戰(zhàn)略管理的整體框架

戰(zhàn)略管理的整體框架2024/3/25戰(zhàn)略管理的整體框架熱烈歡迎各位同學(xué)參加《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程學(xué)習(xí)！2戰(zhàn)略管理的整體框架課程參與者準(zhǔn)則準(zhǔn)時(shí)上課認(rèn)真聽講積極參加討論做好筆記（包括學(xué)友的發(fā)言）積極參加各項(xiàng)活動(dòng)場外抽煙關(guān)掉手機(jī)按時(shí)完成作業(yè)課外盡可能多實(shí)習(xí)預(yù)祝各位同學(xué)收獲多多！3戰(zhàn)略管理的整體框架自我介紹（1）姚凱－－復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院總支副書記、副教授、博士后，主要從事HRDM、OB及StrategicManagement的教學(xué)與科研學(xué)術(shù)與工作經(jīng)歷：管理學(xué)博士戰(zhàn)略管理專業(yè)博士后耶魯大學(xué)高級(jí)訪問學(xué)者復(fù)旦大學(xué)“世紀(jì)之星”國家社會(huì)科學(xué)基金、自然科學(xué)基金主持人

4戰(zhàn)略管理的整體框架自我介紹（2）社會(huì)主要兼職：中國人才學(xué)會(huì)理事上海企業(yè)家心理學(xué)術(shù)委員會(huì)秘書長上海市人事局人力資源專家上海市博士后聯(lián)誼理事會(huì)常務(wù)副理事長中國管理科學(xué)院院士、終身研究員

主要學(xué)術(shù)成果：《企業(yè)經(jīng)營者工作性質(zhì)及其行為管理的研究》、《現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理》等六部著作發(fā)表學(xué)術(shù)論文五十余篇5戰(zhàn)略管理的整體框架自我介紹（3）企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)國家電網(wǎng)公司，上汽集團(tuán)，三星集團(tuán)，寶鋼集團(tuán)，佳通輪胎集團(tuán)（中國），愛立信，UT斯達(dá)康，兗礦集團(tuán)，上實(shí)集團(tuán)，東方資產(chǎn)管理公司，山東電力集團(tuán)，中興通訊，興澄特鋼，上海鐵路局，雅士林服飾領(lǐng)帶公司，上海港務(wù)局，中港三航局，上海胸科醫(yī)院，上海新華醫(yī)院，得而達(dá)水龍頭（中國）有限公司，上海港務(wù)工程公司，上海城投置地，上海海豹集團(tuán)，秦源煤業(yè)集團(tuán)，徐州礦務(wù)集團(tuán)，華儀電器集團(tuán)，華宇物流等五十多家大中型中外企業(yè)。6戰(zhàn)略管理的整體框架自我介紹（4）聯(lián)系電話O）；傳真號(hào)碼機(jī)號(hào)碼-mail：yaokai@7戰(zhàn)略管理的整體框架TA介紹呂雯晶小姐碩士研究生電話：5507—2375手機(jī)子信箱：042025135@8戰(zhàn)略管理的整體框架課程主要達(dá)成目標(biāo)為認(rèn)清戰(zhàn)略前提（使命、實(shí)力、環(huán)境），進(jìn)行組織的歷史與現(xiàn)狀評估，提供可作解剖與綜合的哲學(xué)思維構(gòu)架與分析工具了解基本的戰(zhàn)略要素構(gòu)成為構(gòu)建及保持企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢提供戰(zhàn)略方向與過程指導(dǎo)學(xué)會(huì)以企業(yè)核心競爭力為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為制定企業(yè)單業(yè)務(wù)及多業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供分析技巧與操作程序?yàn)橹贫▍^(qū)域及跨區(qū)域企業(yè)集群互動(dòng)演化戰(zhàn)略提供政策思路與措施建議為進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)態(tài)管理提供方法論與實(shí)踐切入點(diǎn)9戰(zhàn)略管理的整體框架課前思考

——現(xiàn)有認(rèn)識(shí)與學(xué)習(xí)期望？你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？你最希望從本課程得到什么？聯(lián)系實(shí)際：為確保你所在企業(yè)的長期生存發(fā)展，當(dāng)前需要做的最重要的3~6件事是什么？為什么？

戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實(shí)務(wù)（操作）戰(zhàn)略理念基于總經(jīng)理的視角，需全員理解，所以適合于不同層次的人群，能為人們提供相互溝通的平臺(tái)。10戰(zhàn)略管理的整體框架教學(xué)計(jì)劃

