處于改革深化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制持續(xù)健全的中國企業(yè)，更有其專門的重要意義。具體地講，企業(yè)診斷對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有以下幾方面的好處。1、促進(jìn)治理改善，提升經(jīng)營成效水平

開展企業(yè)診斷，能夠把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)經(jīng)營治理的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)和咨詢題點(diǎn)都可把握的一清二楚；相應(yīng)的就可使企業(yè)經(jīng)營揚(yáng)長補(bǔ)短，就可針對(duì)咨詢題點(diǎn)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的計(jì)策措施，改善治理，提升企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作成效的水平。2、對(duì)企業(yè)實(shí)施年度經(jīng)營方針和目標(biāo)，會(huì)起到重大的促進(jìn)作用

對(duì)年度方針目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行診斷就可把握年度方針目標(biāo)進(jìn)展情形，發(fā)覺實(shí)施中存在的重大咨詢題，通過印發(fā)診斷報(bào)告，提出的改進(jìn)建議和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的要求，就可對(duì)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目標(biāo)起到重大的促進(jìn)作用，提升目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率。3、為企業(yè)進(jìn)展策劃提供必要的依據(jù)

當(dāng)企業(yè)制訂或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和編制企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃之時(shí)，企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀是重要的依據(jù)之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報(bào)告，就可滿足企業(yè)進(jìn)展策劃的需要。4、補(bǔ)償企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和能力的不足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)期望企業(yè)生產(chǎn)各方面都能作到杰出，但由于受知識(shí)水平和能力所限，專門難親自去各個(gè)經(jīng)營工作領(lǐng)域中進(jìn)行調(diào)查和推動(dòng)。通過企業(yè)診斷，就可為領(lǐng)導(dǎo)提供各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域中存在要緊咨詢題和改善的方案。如此，就可補(bǔ)償領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和能力的不足。三、企業(yè)內(nèi)部診斷流程圖方案設(shè)計(jì)咨詢卷／訪談提綱設(shè)計(jì)四、診斷方案正確地編制診斷方案是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部診斷活動(dòng)取得成功的基礎(chǔ)。一個(gè)完善而系統(tǒng)的診斷方案一樣包括診斷背景、診斷目的、診斷對(duì)象、診斷內(nèi)容、診斷方法、質(zhì)量操縱體系、日程安排、費(fèi)用預(yù)算等。診斷背景診斷背景是企業(yè)內(nèi)部診斷工作開展的緣故，是企業(yè)診斷必要性的大致介紹和總體概況。要緊內(nèi)容包括：簡要描述行業(yè)大背景，闡明行業(yè)歷史、行業(yè)形狀以及行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)。同時(shí)分析企業(yè)（產(chǎn)品）市場(chǎng)現(xiàn)狀，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威逼。在此基礎(chǔ)上，導(dǎo)出做企業(yè)診斷的必要性、分析的目的等。診斷目的診斷目的要緊是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)產(chǎn)品而進(jìn)行的，它包括診斷涉及到的各個(gè)細(xì)節(jié)點(diǎn)。簡而言之，確實(shí)是講明什么原因要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部診斷，即通過企業(yè)內(nèi)部診斷所獲得的信息將要緊用來解決什么樣的咨詢題。它是對(duì)如何解決客戶決策及治理咨詢題的具體咨詢答，一樣按照客戶的要求而有所變化。診斷設(shè)計(jì)人員應(yīng)該按照客戶具體情形，在充分醞釀的基礎(chǔ)上，靈活、機(jī)動(dòng)地確定此次診斷的目的。具體化的診斷目的能夠從企業(yè)組織、生產(chǎn)治理、銷售治理、財(cái)務(wù)治理等方面展開，具體表現(xiàn)為：得到專門的知識(shí)、新的治理技術(shù)或方法，乃至訣竅。專門是當(dāng)企業(yè)內(nèi)缺少某種特定的專業(yè)技術(shù)人才，就可借助于咨詢服務(wù)。不能要求自己是個(gè)人才大寶庫，因此，最低成本的做法確實(shí)是：借助外力。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)銷售方針、新產(chǎn)品的開發(fā)打算等重大咨詢題，是需要經(jīng)營者通過較長時(shí)刻的因果分析和研究才能決定的。然而，由于企業(yè)的日常業(yè)務(wù)工作繁忙，經(jīng)營者往往抽不出專門多時(shí)刻來研究。有時(shí)，經(jīng)營層內(nèi)在觀點(diǎn)上相互之間還有分歧。另外，一個(gè)人也專門難同時(shí)把精力集中在日常業(yè)務(wù)和帶有戰(zhàn)略性的重大咨詢題上。因此，當(dāng)決定上述重大咨詢題時(shí)，要邀請(qǐng)有關(guān)專家，隨時(shí)組織診斷組或顧咨詢團(tuán)，關(guān)心企業(yè)探討這些咨詢題。俗語講：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。確實(shí)是再精明的人，長期在一個(gè)企業(yè)工作，也難免受到組織內(nèi)傳統(tǒng)觀念、習(xí)慣以及錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系的阻礙，不易作出客觀的公平的判定。而外部人員則往往獨(dú)立于企業(yè)，不帶偏見，沒有顧慮，便于提出較為客觀，公平的意見和專門的見解。為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策所必須的信息資料。專門是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出重大經(jīng)營決策時(shí)，期望得到體會(huì)豐富的經(jīng)營顧客所提供的診斷報(bào)告書，作為決策的有力依據(jù)。通過診斷，企業(yè)的治理干部能夠增長治理技能，得到現(xiàn)代化的治理技術(shù)方面的知識(shí)。找出阻礙企業(yè)運(yùn)作和進(jìn)展的核心咨詢題，關(guān)要咨詢題。只有認(rèn)清咨詢題，才能有效地解決咨詢題，而可不能南轅北轍，費(fèi)時(shí)費(fèi)勁。良好的診斷往往相伴著解決方案的提出，這些方案是在大量事實(shí)、分析、研究基礎(chǔ)上提出的，因而不管在基礎(chǔ)上，執(zhí)行實(shí)施上，成效上都會(huì)有較好的保證。診斷內(nèi)容企業(yè)是否需要診斷，哪些范疇的工作需要診斷，取決于企業(yè)診斷的目的。目的不同，企業(yè)診斷的范疇、內(nèi)容和要求就不一樣。它要緊解決為達(dá)到企業(yè)內(nèi)部診斷目的，必須收集哪方面的信息的咨詢題。一樣而言，診斷的內(nèi)容要緊有：企業(yè)的組織構(gòu)架、企業(yè)的人力資源治理、企業(yè)的營銷治理、企業(yè)的鼓舞機(jī)制、企業(yè)職員的中意度等。具體內(nèi)容我們將在第六章進(jìn)行詳述。診斷方法企業(yè)內(nèi)部診斷方法要緊講明從什么地點(diǎn)、什么人、用什么方法來收集有關(guān)的信息。它一樣對(duì)三個(gè)內(nèi)容進(jìn)行講明：診斷部門、診斷對(duì)象、診斷方法等。1、診斷部門：要緊按照雙方的意見來確定需要診斷的公司的部門。一樣來講，一個(gè)全面的企業(yè)內(nèi)部診斷包括公司的各個(gè)部門，但有時(shí)會(huì)按照企業(yè)的內(nèi)部實(shí)際情形，確定要緊的診斷部門，例如在做銷售治理時(shí)，會(huì)要緊診斷公司的銷售部門。2、診斷對(duì)象：公司的全體職員，按照診斷目的來確定診斷的要緊對(duì)象。3、診斷方法：講明以何種診斷方式來對(duì)有關(guān)的診斷對(duì)象收集資料。常用的診斷方法有案頭診斷、深度訪談、咨詢卷調(diào)查、小組座談會(huì)等形式。診斷實(shí)施在明確了診斷目的、確定了診斷內(nèi)容、選好了診斷方法以后，接下來確實(shí)是實(shí)施了。診斷實(shí)施要緊是對(duì)診斷流程、診斷組織、診斷實(shí)施進(jìn)行講明：1、診斷流程要緊是通過現(xiàn)場(chǎng)考察、書面資料評(píng)估、有關(guān)人員面談，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀作深入的剖析，發(fā)覺企業(yè)的咨詢題所在，提出針對(duì)性的改善建議，并指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)的過程。具體地可用一個(gè)圖對(duì)整個(gè)的診斷流程進(jìn)行講明（詳見第二部分）診斷組織是對(duì)參與診斷的人員進(jìn)行介紹。診斷的組織一樣包括：診斷組、診斷組長、診斷人員。（1）診斷組不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持的診斷依舊經(jīng)營顧咨詢組織的診斷，都必須組成診斷組；診斷組的人員要少而精，一樣3--4人，最多不超過6人，被診斷對(duì)象內(nèi)容多時(shí)可適當(dāng)增加。（2）診斷組組長診斷組組長的人選關(guān)系到企業(yè)診斷能否取得成功。要求診斷組長除應(yīng)具有知識(shí)面廣、體會(huì)豐富、思想靈敏、反應(yīng)快的特點(diǎn)外，還應(yīng)具備善于觀看、分析、歸納和正確判定的能力；同時(shí)應(yīng)是被診斷工作領(lǐng)域里的專家。