組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃

組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一組織設(shè)計(jì)的原則和方法（一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2）部門化和部門設(shè)計(jì)3）治理層次和治理幅度的分析和設(shè)計(jì)4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)5）橫向和諧和聯(lián)系的設(shè)計(jì)6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)7）操縱系統(tǒng)8）組織變革與組織進(jìn)展的規(guī)劃（二）組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素阻礙和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個(gè)方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。要緊包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)固性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)固性越高，越適合采納機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采納有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（參考經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）4）治理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)固，越要求分權(quán)型的組織。（三）西方治理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)差不多原則治理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典治理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)1）目標(biāo)原則5）相符原則2）職責(zé)原則6）組織階層原則3）治理幅度原則7）專業(yè)化原則4）和諧原則8）明確性原則治理學(xué)家孔茨，在繼承古典治理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條差不多原則1）目標(biāo)一致的原則8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則9）職權(quán)等級(jí)的原則3）治理幅度原則10）分工原則4）分級(jí)原則11）職能明確性原則5）授權(quán)原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則6）職責(zé)的絕對(duì)性原則13）平穩(wěn)的原則7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實(shí)踐中,也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則:1）任務(wù)與目標(biāo)原則6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和和諧原則7）穩(wěn)固性和適應(yīng)性相結(jié)合原則3）指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則4）有效治理原則9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則5）責(zé)權(quán)益相協(xié)結(jié)合的原則二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點(diǎn)1直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部和諧容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，治理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的治理分工，經(jīng)營(yíng)治理事務(wù)依靠于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，治理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大問(wèn)題。適用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)固的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線治理人員在職權(quán)范疇內(nèi)對(duì)直截了當(dāng)下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能治理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直截了當(dāng)指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用范疇：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可依照需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于治理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。各事業(yè)部主管擁有專門大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和制造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)能夠容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有專門大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，治理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。適用范疇：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了專門好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來(lái)較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)固和治理任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合治理與專業(yè)治理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司操縱，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情形下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門將它們組合起來(lái)，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。以關(guān)系為中心。只顯現(xiàn)在專門龐大的企業(yè)或項(xiàng)目中。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采納“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采納以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。