——課程教學(xué)大綱說明教學(xué)內(nèi)容：教材、講義、案例、隨筆課程考核：動(dòng)態(tài)、靈活、整體、開放課內(nèi)討論及考勤10%平時(shí)作業(yè)（戰(zhàn)略隨筆3篇，每篇500~1500字）45%期末考試（戰(zhàn)略報(bào)告或分析、論述題）45%教學(xué)方式：教師——傳道、授業(yè)、解惑？案例——互動(dòng)、體驗(yàn)、感悟？核心——學(xué)問、交流、提高？案例教學(xué)做法：采用德魯克式、芝加哥式而非哈佛式案例，課內(nèi)消化案例，課外實(shí)踐運(yùn)用，結(jié)合自身感悟，撰寫具有積極自我交談性質(zhì)，有助于改善工作或生活質(zhì)量的戰(zhàn)略評論隨筆。11戰(zhàn)略管理的整體框架參考資料項(xiàng)保華：《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實(shí)務(wù)》（第3版），華夏出版社，2003年姚凱，《企業(yè)家工作性質(zhì)及其行為管理研究》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年羅伯特·A.伯格曼，莫德斯托·A.麥迪奎，史迪芬·C.惠爾萊特：《技術(shù)與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理》（2001第3版），機(jī)械工業(yè)出版社，2004年ArthurA.Thompson.Jr.,A.J.StricklandIII：《戰(zhàn)略管理學(xué)：概念與案例》（第12版）（英文影印本），機(jī)械工業(yè)出版社，2002年拜瑞·J.內(nèi)勒巴夫、亞當(dāng)·M.布蘭登勃格：《合作競爭》（1996），安徽人民出版社，2000年亨利·明茨伯格、布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾：《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》（1998），機(jī)械工業(yè)出版社，2001年12戰(zhàn)略管理的整體框架引言：戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)

——波特“競爭三部曲”邏輯框架簡介考察業(yè)績差異涉及超常回報(bào)分析，其中關(guān)于超?；貓?bào)狀態(tài)的計(jì)量為截面問題，而有關(guān)超?；貓?bào)的溯源屬縱向問題。波特認(rèn)為，超常回報(bào)產(chǎn)生原因分成行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)定位兩方面。行業(yè)結(jié)構(gòu)說明跨行業(yè)的業(yè)績差異，而企業(yè)定位則說明行業(yè)內(nèi)企業(yè)的業(yè)績差異。企業(yè)定位受差異化、低成本、專門化等戰(zhàn)略影響，而戰(zhàn)略由價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)決定，它是競爭優(yōu)勢的基本單元。價(jià)值活動(dòng)由企業(yè)動(dòng)因決定，而動(dòng)因又進(jìn)一步受到初始條件與管理決策的影響。最后，波特將競爭優(yōu)勢的起源歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，這似乎回到了行業(yè)結(jié)構(gòu)因素。波特以學(xué)習(xí)調(diào)適能力解釋內(nèi)部原因，以“鉆石模型”說明外部原因，但事實(shí)上也沒有回避循環(huán)解釋問題。所以，他認(rèn)為戰(zhàn)略研究從總體上看，很難提出嚴(yán)格的數(shù)量化意義上的模型，而只能給出以解釋、判斷為基礎(chǔ)的描述性框架，這有點(diǎn)類似專家系統(tǒng)。MichaelE.Porter,TowardsaDynamicTheoryofStrategy,StrategicManagementJournal,Vol.12,95-117,1991.

13戰(zhàn)略管理的整體框架引言：教材內(nèi)容體系

——各章節(jié)內(nèi)在邏輯構(gòu)架說明戰(zhàn)略研究以持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建為核心，從截面看，經(jīng)營優(yōu)勢由資源、能力、信譽(yù)三方面組成，表現(xiàn)為產(chǎn)品內(nèi)含、顧客偏愛、渠道可獲；從縱向看，持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建需以“學(xué)不了、學(xué)不全、難替代”為核心，重視自我超越與戰(zhàn)略創(chuàng)新，通過理順企業(yè)流程、結(jié)構(gòu)、行為關(guān)系，解決業(yè)務(wù)演化與競合互動(dòng)問題，提升顧客認(rèn)知價(jià)值，降低企業(yè)成本支出，減少耗散價(jià)值損失。項(xiàng)保華：《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實(shí)務(wù)》（第3版），華夏出版社，2003年。本書從第2篇開始，每篇三章中的每一章分別涉及三假設(shè)的一個(gè)層面，在內(nèi)容敘述上均采取綜合的方式，既保持各章的獨(dú)立完備性，又使相互之間有所映照與加強(qiáng)。14戰(zhàn)略管理的整體框架戰(zhàn)略測試結(jié)果與建議100分：完美無缺。99~70分：管理層對戰(zhàn)略還有一些不清楚，經(jīng)常在發(fā)展方向上或其他重要事情上有爭議?？梢酝ㄟ^改進(jìn)戰(zhàn)略的不足而使業(yè)績大為改觀，一個(gè)好的戰(zhàn)略過程會(huì)對你有很大幫助。69~40分：你正在為模糊的戰(zhàn)略而發(fā)愁。管理層對發(fā)展方向的不同意見使得企業(yè)運(yùn)營朝夕在變。該是采用戰(zhàn)略思考的時(shí)候了，使企業(yè)擺正方向，停止?fàn)幊场?9~1分：你太重視運(yùn)營結(jié)果和短期行為了?？偸蔷褪抡撌拢瑳]有一個(gè)完整的方針戰(zhàn)略。是該醒悟的時(shí)候了！15戰(zhàn)略管理的整體框架第一單元企業(yè)戰(zhàn)略的基本框架戰(zhàn)略--是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用。-----克勞塞維茨--意味著選擇、拋棄與適應(yīng)，意味著精心選擇以使自己獨(dú)特。你不能為所有的人做所有的事。-----邁克爾.波特16戰(zhàn)略管理的整體框架一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本涵義企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的方向、企業(yè)的未來目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑與政策的選擇或決策。它涉及到企業(yè)經(jīng)營方向和范圍的改變，它回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下，向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑。美國“企業(yè)戰(zhàn)略月刊”1994年對1000家公司的研究表明：有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司的股東投資回報(bào)率為16%，而缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的公司僅為9.7%.