（3）診斷人員參加企業(yè)診斷的人員，應(yīng)具備兩方面的知識(shí)和技法，一是與被診斷工作領(lǐng)域有關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)；二是進(jìn)行診斷調(diào)查和發(fā)覺咨詢題的技法。3、診斷實(shí)施診斷實(shí)施是按照診斷日程的安排，執(zhí)行診斷方案的以達(dá)到診斷目的行為。這體現(xiàn)了企業(yè)診斷與傳統(tǒng)企業(yè)咨詢的明顯差別。企業(yè)診斷除了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出建議改進(jìn)方案外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)診斷方案。而傳統(tǒng)的咨詢顧咨詢公司只是就具體的咨詢題關(guān)心企業(yè)論證或提出解決方案，并沒負(fù)責(zé)執(zhí)行和指導(dǎo)方案的實(shí)施。質(zhì)量操縱質(zhì)量操縱貫穿著整個(gè)診斷流程，通過規(guī)范診斷各個(gè)時(shí)期的工作，并通過成熟的程序來檢驗(yàn)和監(jiān)視整個(gè)診斷流程，排除各段導(dǎo)致不中意的因素。質(zhì)量操縱是保證客觀、科學(xué)地收集市場(chǎng)信息的前提。過程操縱的好壞直截了當(dāng)阻礙診斷結(jié)論的正確性。本節(jié)一樣是對(duì)整個(gè)診斷的質(zhì)量操縱系統(tǒng)進(jìn)行簡單講明。1、診斷組織針對(duì)該項(xiàng)目成立專門的診斷小組，由診斷組組長任該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，和諧整個(gè)調(diào)研的進(jìn)行并調(diào)研質(zhì)量實(shí)行直截了當(dāng)操縱。被診斷企業(yè)可對(duì)整個(gè)流程的質(zhì)量可隨時(shí)實(shí)行監(jiān)控，并對(duì)有關(guān)的咨詢題提出質(zhì)疑。2、方案與咨詢卷設(shè)計(jì)的質(zhì)量操縱（1）在方案及咨詢卷設(shè)計(jì)往常，設(shè)計(jì)人員通過二手資料的收集、本地市場(chǎng)的調(diào)研、與客戶的交流、專家訪談等方式，應(yīng)對(duì)行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的背景、診斷的內(nèi)容等有關(guān)知識(shí)有一個(gè)較深入的了解。（2）方案及咨詢卷設(shè)計(jì)由公司具有豐富專業(yè)知識(shí)及實(shí)踐體會(huì)的資深企業(yè)治理咨詢專家撰寫，經(jīng)診斷小組討論審核方可提交受診企業(yè)，在與受診企業(yè)討論修改后，經(jīng)試調(diào)研并最終通過受診企業(yè)審核后方可付諸實(shí)施。3、實(shí)地調(diào)研的質(zhì)量操縱（1）診斷調(diào)研的督導(dǎo)人員必須由具有豐富的企業(yè)治理知識(shí)的資深調(diào)研人員擔(dān)任，訪咨詢員必須由具有?？埔陨蠈W(xué)歷的人員。（2）督導(dǎo)人員和訪咨詢?nèi)藛T在進(jìn)行實(shí)際操作前，必須通過專門的培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后方可操作。（3）咨詢卷調(diào)研時(shí)，多訪咨詢5%作為備用咨詢卷，以保證總體樣本量與設(shè)計(jì)數(shù)量相符合。（4）咨詢卷調(diào)研時(shí)，咨詢卷的復(fù)核比例為全部咨詢卷數(shù)量的30%。采納電話復(fù)核和實(shí)地復(fù)核兩種方式相結(jié)合，復(fù)核時(shí)刻為咨詢卷收回24小時(shí)內(nèi)。復(fù)核人員不能為訪咨詢?nèi)藛T。4、資料整理及分析的質(zhì)量操縱（1）咨詢卷回收后，由專業(yè)的診斷調(diào)研人員進(jìn)行第二次審核。（2）數(shù)據(jù)采取雙向錄入，分析軟件采納SPSS10.0。（3）分析報(bào)告專業(yè)診斷人員撰寫，經(jīng)小組審核、受診企業(yè)審核后方可通過。日程安排為了使診斷工作有條不紊，在客戶確認(rèn)項(xiàng)目后，就要有打算的安排診斷工作的各項(xiàng)日程，對(duì)診斷所需的日期、進(jìn)度、地點(diǎn)和執(zhí)行人員依診斷的流程分別予以界定，用以規(guī)范和保證診斷工作的順利實(shí)施。按診斷的實(shí)施步驟，可分七項(xiàng)來對(duì)時(shí)刻進(jìn)行具體安排：（時(shí)刻供參考，應(yīng)按照具體情形調(diào)整）診斷方案、咨詢卷的設(shè)計(jì)…………3天診斷方案、咨詢卷的修改、確認(rèn)…………4天項(xiàng)目預(yù)備時(shí)期…………2天實(shí)地診斷時(shí)期…………4天數(shù)據(jù)預(yù)處理時(shí)期…………3天數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析時(shí)期…………5天診斷報(bào)告撰寫時(shí)期…………5天（八）方案范例金威內(nèi)部診斷方案1、診斷背景今日的深圳市場(chǎng)，不再是金威啤酒的一統(tǒng)天下，就象其它地區(qū)市場(chǎng)上相繼冒出各種啤酒品牌一樣。國內(nèi)啤酒市場(chǎng)差不多以區(qū)域品牌為主導(dǎo)，然而，隨著一些全國性品牌的崛起，啤酒行業(yè)顯現(xiàn)了以資本擴(kuò)張、品牌滲透的市場(chǎng)進(jìn)展趨勢(shì)，并對(duì)一些地點(diǎn)啤酒品牌的市場(chǎng)形成了強(qiáng)力擠壓的爭(zhēng)奪態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)顯得專門猛烈。關(guān)于金威來講，意味著必須面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)格局。金威啤酒有限公司的十年進(jìn)展，為金威的以后進(jìn)展打下了良好基礎(chǔ)，但能否贏得最大份額的市場(chǎng)占有率，一直保持金威在深圳地區(qū)的優(yōu)勢(shì)地位，或在全國啤酒行業(yè)樹立起自己的地位，要緊是看金威將會(huì)做些什么，它將制定什么樣的策略，將會(huì)如何開展行動(dòng)，在營銷治理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)等方面是否能建立符合金威個(gè)性的一套實(shí)施方案。為此，XX公司在前期的緊張奪標(biāo)之后將展開面對(duì)全公司的內(nèi)部診斷工作，將為金威做一個(gè)更全面、更有針對(duì)的內(nèi)部情形了解，收集有關(guān)的資料，體察內(nèi)部治理現(xiàn)狀，為接下來的營銷組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程重組、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、整合營銷傳播、營銷治理工程、營銷培訓(xùn)等工作做預(yù)備。2、診斷目的消費(fèi)者的需求得不到滿足、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)強(qiáng)大，導(dǎo)致本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將日趨猛烈，如果沒有一種強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力作后盾，金威公司往日的輝煌將可能成為歷史的一頁。具體的診斷目的：從第三者的立場(chǎng)了解企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作情形，了解金威人的真正工作方式、生活方式，找出關(guān)鍵咨詢題所在，以便為一線的市場(chǎng)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。了解金威人目前運(yùn)行的營銷實(shí)況，了解金威公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、營銷治理制度、內(nèi)部培訓(xùn)、人力資源、市場(chǎng)推廣等方面的情形，為金威公司的營銷治理建設(shè)做預(yù)備，找出差距，以便有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)。3、診斷內(nèi)容此次內(nèi)部診斷，我們將從以下幾方面進(jìn)行：企業(yè)組織構(gòu)架人力資源治理考核鼓舞治理業(yè)務(wù)流程治理營銷治理制度營銷治理戰(zhàn)略營銷整合傳播業(yè)務(wù)銷售情形公司培訓(xùn)狀況圍繞這些內(nèi)容，我們將采納適當(dāng)?shù)男睦頊y(cè)試方法進(jìn)行職員咨詢卷調(diào)查、中高層深度訪談、內(nèi)部走訪。4、診斷方法此次診斷活動(dòng)將針對(duì)不同的對(duì)象采取不同的調(diào)研方法。以便有針對(duì)性的收集到真實(shí)有效的資料。診斷對(duì)象診斷方法診斷配額中、高層領(lǐng)導(dǎo)深度訪談9例基層職員深度訪談18例業(yè)務(wù)員深度訪談基層職員自填咨詢卷100例5、 診斷實(shí)施6、 診斷的日程安排診斷內(nèi)容時(shí)刻參與人備注中高層、基層深訪2000.11.6—11.10劉總或朱總、張亮、陳旭東、羅剛、馬建華、朱洪華、彭鴻榮等公司職員在金威辦公地點(diǎn)進(jìn)行深訪。基層職員咨詢卷填寫2000.11.6—11.10張亮、彭鴻榮咨詢卷分析、處理2000.11.11—10.14項(xiàng)目小組內(nèi)訪報(bào)告撰寫2000.11.15—11.25項(xiàng)目小組7、 附件附件一、《基層職員咨詢卷》附件二、高層訪談綱要、中層訪談綱要、基層職員訪談綱要五、“企業(yè)病”診斷中的望、聞、咨詢、切當(dāng)一個(gè)企業(yè)患上企業(yè)病之時(shí)，要想復(fù)原健康，可能最需要的不僅是醫(yī)者精湛的醫(yī)術(shù)，更需要醫(yī)者的細(xì)心。善于發(fā)覺咨詢題，同時(shí)對(duì)癥下藥。在這方面，中醫(yī)的“望、聞、咨詢、切”之道，對(duì)我們的企業(yè)病的診治有著重要的啟發(fā)意義。（一）望、聞、咨詢、切的診斷方法1、 望的藝術(shù)眼睛是心靈的窗戶，人們有了明亮的眼睛，即可洞悉一切。在內(nèi)部診斷的時(shí)侯，尤應(yīng)發(fā)揮自己眼睛的“望”功，善于發(fā)覺咨詢題點(diǎn)、癥結(jié)點(diǎn)之所在，然后再作出科學(xué)明智的舉措和決策。也確實(shí)是講“善望才能善斷”。“望”之藝術(shù)性，不僅在于“知望“，重要的是“善望”、“會(huì)望”，做到望大亦望小，望遠(yuǎn)亦望近，望高亦望低，望細(xì)亦望粗。例如：診斷人員可要求觀看與被診斷工作區(qū)域有關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)、文件資料和實(shí)物。