各部門工作的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采納事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)固，宜采納職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度阻礙治理層次和幅度，間接阻礙組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)成員素養(yǎng)。素養(yǎng)高，宜采納以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以和諧的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來(lái)盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：1)指揮打算系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)治理層4)操作層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，表達(dá)三個(gè)原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一）組織系統(tǒng)圖的種類組織結(jié)構(gòu)圖：說(shuō)明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及治理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員要緊職責(zé)范疇的圖。組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位要緊功能的圖。（二）繪制框圖時(shí)應(yīng)注意:明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t:命令治理系統(tǒng)一元化原則明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建治理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則分配職責(zé)的原則四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題,通過(guò)調(diào)查分析,找出緣故,提出可行的改進(jìn)方案,進(jìn)而關(guān)心指導(dǎo)實(shí)施的一種治理活動(dòng),它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、治理效率低下、職員士氣低落2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織診斷確認(rèn)問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開(kāi)分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實(shí)施打算：明確方法、步驟、具體措施組織評(píng)判評(píng)判成效：成果和問(wèn)題信息反饋：修正方案3)組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至全然性變革打算式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有打算、分時(shí)期地實(shí)施。（三）反對(duì)變革的要緊緣故:改革沖擊他們適應(yīng)了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能,擔(dān)憂變革會(huì)失去工作安全感一部門領(lǐng)導(dǎo)與職員有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)進(jìn)展的必定趨勢(shì)（四）保證變革應(yīng)采取的措施:讓職員參加組織變革的調(diào)查、診斷打算，使他們充分認(rèn)識(shí)改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)打算，使職員把握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過(guò)程:1)擬定目標(biāo)時(shí)期：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2)規(guī)劃時(shí)期：通過(guò)重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。3)互動(dòng)時(shí)期：執(zhí)行規(guī)劃時(shí)期操縱時(shí)期：對(duì)不合作的傾向進(jìn)行操縱第二部分、組織信息的采集和處理一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的時(shí)期步驟：第一時(shí)期：調(diào)研預(yù)備時(shí)期。通過(guò)對(duì)企業(yè)有關(guān)情形、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范疇。1初步情形分析2非正式調(diào)研3確定調(diào)研目標(biāo)第二時(shí)期：正式調(diào)研時(shí)期。這是最要緊和最關(guān)鍵的時(shí)期。調(diào)研人員確定如何獵取有關(guān)情形、信息、情報(bào)和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來(lái)源和方法2設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法3實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。第三時(shí)期，結(jié)果處理時(shí)期。1整理分析調(diào)查資料2寫(xiě)出調(diào)研報(bào)告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容決策機(jī)構(gòu)的效率決策效率和成效執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機(jī)構(gòu)之間的和諧程度各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的要緊方法1詢問(wèn)法：當(dāng)面調(diào)查詢問(wèn)法、調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問(wèn)卷單調(diào)查法2觀看法：直截了當(dāng)觀看法、行為記錄法組織信息調(diào)查研究的具體要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、適用性、經(jīng)濟(jì)性(五)組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問(wèn)題的相關(guān)因素進(jìn)行大致的、關(guān)聯(lián)性反映。探干脆調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問(wèn)題的范疇還不太清晰時(shí)所采納的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研究緣故與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動(dòng)。推測(cè)性調(diào)研：估量和評(píng)估以后一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化進(jìn)展的可能趨勢(shì)。