17戰(zhàn)略管理的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略管理過程與層次戰(zhàn)略管理：企業(yè)對于全局性的發(fā)展方向作出決策，并通過組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的過程，是作為各專項(xiàng)管理職能有針對性的“集成”的企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略。18戰(zhàn)略管理的整體框架集團(tuán)公司（Corporation）事業(yè)部2SBU職能部門2公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略事業(yè)部1子公司1職能部門1職能部門319戰(zhàn)略管理的整體框架公司戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略制定公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)入哪些領(lǐng)域、區(qū)域，做哪些業(yè)務(wù)？

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域—汽車業(yè)?零售業(yè)?保險(xiǎn)業(yè)?業(yè)務(wù)領(lǐng)域—生產(chǎn)?銷售？服務(wù)?外包?區(qū)域發(fā)展—大城市？中小城市？沿海城市？

2.怎樣去監(jiān)督和管理這些業(yè)務(wù)及其發(fā)展?

集團(tuán)化的管理、制度、審計(jì)、考核……

兼并、收購、上市、新戰(zhàn)略投資者……3.資源的安排與獲取.

目的--減少風(fēng)險(xiǎn)和長期增長20戰(zhàn)略管理的整體框架經(jīng)營戰(zhàn)略：側(cè)重于哪些產(chǎn)品/客戶細(xì)分市場?

產(chǎn)品品種？區(qū)域?群體?2.如何與對手競爭？

技術(shù)?服務(wù)?價(jià)格?

設(shè)備？環(huán)境？聲譽(yù)?3.如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?企業(yè)文化？核心能力？……

目的--贏得客戶，效益不斷提升

21戰(zhàn)略管理的整體框架功能戰(zhàn)略：各職能部門如何最大限度地利用給定的資源去提高公司價(jià)值？

成本、質(zhì)量、效率、改進(jìn)、量化指標(biāo)…..2.各職能部門如何協(xié)調(diào)和互相支持？環(huán)境、氛圍、信息化建設(shè)…….

目的--完成公司的經(jīng)營目標(biāo)。22戰(zhàn)略管理的整體框架戰(zhàn)略的層次行業(yè)選擇產(chǎn)品/客戶定位業(yè)務(wù)活動(dòng)、競爭策略選擇職能活動(dòng)、資源效率增值公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略23戰(zhàn)略管理的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略的體系結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略控制職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略理解企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)愿景目標(biāo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)決策企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施總體戰(zhàn)略并購與聯(lián)盟多元化一體化重組國際化經(jīng)營什么是企業(yè)戰(zhàn)略？我們目前在哪里？我們想成為什么？應(yīng)制定什么戰(zhàn)略？如何實(shí)施戰(zhàn)略？如何保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？戰(zhàn)略制定24戰(zhàn)略管理的整體框架戰(zhàn)略制定基本框架愿景設(shè)定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略分析核心競爭力認(rèn)定25戰(zhàn)略管理的整體框架二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要框架1、企業(yè)宗旨辦企業(yè)的基本目的、基本指導(dǎo)思想。想做什么或發(fā)展成什么樣子，反映企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與追求。宗旨是戰(zhàn)略的靈魂。26戰(zhàn)略管理的整體框架迪斯尼:給人們帶來快樂可口可樂：讓可口可樂成為人們生活中一部分本田：福特第二聯(lián)華：中國的沃瑪特金士達(dá)：成為世界軟件業(yè)中受到尊重的競爭對手和合作伙伴興澄特鋼：成為產(chǎn)品一流、具有國際知名品牌、在全球最具競爭力的特鋼企業(yè)。東方愛嬰：成為中國嬰幼兒早期教育的領(lǐng)導(dǎo)者，并不斷為顧客、員工和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值宅急送:你離聯(lián)邦快遞有多遠(yuǎn)?上海樓市:上海人的買房指南27戰(zhàn)略管理的整體框架3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題麥肯錫公司：幫助領(lǐng)先公司和政府更為成功耐克公司：體驗(yàn)競爭、勝利和擊跨對手的感覺沃爾瑪：給平民百姓購買富人所購買的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)惠普公司：通過技術(shù)貢獻(xiàn)來改善人民的生活仁濟(jì)：仁愛之心、濟(jì)世之術(shù)，一切為了病人復(fù)星醫(yī)藥：以人類健康為使命，致力于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合，堅(jiān)持以產(chǎn)品經(jīng)營為基礎(chǔ)，人才與團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，自我發(fā)展與收購兼并相結(jié)合，精心打造縱向一體化，橫向關(guān)聯(lián)互補(bǔ)，并具有綜合競爭優(yōu)勢的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)聯(lián)合艦隊(duì)，成為中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)新經(jīng)濟(jì)的代表。28戰(zhàn)略管理的整體框架復(fù)星集團(tuán)：在充分發(fā)揮中國的地緣競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)展對標(biāo)管理的坐標(biāo)系，通過標(biāo)準(zhǔn)、資本、人才的全球化，全面提升整合全球資源的能力，堅(jiān)持成本領(lǐng)先、追求品牌和創(chuàng)新領(lǐng)先，最終實(shí)現(xiàn)股東利益、客戶利益和社會(huì)利益最大化。推進(jìn)企業(yè)向全球主流市場的一流企業(yè)邁進(jìn)。華為：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、棄而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。華山：滿足患者最高品質(zhì)的醫(yī)療需求,成為亞洲一流標(biāo)志性精品醫(yī)院岳陽：病人至上、質(zhì)量第一，成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院萬杰：以病人為中心，以質(zhì)量為核心，全心全意為病員服務(wù)，成為世界一流的腫瘤醫(yī)院29戰(zhàn)略管理的整體框架聯(lián)想集團(tuán)：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工創(chuàng)造發(fā)展空間和提升價(jià)值，提高員工生活質(zhì)量；回報(bào)股東，服務(wù)社會(huì)。使公司成為全球領(lǐng)先的外向型高科技公司。上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司