再者通過與被診斷方工作人員的接洽言談，察言觀色找出蛛絲馬跡。2、 聞的藝術(shù)“聞”即“聽”，要隨時(shí)聽，持續(xù)聽，兼聽，用心聽，追著聽，從不同角度來聽。一樣來講，“聽”的過程實(shí)際上是捕捉和處理信息的過程，是把握言者心態(tài)的過程，不但要善于“聽”，更要善于快速準(zhǔn)確地處理和及時(shí)地反饋。例如：診斷人員聽被診斷工作領(lǐng)域有關(guān)人員按“調(diào)查提綱”來進(jìn)行介紹時(shí)；除了例行的介紹工作狀況信息外，還應(yīng)讓被診斷方提供書面的證實(shí)文件、資料或記錄作為言者的證論。3、咨詢的藝術(shù)人體的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是比較復(fù)雜的，一個(gè)企業(yè)或部門也一樣，要使其健康起來并非易事，在一定時(shí)期內(nèi)，必定要連續(xù)持續(xù)地遇到各種咨詢題，除了要靠“大夫”本身去“望”，“聞”發(fā)覺咨詢題外，還要主動(dòng)地詢咨詢，以得到更多的潛在信息，然而如果不“咨詢”或不講究“咨詢”的方式，那么埋伏性強(qiáng)的咨詢題專門容易暴露出來，最終會(huì)造成不良后果。診斷人員能夠在望、聞的基礎(chǔ)上提出咨詢題，請(qǐng)有關(guān)人員解答。4、切的藝術(shù)在中醫(yī)學(xué)中，“切“確實(shí)是為病人號(hào)脈，診斷人員按照望、聞、咨詢的結(jié)果，順藤摸瓜，核實(shí)望、聞、咨詢的實(shí)際情形，向生產(chǎn)工人、基層工作執(zhí)行者、高層治理者提咨詢，同時(shí)觀看原始憑證等等。企業(yè)診斷應(yīng)用調(diào)研時(shí)，還可應(yīng)用一些科學(xué)的統(tǒng)計(jì)工具，例如調(diào)查表法、KJ法等，以咨詢卷調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等方式來收集數(shù)據(jù)和情形。對(duì)調(diào)查收集的數(shù)據(jù)、資料和情形，在新老QC七種工具中選用適用的統(tǒng)計(jì)工具，例如排列圖、因果分析圖進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，使收集的數(shù)據(jù)、資料和情形形成信息，供評(píng)判和確定咨詢題時(shí)使用。（二）望、聞、咨詢、切方法的具體應(yīng)用企業(yè)診斷中望、聞、咨詢、切的診斷方法歸根結(jié)底的也確實(shí)是各種調(diào)查方法的綜合運(yùn)用，從整體上看待涉及對(duì)書面材料、口頭資料的具體分析，那么我們將從以下最要緊調(diào)查方法一一闡述，講明應(yīng)注意的事項(xiàng)，從而對(duì)診斷工作有所關(guān)心。要緊的調(diào)查方法有：1、 資料調(diào)查這種調(diào)查一樣是指利用企業(yè)的各種現(xiàn)有資料，如有關(guān)生產(chǎn)、材料、銷售、勞務(wù)等方面的資料進(jìn)行綜合研究，同時(shí)分析企業(yè)的健康狀況，此外，還可利用分工規(guī)則、就業(yè)規(guī)則、會(huì)計(jì)規(guī)則、工作標(biāo)準(zhǔn)、廠內(nèi)規(guī)定等條文來整體了解分析企業(yè)內(nèi)部存在的咨詢題點(diǎn)。這種調(diào)查的重點(diǎn)在于統(tǒng)計(jì)調(diào)查。在調(diào)查時(shí)，為了使對(duì)方能夠填寫，資料的形式最好少用文章的形式，多采納分項(xiàng)的形式。同時(shí)，為了便于企業(yè)人員的處理，最好采納標(biāo)準(zhǔn)的格式。在取得各種有關(guān)資料之后，就要對(duì)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營狀況進(jìn)行研究，這種研究分析可了解企業(yè)的經(jīng)營情形，能夠大體明白企業(yè)的好壞及健全、收益率、生產(chǎn)率等。因?yàn)檫@種數(shù)值能夠和同行業(yè)者的平均值或標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，因此在診斷企業(yè)的健康的第一時(shí)期，這是一種有效的也是必須的調(diào)查方法。但利用這種經(jīng)營分析進(jìn)行判定是有限度的，因此也不要過分相信在診斷中的作用。2、 征詢調(diào)查在中小企業(yè)，由于受行業(yè)、企業(yè)情形、經(jīng)營方針、經(jīng)營者的方法及其他經(jīng)營條件的阻礙，其性格和特點(diǎn)講差別極大。因此，為了要在短期內(nèi)進(jìn)行有效而又確切的診斷，第一要把握企業(yè)的特性，并采取與其相應(yīng)的措施。因此，為了提升診斷企業(yè)的效率，就有必要采納征詢調(diào)查。征詢調(diào)查是運(yùn)用定性的詢咨詢項(xiàng)目來進(jìn)行調(diào)查，一樣講來，征詢調(diào)查的內(nèi)容專門多難能用定量來表示，但為了使結(jié)果便于比較，還要盡量按照一定的格式進(jìn)行調(diào)查，并整理出結(jié)果。但在確定征詢調(diào)查表的格式時(shí)，要注意以下兩點(diǎn)：（1） 列出簡單明確的詢咨詢項(xiàng)目，（2） 以便易寫易讀易回答。（3） 應(yīng)按選擇方式列出解答項(xiàng)目，（4） 以便回答者就符合項(xiàng)目打上記號(hào)。3、 實(shí)態(tài)調(diào)查實(shí)態(tài)調(diào)查的要緊內(nèi)容有：生產(chǎn)分析。這是經(jīng)由了解生產(chǎn)作業(yè)實(shí)態(tài)及數(shù)字上查明作業(yè)條件來謀求作業(yè)方法的改革及作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化。其特點(diǎn)是借助記號(hào)和圖表來表示調(diào)查結(jié)果，以此來具體表明復(fù)雜的現(xiàn)象。這種生產(chǎn)分析一樣包括工序分析，也確實(shí)是按照工序調(diào)查從材料出庫到成品入庫的加工工序過程來了解整個(gè)工作流程及作業(yè)方法、生產(chǎn)方式，并就加程序、單位組織、運(yùn)輸方式等進(jìn)行改革；開工率分析；作業(yè)分析。在進(jìn)行這些分析時(shí)，還要重視下述調(diào)查：日常的作業(yè)情形、檢驗(yàn)結(jié)果、材料消耗情形、庫存情形等。4、接觸調(diào)查由于征詢調(diào)查的內(nèi)容受到詢咨詢事項(xiàng)的限制，適用于對(duì)多數(shù)人的集體進(jìn)行綜合調(diào)查。接觸調(diào)查能夠就特定的課題進(jìn)行深入調(diào)查，因?yàn)樗且罁?jù)調(diào)查對(duì)象的情形選擇話題。接觸調(diào)查適用于在有限的調(diào)查對(duì)象和詢咨詢項(xiàng)目之內(nèi)進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)查。它在通過征詢調(diào)查及其它書面調(diào)查了解概況和咨詢題的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但存在下列咨詢題，因此不能草率實(shí)施。（1） 調(diào)查需要大量的人力和時(shí)刻；（2） 調(diào)查人員的能力。在進(jìn)行接觸調(diào)查時(shí)，調(diào)查人員要注意：（1）讓被調(diào)查者暢所欲言。開始時(shí)能夠適當(dāng)插話，但注意不要形成誘導(dǎo)詢咨詢或講教。（2）在聽取匯報(bào)前要事先確定調(diào)查表的格式、調(diào)查項(xiàng)目及順序。還要聽取負(fù)責(zé)調(diào)查的人員們改進(jìn)意見。（3）在調(diào)查時(shí)，由于在短時(shí)刻內(nèi)要求對(duì)方回答提出的咨詢題，因此必須了解經(jīng)營者的能力、性格、企業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營上的咨詢題等。（4）在對(duì)下級(jí)工作人員為對(duì)象進(jìn)行調(diào)查時(shí)，為了不使對(duì)方產(chǎn)生戒心，有必要講明調(diào)查的目的，并應(yīng)注意談話的態(tài)度。六、企業(yè)內(nèi)部診斷的內(nèi)容企業(yè)診斷的目的指導(dǎo)整個(gè)診斷活動(dòng)，診斷的內(nèi)容涉及到方方面面，每次診斷都要針對(duì)調(diào)研目的，來確定診斷的重點(diǎn)內(nèi)容。現(xiàn)在我們來看一看診斷內(nèi)容的要緊類別：一樣而言，診斷的內(nèi)容要緊有：企業(yè)的組織構(gòu)架、企業(yè)的人力資源治理、企業(yè)的鼓舞機(jī)制、企業(yè)的營銷治理、企業(yè)職員的中意度等。（1） 企業(yè)的組織架構(gòu)診斷企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的全然目標(biāo)在于通過一系列“組織過程”去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)的最優(yōu)價(jià)值鏈。因此，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)專門大程度上依靠于健全的組織架構(gòu)。為了查找對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物進(jìn)行適當(dāng)組合的方式，給企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)制造更優(yōu)的組織環(huán)境，企業(yè)需要診斷。1、企業(yè)的構(gòu)成體系如人員的歸屬、部門（或單元）的劃分、職責(zé)的確認(rèn)、部門（或單元）間的操縱方式等等。它在專門大程度上決定著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)能力。2、企業(yè)個(gè)體成員或構(gòu)成單元相互間的協(xié)同關(guān)系如上下級(jí)之間的主從約束（縱向）、各部門/各單元間的配合（橫向）。協(xié)同關(guān)系是組織結(jié)構(gòu)形成、運(yùn)轉(zhuǎn)、重構(gòu)的最重要的前提。3、企業(yè)的組織行為企業(yè)的組織行為必須限定在有關(guān)的活動(dòng)空間，并受到一定的規(guī)范約束，規(guī)范性既是指導(dǎo)企業(yè)組織運(yùn)作的基礎(chǔ)，亦是實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同的前提。因此，規(guī)范性是本定義強(qiáng)調(diào)的又一個(gè)重要特性。

