麥肯錫工作手冊(全套)

麥肯錫工作手冊(全套)2024/3/25麥肯錫工作手冊(全套)工作手冊A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程麥肯錫工作手冊(全套)本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？麥肯錫工作手冊(全套)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素麥肯錫工作手冊(全套)關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運(yùn)麥肯錫工作手冊(全套)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施麥肯錫工作手冊(全套)組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查麥肯錫工作手冊(全套)一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個客戶團(tuán)隊(duì)3個人由高級顧問為CEO提供咨詢提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個客戶團(tuán)隊(duì)10個人為所有層次提供咨詢與反饋麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例麥肯錫工作手冊(全套)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素麥肯錫工作手冊(全套)核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展麥肯錫工作手冊(全套)“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？麥肯錫工作手冊(全套)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵麥肯錫工作手冊(全套)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵—成功的建立財(cái)富的長期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審—最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的麥肯錫工作手冊(全套)“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑麥肯錫工作手冊(全套)變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路麥肯錫工作手冊(全套)7-S框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥肯錫工作手冊(全套)麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值麥肯錫工作手冊(全套)改進(jìn)組織績效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的重大變革麥肯錫工作手冊(全套)關(guān)鍵工作它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如-設(shè)計(jì)產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？靠近一線麥肯錫工作手冊(全套)對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視……-顧客服務(wù)-存貨管理-店貌麥肯錫工作手冊(全套)時(shí)間運(yùn)用比例的對比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理

100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對各市場區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的麥肯錫工作手冊(全套)麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度麥肯錫工作手冊(全套)結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度麥肯錫工作手冊(全套)變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅(jiān)信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會麥肯錫工作手冊(全套)變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認(rèn)同的能力堅(jiān)信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史較少支持由于市場細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）流失率提高：對全面服務(wù)來說工時(shí)太少了麥肯錫工作手冊(全套)變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的能力堅(jiān)信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織麥肯錫工作手冊(全套)變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進(jìn)一個單位一個單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息麥肯錫工作手冊(全套)GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運(yùn)：一個單位一個單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)識別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖[Processmapping]麥肯錫工作手冊(全套)三個維度的平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標(biāo)具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴(kuò)展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C(jī)會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力麥肯錫工作手冊(全套)5種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機(jī)會驅(qū)動的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時(shí)機(jī)迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢麥肯錫工作手冊(全套)動力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動基于事實(shí)人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動麥肯錫工作手冊(全套)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamples麥肯錫工作手冊(全套)VBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入-客戶計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)的人輸出-價(jià)格-份額獲得關(guān)注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計(jì)劃6個有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人[sponsor]麥肯錫工作手冊(全套)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素麥肯錫工作手冊(全套)助理顧問在“組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理麥肯錫工作手冊(全套)管理者角色客戶參與解決問題團(tuán)隊(duì)動力教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者共識的創(chuàng)造者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]麥肯錫工作手冊(全套)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的原則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目的清晰的業(yè)績目標(biāo)界定清晰的工作途徑技能互補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)教練與團(tuán)隊(duì)開發(fā)者麥肯錫工作手冊(全套)真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進(jìn)業(yè)績，并且以這種途徑超越期望?！弊非笸晟频某兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣超越界限的進(jìn)取心他們自己與他人的動機(jī)關(guān)心人們是如何被對待的及能夠去工作的身處幕后一種對他們自己及其處境的幽默感麥肯錫工作手冊(全套)首席工程師

-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構(gòu)建問題，然后讓小組去解決使團(tuán)隊(duì)專注于行動與工作—而非過程、談話及檢查保持整個團(tuán)隊(duì)非常都投入準(zhǔn)備簡短、高效的會議傾聽麥肯錫工作手冊(全套)輿論共識的制造者制造輿論共識盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動機(jī)直接闡述問題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員參與到重要的討論中來準(zhǔn)備清楚、簡明的書面材料麥肯錫工作手冊(全套)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素麥肯錫工作手冊(全套)我們希望你從這本文件中得到什么1。驕人的業(yè)績是以戰(zhàn)略與組織的綜合為基礎(chǔ)的2。尊重與理解人們是一切變革的中心3。解決過程問題（how)與解決事務(wù)問題(what)一樣重要4、助理顧問在組織工作中將扮演一個既重要又能得到豐厚回報(bào)的角色麥肯錫工作手冊(全套)如何向客戶介紹HPO第一步：識別需求第二步：初次向1或2個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人介紹HPO第三步：用HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人分別診斷，然后有其結(jié)果作為討論的腳本第四步：創(chuàng)建一個管理日程表與行動計(jì)劃第五步：提供行動步驟第六步：幫助開發(fā)一個溝通計(jì)劃第七步：跟蹤C(jī)EO及其他領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫工作手冊(全套)戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。