二組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的儲(chǔ)備5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法1）專家調(diào)查法2）數(shù)理統(tǒng)計(jì)法3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法4）市場(chǎng)預(yù)告分析法5）態(tài)勢(shì)分析法（SWOT） 第三部分、聘請(qǐng)實(shí)施崗位變動(dòng)與人員需求推測(cè)一崗位信息采集關(guān)于崗位誰(shuí)從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的差不多任務(wù)是什么？如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？此任務(wù)的目的是什么？那個(gè)崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對(duì)班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？工作條件如何？關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件知識(shí)；技術(shù)，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應(yīng)性（主動(dòng)性、靈活性）二崗位設(shè)置情形描述崗位描述：對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一樣說(shuō)明。崗位要求：說(shuō)明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的職員所必須具有的資格條件，如體會(huì)閱歷、能力、技能、體格、愛(ài)好等方面的要求。三了解工作分析的要緊流程預(yù)備時(shí)期。預(yù)備時(shí)期是工作分析的第一時(shí)期，要緊任務(wù)是了解情形，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。調(diào)查時(shí)期。調(diào)查時(shí)期是工作分析的第二時(shí)期，要緊任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等要緊方面作一個(gè)全面的調(diào)查。分析時(shí)期。分析時(shí)期是工作分析的第三時(shí)期，要緊任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特點(diǎn)和工作人員特點(diǎn)的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。完成時(shí)期完成時(shí)期是工作分析的最后時(shí)期，前三個(gè)時(shí)期的工作差不多上以達(dá)到現(xiàn)在期為目標(biāo)的，現(xiàn)在期的任務(wù)確實(shí)是依照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說(shuō)明書(shū)”。四崗位設(shè)置“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的差不多原則。職員從工作中得到的收益和酬勞包括外在酬勞和內(nèi)在酬勞。外在酬勞是指：工作、福利、晉升夸獎(jiǎng)等外在酬勞形式。內(nèi)在酬勞是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等職員內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計(jì)差不多方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)治理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。了解能夠改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的幾個(gè)方面：擴(kuò)大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。工作滿負(fù)荷。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。五勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)勞動(dòng)組織可分為企業(yè)勞動(dòng)組織和社會(huì)勞動(dòng)組織?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動(dòng)組織的原則。勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對(duì)象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范疇之內(nèi)。勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種差不多的表現(xiàn)形式，即時(shí)刻定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動(dòng)定額還能夠采納看管定額或服務(wù)定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平穩(wěn)分析（一）人員補(bǔ)充需求量的運(yùn)算打算期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“打算期內(nèi)人員總需求量”－“報(bào)告期期末職員總?cè)藬?shù)”＋“打算期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對(duì)職員的補(bǔ)充需求量要緊包括兩部分：因各部門實(shí)際進(jìn)展需要而必須增加的人員原有職員因年老退休、退職、離休、辭職等緣故發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源治理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。2）人力資源需求推測(cè)這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，要緊是依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇推測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行推測(cè)。人力資源需求推測(cè)的方法分兩類：即直覺(jué)推測(cè)方法（定性推測(cè)）和數(shù)學(xué)方法推測(cè)（定量推測(cè)）。3）人力資源供給推測(cè)人員供給推測(cè)也稱為人員擁有量推測(cè)，是人力推測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量推測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給推測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量推測(cè)，即是依照現(xiàn)有人力資源即其以后變動(dòng)情形，推測(cè)除規(guī)劃各時(shí)刻點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行推測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)刻點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草打算匹配供需起草打算匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步要緊是把推測(cè)道的各規(guī)劃時(shí)刻點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)刻點(diǎn)上的匹配。