滿足用戶需求，提高創(chuàng)新能力，集成全球資源，崇尚人本管理；不斷探索進(jìn)取，從優(yōu)秀邁向卓越。上海寶鋼集團(tuán)：躋身世界500強(qiáng)，成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力，倍受社會(huì)尊重，“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”發(fā)展的世界一流跨國公司。百特(BAXTER)醫(yī)療保健公司

在富有才干和奉獻(xiàn)精神的公司成員的努力下,我們共同追求的遠(yuǎn)景目標(biāo)是提供優(yōu)良創(chuàng)新的醫(yī)療保健技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù),成為全球公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)袖.為人類生命造福.大陸醫(yī)療系統(tǒng)公司作為一個(gè)多樣化發(fā)展的提供醫(yī)療康復(fù)和治療服務(wù)的公司,我們致力于確保高質(zhì)量且物有所值的產(chǎn)品和服務(wù),并為股東提供滿意的回報(bào).30戰(zhàn)略管理的整體框架宗旨的重用性

一個(gè)組織為了生存和發(fā)展，必須樹立正確的信念和宗旨，以作為它一切方針和行動(dòng)的前提。沒有一個(gè)共同的宗旨，就不可能有持久的、有目的性的集體行動(dòng)和凝聚優(yōu)秀人才。一個(gè)企業(yè)成功的最主要的因素是其成員忠誠地堅(jiān)持那些信念和宗旨。面對不斷變化的世界，企業(yè)必須隨時(shí)準(zhǔn)備變革它的一切，唯有宗旨不可隨意改變。31戰(zhàn)略管理的整體框架制定宗旨的基本原則絕大多數(shù)企業(yè)的宗旨是高度抽象的，為企業(yè)在某領(lǐng)域的發(fā)展提供一種原則、方向、原動(dòng)力。過分精確會(huì)扼殺創(chuàng)造力和活力。絕大多數(shù)企業(yè)的宗旨反映了創(chuàng)始人或最高領(lǐng)導(dǎo)對一種事業(yè)的追求、抱負(fù)、境界。他們是設(shè)計(jì)者，他們?yōu)樽冯S者提供一種充滿希望的未來之感。絕大多數(shù)企業(yè)的宗旨是在企業(yè)初創(chuàng)期加以確立的，是一種更多的依賴于綜合、判斷、直覺的戰(zhàn)略思考。它會(huì)在現(xiàn)實(shí)的內(nèi)外環(huán)境中磨練、修改、提升。32戰(zhàn)略管理的整體框架企業(yè)宗旨的構(gòu)成因素1、企業(yè)用戶這是企業(yè)宗旨首先要表述的因素。

如美國電話電報(bào)公司的使命：我們所致力的事業(yè)是要將人們連接在一起，使他們更容易地相互交流，并得到信息，我們要滿足人們在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)的需求，我們要在全世界做得更好。33戰(zhàn)略管理的整體框架2、企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)

如：英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、操作系統(tǒng)和軟件，英特爾公司的產(chǎn)品總是被看成“建筑街區(qū)”，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，英特爾公司的使命就是要成為全世界計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。34戰(zhàn)略管理的整體框架3、企業(yè)目標(biāo)市場

