知識作為一種戰(zhàn)略-來自先行者的經(jīng)驗和教訓

知識作為一種戰(zhàn)略——來自先行者的經(jīng)驗和教訓End1980’sInternet因特網(wǎng)KnowledgeManagementOrigins知識管理的起源Mid1980’sEarly1990’sMid1990’s2000USA美國Sweden瑞典Knowledge=HumanFaculty

知識=人的才能Knowledge=Information知識=信息Internet因特網(wǎng)Stewart:”IntellectualCapital”斯圖爾特：”智力資本”Japan日本“KnowledgeManagement”“知識管理”斯威比：“知識型公司”測量無形資產Nonaka:創(chuàng)新Itami:隱形資產Wiig:人工智能隱形資產負債表“知識管理”“從知識角度出發(fā)”,以知識為基礎的戰(zhàn)略創(chuàng)造知識的企業(yè)“知識發(fā)揮作用的方法”Characteristics信息與知識的區(qū)別“Toknowthemeaningofwords,firstknowthespeaker.“(Upanishads)“Weknowmorethanwecantell.“(MichaelPolanyi)信息知識獨立于個人存在靜態(tài)的動態(tài)的植根于個人的外在的內在的易復制獨一無二的易傳播必須重新創(chuàng)造缺乏意義富有意義&感情“要想知道一段話的意思，先要了解演講人的情況”-奧義書（古代印度吠陀教的思辯作品）“我們知道的東西比我們可以說出來的要多得多.”邁克爾普蘭義知識是行動的能力AverageRetentionRate平均記憶率5%Lecture聽課內容75%Practiceby

DoingTeacheachother/Immediateuseoftraining90%Loss丟失95%Reading10%Loss丟失90%20%Audio/VisualLoss丟失80%Demonstration30%Loss丟失70%美國緬因州全國培訓中心Tellme,I'llforget.Showme,Imayremember.ButinvolvemeandI'llunderstand.LaoTzuLearning

without

Practice

isno

better

thanno

Learning.

Kon-Fu-Tse

Source:NationalTrainingCentre,BethelMaineUSAHowdidtheIC/KMPioneersstart?

知識資本/知識管理的先行者們是怎樣起步的？Theybuiltonexistingsuccessfulcorecompetencies從現(xiàn)有的成功的核心競爭力開始殼牌石油公司：企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃道（Dow）化學工業(yè)公司–專利管理英國石油（BPAmoco）–鉆探能力普華永道（PwC）–專家知識Chevron–最佳實踐Aff?rsv?rlden–編輯部WhatwastheSellingProposition?

知識管理要解決的問題是什么?AnUrgentStrategicImperative一項緊急戰(zhàn)略措施，用于解決……西門子：從多樣性中創(chuàng)造價值斯堪地亞：在新的市場上套用成功的模式摩托羅拉：長期低收益聯(lián)合利華：在成熟的市場上降低成本巴克曼實驗室：在全球擴散知識諾基亞：縮短產品上市時間微軟：快速專業(yè)知識定位Aff?rsv?rlden–保留稀缺的專業(yè)知識普華永道：利用合并后的規(guī)模優(yōu)勢HowdidthePioneerswintopsupport?

這些先行者們是怎樣贏得企業(yè)高層支持的？WithaQuickvisibleGain通過快速可見的收效專利（經(jīng)濟收益-$）--道（Dow)化學技術培訓教育（經(jīng)濟收益-$）–施樂知識資本報告（公關收益）--斯堪第亞改進了員工保留比率（7%〈-〉25%）--f?rsv?rldenWhohavebeentheDrivers?

誰是推動者?巴克曼實驗室：CEO和公司擁有者中層支持者們…得到了高層的全力支持斯堪地亞：最成功的業(yè)務部門殼牌石油公司：殼牌學習中心CLARICA：銷售主管普華永道（PWC）：高級合作人Aff?rsv?rlden：公司擁有者IC/KMisa“Movement”nota“Science”

知識資本/知識管理是一場“運動”，

而不是一門“科學”廣泛的擁護者實驗被不同的業(yè)務急需解決的問題所驅動可以從任何合適的地方開始構筑在不同價值觀之上DiversitywithCommonPrinciples

共同法則下的多樣化KnowledgeSharingKnowledgeCreation

Peoplefocus

ITfocus

ShellChevronSiemensXeroxIBMBuckmanLabsErnst&YoungOticonJapanese

corporations知識共享知識創(chuàng)造以IT為導向以人為導向殼牌Chevron西門子Oticon日本公司施樂IBM巴克曼實驗室恩永(Ernst&Young)WhatwehavelearnedaboutimplementationofKnowledgeManagement

來自知識管理項目中的學習收獲錯誤的認識:正確的認識:KM與學習是同樣的事KM是從人頭腦中獲取知識保證將信息傳遞到每個人存在一定問題KM只是企業(yè)的一項通常的簡單的添加物而已KM是由HR部門或者是IT部門執(zhí)行的一項任務KM只是一項IT的投資而已學習是達到目的的手段，知識管理必須為經(jīng)營活動服務知識管理關注的是如何創(chuàng)造有利于人們創(chuàng)造、利用和分享知識的環(huán)境靠上面來推動是不容易成功的，滿足實際需求會更有效知識管理要求有深刻的行為和戰(zhàn)略的改變知識管理需要最高管理層的介入，是戰(zhàn)略觀念的根本改變IT只是一個信息交流的工具，從來都不會導致變革AKnowledge-BasedViewoftheFirm