要緊包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動(dòng)方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控6）評(píng)估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求推測(cè)阻礙因素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流淌率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對(duì)人力需求的阻礙生產(chǎn)技術(shù)或治理方式變化對(duì)人力需求的阻礙企業(yè)財(cái)力的約束八人力資源需求推測(cè)技術(shù)集體推測(cè)法、回來(lái)分析法、勞動(dòng)定額法、轉(zhuǎn)換比率法、運(yùn)算機(jī)模擬法第四部分、企業(yè)人力資源治理制度規(guī)劃一了解人力資源治理制度規(guī)范的類型企業(yè)差不多制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有全然性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的差不多制度。治理制度。是對(duì)企業(yè)治理各差不多方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)劑集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)顯現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。二了解制度化治理的概念及實(shí)質(zhì)“制度化治理”以制度規(guī)范為差不多手段和諧企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的差不多約束機(jī)制，要緊依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行治理。第五部分、人力資源治理費(fèi)用預(yù)算一把握編寫(xiě)工資項(xiàng)目預(yù)算的差不多程序和要求決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平”二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。二企業(yè)人力資源治理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成工資項(xiàng)目涉及到職員權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“其他退休費(fèi)用”等。三人力資源治理成本核算的相關(guān)概念及注意事項(xiàng)人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列治理活動(dòng)中所投入的經(jīng)費(fèi)和人力。人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價(jià)，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)缺失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)等一系列活動(dòng)所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。第二講、招聘和人員配置制度第一部分聘請(qǐng)的需求分析一.聘請(qǐng)目標(biāo)與前提（一）聘請(qǐng)目標(biāo)。人員聘請(qǐng)的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)進(jìn)展的需要，補(bǔ)償崗位的空缺。最直截了當(dāng)?shù)哪康氖谦@得企業(yè)所需要的人，并降低聘請(qǐng)成本，規(guī)范聘請(qǐng)行為，確保人員質(zhì)量等。（二）聘請(qǐng)前提。人力資源規(guī)劃：要緊是進(jìn)行人員需求分析與推測(cè)，決定估量聘請(qǐng)的職位與部門數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。工作描述與工作說(shuō)明書(shū)：為錄用提供了要緊參考依據(jù)。二．聘請(qǐng)?jiān)瓌t的確定··效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公平原則·確保質(zhì)量原則三．人員配置的差不多原理要素有用原理任何要素（人員）差不多上有用的，沒(méi)有無(wú)用之人，只有沒(méi)用好之人。>實(shí)際應(yīng)用:發(fā)覺(jué)人員可用之處,為人員可用制造條件。能位對(duì)應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。互補(bǔ)增值原理通過(guò)個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過(guò)程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對(duì)人對(duì)事的安排要留有余地。四.聘請(qǐng)需求分析(一)聘請(qǐng)需求產(chǎn)生的可能情形。組織人力資源自然裁員。即因職員的調(diào)動(dòng)，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長(zhǎng)進(jìn)展導(dǎo)致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)聘請(qǐng)需求分析維度。1.聘請(qǐng)環(huán)境分析。外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟(jì)條件。市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)力數(shù)量和素養(yǎng)構(gòu)成，阻礙到組織能否聘請(qǐng)到適合的人員。（3）法律法規(guī)。組織聘請(qǐng)應(yīng)遵循我國(guó)《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，幸免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的缺失。內(nèi)部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。進(jìn)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健成長(zhǎng)平臺(tái)期聘請(qǐng)策略不同，不同職位人員的聘請(qǐng)策略也不同。（2）組織生命周期。擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡(jiǎn)及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)阻礙到工資總量及不同職位職種職員的工資水平，從而阻礙到打算聘請(qǐng)的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及治理風(fēng)格。組織的價(jià)值觀，治理風(fēng)格要求職員的認(rèn)可及價(jià)值觀的趨同，阻礙著組織打算聘請(qǐng)的職員應(yīng)具備哪些性格特點(diǎn)。2.