麥肯錫工作手冊(全套)目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價(jià)值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價(jià)值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時(shí)競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價(jià)值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費(fèi)者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施SMILE框架7-S框架促進(jìn)變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程麥肯錫工作手冊(全套)第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個集團(tuán)財(cái)富最大化除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)麥肯錫工作手冊(全套)戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型權(quán)益價(jià)值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值增長價(jià)值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-麥肯錫工作手冊(全套)戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價(jià)格對所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金麥肯錫工作手冊(全套)除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)回避特殊風(fēng)險(xiǎn)回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會”（婦女協(xié)會）麥肯錫工作手冊(全套)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實(shí)可以是一個無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實(shí)可以在一個特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略麥肯錫工作手冊(全套)公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價(jià)值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境麥肯錫工作手冊(全套)第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措麥肯錫工作手冊(全套)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時(shí)競爭指戰(zhàn)略的時(shí)間動態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。麥肯錫工作手冊(全套)在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度麥肯錫工作手冊(全套)如何競爭一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系麥肯錫工作手冊(全套)“價(jià)值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競爭者可提供的。經(jīng)營單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。麥肯錫工作手冊(全套)如何競爭：通過價(jià)值方案影響顧客一個價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見價(jià)格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價(jià)值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報(bào)在競爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的是客戶幾個可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡單麥肯錫工作手冊(全套)公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價(jià)值方案）。這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。第三個條件可能是最難達(dá)到的。麥肯錫工作手冊(全套)如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力麥肯錫工作手冊(全套)何時(shí)競爭第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時(shí)間性。何時(shí)競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。何時(shí)競爭的量度包括：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個市場決定何時(shí)施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）麥肯錫工作手冊(全套)戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競爭何時(shí)競爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢對重要性起作用的條件何時(shí)競爭的量度市場進(jìn)入/退出的時(shí)間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新獲得一系列暫時(shí)優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新）麥肯錫工作手冊(全套)在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間將減短。麥肯錫工作手冊(全套)一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。麥肯錫工作手冊(全套)一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價(jià)廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計(jì)劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷麥肯錫工作手冊(全套)原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時(shí)，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)值傳遞價(jià)值選擇目標(biāo)定義利益/價(jià)格生產(chǎn)/過程設(shè)計(jì)獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷麥肯錫工作手冊(全套)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程麥肯錫工作手冊(全套)發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步麥肯錫工作手冊(全套)第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。麥肯錫工作手冊(全套)第2步:定義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο篼溈襄a工作手冊(全套)哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時(shí)間而改變實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型麥肯錫工作手冊(全套)作為對波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）供應(yīng)商（如果有）獨(dú)立分銷渠道（如果有）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者麥肯錫工作手冊(全套)分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（導(dǎo)致成本的因素）收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價(jià)）為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。麥肯錫工作手冊(全套)顧客/需求分析需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價(jià)格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細(xì)分市場的存在（或不存在），每個細(xì)分市場被定義為下面兩個軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析需求/購買因素市場細(xì)分需求彈性預(yù)測麥肯錫工作手冊(全套)近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過細(xì)分預(yù)測需求發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過程。麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析價(jià)值=收益-價(jià)格…然而，為一個細(xì)分市場服務(wù)的成本將會隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場而增加更多的細(xì)分市場意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個為每個細(xì)分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會帶來更多的收益。對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場的數(shù)目和定義）。麥肯錫工作手冊(全套)顧問組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線麥肯錫工作手冊(全套)競爭者/供給分析為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認(rèn)識：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）成本變動——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？）麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競爭者/供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成本行為固定/可變成本帶來成本的因素成本變動科技局限性現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位投資獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對程度博弈論供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲線麥肯錫工作手冊(全套)行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識。它被用作表示價(jià)格趨勢，新產(chǎn)能對價(jià)格及競爭者的影響，等等。然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。麥肯錫工作手冊(全套)第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線價(jià)格供給潛在進(jìn)入者現(xiàn)有供應(yīng)商需求進(jìn)入壁壘帶來的價(jià)值會使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的最低價(jià)格ABCDEFG限制進(jìn)入價(jià)格競爭市場出清價(jià)格數(shù)量麥肯錫工作手冊(全套)供應(yīng)商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：市場聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。麥肯錫工作手冊(全套)分析市場環(huán)境因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境麥肯錫工作手冊(全套)第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。麥肯錫工作手冊(全套)5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。麥肯錫工作手冊(全套)第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③獲得消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價(jià)格麥肯錫工作手冊(全套)1.競爭獲得剩余價(jià)值著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實(shí)際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有的競爭能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)麥肯錫工作手冊(全套)2.集中剩余價(jià)值顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競爭者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會：用S-C-P分析“市場失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。麥肯錫工作手冊(全套)確定是否有集中機(jī)會的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）工具價(jià)格工具制造商成本鐵棒市場價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價(jià)值可獲得大量剩余價(jià)值成本剩余價(jià)值虧損麥肯錫工作手冊(全套)顧問組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會了。第一步，分析客戶和它每個供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。麥肯錫工作手冊(全套)3.獲得消費(fèi)者剩余麥肯錫工作手冊(全套)為獲取機(jī)會，顧問組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認(rèn)識不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費(fèi)者會購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。麥肯錫工作手冊(全套)4.創(chuàng)造剩余價(jià)值創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會，這些可以通過客戶獨(dú)自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成：購買壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。麥肯錫工作手冊(全套)購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。麥肯錫工作手冊(全套)產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機(jī)上增加微處理器，發(fā)動機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機(jī)就可以比未裝這個裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。麥肯錫工作手冊(全套)替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對每一個計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。麥肯錫工作手冊(全套)5.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價(jià)值第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競爭者麥肯錫工作手冊(全套)最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點(diǎn)包括：以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界認(rèn)識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定認(rèn)識到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。麥肯錫工作手冊(全套)第5步:測試動態(tài)影響并選擇奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應(yīng)的考慮。實(shí)際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個錯誤。同時(shí)，推薦采用對行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步：判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會有競爭者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。麥肯錫工作手冊(全套)評價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。要評價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。麥肯錫工作手冊(全套)評價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型：單獨(dú)反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨(dú)自對另一個競爭者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度——這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競爭優(yōu)勢。麥肯錫工作手冊(全套)第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。麥肯錫工作手冊(全套)在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項(xiàng)目中，7-S模型就需要補(bǔ)充。變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計(jì)改變方式的方法。麥肯錫工作手冊(全套)一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，顧問組也許會被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程：為變革做準(zhǔn)備帶來變革維持變革這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。麥肯錫工作手冊(全套)第7步:監(jiān)控結(jié)果作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。麥肯錫工作手冊(全套)戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種類：經(jīng)濟(jì)價(jià)值利益相關(guān)者剩余其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)特殊風(fēng)險(xiǎn)令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化象征性的目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)會適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略真實(shí)的/陳述的目標(biāo)產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財(cái)務(wù)科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏桨父偁巸?yōu)勢的種類：專有資產(chǎn)特有的競爭力集中討價(jià)能力跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力獲得要求的條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費(fèi)者的價(jià)值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應(yīng)商分銷商和零售商競爭者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應(yīng)單獨(dú)反應(yīng)模型集體行為模型細(xì)分化模型消費(fèi)者反應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動作價(jià)值傳遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施（SMILE表）