薪酬管理相關(guān)理論運(yùn)用

薪酬管理相關(guān)理論運(yùn)用一、公平理論和激勵(lì)理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西?亞當(dāng)斯在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1962，與羅森合寫），《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會(huì)交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。在現(xiàn)代社會(huì)中，公平性是指企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識與判斷,是企業(yè)在薪酬管理時(shí)首要考慮的因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。一般來說,薪酬的公平性可以分為三個(gè)層次，包括外部公平性，內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性。薪酬管理系統(tǒng)的公平原則是最主要的原則。公平原則可以使員工認(rèn)識到，人人平等，只要在相同崗位上，作出相同的業(yè)績，都將獲得相同的薪酬。激勵(lì)理論可以分為兩類：第一類集中于人們需要層面，即確認(rèn)什么是人們所需要的。例如馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論都可以歸于此類，它主張人的需要由五個(gè)層次構(gòu)成：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。五個(gè)層次需求的發(fā)展順序是由低級到高級的，一種需求的實(shí)現(xiàn)建立在另一個(gè)需求滿足的基礎(chǔ)上。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，企業(yè)在選擇薪酬制度時(shí)，應(yīng)使薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)應(yīng)符合不同層次的需求。企業(yè)在用貨幣薪酬保證員工的物質(zhì)需求得到滿足后，也要注重滿足員工更高層次的精神需求。綜合激勵(lì)理論是尋求人類行為動(dòng)機(jī)的一般模型和測量激勵(lì)效果的一般公式，其中，羅伯特?豪斯（RobertHouse）的綜合激勵(lì)模型，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價(jià)的內(nèi)激勵(lì)因素，突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價(jià)，兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)。勒溫（K?Lewin）的“場動(dòng)力論”、波特?勞勒模型則認(rèn)為激勵(lì)是外部激勵(lì)刺激誘因、個(gè)體內(nèi)在因素、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互統(tǒng)一過程。近年來激勵(lì)理論的整合模型發(fā)展主要有：①期望理論與目標(biāo)設(shè)置理論加以整合（Garland1984，Lockeetal1984）；②洛克借Bandula的“自我效能”概念，于1991年提出包括期望、目標(biāo)及自我效能知覺的最新聚合模型等等。二、公平理論和激勵(lì)理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用人們總是通過一定的努力來實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)。如果個(gè)體在主觀上認(rèn)為通過努力達(dá)到一定績效的概率很高，就會(huì)受到較大激勵(lì)，激發(fā)出工作熱情和積極性。努力—績效關(guān)系取決于個(gè)體的期望概率，它是由主客觀因素相互作用所決定的。期望值不能太低，但也不能高不可攀。在達(dá)到一定績效后，人們總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如表彰、晉升、獎(jiǎng)金、信任等。人們之所以希望得到報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，是為了滿足一定的需求、實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。如果所得報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足這種需求，則發(fā)揮了很好的激勵(lì)作用，否則不能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，我們必須保證薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級分別滿足外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。從另一個(gè)角度來說，薪酬可以分為保健性薪酬和激勵(lì)性薪酬，我們在制定薪酬政策時(shí)一定要注意防激勵(lì)性薪酬向保健性薪酬的轉(zhuǎn)化.從而伸得激勵(lì)性薪酬就失去激勵(lì)的目的，成了保健性薪酬的一部分。我們在設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬時(shí)，一定要處理好目標(biāo)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)概率之間的關(guān)系，使得激勵(lì)性薪酬的激發(fā)力量達(dá)到最大，激勵(lì)效果達(dá)到最佳。該企業(yè)薪酬四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資，全勤獎(jiǎng)以及年中獎(jiǎng)與年終花紅。分部門主管以上的管理人員不享受全勤獎(jiǎng)。無論是操作部門還是后區(qū)辦公室，各個(gè)崗位、各個(gè)部門只要是職位等級相同都享受相同的薪酬。知識、技能要求高的部門崗位薪水等級定的相對高一些，知識、技能要求低的部門崗位等級定的低一些，但同級別的員工干多，干少得到的薪酬一個(gè)樣，有失員工個(gè)人公平。高技能與低技能，知識含量與非知識含量，不同崗位的工作，只要級別相同也是一樣的工資，員工的加薪主要靠全企業(yè)每年的統(tǒng)一比例的普加或通過晉升，薪酬只升不降。薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配性的戰(zhàn)略應(yīng)該充分的發(fā)揮其作用來。1)較低的薪酬以減少人工成本。2)控制獎(jiǎng)金發(fā)放的總量。通過不采用以雇員技能，顧客滿意度等因素為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度來控制獎(jiǎng)金發(fā)放的總量。3)確保員工的收入每年有一定比例的增加。4)柔性降低薪酬支出。鼓勵(lì)員工休無薪假期。假設(shè)企業(yè)目前處于穩(wěn)定發(fā)展階段，故薪酬結(jié)構(gòu)保持相對穩(wěn)定，每年的薪酬增長水平基本上維持在大體相同的增長比率4.5%~7.5%之間，與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相符。福利薪酬構(gòu)成薪酬第三大部分，也稱之為間接薪酬。它是勞動(dòng)的回報(bào)，具有普遍性和穩(wěn)定性。包括固定福利（含社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)，生育保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)，公積金，法定假期，病假、事假，婚喪假、探親假）；實(shí)物性福利和貨幣性福利。所謂寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡單地說就是薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們