組織人力資源配置狀況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過(guò)人的能力與事的匹配，人與人的和諧合作，充分開(kāi)發(fā)利用職員，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判定組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是聘請(qǐng)工作的核心。分析維度：五個(gè)維度。（1）人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的進(jìn)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)的。實(shí)際中三種情形：·人力資源過(guò)剩—利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)刻，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提早退休，下崗，辭退，不再須簽合同等?！と肆Y源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，聘請(qǐng)，任務(wù)外包等?！と肆Y源過(guò)剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：?jiǎn)挝粛徫慌c人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟練工W2-技工M-治理者（3）人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情形：·人員素養(yǎng)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職?！と藛T素養(yǎng)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。如何樣看待人才高消費(fèi)？負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用的白費(fèi)2/高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。表達(dá)在事的數(shù)量是否與人的承擔(dān)能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力。（5）人員使用成效分析。它是指治理者將人員的績(jī)效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問(wèn)題，提高職員的能力，并與職員共同制定改進(jìn)績(jī)效的措施。工具：人員使用成效分析能力能力低高工作績(jī)效好能力高績(jī)效好能力高績(jī)效差績(jī)效能力低績(jī)效好能力低績(jī)效差三.聘請(qǐng)需求推測(cè)。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終能夠確定聘請(qǐng)需求了。人事需求推測(cè)中需要考慮的因素（1）可能的雇員流淌比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定。（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與治理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。2．確定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢(shì)分析(trendanalysis)確實(shí)是第一通過(guò)分析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)刻中的雇傭趨勢(shì)，然后以此為依據(jù)來(lái)推測(cè)企業(yè)以后人事需求的技術(shù)。局限：趨勢(shì)分析作為一種初步推測(cè)是專門有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩綄ｉT少會(huì)只由過(guò)去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將阻礙你以后的人事需要。比率分析（ratioanalysis）是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的某些緣故性因素（如銷售額）所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）局限：象趨勢(shì)分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，假如生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事推測(cè)就不太準(zhǔn)確了。散點(diǎn)分析(scatterpoint)通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來(lái)推測(cè)企業(yè)以后人事需求的技術(shù)。假如兩者是相關(guān)的，那么一旦你能推測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能推測(cè)出企業(yè)的人事需要量。運(yùn)用運(yùn)算機(jī)推測(cè)人事需求(computerizedforecast)在建立人事需求的運(yùn)算機(jī)推測(cè)系統(tǒng)時(shí)需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直截了當(dāng)勞動(dòng)工時(shí)（對(duì)生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額打算－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。治理人員的判定可能會(huì)對(duì)你的初始人事需求推測(cè)產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場(chǎng)的決定。技術(shù)和治理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.可能獲得的財(cái)力資源。四.聘請(qǐng)需求信息的收集、整理、公布。（一）聘請(qǐng)需求信息的收集。來(lái)源：過(guò)去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。聘請(qǐng)信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)聘請(qǐng)需求信息的整理。分類→記錄儲(chǔ)存→打印→報(bào)送審批聘請(qǐng)需求信息的公布。公布范疇—由招募對(duì)象的范疇決定。公布時(shí)刻—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。聘請(qǐng)對(duì)象的層次—依照崗位要求，向特定層次的人公布特定的信息。第二部分、聘請(qǐng)預(yù)備一．工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1．目標(biāo)。工作分析工作分析培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核薪酬治理職業(yè)安全衛(wèi)生人員聘請(qǐng)結(jié)果形成時(shí)期應(yīng)用反饋時(shí)期實(shí)施時(shí)期聘請(qǐng)預(yù)備結(jié)果形成時(shí)期應(yīng)用反饋時(shí)期實(shí)施時(shí)期聘請(qǐng)預(yù)備 （1）預(yù)備時(shí)期。◆確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)。◆制定總體實(shí)施方案?！羰占治鱿嚓P(guān)背景資料。（2）實(shí)施時(shí)期。◆與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通?！