如“某公司近期要不斷開拓國際市場，進(jìn)一步擴(kuò)大華南、華東、西南及西北市場，提高在這些地區(qū)的市場占有率，繼續(xù)使產(chǎn)品保持在全國的領(lǐng)先地位；遠(yuǎn)期目標(biāo)是要將產(chǎn)品打入國際市場，并在海外建立銷售機(jī)構(gòu)，逐步向跨國經(jīng)營方向發(fā)展?！?5戰(zhàn)略管理的整體框架4、企業(yè)技術(shù)如“本公司是中國為研制、生產(chǎn)、經(jīng)營各種信用卡及信用卡專用設(shè)備的企業(yè)，屬于技術(shù)密集型企業(yè)，擔(dān)負(fù)著印刷各種有價(jià)證券的重要任務(wù)，擁有當(dāng)今世界先進(jìn)水平的制版與印刷設(shè)備，在技術(shù)力量、工藝裝備、生產(chǎn)配套能力等方面居國內(nèi)同行業(yè)前列，服務(wù)范圍為金融、教育、餐館、交通、娛樂及貿(mào)易等行業(yè)”。36戰(zhàn)略管理的整體框架5、企業(yè)生存與發(fā)展如“本出版公司要通過收集、評價(jià)、生產(chǎn)和營銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人及整個(gè)社會(huì)受益?！?7戰(zhàn)略管理的整體框架6、企業(yè)的價(jià)值觀念及基本信念如“枚琳凱公司的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷，出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。”7、企業(yè)的自我意識(shí)如：本公司將通過釋放其全體雇員的能量和利用他們的建設(shè)和創(chuàng)造力，在未來三年競爭中實(shí)現(xiàn)飛躍。38戰(zhàn)略管理的整體框架8、對雇員的關(guān)心如“本公司堅(jiān)持造物先造人，努力提高員工的素質(zhì)，以良好的工作條件，有吸引力的福利待遇，個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，高度的就業(yè)保障來招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)、回報(bào)和留住有能力、高品格、有奉獻(xiàn)精神的人員。39戰(zhàn)略管理的整體框架9、企業(yè)的公眾形象及社會(huì)責(zé)任。如：“本公司要為增強(qiáng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)力量做貢獻(xiàn)，在我們從事業(yè)務(wù)的所有國家及地方范圍內(nèi)不僅要成為一個(gè)優(yōu)秀的公司，而且要成社會(huì)的優(yōu)秀的公民而發(fā)揮作用?！?0戰(zhàn)略管理的整體框架你們企業(yè)的宗旨？41戰(zhàn)略管理的整體框架2、企業(yè)戰(zhàn)略的描述企業(yè)戰(zhàn)略包括了以下五個(gè)方面的內(nèi)容，它們互相影響、互相制約。戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營范圍業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭基礎(chǔ)資源安排戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營范圍資源安排業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭基礎(chǔ)42戰(zhàn)略管理的整體框架a.戰(zhàn)略目標(biāo)—要在一定的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)結(jié)果b.經(jīng)營范圍—宗旨、目標(biāo)的具體化，產(chǎn)品/服務(wù)及市場/客戶群的選定c.業(yè)務(wù)領(lǐng)域—對選定的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)以最大限度地發(fā)揮資源的作用d.競爭基礎(chǔ)—在所選定的經(jīng)營范圍與業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，面對強(qiáng)有力的競爭，確定自己的競爭手段和方法。e.資源安排—為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，需要多大的資源投入？如何獲?。咳绾畏峙?？43戰(zhàn)略管理的整體框架a、目標(biāo)的建立考慮內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的歷史和企業(yè)的宗旨，要在一定時(shí)期內(nèi)（通常是3-5年，甚至10年）實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展指明方向（或引入歧途）。目標(biāo)幫助管理者有效地從事溝通、計(jì)劃、組織、控制工作。目標(biāo)為績效評價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的種類：財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的目標(biāo)的多重性：規(guī)模？盈利？研發(fā)？品牌塑造？44戰(zhàn)略管理的整體框架上汽集團(tuán)

實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)汽車100萬輛、躋身世界五百強(qiáng)、生產(chǎn)自主品牌汽車5萬輛華山

業(yè)務(wù)量保持每年二位數(shù)增長企業(yè)化方式實(shí)行醫(yī)院管理集團(tuán)化拓展業(yè)務(wù)與規(guī)模復(fù)旦兒科(3—5年)2—3個(gè)重點(diǎn)學(xué)科全國排名前三位,“”打造可持續(xù)發(fā)展的核心能力.順利完成建設(shè)“上海兒童醫(yī)療保健中心”工程

45戰(zhàn)略管理的整體框架岳陽（三年目標(biāo)）

病床數(shù)從500張?jiān)黾拥?000張建成五個(gè)全國中醫(yī)特色中心組建成以緊密型形式的醫(yī)療集團(tuán)愛爾眼科（五年目標(biāo)）30家地市級(jí)醫(yī)院，6-8家省會(huì)級(jí)醫(yī)院，2-3家中心城市醫(yī)院,組成愛爾眼科集團(tuán)佳通輪胎（三年目標(biāo)）

在中國建立5個(gè)生產(chǎn)基地爭取2-3年內(nèi)躋身世界輪胎企業(yè)10強(qiáng)將中國的市場份額提高20%，爭做中國第一46戰(zhàn)略管理的整體框架上海港務(wù)工程公司

進(jìn)入上海市建筑企業(yè)綜合實(shí)力前15位進(jìn)入上海市優(yōu)秀施工企業(yè)30強(qiáng)前15位將公司改制為多元投資控股企業(yè)，對有條件改制專業(yè)分公司逐步改制為公司控股或參股的子公司，鼓勵(lì)宏港所等高新技術(shù)企業(yè)民營化培養(yǎng)一支適應(yīng)海上施工經(jīng)驗(yàn)的工程隊(duì)伍、一支具有豐富海上施工管理能力和技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理和優(yōu)秀技工人才梯隊(duì)、形成一套成熟的海上施工和作業(yè)的海上施工工法、形成儲(chǔ)備一批具有先進(jìn)科技含量和工作效率的海上施工設(shè)備

47戰(zhàn)略管理的整體框架基于BSC的業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略

目標(biāo)（地壇醫(yī)院例）

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得患者對醫(yī)院及醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)可和滿意。

內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)

提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全。提供順暢、高效、優(yōu)質(zhì)、全面的傳染病?？品?wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)48戰(zhàn)略管理的整體框架地壇醫(yī)院例客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部運(yùn)營財(cái)務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略患者滿意度人才隊(duì)伍、業(yè)務(wù)人員素質(zhì)服務(wù)流程設(shè)計(jì)、醫(yī)療質(zhì)量與安全、成本收益率、收入結(jié)構(gòu)職能戰(zhàn)略準(zhǔn)確說出患者最主要的需求高級(jí)人才的吸引、人才培訓(xùn)和開發(fā)、人員的激勵(lì)、使用、扶持重點(diǎn)專科流程設(shè)置、醫(yī)療質(zhì)量制度建設(shè)、醫(yī)療質(zhì)量控制成本管理效率、合理用藥及檢查指南業(yè)務(wù)戰(zhàn)略患者滿意度科研成果、教學(xué)活動(dòng)組織、專業(yè)特色的形成確診率、搶救成功率、治愈率、好轉(zhuǎn)率醫(yī)療業(yè)務(wù)收入增加值、藥品比例個(gè)人投訴率、患者滿意率學(xué)歷提高、論文發(fā)表查房水平、病歷質(zhì)量個(gè)人收益率49戰(zhàn)略管理的整體框架你們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)---3年？5年？