4、動(dòng)態(tài)性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)性市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求持續(xù)變化，組織結(jié)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力直截了當(dāng)制約著企業(yè)的生存。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能再墨守過去那種剛性的、僵化不變的形式，應(yīng)隨市場(chǎng)變化而靈敏地作出調(diào)整。差不多咨詢題企業(yè)是否有明晰的組織結(jié)構(gòu)？那個(gè)組織結(jié)構(gòu)是否滿足企業(yè)的需要？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的治理跨度是否合適？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中類似的活動(dòng)是否被恰當(dāng)?shù)匕才旁谝黄鹆耍柯毮懿块T是否放在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合適位置？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了統(tǒng)一命令的原則？企業(yè)的治理者是否進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)？企業(yè)的崗位描述是否明確？責(zé)、權(quán)、利是否明確？（職員明白自己在企業(yè)中的功能、作用、應(yīng)該做些什么、達(dá)到什么結(jié)果，具體內(nèi)容有：職位介紹、要緊職責(zé)、職位資格、職位權(quán)限、組織結(jié)構(gòu)、職位關(guān)系。）企業(yè)職工是否感到他們的工作崗位有意義，有滿足感和挑戰(zhàn)性？（2） 企業(yè)的營銷治理診斷為了制訂正確的營銷政策，搞好市場(chǎng)信息治理和廣告宣傳，以及售后服務(wù)，實(shí)現(xiàn)用戶完全中意，更好地參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開拓市場(chǎng)，提升市場(chǎng)占有率，企業(yè)需要進(jìn)行診斷。企業(yè)營銷診斷的內(nèi)容一樣包括市場(chǎng)要素診斷、產(chǎn)品及價(jià)格策略診斷、分銷渠道診斷、促銷策略診斷、營銷組織及隊(duì)伍狀況診斷。差不多咨詢題：市場(chǎng)要素診斷1.所在行業(yè)的體系是什么樣的？企業(yè)將會(huì)如何進(jìn)展？公司在本行業(yè)中屬于哪一種類？供求什么原因會(huì)發(fā)生變化？需要變化的長期趨勢(shì)是什么？對(duì)你的產(chǎn)品的需要是增長還在衰減？你觀看到的變化是長期趨勢(shì)還只是一時(shí)流行的風(fēng)尚？你的市場(chǎng)將可能顯現(xiàn)什么情形？市場(chǎng)中是否存在反常情形？公司是否屬于新加入者不容易參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)？行業(yè)是否能遵守約定，是否有削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的咨詢題？如果吸取、合并其他企業(yè)，或采取合作方式，能否擴(kuò)大市場(chǎng)？是否可借現(xiàn)有的主力商品（強(qiáng)勢(shì)商品）提升銷售額？公司的產(chǎn)品是否以附加值較高者為主體？其銷售額能否連續(xù)擴(kuò)大？是否可獲得消費(fèi)者體諒而輕易漲價(jià)？是否擁有購買力強(qiáng)的顧客？是否受到政府或有關(guān)機(jī)關(guān)的保證？產(chǎn)品及價(jià)格策略診斷公司有正確的關(guān)于革新的理念嗎？這種理念廣為認(rèn)同了嗎？尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的方法多嗎？選擇各種創(chuàng)意的程序合理嗎？有無顯現(xiàn)相反的情形？產(chǎn)品概念的進(jìn)展與試驗(yàn)踏實(shí)嗎？有無擬訂市場(chǎng)營銷占據(jù)報(bào)告書？營業(yè)分析進(jìn)行了嗎？產(chǎn)品開發(fā)高效嗎？有無進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)？大規(guī)模商業(yè)化的時(shí)機(jī)、地理位置、推出方式合適嗎？價(jià)格決定權(quán)屬于誰？推出新產(chǎn)品定價(jià)是否有完整而科學(xué)的程序？定價(jià)目標(biāo)是否踏實(shí)而明確？充分考慮成本因素了嗎？充分考慮競(jìng)爭(zhēng)因素了嗎？充分考慮消費(fèi)心理因素了嗎？定價(jià)方法的選擇有依據(jù)嗎？采納了哪些定價(jià)技巧？是否考慮該項(xiàng)產(chǎn)品的生命周期而訂定最合適的價(jià)格？定價(jià)策略的采納依據(jù)是什么？銷售的折價(jià)、折讓是否考慮購買數(shù)量的多寡、淡旺季節(jié)變動(dòng)而有適當(dāng)?shù)纳炜s？對(duì)銷售渠道上的各層次，在價(jià)格折扣上，是否有令人中意的利益分配？有地區(qū)及銷售情形差別價(jià)格嗎？分銷渠道診斷現(xiàn)行的銷售渠道政策大體如何？銷售渠道是如何定的？是體會(huì)、習(xí)慣依舊戰(zhàn)略考慮？如果銷售渠道是依據(jù)戰(zhàn)略考慮決定的，那么，是基于什么戰(zhàn)略？銷售渠道的合理性如何？它們的目標(biāo)是什么？銷售渠道的層次有幾個(gè)？與銷售商的關(guān)系是什么樣的？長期合作依舊相機(jī)而定？如何鼓舞銷售商？如何操縱銷售商？各商品類別的銷售渠道如何？銷售渠道是否與經(jīng)營品種相習(xí)慣？供貨速度如何？存貨位置是否合理？是否需要開發(fā)更有利的銷售渠道？有幾個(gè)銷售商？各銷售點(diǎn)的平均人數(shù)是多少？各銷售點(diǎn)的平均成績?nèi)绾?？各銷售點(diǎn)店員的平均年齡、平均工齡、銷售能力如何？現(xiàn)行的銷售渠道有無可能擴(kuò)大市場(chǎng)？現(xiàn)行的銷售渠道是否完善？現(xiàn)有渠道的要緊咨詢題是什么？今后打算采納的銷售渠道政策大致是什么？促銷策略診斷是否制定了年度促銷打算？有無宣傳打算？是否周密地制定了日程打算和費(fèi)用打算？對(duì)消費(fèi)者采納了何種促銷方法？如：設(shè)置消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行教育；向消費(fèi)者發(fā)放宣傳材料；為消費(fèi)者舉辦展覽會(huì)；為消費(fèi)者進(jìn)行實(shí)地表演；發(fā)給贈(zèng)品兌換券；建立評(píng)議員制度；向消費(fèi)者提供新產(chǎn)品；發(fā)給優(yōu)待券；讓消費(fèi)者試用新產(chǎn)品；設(shè)置商品陳設(shè)室；開辦商品咨詢活動(dòng)。對(duì)經(jīng)銷商采取了何種促銷方法？如：對(duì)商店經(jīng)營加以指導(dǎo)；貨架治理；培訓(xùn)教育；聯(lián)事做廣告宣傳；舉辦聯(lián)誼會(huì)；承諾提成；讓經(jīng)銷商之間展開競(jìng)賽；向經(jīng)銷商提供銷售用具；向經(jīng)銷商發(fā)放公司內(nèi)部用物；向其職員贈(zèng)送禮品等。對(duì)本公司采納何種促銷方法？如：讓推銷員之間展開競(jìng)爭(zhēng)；制定推銷員手冊(cè)；制作產(chǎn)品名目；辦公司內(nèi)部刊物；提供銷售用具等。對(duì)供貨商（廠家或批發(fā)商）給予了哪些支持？促銷打算的預(yù)確實(shí)是如何樣運(yùn)算的？是否會(huì)因市場(chǎng)狀況或季節(jié)變動(dòng)而舉行促銷活動(dòng)？（3） 企業(yè)的人力資源治理診斷“人”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之本，人力和人才資源不足，企業(yè)必將陷入逆境，這已為企業(yè)家們所共識(shí)。為了查找正確的途徑，加快人力和人才資源的開發(fā)；為了找到更好地發(fā)揮已擁有的人力和人才資源的作用、挖掘他們潛力的方法，企業(yè)需要進(jìn)行診斷。差不多咨詢題

1、企業(yè)有否對(duì)人力資源進(jìn)行推測(cè)？企業(yè)以后進(jìn)展對(duì)人力資源需求的數(shù)量和類型推測(cè)；企業(yè)以后的人力資源狀況的推測(cè)；以后行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的推測(cè)和社會(huì)人才資源供求關(guān)系的推測(cè)。2、企業(yè)現(xiàn)有人力資源的配置是否合理？人力組織架構(gòu)設(shè)計(jì)合理；崗位設(shè)計(jì)習(xí)慣企業(yè)進(jìn)展的需要；人員配置結(jié)構(gòu)兼顧個(gè)人和群體素養(yǎng)；及時(shí)恰當(dāng)?shù)牡貑⒂眯氯?，制造新增長點(diǎn)；適當(dāng)進(jìn)行人力資源交流，兼顧進(jìn)展和繼承；制定防止現(xiàn)有人力資源的流失的措施；有否為職員提供足夠的進(jìn)展空間；3、為發(fā)揮職員主動(dòng)性、制造性企業(yè)采取了哪些措施？如：設(shè)計(jì)富有吸引因素的薪酬治理制度、完善福利保險(xiǎn)制度、改善工作環(huán)境、加大企業(yè)凝聚力、注意各階層人員的情感交流、讓職員適當(dāng)?shù)貐⑴c決策及治理等。4、有否為保持人力資源的持續(xù)增值采取相應(yīng)的措施？如：有系統(tǒng)有打算地培訓(xùn)人員改善人員的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)、開發(fā)及引進(jìn)人才、提升現(xiàn)有人員的素養(yǎng)、制造拴心留人的軟硬條件等。5、企業(yè)有否定期開展對(duì)人力資源有效的評(píng)估？如：評(píng)估崗位描述，評(píng)估工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情形，個(gè)人能力情形，評(píng)估崗位職員所需要的崗位知識(shí)、技能等，通過崗位描述所達(dá)到的結(jié)果和工作目標(biāo)完成的情形，對(duì)職員的工作進(jìn)行量化考核，人力資源的投入產(chǎn)出效益狀況；對(duì)企業(yè)人力資源治理的指導(dǎo)思想、勞動(dòng)人事政策、治理方式、手段的考核評(píng)判6、企業(yè)的勞資關(guān)系和諧得如何樣？7、有否規(guī)范本企業(yè)的勞資行政工作和職員應(yīng)遵守規(guī)章制度？如：職員手冊(cè)、考評(píng)制度、考勤制度、社會(huì)保險(xiǎn)制度、合同簽訂制度，培訓(xùn)制度、保密制度、勞資糾紛處理制度等。(四)企業(yè)的職員中意度診斷企業(yè)作為一種由“人”集合而形成的團(tuán)隊(duì)組織，企業(yè)中職員活動(dòng)的總和構(gòu)成了企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)?！