XX集團(tuán)公司供應(yīng)商管理基本原則

中國·XXXX集團(tuán)有限公司文件編號(hào)：CT10-XX-XX-002一.1供應(yīng)商管理基本原則頁碼：1/3版本/修訂：A/0生效日期：2007年1、目的為引導(dǎo)子公司分公司規(guī)范供應(yīng)商管理、核價(jià)、采購等方面的行為，為與供應(yīng)商之間建立友好合作關(guān)系，獲得雙贏；不斷優(yōu)化供應(yīng)商的資源，保證企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到提升集團(tuán)系統(tǒng)競爭力、品牌化建設(shè)的目的。2、適用范圍適用于所有提供給集團(tuán)及所屬子公司分公司的產(chǎn)品零部件、附件的供應(yīng)商管理，以及輔料、配件、工刃具、量具儀器等供應(yīng)商管理。3、職責(zé)3.1集團(tuán)制造中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商的關(guān)系管理、供應(yīng)商管理規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)的制訂、對(duì)子公司分公司供應(yīng)商管理和價(jià)格管理等執(zhí)行情況的監(jiān)督。3.2子公司分公司負(fù)責(zé)供應(yīng)商的操作管理、有關(guān)供應(yīng)商管理操作流程文件的制訂和執(zhí)行。4、供應(yīng)商管理原則4.1總原則1）供應(yīng)商關(guān)系分兩種，一種是戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系，一種是一般合作關(guān)系。前者，是與公司的核心能力相關(guān)的供應(yīng)商，應(yīng)該在各個(gè)方面都要給與傾斜；后者，在相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上要更多地利用市場競爭機(jī)制，淘汰和更換部分不合格的供應(yīng)商。2）為更好的利用供應(yīng)商市場競爭的優(yōu)勢，集團(tuán)的每大類產(chǎn)品（如齒輪類、塑料件類）3－4家供應(yīng)商，每小類（如電鉆齒輪、機(jī)殼類）產(chǎn)品2－3家供應(yīng)商，一個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量最多占整個(gè)集團(tuán)總量的60%。3）為便于供應(yīng)商的規(guī)范管理，今后公司的管理人員不得以任何形式（包括與他人合股、獨(dú)資、經(jīng)營、轉(zhuǎn)賣等）參與公司采購零部件的供應(yīng)、不得在與公司的供應(yīng)鏈有關(guān)的公司兼職。4.2供應(yīng)商的開發(fā)、規(guī)劃和整合1）集團(tuán)制造中心依據(jù)團(tuán)隊(duì)的策劃方案，再依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要、供應(yīng)商的交貨業(yè)績、價(jià)格、服務(wù)等綜合能力、子公司分公司實(shí)際需要制訂出“供應(yīng)商整合計(jì)劃”，供子公司分公司討論后，由子公司分公司執(zhí)行。2）子公司分公司也可根據(jù)實(shí)際需要，來決定供應(yīng)商的開發(fā)、規(guī)劃和整合，按照《供應(yīng)商開發(fā)和淘汰流程》進(jìn)行供應(yīng)商的工廠質(zhì)量能力評(píng)估、樣品測試、新合格供應(yīng)商審批等，然后報(bào)集團(tuán)制造中心組織子公司分公司討論后，制造中心編號(hào)和核準(zhǔn)。3）子公司分公司新品開發(fā)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先根據(jù)集團(tuán)的規(guī)劃選擇供應(yīng)商，各公司使用的非通用類零部件，由子公司分公司負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商。