50戰(zhàn)略管理的整體框架b、經(jīng)營范圍的選擇宗旨、目標(biāo)的具體化，經(jīng)營范圍的確定。如何達(dá)到制訂的目標(biāo)？必須通過產(chǎn)品/客戶來實(shí)現(xiàn)！必須要有選擇！要有重點(diǎn)！--提供什么產(chǎn)品、服務(wù)？進(jìn)入哪些市場？--退出哪些市場？放棄哪些產(chǎn)品/服務(wù)？--哪些客戶、市場、區(qū)域是我們選擇的重點(diǎn)？

從綜合到?？?？醫(yī)院?？七x擇：腫瘤？心血管？腦科？亞健康？整型？51戰(zhàn)略管理的整體框架美國不同?？评麧櫬时容^心血管神經(jīng)外科外科血管科腫瘤婦科骨科心內(nèi)科神經(jīng)內(nèi)科內(nèi)科產(chǎn)科52戰(zhàn)略管理的整體框架戴爾（目標(biāo)從300億到600億美元，2009年達(dá)到800億元）

PC市場容不下這樣的增長，戴爾決定進(jìn)入打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)器和存儲(chǔ)器、手提電腦、電視機(jī)等新的領(lǐng)域。岳陽醫(yī)院以中醫(yī)、中西醫(yī)結(jié)合為主要服務(wù)領(lǐng)域以基本醫(yī)療服務(wù)為主體發(fā)展康復(fù)保健特色醫(yī)療服務(wù)復(fù)星集團(tuán)緊緊抓住國際和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的重要機(jī)遇，堅(jiān)持發(fā)展產(chǎn)業(yè)，做價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。目前已經(jīng)涉足生物醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商貿(mào)流通、鋼鐵、汽車等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。溫州醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院國家政策允許范圍內(nèi)綜合型大型醫(yī)院所有可以提供的醫(yī)療和保健服務(wù)53戰(zhàn)略管理的整體框架c、業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的界定如何達(dá)到制訂的目標(biāo)？必須對選定的產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)！。制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、市場、銷售、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。是把所有的這些環(huán)節(jié)作為企業(yè)要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域還是僅把其中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)作為自己業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)域？業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的確定要考慮企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力以及機(jī)會(huì)成本。這種決定關(guān)系到企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力、競爭優(yōu)勢及確保穩(wěn)定的附加值等根本問題。54戰(zhàn)略管理的整體框架價(jià)值鏈分析（ValueChain）任何企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都可以分成若干個(gè)主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)都對最終產(chǎn)品/服務(wù)有所貢獻(xiàn)。但是，不同的活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值不同。相對的投入產(chǎn)出比率也不同。是把所有的活動(dòng)都由自己來做還是只做自己最擅長的、投入產(chǎn)出比高的哪些活動(dòng)？其余的讓人家去做？企業(yè)的資源是有限的，資源是有代價(jià)的。因此，企業(yè)需要為此作出策略選擇。55戰(zhàn)略管理的整體框架差額差額各活動(dòng)成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)企業(yè)價(jià)值鏈圖進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）56戰(zhàn)略管理的整體框架醫(yī)院價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)管理（計(jì)劃、財(cái)會(huì)、法律..)

人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)…)門診診住院治療術(shù)后跟蹤斷治療診斷(手術(shù))護(hù)理檢查藥品/設(shè)備采購、信息系統(tǒng)、內(nèi)部物流行政、后勤、設(shè)備維護(hù)輔助業(yè)務(wù)主業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)57戰(zhàn)略管理的整體框架d、競爭基礎(chǔ)怎樣鞏固、維護(hù)現(xiàn)有的市場或進(jìn)入新的市場、新的領(lǐng)域以達(dá)到目標(biāo)或贏得競爭？競爭的焦點(diǎn)是爭奪客戶！對選定的產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，從為顧客提供價(jià)值的角度看，那些特性最能為顧客所接受？

產(chǎn)品差異？價(jià)格較低？服務(wù)優(yōu)良？技術(shù)領(lǐng)先?通過什么樣的方法來實(shí)現(xiàn)其欲實(shí)施的競爭基礎(chǔ)？