叭恕笔窍冗M(jìn)技術(shù)和科學(xué)治理的載體，企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)治理都靠人——職員去實(shí)施，沒有職員的主動(dòng)性，縱有再先進(jìn)的技術(shù)和現(xiàn)代科學(xué)治理，也發(fā)揮不了作用。企業(yè)中職員的理念、思想、精神面貌、工作作風(fēng)和人際關(guān)系等，都直截了當(dāng)阻礙到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。職員是企業(yè)內(nèi)部用戶，職員中意確實(shí)是內(nèi)部用戶中意，是顧客/客戶中意的基礎(chǔ)。因此，要讓職員中意，調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性，充分發(fā)揮職員的潛力，企業(yè)需要診斷。差不多咨詢題對(duì)工作背景的中意程度工作空間質(zhì)量：對(duì)工作場(chǎng)所的物理?xiàng)l件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的中意程度。工作作息制度：合理的上、下班時(shí)刻、加班制度等。工作配備齊全度：工作必需的條件、設(shè)備及其它資源是否配備齊全、夠用。福利待遇中意度：對(duì)福利、醫(yī)療和保險(xiǎn)、假期、休假的中意程度。對(duì)工作群體的中意程度合作和諧度：上級(jí)的信任、支持、指導(dǎo)，同事的相互了解和懂得，以及下屬領(lǐng)會(huì)意圖、完成任務(wù)情形。信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確高效等。對(duì)企業(yè)的中意程度企業(yè)了解度：對(duì)企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的懂得和認(rèn)同程度。組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策等。職員中意度的重要之處在于通過對(duì)職員中意度的測(cè)量和分析，企業(yè)能夠了解職員工作狀態(tài)，反省企業(yè)治理狀況，及時(shí)改進(jìn)治理，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。七、企業(yè)診斷訪談提綱及咨詢卷所謂“對(duì)癥下藥”，企業(yè)診斷調(diào)查也應(yīng)將針對(duì)不同的對(duì)象采取不同的調(diào)研方法，以便有針對(duì)性的收集到真實(shí)有效的資料。一樣來講，企業(yè)內(nèi)部診斷調(diào)查要緊針對(duì)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層職員進(jìn)行。調(diào)查的方法也分為深度訪談和咨詢卷調(diào)查等。（一）咨詢卷及提綱的差不多組成部分對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行深度訪談的提綱與咨詢卷的構(gòu)成，一樣都包含咨詢卷講明、被訪咨詢者的差不多情形、訪咨詢員差不多情形、主體部分（即咨詢題部分）四個(gè)部分。1、咨詢卷講明：即開場(chǎng)白，其意在向調(diào)查者講明調(diào)查的意圖、填表須知和時(shí)刻等。它能夠用簡短的進(jìn)行講明，也能夠以信函的形式詳細(xì)講明。2、被訪咨詢者差不多情形：深度訪談為姓名、地址、郵編、聯(lián)系電話等；咨詢卷訪咨詢?yōu)樾彰?、?lián)系電話、性別、職業(yè)、年齡、收入、文化程度、家庭人口等。3、訪咨詢員差不多情形：姓名4、主體部分：它以提咨詢的形式給調(diào)查者，要求調(diào)查者就調(diào)查內(nèi)容表達(dá)自己看法或態(tài)度的答案。（二）訪談提綱為了使訪談可不能偏離診斷調(diào)查的目的和范疇，在診斷調(diào)查前，應(yīng)由診斷組長親自或組織診斷人員擬訂“訪談提綱”。“訪談提綱”應(yīng)覆蓋被診斷工作的范疇和內(nèi)容；以便按“提綱”調(diào)查，幸免漏項(xiàng)，找出咨詢題點(diǎn)時(shí)能依據(jù)“提綱”評(píng)判打分，并按照評(píng)判打分確定咨詢題點(diǎn)?！疤峋V”應(yīng)以提咨詢的方式，按被診斷工作內(nèi)容分層次邏輯地列出；“提綱”應(yīng)具有可操作性。以下介紹幾種分別針對(duì)企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層職員作深度訪談的一樣性提綱：[訪談提綱范例]企業(yè)內(nèi)部深度訪談提咨詢提綱（I）訪談對(duì)象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理助理1、能否讓我分享受一下您的工作體會(huì)，專門是在本公司的工作體會(huì)嗎？（注意記錄：姓名、性別、年齡、職務(wù)、在公司的時(shí)刻、學(xué)歷等）2、請(qǐng)介紹一下本公司過去的情形及取得的成就；請(qǐng)談?wù)劰镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。3、請(qǐng)介紹一下本公司的組織架構(gòu)及總部對(duì)各分公司的治理現(xiàn)狀，您對(duì)它的評(píng)判如何？4、與同行業(yè)公司相比，本公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？劣勢(shì)在哪里？5、在本行業(yè)市場(chǎng)中，本公司的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里？市場(chǎng)威逼來自哪方面？6、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您覺得公司目前最迫切應(yīng)該做什么？7、您對(duì)公司最大的不滿是什么？您在公司最擔(dān)憂的是什么？8、公司差不多制定了如何樣的短期、中期、長期進(jìn)展規(guī)劃嗎？9、本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)本公司企業(yè)理念及其貫徹實(shí)施的看法（如事業(yè)理念、經(jīng)營理念、人才觀、領(lǐng)導(dǎo)觀、顧客觀、服務(wù)觀、核心價(jià)值觀等）。10、本公司的公共關(guān)系（政府、銀行、媒介、供應(yīng)商、同行、客戶——經(jīng)銷商、最終用戶、集團(tuán)用戶等）如何，您如何看待？11、請(qǐng)您談?wù)剬?duì)公司市場(chǎng)營銷活動(dòng)以及品牌形象的看法。12、您了解公司產(chǎn)品的成本、銷售利潤、銷售費(fèi)用各占的比例是多少？13、請(qǐng)您談?wù)劷衲旯緺I銷策略、總公司及各分公司的銷售情形及與去年同期的比較、市場(chǎng)營銷的投入情形。14、您期望通過“外腦”的介入，解決什么咨詢題，期望達(dá)到如何樣的具體目標(biāo)？15、請(qǐng)您談?wù)劚竟镜钠髽I(yè)制度情形（如現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)——產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)益的明晰化狀態(tài)等）。16、請(qǐng)您談?wù)劚竟镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)、職員聘請(qǐng)取向以及干部擢升標(biāo)準(zhǔn)？17、請(qǐng)您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部績效評(píng)估、鼓舞考核及獎(jiǎng)罰制度及其成效。18、請(qǐng)您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制（公司內(nèi)部各部門之間、上下級(jí)之間等）、溝通狀況及您對(duì)加大溝通的建議19、公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)益有何約束？有否針對(duì)中、高層領(lǐng)導(dǎo)的工作檢查？20、領(lǐng)導(dǎo)的行為有否規(guī)范？用什么來保證？21、您的日常是否會(huì)作工作打算，是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機(jī)制？企業(yè)內(nèi)部深度訪談提咨詢提綱（II）深訪對(duì)象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門經(jīng)理）1、 介紹一下您的個(gè)人經(jīng)歷，2、 專門是在本公司的經(jīng)歷。姓名：性別：年齡：職務(wù)：在公司的時(shí)刻：學(xué)歷：3、 請(qǐng)您介紹一下本部門的運(yùn)作概況、工作內(nèi)容及業(yè)務(wù)流程。4、 各部門人數(shù)、人員學(xué)歷、能力構(gòu)成是如何樣的？5、 各部門職員的收入構(gòu)成及收入水平是如何樣的？6、 本部門和其他部之間的日常業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系是如何樣的？溝通如何？7、 您對(duì)本公司的經(jīng)營治理、營銷策略如何看待？8、 您認(rèn)為本公司自身的優(yōu)勢(shì)在哪里？劣勢(shì)在哪里？9、 在市場(chǎng)中，10、 本公司的機(jī)會(huì)在哪里？市場(chǎng)威逼來自哪方面？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？11、 本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)本公司企業(yè)理念的看法（如事業(yè)理念、經(jīng)營理念、人才觀、領(lǐng)導(dǎo)觀、顧客觀、服12、 務(wù)觀、核心價(jià)值觀等）。13、 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，14、 您覺得本部門應(yīng)采取如何樣的舉措？15、 本公司的公共關(guān)系（政府、銀行、媒介、供應(yīng)商、同16、 行、客戶——經(jīng)銷商、最終用戶、集團(tuán)用戶等），17、 您如何看待？18、 您認(rèn)為本公司的組織架構(gòu)合理嗎？崗位責(zé)任有沒有具體落實(shí)？19、 您的日常工作是哪些？各項(xiàng)工作所占的時(shí)刻比例？您的日常是否會(huì)作工作打算，20、 是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機(jī)制？21、 請(qǐng)您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制（公司內(nèi)部各部門之間、上下級(jí)之間等）、溝通狀況及您對(duì)加大溝通的建議22、 您期望通過這次“外腦”的介入，23、 產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？解決什么咨詢題？24、 您認(rèn)為本部門目前在公司地位如何？