當(dāng)現(xiàn)有的供應(yīng)商不能滿足新產(chǎn)品的要求或者明顯沒有優(yōu)勢時(shí)，再開發(fā)新的供應(yīng)商，按《供應(yīng)商開發(fā)和淘汰流程》執(zhí)行。4.3供應(yīng)商的考核和評(píng)定1）子公司分公司按《供應(yīng)商交期考核辦法》對(duì)供應(yīng)商的交期進(jìn)行考核，按《供應(yīng)商質(zhì)量考核辦法》中國·XXXX集團(tuán)有限公司文件編號(hào)：CT10-XX-XX-002一.1供應(yīng)商管理基本原則頁碼：2/3版本/修訂：A/0生效日期：2007年對(duì)供應(yīng)商的交貨質(zhì)量進(jìn)行考核，按《供應(yīng)商月度評(píng)價(jià)考核辦法》對(duì)供應(yīng)商的綜合交貨業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)考核。2）集團(tuán)采購管理部與子公司分公司應(yīng)每年一次組織對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)審考核，并根據(jù)考核結(jié)果優(yōu)化整合（獎(jiǎng)勵(lì)、整改、淘汰）。3）采購量應(yīng)向戰(zhàn)略型合作伙伴供應(yīng)商和交貨業(yè)績、價(jià)格、服務(wù)等綜合能力好的供應(yīng)商傾斜。根據(jù)考核結(jié)果，分成Ⅰ類、Ⅱ類和Ⅲ類供應(yīng)商，確定后續(xù)供應(yīng)商的發(fā)展規(guī)劃、新產(chǎn)品的供應(yīng)商規(guī)劃，老產(chǎn)品的采購比例原則上為Ⅰ類60%、Ⅱ類30%、Ⅲ類10%，或者Ⅰ類60%、Ⅱ類40%。4.4供應(yīng)商的淘汰和更換1）分公司根據(jù)發(fā)展需要，經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、交期等綜合考核后，不能滿足公司的要求時(shí)（如月度業(yè)績考核連續(xù)三次被評(píng)為D級(jí)供應(yīng)商、價(jià)格明顯偏高、質(zhì)量和交期不能滿足公司要求）及發(fā)生重大原則性事故（發(fā)票、泄密、質(zhì)量原因?qū)е鹿驹斐删薮髶p失的）等等，分公司必須列明淘汰或更換計(jì)劃，按相關(guān)流程進(jìn)行供應(yīng)商的淘汰或更換。2）更換后的供應(yīng)商必須在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、交期、創(chuàng)新等某方面有明顯的優(yōu)勢。如果由于價(jià)格原因更換供應(yīng)商的，一般料件的價(jià)格必須低于原供應(yīng)商的4％以上，關(guān)鍵料件的價(jià)格必須低于原供應(yīng)商的6％以上。4.5供應(yīng)商的培訓(xùn)與扶持應(yīng)重點(diǎn)對(duì)合格供應(yīng)商資料庫里戰(zhàn)略(緊密)供應(yīng)商與年度評(píng)審考核優(yōu)秀的供應(yīng)商予以培訓(xùn)與扶持,資金政策與采購量上的傾斜。管理培訓(xùn)與技術(shù)支持，各子公司分公司應(yīng)對(duì)此類供應(yīng)商建立與完善相關(guān)管理程序、檢驗(yàn)卡片、工藝流程卡片、計(jì)劃管理等，每年不少與四家。4.6供應(yīng)商的抱怨分公司按照相關(guān)流程進(jìn)行處理，如果子公司分公司不能解決的、涉及到其他子公司分公司的問題，報(bào)到集團(tuán)辦供應(yīng)商管理部門處理。5、供應(yīng)商的價(jià)格管理5.1價(jià)格管理總則1）供應(yīng)商的價(jià)格管理實(shí)行信息對(duì)稱和透明原則，采用多家供應(yīng)商詢價(jià)和報(bào)價(jià)的方法，讓供應(yīng)商公平的參與競爭。