內(nèi)部發(fā)展？兼并收購？戰(zhàn)略合作？…...58戰(zhàn)略管理的整體框架e、資源的安排沒有投入就沒有產(chǎn)出。為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，大約需要多大的資源投入？如何獲取必需的資源？企業(yè)內(nèi)部的資源是有限的，包括人力、資金、有形的和無形的資源。資源分配的合理有效為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。要考慮資源的有效利用和邊際效用，有所不為才能有所為。一流醫(yī)院？連鎖醫(yī)院？-----------多大的投入？建大樓？增設(shè)備？挖人才？-----投入的效果？資源向什么方向積累，以不斷鞏固和發(fā)展企業(yè)的核心能力，從而獲得長久、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。59戰(zhàn)略管理的整體框架一個(gè)企業(yè)的競爭地位不僅取決于起所擁有資源的數(shù)量和質(zhì)量，而且取決于對其資源的利用效率。擁有是必要條件，利用才是關(guān)鍵。戰(zhàn)略意義上的資源安排包括1、合理分配資源（統(tǒng)一、集中、重點(diǎn)……）2、有效整合資源（協(xié)調(diào)、配合、平衡……）3、適度借用資源（外包、共用、聯(lián)盟……）4、快速積累資源（挖掘無形資產(chǎn)、加速資源周轉(zhuǎn)…）5、切實(shí)保護(hù)資源（所有權(quán)障礙、抬高轉(zhuǎn)換成本……）60戰(zhàn)略管理的整體框架金茂集團(tuán)使命——行業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。一是體現(xiàn)在既有商業(yè)模式下的品牌和運(yùn)營領(lǐng)先；二是開發(fā)新商業(yè)模式，并體現(xiàn)商業(yè)價(jià)值，為公司和股東帶來豐厚收益。愿景——?jiǎng)?chuàng)造品牌經(jīng)濟(jì)與組織，成為中國高端商務(wù)服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者；并進(jìn)而成為具有國際競爭力和影響力的優(yōu)秀企業(yè)。集團(tuán)未來3-5年戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)思想：

整合資源、走出金茂、3年再上新臺(tái)階，5年三大業(yè)務(wù)板塊形成網(wǎng)絡(luò)61戰(zhàn)略管理的整體框架集團(tuán)未來3年戰(zhàn)略目標(biāo)總量方面，年均增長率達(dá)到15%，5年利潤率翻一番，2007年利潤達(dá)到3億元；結(jié)構(gòu)方面，樓外業(yè)務(wù)的比重快速增長；獲得高質(zhì)量的現(xiàn)金流回報(bào)，年均經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量超過4.5億元；持續(xù)提高股東的回報(bào)水平，投資資本回報(bào)率達(dá)到并超過兩位數(shù)；為股東提供良好回報(bào)，將凈利潤的15-25%以紅利的形式發(fā)放給股東。財(cái)務(wù)穩(wěn)健，有效合理使用財(cái)務(wù)杠桿；62戰(zhàn)略管理的整體框架定位——以金茂大廈為載體，強(qiáng)化和延伸高檔樓宇經(jīng)營及設(shè)施管理、高級(jí)酒店經(jīng)營和高端旅游休閑產(chǎn)品開發(fā)為核心的三大功能，有機(jī)聯(lián)系，協(xié)同發(fā)展，并通過三大板塊功能延伸實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展壯大。業(yè)務(wù)活動(dòng)——圍繞客戶的商務(wù)服務(wù)需求展開多元化經(jīng)營,建立業(yè)務(wù)組合；走出金茂，開拓包括三亞三期酒店在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)酒店，發(fā)展游船業(yè)務(wù)，開發(fā)新的景區(qū)景點(diǎn)、旅游產(chǎn)品開發(fā)和酒店業(yè)務(wù)良性互動(dòng)，協(xié)同發(fā)展；物業(yè)管理輸出，管理高檔物業(yè)超過30個(gè)。競爭基礎(chǔ)——強(qiáng)化和提升“金茂標(biāo)準(zhǔn)”，

通過功能強(qiáng)化和延伸、戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌戰(zhàn)略、資本運(yùn)作和組織能力建設(shè)、企業(yè)文化戰(zhàn)略等五大舉措，創(chuàng)造品牌經(jīng)濟(jì)與組織，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張。資源分配——不斷優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)建設(shè)；依托良好的激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，引進(jìn)和培育一支職業(yè)化的員工隊(duì)伍；除三亞項(xiàng)目外，從2005—2009年提供10億元可供投資的現(xiàn)金流量。