25、 您認(rèn)為公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門工作是否真正重視？26、 本部門目前碰到的最要緊咨詢題？27、 請(qǐng)您談?wù)劚静块T的下一步規(guī)劃？28、 請(qǐng)談?wù)劰臼侨绾螌?duì)本部門人員進(jìn)行治理的（考核、監(jiān)控等）。29、 本部門目前碰到的最要緊咨詢題是什么？您認(rèn)為應(yīng)該如何改進(jìn)，30、 才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)內(nèi)部深度訪談提咨詢提綱（III）深訪對(duì)象：基層職員1、請(qǐng)介紹一下您的個(gè)人經(jīng)歷，專門是在本企業(yè)的經(jīng)歷。姓名：性別：年齡：職務(wù)：在公司的時(shí)刻：學(xué)歷：2、請(qǐng)您談?wù)勀娜粘９ぷ髑樾危颗龅阶畲蟮睦щy是什么？什么原因？4、您是如何樣看待公司的客戶/顧客？5、據(jù)你的親軀體驗(yàn)，客戶/顧客對(duì)公司服務(wù)/產(chǎn)品中意和不中意的地點(diǎn)在哪？這與公司現(xiàn)在的工作有什么聯(lián)系？6、您認(rèn)為公司需要在哪些方面改進(jìn)，以適用客戶/顧客的變化的要求？7、公司其它同事對(duì)公司中意和不中意的地點(diǎn)要緊在哪里？8、在日常工作中，其它部門有否不合作？其它的部門對(duì)本部門是否有投訴？各自體現(xiàn)在哪？公司上下級(jí)的溝通得如何樣？9、您是如何樣看待公司的凝聚力？它與公司現(xiàn)在通行的鼓舞分配機(jī)制有什么關(guān)系。11、如果您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較成功，您認(rèn)為他們的成功要素是什么？12、您認(rèn)為公司的本公司目前需要改革的地點(diǎn)是什么？其中最需要改革的地點(diǎn)是什么？12、請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)公司經(jīng)營治理、進(jìn)展規(guī)劃的看法。13、金威是否有參加過職員的培訓(xùn)打算？培訓(xùn)的內(nèi)容適合您嗎？您覺得目前職員最需要的培訓(xùn)內(nèi)容是什么？（三）咨詢卷為了對(duì)企業(yè)內(nèi)部情形有一個(gè)更整體、更客觀的把握，診斷還一樣會(huì)配合采納咨詢卷調(diào)查的方法。咨詢卷調(diào)查屬于定量研究，通過嚴(yán)格抽取樣本進(jìn)行，承諾對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化處理，得出的信息更具代表性、客觀性?？蛻舻玫降氖乔逦臄?shù)字和有針對(duì)性建議。一個(gè)好的定量研究必須具備：正確的資料收集方法，嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控，正確的統(tǒng)計(jì)方法和數(shù)學(xué)模型的應(yīng)用，專業(yè)人士的分析，客觀的誤差分析。[咨詢卷范例]一樣性職員調(diào)查咨詢卷姓名：性別：年齡：部門與職位：在公司工作的時(shí)刻：公司部分：1、你認(rèn)為公司目前的要緊優(yōu)勢(shì)（多選）人才優(yōu)勢(shì)……1領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)……2資金優(yōu)勢(shì)……3政策優(yōu)勢(shì)……4策略優(yōu)勢(shì)……5治理優(yōu)勢(shì)……6技術(shù)優(yōu)勢(shì)……7服務(wù)優(yōu)勢(shì)……8設(shè)備優(yōu)勢(shì)……9產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)……10其他……112、你認(rèn)為公司存在的要緊咨詢題是：（多選）人才得不到運(yùn)用……1治理程序?qū)ｉT亂……2上下級(jí)缺乏溝通……3缺乏科學(xué)規(guī)劃……4大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)峻……5決策不民主……6許多制度不健全……7職責(zé)分工不明……8已有內(nèi)部宗派……9營銷觀念欠缺……10其它……113、你認(rèn)為職員存在的要緊困惑是：（多選）工作缺乏目標(biāo)……1沒有將合適的人安排在合適崗位……2人與人之間缺乏溝通……3職員正常剔除率低……4沒有合理的鼓舞與進(jìn)展機(jī)制……5個(gè)人工作壓力小……6論資排輩現(xiàn)象大量存在……7一般職員進(jìn)展前景有限……8其它……94、你認(rèn)為公司有及時(shí)發(fā)覺咨詢題的科學(xué)治理機(jī)制嗎？（單選）有……1沒有……2有，但不健全……3不懂得……45、你認(rèn)為公司有迅速解決咨詢題的有效辦事程序嗎？（單選）有……1沒有……2有，不健全……3有，但專門紛亂……4不清晰……56、你認(rèn)為公司有專門好的工作前的打算制度嗎？（單選）有……1沒有……2有，但不易懂……3不清晰……47、你認(rèn)為公司對(duì)一件情況有科學(xué)的決策程序嗎？（單選）有……1沒有……2有，但不健全……3有，太繁瑣……4不清晰……58、你認(rèn)為公司一件情況落實(shí)下去后，有及時(shí)的反饋制度嗎？（單選）有……1沒有……2有，不完善……3不清晰……49、你認(rèn)為公司的情況在實(shí)施過程中，有專門好的操縱、考核評(píng)估制度嗎？（單選）有……1沒有……2有，不完善……3不清晰……410、覺得在工作中與其它部門溝通、協(xié)作容易嗎？專門容易……1還能夠……2不容易……3專門不容易……411、您是自愿參加公司組織的業(yè)余活動(dòng)嗎？自愿……1非自愿……2講不準(zhǔn)……512、每天上班后,您最先做的三件事分別是？1.2.3.13、您的工作中上一道程序是什么？14、您的工作中下一道程序又是什么？部門部分：您認(rèn)為您的特長得到了充分的發(fā)揮嗎？完全發(fā)揮……1發(fā)揮了大半……2差不多發(fā)揮……3一大半沒發(fā)揮……4講不準(zhǔn)…………5您了解本部門其它同事的特長嗎？專門了解……1差不多了解……2不了解……3講不準(zhǔn)……4如碰到突發(fā)緊急工作，您情愿打亂原有的工作打算協(xié)助、配合其它同事一起完成嗎？專門情愿……1差不多情愿……2不情愿……3講不準(zhǔn)……4您覺得本部門的同事工作都專門有效率嗎？專門有效率……1差不多有效率……2沒效率……3講不準(zhǔn)……45、你認(rèn)為你的直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能力如何樣？專門有能力……1較有能力……2一樣……3能力較弱……4沒有能力……56、您是否覺得本部門的工作流程順暢？專門好……1較好……2一樣……3較差……4差，不了解……57、你是否覺得本部門在與有關(guān)部門的溝通上順暢？專門好……1較好……2一樣……3較差……4差，不了解……5個(gè)人部分：1、您是否認(rèn)為公司的產(chǎn)品/服務(wù)在同行中最好？不是……1是……2要針對(duì)情形而定……32、如果公司內(nèi)部能夠自由更換職位，您情愿申請(qǐng)去其他部門工作嗎？情愿……1不情愿……2講不準(zhǔn)……3你是否擔(dān)憂自己被解雇？是……1不是……2沒所謂……3講不準(zhǔn)……44、平常，您常和家人或朋友談?wù)撟约旱墓竞妥约旱墓ぷ鲉?？專門多……1一樣……2不多……3不行講……45、您是否認(rèn)為公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)比本公司好？是……1不是……2講不準(zhǔn)……46、如果有需要你的家人會(huì)選擇購買/使用本公司生產(chǎn)/提供的產(chǎn)品/服務(wù)嗎？覺得消費(fèi)者最看中本公司產(chǎn)品/服務(wù)的是哪一點(diǎn)？中意度調(diào)查您對(duì)公司進(jìn)展前景的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)公司高層治理能力的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)公司薪金待遇的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)公司薪金待遇的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)目前工作負(fù)荷的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)公司用人標(biāo)準(zhǔn)的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)職員進(jìn)展空間的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)職員精神面貌的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)公司的業(yè)余活動(dòng)的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)公司鼓舞制度的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345您對(duì)本部門領(lǐng)導(dǎo)的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比較中意完全中意12345咨詢答題：1、請(qǐng)將您的日常工作描述出來？2、在本部門的業(yè)務(wù)流程上，您是否認(rèn)為存在一些咨詢題？是什么？3、您對(duì)公司最中意和最不中意的地點(diǎn)要緊體現(xiàn)在什么地點(diǎn)？4、您認(rèn)為您目前在哪方面的知識(shí)最欠缺？八、常見的“企業(yè)病”及其具體表現(xiàn)（一）組織架構(gòu)上的企業(yè)病組織機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，反應(yīng)遲緩，無創(chuàng)新精神。鏈條過長，等級(jí)森嚴(yán)。機(jī)構(gòu)設(shè)置隨意、重復(fù)。職能部門和治理層人員龐大，存在因人設(shè)崗。（二）內(nèi)部治理上的企業(yè)病治理層次繁多，使下情不能上達(dá)，上意不能下行。治理體系紛亂，部門職能弱化，存在多頭和交叉治理。制度形式化，形式主義泛濫。顯現(xiàn)過度集權(quán)現(xiàn)象，人治現(xiàn)象嚴(yán)峻。缺乏危機(jī)意識(shí)，缺乏內(nèi)部溝通。（三）人力資源上的企業(yè)病1、基層人員流失嚴(yán)峻，中高層人才的作用又得不到充分發(fā)揮。人力資源無規(guī)劃，儲(chǔ)備系統(tǒng)沒有建立。用人制度刻板，追求公司現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的大一統(tǒng)。缺乏包容性，任人唯親，而不是任人唯賢。（四）鼓舞機(jī)制上的企業(yè)病吃大鍋飯，強(qiáng)求公司大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)罰制度不分明，不合理。