以知識為基礎來看企業(yè)IndividualCompetence個人能力ExternalStructure外部結構InternalStructure內部結構$The10KnowledgeStrategyIssues十個知識戰(zhàn)略問題1.在組織內改善人際知識交流：BP–實踐社區(qū)專業(yè)服務–師/徒關系3.向客戶、供應商及其它業(yè)務相關者學習.奔馳實驗室–參加到客戶的質量管理小組中去麥肯錫–積極管理前員工2.傳遞知識到客戶、供應商及其它業(yè)務相關者麥肯錫–與客戶共享概念BaxterHealthcare–將服務加到產品中去4.將個人所具有的能力轉變成系統(tǒng)、工具和模式數(shù)據(jù)、文件等各種軟件5.利用系統(tǒng)、和工具模式來改善個人所具有的能力.宜家–商業(yè)妨真NASA–飛行妨真6.對公司的客戶與他們的客戶之間的勾通加以支持.B-K–為讀者組織作者演講會Lovisenberg醫(yī)院對恐懼實行管理–前病人與現(xiàn)在的病人見面7.利用客戶和供應商的能力來加強自身系統(tǒng)。工具和產品的競爭力.Frito-Lay–在商品中添加競爭智能RitzCarlton–通過共享顧客數(shù)據(jù)來提供優(yōu)質服務8.允許客戶和供應商通過自己的系統(tǒng)。工具和過程來學習E&Y–恩永內部網(wǎng)絡系統(tǒng)Extranets—外連網(wǎng)系統(tǒng)9.有效地集成內部系統(tǒng)、工具、產品和過程.PwC–知識曲線摩托羅拉–利用知識管理來改變垂直形的組織結構10.戰(zhàn)略目的:如何使整個系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力得到最大的發(fā)揮？ImprovingKnowledgeFlows:TwoInfrastructures

改進知識流動:兩類基礎‘設施’Peoplenetworks人際網(wǎng)絡ITnetworks

IT網(wǎng)絡CollaborativeClimate合作氛圍（CC）Trust信任Cablewidth電纜帶寬Bitspersecond每秒傳輸位數(shù)Capacity-to-Act行動能力Information信息IndividualCompetence個人能力ExternalStructure外部結構InternalStructure內部結構

最糟糕的實踐:知識是怎樣被阻礙流動的

(來自一家澳大利亞的制造企業(yè))工作職信的安全感:“假如你是唯一了解著某件事情的人，你有一個獨立王國，他們就不會解雇你”內部交易:“我們互相競爭。假如要我為別人工作，我就要報酬”缺乏認可:“上周我出外幫助別人工作了半天，第二天我不得不早起來完成自己的工作?！?/p>

學習對于個人職業(yè)發(fā)展沒有積極影響：“再也沒有人愿意擔任小組負責人的職位”缺乏專業(yè)人士的支持:“我們需要工程師的幫助，但是我們無法得到，他們從未在這里出現(xiàn)過?！敝貜托缘墓ぷ鱨:

“有三個工作組在做數(shù)據(jù)庫，每個花費大約50萬澳元。我們不知道別人也在做同樣的事?！比狈ε嘤柟ぞ?“SAP可能是個好的系統(tǒng)，但是使用它需要經(jīng)過許多培訓才行?，F(xiàn)在我們沒有經(jīng)過培訓，所以不能正確地使用這個系統(tǒng)?！睕]有用于專家知識（隱性知識）交流的系統(tǒng)“現(xiàn)在需要花費很多的額外時間來找出錯誤，因為XX（名字）離開了XX部門?！笨蛻絷P系損失:“早先我們了解客戶，假如我們所完成的工作有問題，他們會打電話來請求幫助。我們對問題掌握一手資料，并且經(jīng)?？梢栽诂F(xiàn)場解決問題。沒有客戶支持系統(tǒng)和客戶可以訪問的系統(tǒng)BadPractice糟糕的實踐內部氛圍:競爭組織:“谷倉”系統(tǒng):離散，未集成客戶:沒有介入隱形知識:不了解公司戰(zhàn)略:不知道管理人員:不在現(xiàn)場信息政策:不知道,“保密”獎勵:對個人金錢刺激,提升保守知識的人學習激勵:無(或者很少)辦公室:封閉設計,經(jīng)理們在小單間內工作GoodPractice好的實踐內部氛圍:合作組織:“扁平化”系統(tǒng)：集成客戶:介入隱形知識:了解公司戰(zhàn)略:全公司上下都知道經(jīng)理:隨處可以見信息政策:透明，“打開的書”獎勵:承認互助，并針對團隊學習激勵:多種多樣辦公室：公開式的設計KnowledgeFundamentals知識的基本原理InformationisKnowledgemadeexplicit…TheValueofInformationisintheCompe-tencetouseit.TheCapacity-to-Actgrowswhenused.Knowledgecannotbemanaged-onlythespaceinwhichitiscreated.KnowledgesharedisKnowledgedoubled.PeoplehaveinfinitecapacitytocreateKnowledgeTrustistheBandwidthofKnowledgesharing.KnowledgeisaCapacity-to-Act.…butmostofitislostintheconversion.?KarlErikSveiby1997-1999Allrightsreserved知識是行動的能力行動的能力隨知識的使用增加人有無限的創(chuàng)造知識的能力信息是知識顯性化的結果……但是主要部分在轉換過程中會損失掉。信息的價值體現(xiàn)在應用它的能力之中知識不能被管理，我們只能管理用于知識創(chuàng)造的空間知識共享可以使知識倍增信任是知識共享的帶寬InternalStructure內部結構IntangibleAssets無形資產ExternalStructure外部結構Competence員工智能MeasureValueCreation:測量價值創(chuàng)造:

IntangibleAssetsMonitor無形資產監(jiān)控表