糁贫ň唧w，可操作的實(shí)施打算?！羰占治龉ぷ餍畔?。（3）結(jié)果形成時(shí)期?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息?！粜纬晒ぷ髡f(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋時(shí)期?！魧?duì)職員進(jìn)行工作說(shuō)明書(shū)的使用培訓(xùn)。◆對(duì)工作說(shuō)明書(shū)的反饋與調(diào)整。3．方法的選擇。依照目標(biāo)選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：用于聘請(qǐng)—選用關(guān)注任職者特點(diǎn)的方法。用于薪酬—選用定量方法，對(duì)不同工作價(jià)值比較。依照崗位特點(diǎn)選擇。選擇何種分析方法與崗位特點(diǎn)有關(guān)。依照實(shí)際條件選擇。時(shí)刻，財(cái)力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說(shuō)明書(shū)。內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會(huì)環(huán)境，工作權(quán)限，工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。編寫(xiě)要求：清晰，具體，簡(jiǎn)短，通俗易明白。按邏輯順序編寫(xiě)工作職責(zé)。說(shuō)明各項(xiàng)職責(zé)顯現(xiàn)的頻率，常用完成各項(xiàng)職責(zé)的時(shí)刻所占比重來(lái)表示。任職資格的確立。1．關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在以后工作中取得成功的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵勝任能力因素關(guān)鍵勝任能力因素必要的任職資格理想的任職資格必要的任職資格是任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的專門需要有關(guān)，常見(jiàn)的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時(shí)對(duì)成功的作用更大。2．勝任特點(diǎn)分析。具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)覺(jué)勝任特點(diǎn)通通過(guò)典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的緣故—常是關(guān)鍵勝任特點(diǎn)查閱現(xiàn)有資料發(fā)覺(jué)勝任特點(diǎn)關(guān)鍵事件分析關(guān)鍵事件分析界定勝任特點(diǎn)常包括對(duì)勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個(gè)等級(jí)。界定勝任特點(diǎn)評(píng)估勝任特點(diǎn)水平運(yùn)用圖形對(duì)勝任能力水平界定，得出聘請(qǐng)依據(jù)。評(píng)估勝任特點(diǎn)水平二．聘請(qǐng)程序。（一）含義?！V義：聘請(qǐng)包括聘請(qǐng)預(yù)備，聘請(qǐng)實(shí)施，聘請(qǐng)?jiān)u估三個(gè)時(shí)期?！おM義：只指聘請(qǐng)的實(shí)施時(shí)期，包括招募，選擇，錄用三個(gè)步驟。（在此，取聘請(qǐng)程序的廣義定義。）聘請(qǐng)程序。結(jié)果形成時(shí)期實(shí)施時(shí)期預(yù)備時(shí)期段 結(jié)果形成時(shí)期實(shí)施時(shí)期預(yù)備時(shí)期段（1）預(yù)備時(shí)期。聘請(qǐng)需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將聘請(qǐng)與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動(dòng)等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析聘請(qǐng)的必要性。對(duì)聘請(qǐng)工作進(jìn)行勝任特點(diǎn)分析。制定聘請(qǐng)打算和聘請(qǐng)策略。（2）實(shí)施時(shí)期三個(gè)步驟：招募時(shí)期：采納適宜的聘請(qǐng)渠道和聘請(qǐng)方法。選擇時(shí)期：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用時(shí)期：聘請(qǐng)雙方作出決策，建立勞動(dòng)關(guān)系。（3）結(jié)果形成時(shí)期兩項(xiàng)工作：評(píng)估聘請(qǐng)結(jié)果：對(duì)比聘請(qǐng)打算，依照數(shù)量和質(zhì)量對(duì)實(shí)際聘請(qǐng)錄用的結(jié)果進(jìn)行評(píng)判總結(jié)。評(píng)估聘請(qǐng)本身：評(píng)估聘請(qǐng)工作的經(jīng)濟(jì)效率，時(shí)刻效率。三．聘請(qǐng)策略。（一）聘請(qǐng)打算（1）人員需求清單（2）聘請(qǐng)信息公布時(shí)刻，渠道（3）聘請(qǐng)團(tuán)人選（1）人員需求清單（2）聘請(qǐng)信息公布時(shí)刻，渠道（3）聘請(qǐng)團(tuán)人選（4）聘請(qǐng)者選擇方案（5）聘請(qǐng)截止日期（6）新職員上崗時(shí)刻（7）聘請(qǐng)費(fèi)用預(yù)算（8）聘請(qǐng)工作時(shí)刻表（9）聘請(qǐng)廣告（二）聘請(qǐng)人員策略。主管的積極參與。聘請(qǐng)人員的勝任特點(diǎn)。熱情，公平，文明，高效，具備專業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)道德。（三）聘請(qǐng)地點(diǎn)策略。1．聘請(qǐng)范疇的確定：依照打算聘請(qǐng)人員的數(shù)量，能力要求圈定聘請(qǐng)范疇。2．成本的考慮：比較不同聘請(qǐng)地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才能節(jié)約成本。（四）聘請(qǐng)時(shí)刻策略。1．遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上聘請(qǐng)，可節(jié)約成本，提高聘請(qǐng)效率。2．制定聘請(qǐng)時(shí)刻打算。依照工作體會(huì)，打算好聘請(qǐng)各時(shí)期的時(shí)刻。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹(shù)立高效的組織形象。四．聘請(qǐng)渠道分析（一）聘請(qǐng)渠道選擇程序。1．分析聘請(qǐng)要求。2．分析聘請(qǐng)人員特點(diǎn)。3．確定聘請(qǐng)來(lái)源。4．選擇聘請(qǐng)方法。5．選擇公布信息的大眾傳媒。6．收集應(yīng)聘者資料。（二）聘請(qǐng)來(lái)源分析。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部聘請(qǐng)·對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高?！ち私獗窘M織，適應(yīng)更快?！す奈枋繗?，鼓舞性強(qiáng)?！べM(fèi)用較低?！?lái)源少，難以保證聘請(qǐng)質(zhì)量，造成“近親繁育”?！た赡軙?huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。外部聘請(qǐng)·來(lái)源廣，有利于聘請(qǐng)高質(zhì)量人員。