空頭允諾過多考評(píng)制度不完善，同工不同酬，缺乏競(jìng)爭(zhēng)性薪資。實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)（五）營銷治理上的企業(yè)病1、沒有制定有序的營銷策劃工作網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不當(dāng)，過分依靠經(jīng)銷商對(duì)終端認(rèn)識(shí)模糊，忽視終端建設(shè)。門市治理紛亂，遠(yuǎn)程遙控不力對(duì)業(yè)務(wù)員治理松懈，顯現(xiàn)工作作風(fēng)拖拉，擅離職守現(xiàn)象過多依靠個(gè)人的力量，沒有形成整體的合力營銷工具落后（六）銷售治理上的企業(yè)病1、沒有明確的銷售策略銷售目標(biāo)模糊業(yè)務(wù)隊(duì)伍素養(yǎng)不高后勤支持系統(tǒng)跟不上（七）市場(chǎng)推廣上的企業(yè)病沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣打算市場(chǎng)推廣目標(biāo)不明晰盲目追求廣告轟動(dòng)效應(yīng)九、如何開好“企業(yè)病”的處方單縱觀“企業(yè)病”的病癥有萬千種類，然而絕大多數(shù)企業(yè)患病的病癥是出人意料地相似或相同。因此，要給患病的企業(yè)開好處方單，我們必須懂得診治的原理和方法，同時(shí)要具有針對(duì)性。（一）通常在針對(duì)組織架構(gòu)、人力資源及鼓舞機(jī)制、業(yè)務(wù)治理、銷售治理這幾個(gè)方面，我們會(huì)導(dǎo)入銷售治理工程加以診治。3、 銷售治理工程包括的內(nèi)容：（1）組織架構(gòu)、崗位職責(zé)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營銷組織架構(gòu)（架構(gòu)圖和相應(yīng)的崗位）有關(guān)崗位工作流程有關(guān)崗位人力資源規(guī)劃有關(guān)崗位的崗位功能、責(zé)任有關(guān)崗位工作制度（2）業(yè)務(wù)流程規(guī)范、績效考評(píng)機(jī)制業(yè)務(wù)流程規(guī)范績效評(píng)估、鼓舞考核及獎(jiǎng)罰制度各類規(guī)范化表格（3）銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)銷售網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的分析銷售網(wǎng)絡(luò)的再規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)成員的政策網(wǎng)絡(luò)成員的治理和操縱2、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則是我們?cè)谶M(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)按照的現(xiàn)狀和要求所設(shè)定的一些差不多準(zhǔn)則，也是進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則。為了企業(yè)的組織架構(gòu)形成一個(gè)反應(yīng)靈敏、運(yùn)作高效、充分貼近市場(chǎng)和以顧客為導(dǎo)向的完全市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)，我們?cè)谶M(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)遵循了以下原則：（1） 整合的原則通過部門整合將企業(yè)內(nèi)部原有的分離的散亂的數(shù)個(gè)部門中互有關(guān)聯(lián)的崗位和部門整合為一個(gè)職能部門來統(tǒng)籌治理，幸免部門重復(fù)設(shè)置、水平溝通困難的障礙；另一方面，部門的整合將精簡機(jī)構(gòu)和人員，減少治理幅度，將決策層從日?，嵤轮薪夥懦鰜?，提升市場(chǎng)反應(yīng)速度；此外通過對(duì)原先重復(fù)設(shè)置的崗位、工作的整合，幸免了原先政出多門的現(xiàn)象，而把職能相互關(guān)聯(lián)的崗位歸于同一部門治理，則減少了溝通環(huán)節(jié)和扯皮現(xiàn)象，提升了效率。（2）彈性的原則市場(chǎng)營銷機(jī)構(gòu)作為企業(yè)直截了當(dāng)和市場(chǎng)接軌的龍頭部門，必須對(duì)市場(chǎng)變化保持足夠的靈敏度和反應(yīng)，這反映在營銷機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)置上，就應(yīng)該保持一定的彈性，而不是象傳統(tǒng)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)那樣條塊化和刻板的模式。為了企業(yè)營銷中心的彈性，在架構(gòu)設(shè)置上應(yīng)該采取有機(jī)式的結(jié)構(gòu)：在垂直式職能架構(gòu)設(shè)置的同時(shí)，增加水平的跨部門工作小組的設(shè)置，這種工作小組能夠分為臨時(shí)性的和常設(shè)的。通過這種跨部門工作小組的設(shè)置，將增加組織對(duì)市場(chǎng)突發(fā)事件的反應(yīng)能力和部門和諧能力，使公司高效運(yùn)作。（3）效率的原則時(shí)刻和反應(yīng)速度對(duì)處于猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的營銷部門來講是至關(guān)重要的；另一方面，運(yùn)營成本和銷售費(fèi)用的操縱關(guān)于薄利時(shí)代的營銷中心也是至關(guān)重要的，而這一切都要求在機(jī)構(gòu)設(shè)置中必須堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則。具體來講效率的原則體現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)和流程的簡化和崗位職責(zé)的明確上，將企業(yè)過去的以操縱為目的的、繁瑣的操作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)實(shí)現(xiàn)為宗旨的、效率優(yōu)先的操作環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵。（4）程序化、規(guī)范化的原則關(guān)于大量的日常事務(wù)工作而言，規(guī)范化、程序化是提升其效率的全然；同時(shí)規(guī)范化和程序化也是保證一個(gè)大型組織順利運(yùn)行的必要條件。企業(yè)通常會(huì)有大量早已制定成文的治理制度，但由于版本不同、頒布的時(shí)刻不同、又沒有明確的講明和界定，使大量工作仍處在無序狀態(tài)。因此，在組織架構(gòu)的調(diào)整中，使各崗位和各項(xiàng)工作規(guī)范化和程序化也是應(yīng)該遵循的原則之一。（二）在市場(chǎng)推廣方面我們以整合傳播策略加以整合。1、整合營銷傳播的概念：整合營銷傳播英文為：IntegratedMarketingCommunications，簡稱：IMCIMC的核心思想是將與企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營銷所有關(guān)的一切傳播活動(dòng)一元化。IMC一方面把廣告、促銷、公關(guān)、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動(dòng)都涵蓋到營銷活動(dòng)的范疇之內(nèi)；另一方面則使企業(yè)能夠?qū)⒔y(tǒng)一的傳播資訊傳達(dá)給消費(fèi)者。因此，整合營銷傳播也被稱為“SpeakWithOneVoice”（用一個(gè)聲音講話）即營銷傳播的一元化策略。2、整合營銷傳播的兩個(gè)特性:（1）戰(zhàn)術(shù)的連續(xù)性：是指所有通過不同營銷傳播工具在不同媒體傳播的信息都應(yīng)彼此關(guān)聯(lián)呼應(yīng)?！皯?zhàn)術(shù)的連續(xù)性”強(qiáng)調(diào)在一個(gè)營銷戰(zhàn)術(shù)中所有包括物理和心理的要素都應(yīng)保持一貫性。所謂物理的連續(xù)性是指在所有營銷傳播中的創(chuàng)意要素要有一貫性。譬如在一個(gè)營銷傳播戰(zhàn)術(shù)中能夠使用相同的口號(hào)、標(biāo)簽講明以及在所有廣告和其他形式的營銷傳播中表現(xiàn)相同行業(yè)特性等。心理的連續(xù)性是指對(duì)該機(jī)構(gòu)和品牌的一貫態(tài)度，它是消費(fèi)者對(duì)公司的“聲音”與“性格”的知覺，這可通過貫穿所有廣告和其他形式的營銷傳播的一貫主題、形象或語調(diào)等來達(dá)成。（2）戰(zhàn)略的導(dǎo)向性：它是設(shè)計(jì)來完成戰(zhàn)略性的公司目標(biāo)。許多營銷傳播專家盡管制作出超凡的創(chuàng)意廣告作品，能夠深深地感動(dòng)受眾甚至獲得廣告或傳播大獎(jiǎng)，然而未必有助于本機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如銷售量市場(chǎng)份額及利潤目標(biāo)等。能夠促使一個(gè)營銷傳播戰(zhàn)術(shù)整合的確實(shí)是其戰(zhàn)略焦點(diǎn)，信息必須設(shè)計(jì)來達(dá)成專門的戰(zhàn)略目標(biāo)，而媒體則必須通過有利于戰(zhàn)略目標(biāo)考慮來對(duì)其進(jìn)行選擇。3、整合傳播的七個(gè)層次（1）認(rèn)知的整合這是實(shí)現(xiàn)整合營銷傳播的第一個(gè)層次，那個(gè)地點(diǎn)只有要求營銷人員認(rèn)識(shí)或明了營銷傳播的需要。（2）形象的整合第二個(gè)層次牽涉到確保信息與媒體一致性的決策，信息與媒體一致性一是指廣告的文字與其他視覺要素之間要達(dá)到的一致性；二是指在不同媒體上投放廣告的一致性。（3）功能的整合是把不同的營銷傳播方案編制出來，作為服務(wù)于營銷目標(biāo)（如銷售額與市場(chǎng)份額）的直截了當(dāng)功能，也確實(shí)是講每個(gè)營銷傳播要素的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)都通過詳盡的分析，并與特定的營銷目標(biāo)緊密結(jié)合起來。（4）和諧的整合第四個(gè)層次是人員推銷功能與其他營銷傳播要素（廣告公關(guān)促銷和直銷）等被直截了當(dāng)整合在一起，這意味著各種手段都用來確保人際營銷傳播與非人際形式的營銷傳播的高度一致。例如推銷人員所講的內(nèi)容必須與其他媒體上的廣告內(nèi)容和諧一致。（5）基于消費(fèi)者的整合營銷策略必須在了解消費(fèi)者的需求和欲求的基礎(chǔ)上鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，在給產(chǎn)品以明確的定位以后才能開始營銷策劃，換句話講，營銷策略的整合使得戰(zhàn)略定位的信息直截了當(dāng)?shù)竭_(dá)目標(biāo)消費(fèi)者的心中。