63戰(zhàn)略管理的整體框架萬杰腫瘤醫(yī)院以病人為中心，以質(zhì)量為核心，全心全意為病員服務(wù),建成世界一流的腫瘤醫(yī)院目標(biāo)-------五年內(nèi)醫(yī)院規(guī)模從現(xiàn)在的1500張床位擴(kuò)展到3000張，在國內(nèi)再設(shè)4個(gè)大型醫(yī)療中心，管理10家以上醫(yī)院，在國外克隆5、6個(gè)萬杰醫(yī)院；定位-------腫瘤醫(yī)療服務(wù)、康復(fù)、療養(yǎng)；服務(wù)于特定群體的病人，基本醫(yī)療收入保持在總收入的20%以下；競爭基礎(chǔ)---派特、伽瑪?shù)?、X刀、光子刀和全世界第五臺(tái)質(zhì)子機(jī)等最先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備資源分配---上市融資,進(jìn)口設(shè)備，購買合適醫(yī)院（建立連鎖）64戰(zhàn)略管理的整體框架岳陽醫(yī)院病人至上、質(zhì)量第一，成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院目標(biāo)------------三年內(nèi)病床數(shù)從500張?jiān)黾拥?000張,建成五個(gè)全國中醫(yī)特色中心,組建成以緊密型形式的醫(yī)療集團(tuán)定位------------以中醫(yī)/中西醫(yī)結(jié)合為特色,基本醫(yī)療服務(wù)為主體的綜合性非贏利醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)------后勤外包,部分行政職能外包競爭基礎(chǔ)------品牌、中西醫(yī)結(jié)合、?？铺厣?、學(xué)科建設(shè)資源分配------主要用于基建、科研、人才引進(jìn)和培養(yǎng)65戰(zhàn)略管理的整體框架練習(xí)：你們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？經(jīng)營范圍？業(yè)務(wù)領(lǐng)域？競爭基礎(chǔ)？資源安排？方式：每一小組派出一位代表，介紹所在公司的所有制、規(guī)模、公司現(xiàn)狀及公司發(fā)展中存在的問題，其他小組為該代表所在公司做一個(gè)簡單的戰(zhàn)略時(shí)間：15分鐘——20分鐘66戰(zhàn)略管理的整體框架企業(yè)制訂一個(gè)戰(zhàn)略并不難，難的是：目標(biāo)的合理性和可能性戰(zhàn)略的獨(dú)特性與差異性戰(zhàn)略的可操作性和靈活性目標(biāo)、戰(zhàn)略制訂后的行動(dòng)與堅(jiān)持IT,消費(fèi)品等變化很快的行業(yè)戰(zhàn)略的制定非常重要,而制造業(yè)、能源、醫(yī)療服務(wù)等行業(yè)是戰(zhàn)略比較穩(wěn)定的行業(yè).因此戰(zhàn)略制定后,更多的是執(zhí)行與堅(jiān)持.67戰(zhàn)略管理的整體框架鳳凰醫(yī)療集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略打造一個(gè)品牌（鳳凰經(jīng)營管理的品牌)開辟兩條戰(zhàn)線(產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)作)組建三個(gè)團(tuán)隊(duì)(經(jīng)營管理、咨詢顧問、技術(shù)骨干）構(gòu)建四個(gè)平臺(tái)(資本、技術(shù)、管理、經(jīng)營)完成五項(xiàng)任務(wù)(做大規(guī)模、做強(qiáng)品牌、做深市場、做精管理、做細(xì)服務(wù)）68戰(zhàn)略管理的整體框架一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使企業(yè)定位在一個(gè)能使他的某些資源從競爭角度來看有優(yōu)勢，而又與其競爭對手有所區(qū)別的地位，并能使企業(yè)從現(xiàn)在的地位向所定的目標(biāo)方向移動(dòng)。戰(zhàn)略制訂的重要過程是分析企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的能力。具體的說，這項(xiàng)工作要回答：1。企業(yè)所處的這個(gè)行業(yè)的吸引力如何？2。企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中的地位或潛在的地位如何？69戰(zhàn)略管理的整體框架（一）企業(yè)的生命周期與戰(zhàn)略導(dǎo)向第一階段：獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)1-3年第二階段：市場營銷3-10年第三階段：管理創(chuàng)新10-30年

第四階段：企業(yè)文化長壽企業(yè)三、中國企業(yè)戰(zhàn)略的問題70戰(zhàn)略管理的整體框架

我國68%的企業(yè)生命周期都不超過5年，非公有制中小企業(yè)平均生命周期只有2.9年！

我國企業(yè)普遍短壽71戰(zhàn)略管理的整體框架核心競爭力技術(shù)管理獨(dú)特產(chǎn)品及服務(wù)營銷技能管理技能企業(yè)文化核心競爭力是支撐企業(yè)生命周期

各階段發(fā)展的根本因素72戰(zhàn)略管理的整體框架（二）中國企業(yè)戰(zhàn)略的問題

戰(zhàn)略意識(shí)談薄

從來就沒有戰(zhàn)略或處于戰(zhàn)略空白狀態(tài)

或停留在空洞的目標(biāo)、口號(hào)上的形式上的戰(zhàn)略

根深蒂固的“關(guān)系就是生產(chǎn)力”，重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略

決策靠經(jīng)驗(yàn)、感覺，日常事務(wù)取代企業(yè)長遠(yuǎn)考慮

戰(zhàn)略意圖不明

沒有企業(yè)的核心經(jīng)營理念，無明確戰(zhàn)略意圖

經(jīng)營盲目性、投機(jī)性、隨意性明顯經(jīng)不起市場誘惑，追逐熱點(diǎn)，從而跌入盲目擴(kuò)張、多元化、同質(zhì)化的陷阱走到哪，歇到哪

戰(zhàn)略失誤較多

拍腦袋，賭一把

缺少科學(xué)決策機(jī)制缺少系統(tǒng)思考和整體謀劃

戰(zhàn)略能力不強(qiáng)

企業(yè)經(jīng)營者自身素質(zhì)不高73戰(zhàn)略管理的整體框架國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。1、東施效顰:流浪傾向74戰(zhàn)略管理的整體框架國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化發(fā)展，并試圖將許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機(jī)體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，必須專注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。2、航母情結(jié)75戰(zhàn)略管理的整體框架有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象———“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。3、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾76戰(zhàn)略管理的整體框架有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會(huì)議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。

4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾77戰(zhàn)略管理的整體框架即對企業(yè)以往成功的模式或者方式，或者是具有的獨(dú)特競爭地位（如市場壟斷），懷有一種成功思維的慣性，以及自我能力的盲目自信，從而滿足于現(xiàn)狀，不思改進(jìn)，或者套用“成功公式”，希望成功一樣會(huì)自動(dòng)生成，但是事實(shí)上，成功的模式是沒有一個(gè)