·有利于組織創(chuàng)新·選擇難度大，時(shí)刻長(zhǎng)?！みM(jìn)入角色慢?！ち私馍伲瑳Q策風(fēng)險(xiǎn)大·聘請(qǐng)成本大?！ぷ璧K內(nèi)部職員積極性。（三）聘請(qǐng)渠道分析1．依照聘請(qǐng)對(duì)象選擇聘請(qǐng)方法適用對(duì)象不太適用對(duì)象公布廣告中下級(jí)人員————一樣中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高級(jí)人員獵頭公司熱門尖端人員中下級(jí)人員上門聘請(qǐng)初級(jí)專業(yè)人員有體會(huì)的人員熟人舉薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．依照單位和崗位特點(diǎn)選擇內(nèi)部提升——辦公室職員，單位經(jīng)理或主管外部聘請(qǐng)——生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類3．獵頭公司使用對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察約定雙方權(quán)益，義務(wù)選擇獵頭公司最好的顧問(wèn)服務(wù)（四）聘請(qǐng)媒體選擇1．依照媒體特點(diǎn)選擇報(bào)紙——在某個(gè)特點(diǎn)地區(qū)聘請(qǐng)，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志——適合候選人相對(duì)集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充，且地區(qū)分布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴(kuò)大阻礙，聘請(qǐng)大量人員2．依照受眾特點(diǎn)選擇3．依照媒體的廣告定位選擇第三部分、招聘實(shí)施依照對(duì)應(yīng)聘者的分析，運(yùn)用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能要求〉常用選擇方法及其特點(diǎn)類型特點(diǎn)筆試讓?xiě)?yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后依照顧聘者解答的正確程度愈益評(píng)定成績(jī)的一種選擇方法。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力的差異，判定其對(duì)崗位的適應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直截了當(dāng)交談，面試考官依照顧聘者在面試中的回答情形和行為表現(xiàn)來(lái)判定應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。情形模擬測(cè)試將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓?xiě)?yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)到一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。通過(guò)考察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為成效來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素養(yǎng)。心理測(cè)試通過(guò)一系列的手段，、將人的某些心理特點(diǎn)數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特點(diǎn)和進(jìn)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定?？陀^性、確定性、可比較性（二）依照崗位和才能要求選擇對(duì)應(yīng)的方法，好的崗位描述能夠正確反映出期待職員所作的工作過(guò)去：“為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？”現(xiàn)在：“在那個(gè)崗位上要取得成功，需要哪些才能？”才能是指相關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力的“組合”經(jīng)營(yíng)治理能力情形模擬中的文件筐方法等人際關(guān)系治理能力情形模擬中的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等智力狀況心理測(cè)試中的筆試等工作動(dòng)機(jī)心理測(cè)試、情境模擬、面試等心理素養(yǎng)心理測(cè)驗(yàn)中的投射測(cè)驗(yàn)等工作體會(huì)資歷審核、面試中的行為描述法等軀體素養(yǎng)體檢等（相關(guān)知識(shí)）心理測(cè)驗(yàn)知識(shí)（1）心理測(cè)驗(yàn)的類型能力測(cè)試：用于測(cè)定從事某項(xiàng)專門工作所具備的某種潛在能力的一種心理測(cè)試1．一般能力傾向試驗(yàn)2．專門職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)3．心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)驗(yàn)（心理運(yùn)動(dòng)能力+軀體能力）人格測(cè)試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問(wèn)卷(16PF)愛(ài)好測(cè)驗(yàn)：工作與愛(ài)好相符合會(huì)帶來(lái)更好的工作態(tài)度和工作績(jī)效Holland式中國(guó)職業(yè)愛(ài)好量表：把人的愛(ài)好劃分為六種類型：現(xiàn)實(shí)型(Realistic)、聰慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡(jiǎn)稱RIASEC。（2）心理測(cè)試應(yīng)注意的問(wèn)題注意應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以愛(ài)護(hù)要有嚴(yán)格的程序心理測(cè)量的結(jié)果不能作為唯獨(dú)的評(píng)定依據(jù)面試應(yīng)聘者面試者制造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平又從分的時(shí)刻向面世考官說(shuō)明自己具備的條件期望被明白得、被尊重、受到公平對(duì)待充分了解自己所關(guān)懷的問(wèn)題決定是否情愿來(lái)該單位工作等制造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，是應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平讓?xiě)?yīng)聘者更加清晰了解應(yīng)聘單位的進(jìn)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素決定應(yīng)聘者是否通過(guò)本次面試等面試的步驟與方法面試前的預(yù)備時(shí)期面試前的預(yù)備時(shí)期面試開(kāi)始時(shí)期正式面試時(shí)期面試評(píng)判時(shí)期終止面試時(shí)期面試的目標(biāo)(三)面試中的常見(jiàn)錯(cuò)誤及改進(jìn)面試目的不明確不清晰合格者應(yīng)具備的條件面試缺少整體結(jié)構(gòu)偏見(jiàn)阻礙面試第一印象也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依照開(kāi)始甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)判對(duì)比效應(yīng)即面試考官相關(guān)于前一個(gè)同意面試的應(yīng)聘者來(lái)評(píng)判目前正在同意的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷動(dòng)身去評(píng)判應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力當(dāng)上級(jí)對(duì)聘請(qǐng)結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)判就會(huì)偏高?