（6）基于風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)者的整合這是營銷人員認(rèn)識(shí)到目標(biāo)消費(fèi)者不是本機(jī)構(gòu)應(yīng)該傳播的唯獨(dú)群體，其他共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營者也應(yīng)該包含在整體的整合營銷傳播戰(zhàn)術(shù)之內(nèi)。例如本機(jī)構(gòu)的職員、供應(yīng)商、配銷商以及股東等。（7）關(guān)系治理的整合這一層次被認(rèn)為是整合營銷的最高時(shí)期。關(guān)系治理的整合確實(shí)是要向不同的關(guān)系單位作出有效的傳播，公司必須進(jìn)展有效的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不只是營銷戰(zhàn)略，還有制造戰(zhàn)略、工程戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略以及會(huì)計(jì)戰(zhàn)略等，也確實(shí)是講，公司必須在每個(gè)功能環(huán)節(jié)內(nèi)（如制造、工程、研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)）進(jìn)展出營銷戰(zhàn)略以達(dá)成不同功能部門的和諧，同時(shí)對(duì)社會(huì)資源也要作出戰(zhàn)略整合。4、注意消費(fèi)者的六個(gè)方法（1）建立消費(fèi)者資料庫那個(gè)方法的起點(diǎn)是建立消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者的資料庫，資料庫的內(nèi)容至少應(yīng)包括人員統(tǒng)計(jì)資料心理統(tǒng)計(jì)消費(fèi)者態(tài)度的信息和以往購買記錄等等。整合營銷傳播和傳播營銷溝通的最大不同在于整合營銷傳播是將整個(gè)焦點(diǎn)置于消費(fèi)者、潛在消費(fèi)者身上，因?yàn)樗械膹S商、營銷組織，不管是在銷售量或利潤上的成果，最終都依靠消費(fèi)者的購買行為。（2）研究消費(fèi)者這是第二個(gè)重要的步驟，確實(shí)是要盡可能使用消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者的行為方面的資料作為市場(chǎng)劃分的依據(jù)，相信消費(fèi)者“行為”資訊比起其他資料如“態(tài)度與意想”測(cè)量結(jié)果更能夠清晰地顯現(xiàn)消費(fèi)者在以后將會(huì)采取什么行動(dòng)，因?yàn)橛眠^去的行為推論以后的行為更為直截了當(dāng)有效。在整合營銷傳播中，能夠?qū)⑾M(fèi)者分為三類：對(duì)本品牌的忠誠消費(fèi)者；他品牌的忠誠消費(fèi)者和游離不定的消費(fèi)者。專門明顯這三類消費(fèi)者有著各自不同的“品牌網(wǎng)路”而想要了解消費(fèi)者的品牌網(wǎng)路就必須借助消費(fèi)者行為資訊才行。（3）接觸治理所謂接觸治理確實(shí)是企業(yè)能夠在某一時(shí)刻、某一地點(diǎn)或某一場(chǎng)合與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，這是90年代市場(chǎng)營銷中一個(gè)專門重要的課題，在以往消費(fèi)者自己會(huì)主動(dòng)找尋產(chǎn)品信息的年代里，決定“講什么”要比“什么時(shí)候與消費(fèi)者接觸”重要。然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)由于資訊超載、媒體繁多，干擾的“噪聲”大為增大。目前最重的是決定“如何，何時(shí)與消費(fèi)者接觸”，以及采納什么樣的方式與消費(fèi)者接觸。（4）進(jìn)展傳播溝通策略這意味著什么樣的接觸治理之下，該傳播什么樣的信息，而后，為整合營銷傳播打算制定明確的營銷目標(biāo)，對(duì)大多數(shù)的企業(yè)來講，營銷目標(biāo)必須專門正確同時(shí)在本質(zhì)上也必須是數(shù)字化的目標(biāo)。例如對(duì)一個(gè)擅長競(jìng)爭(zhēng)的品牌來講，營銷目標(biāo)就可能是以下三個(gè)方面：激發(fā)消費(fèi)者試用本品牌產(chǎn)品；消費(fèi)者試用過后主動(dòng)鼓舞連續(xù)使用并增加用量；促使他牌的忠實(shí)者轉(zhuǎn)換品牌并建立起本品牌的忠誠度。（5）營銷工具的創(chuàng)新營銷目標(biāo)一旦確定之后，第五步確實(shí)是決定要用什么營銷工具來完成此目標(biāo)，顯而易見，如果我們將產(chǎn)品，價(jià)格，通路都視為是和消費(fèi)者溝通的要素，整合營銷傳播企劃人將擁有更多樣、廣泛的營銷工具來完成企劃，其關(guān)鍵在于哪些工具，哪種結(jié)合最能夠協(xié)助企業(yè)達(dá)成傳播目標(biāo)。（6）傳播手段的組合因此這最后一步確實(shí)是選擇有助于達(dá)成營銷目標(biāo)的傳播手段，那個(gè)地點(diǎn)所用的傳播手段能夠無限寬廣，除了廣告，直銷、公關(guān)及事件營銷以外。事實(shí)上產(chǎn)品包裝，商品展現(xiàn)，店面促銷活動(dòng)等，只要能協(xié)助達(dá)成營銷及傳播目標(biāo)的方法，差不多上整合營銷傳播中的有力手段。十、企業(yè)診斷中的注意方面企業(yè)病種類繁多，能夠講其特點(diǎn)、機(jī)理、病因，處處都不一樣。然而診斷人員在進(jìn)行企業(yè)診斷的過程中，其工作原則是大體相同，因此診斷人員在診斷的過程中需注意以下幾個(gè)方面：（一）健康標(biāo)準(zhǔn)原則認(rèn)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)或健康標(biāo)準(zhǔn)，也叫判別標(biāo)準(zhǔn)。即那個(gè)企業(yè)什么樣確實(shí)是健康的，什么樣確實(shí)是有病了？只有先確立或者講是界定標(biāo)準(zhǔn)，我們的診斷工作才能做到有的放矢。（二）實(shí)證調(diào)查原則毛澤東同志曾經(jīng)指出：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。企業(yè)診斷是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及的因素專門多，因此不管是顧咨詢公司進(jìn)行診斷依舊企業(yè)家進(jìn)行自我診斷，都要實(shí)際地深入到生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部門、倉庫等生產(chǎn)第一線和營銷網(wǎng)點(diǎn)去了解實(shí)際情形中，切忌主觀臆想，走馬觀花，敷衍了事。（三）系統(tǒng)貫穿原則所謂系統(tǒng)貫穿原則，確實(shí)是面對(duì)企業(yè)經(jīng)營如此的龐大的系統(tǒng)，我們應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)方法論從企業(yè)的環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能等多個(gè)方面去考察企業(yè)的狀況，然后再綜合起來加以整合判定，從而確定企業(yè)的病癥所在。（四）非系統(tǒng)原則系統(tǒng)綜合原則是運(yùn)用系統(tǒng)整體的方法來看企業(yè)經(jīng)營的病疾之所在，而非系統(tǒng)原則則是用非系統(tǒng)論的思想方法來對(duì)企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)要素、各處環(huán)節(jié)進(jìn)行剖析和診斷。（五）辨別原則在信息世界里，我們會(huì)碰到許多偽信息、表面信息，因此決策、診斷人員必須懂得辨別原則，從而來進(jìn)行去粗取精、去偽取確實(shí)信息收集和分析工作。（六）動(dòng)態(tài)跟蹤原則任何企業(yè)行為差不多上動(dòng)態(tài)變化的，所謂動(dòng)態(tài)跟蹤原則，是指企業(yè)診斷必須用動(dòng)態(tài)變化、權(quán)變制導(dǎo)的原理，按照市場(chǎng)及經(jīng)營狀態(tài)以持續(xù)變化、跟蹤、制導(dǎo)、組織實(shí)施下診、下藥。十一、經(jīng)典案例解讀（1） 他山之石，（2） 能夠攻玉－（3） —國內(nèi)外企業(yè)病診斷經(jīng)典案例解讀IBM的危機(jī)IBM公司，那個(gè)電腦行業(yè)巨人在1984年達(dá)到了利潤的最高點(diǎn)65.8億美元，1989年制造了銷售額歷史最高記錄。而在1992年，IBM不得不宣布其虧損額高達(dá)54.6億美無，全年的利潤僅為－49.7億美元。相伴著虧損而來的是瘋狂裁員。1992至1993短短兩年之內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人被迫失業(yè)。IBM公司的股票自1992年夏天至年底短短的幾個(gè)月內(nèi)就從100多美元降至11年來的最低點(diǎn)－48.375美元……如此迅猛的衰敗，緣由何處？其虧損的全然緣故在于忽視了市場(chǎng)上受歡迎的個(gè)人電腦、軟件和服務(wù)多銷的產(chǎn)品和項(xiàng)目，頑固持久地把經(jīng)營重點(diǎn)放在價(jià)格昂貴的大型電腦上，從而失去了個(gè)人電腦這一龐大的市場(chǎng)。而從企業(yè)病病癥的角度來看，IBM公司患的事實(shí)上確實(shí)是典型的大企業(yè)病。讓我們?cè)倩貞浺幌麓笃髽I(yè)病的癥狀：（1）滿足現(xiàn)狀、缺乏挑戰(zhàn)精神。（2）組織機(jī)構(gòu)臃腫，導(dǎo)致官僚主義橫行。（3）危機(jī)感的喪失，反對(duì)變革，阻礙革新?！氨鶅鋈?，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是簡單的一次決策失誤所能講明得了的。從50年代IBM進(jìn)入到運(yùn)算機(jī)行業(yè)到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢(shì)如潮水的趨勢(shì)壟斷了大型運(yùn)算機(jī)領(lǐng)域。然而相伴著IBM的迅速擴(kuò)張、壯大與膨脹而來的是其繁多的治理層次、森嚴(yán)的等級(jí)制度、蠻纏不清的利益紛爭(zhēng)、因循守舊的保守精神和日益滋生的優(yōu)越感和滿足感，致使IBM的組織機(jī)構(gòu)日益臃腫龐大，辦事效率低，責(zé)任相互推托，利益爭(zhēng)先恐后，保持現(xiàn)狀，不愿創(chuàng)新，不注意市場(chǎng)環(huán)境的變化，傲視比之微小的企業(yè)進(jìn)展，終于失去了一次又一次的良機(jī)，造成一次又一次的失敗，以致1992年到了一發(fā)不可收拾的地步。因此，我們能夠看到組織機(jī)構(gòu)的臃腫所帶來的無效率和缺失是龐大的，甚至是致命的。繁