如果條件成熟，在管理費(fèi)用和利潤率公開的前提下，會(huì)采用投標(biāo)的形式選擇供應(yīng)商。2）為確保價(jià)格的公正，無論分公司還是集團(tuán)辦給供應(yīng)商定價(jià)，必須有兩人以上經(jīng)手核算，由上一級(jí)部門核準(zhǔn)。5.2核價(jià)方式集團(tuán)制造中心負(fù)責(zé)建立價(jià)格公式，并協(xié)助分公司核價(jià)。子公司分公司負(fù)責(zé)按照相關(guān)程序進(jìn)行零部件的核價(jià)。集團(tuán)已經(jīng)建立明確的計(jì)價(jià)公式的，分公司參考計(jì)價(jià)公式核算零部件的價(jià)格，原則上不得高于集團(tuán)的定價(jià)；集團(tuán)還沒有建立明確價(jià)格公式的，分公司定價(jià)后，將新零部件的價(jià)格及時(shí)輸入系統(tǒng)并知會(huì)給集團(tuán)制造中心備份，集團(tuán)辦做好監(jiān)督。中國·XXXX集團(tuán)有限公司文件編號(hào)：CT10-XX-XX-002一.1供應(yīng)商管理基本原則頁碼：3/3版本/修訂：A/0生效日期：2007年子公司分公司有義務(wù)對(duì)價(jià)格公式提出修正，與集團(tuán)辦共同配合，使價(jià)格公式更加合理。5.3價(jià)格的調(diào)整和維護(hù)1）每個(gè)年初，集團(tuán)制造中心根據(jù)上一年度的運(yùn)營情況，對(duì)各子公司分公司的料件成本進(jìn)行分析和評(píng)估，并根據(jù)具體情況對(duì)每個(gè)分公司設(shè)定年度料件成本目標(biāo)。分公司根據(jù)料件成本計(jì)劃，進(jìn)行降價(jià)、新材料替代等工作。2）集團(tuán)下屬公司幾個(gè)或全部使用的通用零部件，制造中心應(yīng)考慮集中幾個(gè)公司的采購量，提出降價(jià)的目標(biāo)和建議，協(xié)助分公司每年對(duì)價(jià)格進(jìn)行一次檢討和整理。各公司使用的非通用零部件，由子公司分公司負(fù)責(zé)，根據(jù)實(shí)際情況價(jià)格調(diào)整和維護(hù)，并知會(huì)制造中心采購管理部。3）子公司分公司應(yīng)及時(shí)將變動(dòng)過的材料與料件價(jià)格信息輸入到ERP系統(tǒng)上，確保ERP價(jià)格準(zhǔn)確。分公司每季及年度與供應(yīng)商往來帳應(yīng)進(jìn)行核對(duì)。4）子公司分公司應(yīng)密切注意材料的漲跌行情，當(dāng)超過規(guī)定比例時(shí)，可以進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，尤其是材料下跌到規(guī)定比例時(shí)，子公司分公司應(yīng)及時(shí)降價(jià)。6、激勵(lì)機(jī)制1）為更好地激勵(lì)采購人員的工作積極性，促進(jìn)公司采購成本的降低、采購零部件質(zhì)量的提升。子公司分公司和集團(tuán)公司有關(guān)供應(yīng)商提升和采購成本降低的情況按《降低采購成本和開發(fā)供應(yīng)商激勵(lì)辦法》執(zhí)行。2）對(duì)月度業(yè)績考核連續(xù)多次被評(píng)為A級(jí)或年度綜合評(píng)審考核A級(jí)的供應(yīng)商,應(yīng)列入戰(zhàn)略供應(yīng)商扶持對(duì)象或予以獎(jiǎng)勵(lì)，例如在貨款支付周期、采購量、管理培訓(xùn)與扶持等進(jìn)行傾斜。供應(yīng)商隊(duì)伍里，對(duì)管理、成本、產(chǎn)品質(zhì)量與優(yōu)化生產(chǎn)工藝有突出貢獻(xiàn)的予以獎(jiǎng)勵(lì)（是獎(jiǎng)給供應(yīng)商的管理者或工人,不是老板）。7、集團(tuán)的監(jiān)督工作1）集團(tuán)制造中心對(duì)子公司分公司