；蛴捎跁r(shí)刻緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成行為描述面試的運(yùn)用（BT）假設(shè)前提：A.一個(gè)人過(guò)去的行為能與時(shí)期以后的行為B.說(shuō)合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)表現(xiàn)的承諾了解兩方面的信息：應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判定他選擇本單位進(jìn)展的緣故，推測(cè)他以后在本組織中進(jìn)展所采取的行為模式。了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，差不多有一個(gè)固定的框架或問(wèn)題清單，面試考官依照框架操縱整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問(wèn)題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問(wèn)，嚴(yán)格按照那個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問(wèn)。優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，能夠提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少缺點(diǎn)：談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范疇受到限制。人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題簡(jiǎn)歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個(gè)性特點(diǎn)讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)心的應(yīng)聘者關(guān)注專門人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）慎重做出決定考官要注重自身的形象聘請(qǐng)應(yīng)變方案〈技能要求〉聘請(qǐng)是必要的嗎？——聘請(qǐng)備選方案從其他部門調(diào)配加班（潛在問(wèn)題：加班工資、疲勞）轉(zhuǎn)包查找大學(xué)生等兼職人員租賃職員工作從新設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化，工作豐富化，工作滿負(fù)荷）當(dāng)聘請(qǐng)需求為正值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，聘請(qǐng)工作產(chǎn)生。類型特點(diǎn)內(nèi)部聘請(qǐng)當(dāng)組織顯現(xiàn)工作空缺時(shí)，有先把組織內(nèi)部職員調(diào)整到該職務(wù)的方法外部聘請(qǐng)當(dāng)組織人力資源總量缺乏時(shí)采納，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等打算。內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次的職位顯現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使職員職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技能培訓(xùn)對(duì)公司現(xiàn)有職員進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作聘請(qǐng)需求為負(fù)值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，顯現(xiàn)人力過(guò)剩。聘請(qǐng)凍結(jié)提早退休增加無(wú)薪假期（或者縮短工作時(shí)刻）裁員裁減主動(dòng)期望離職的職員裁減工作考評(píng)成績(jī)低下的職員制定優(yōu)厚的裁員政策裁減主動(dòng)期望離職的職員裁減工作考評(píng)成績(jī)低下的職員制定優(yōu)厚的裁員政策針對(duì)專門群體的聘請(qǐng)政策〈技能要求〉禁止未成年人就業(yè)的法律1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》《勞動(dòng)法》第15條照管專門群體就業(yè)的政策《勞動(dòng)法》第13條——婦女《殘疾人保證法》第4章《勞動(dòng)就業(yè)》——?dú)埣踩恕睹褡鍏^(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族《兵役法》第56條——退伍軍人（義務(wù)兵）聘請(qǐng)臺(tái)、港、澳居民及外籍職員的法律規(guī)定1994年2月，《臺(tái)灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)治理規(guī)定》第9條1996年1月，《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)治理規(guī)定》第四部分、勞務(wù)外派與引進(jìn)外派勞務(wù)工作的差不多程序個(gè)人填寫(xiě)《勞務(wù)人員申請(qǐng)表》進(jìn)行預(yù)約登記外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾?qǐng)人存留的個(gè)人資料舉薦給雇主外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對(duì)錄用人員發(fā)出邀請(qǐng)函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料勞務(wù)人員同意出境培訓(xùn)勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國(guó)際履行《健康證明書(shū)》《預(yù)防接種證書(shū)》外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報(bào)批、護(hù)照、簽證等手續(xù)離境前繳納相關(guān)費(fèi)用外派勞務(wù)的治理外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，還必須提供填寫(xiě)完整、準(zhǔn)確的《外派勞務(wù)項(xiàng)目審查表》與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同及外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同項(xiàng)目所在國(guó)政府批準(zhǔn)的工作許可證證明勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證外派勞務(wù)人員的選擇《中華人民共和國(guó)公民出境入境治理法》第8條，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動(dòng)教養(yǎng)的國(guó)務(wù)院有關(guān)主管機(jī)關(guān)認(rèn)為出境后會(huì)對(duì)國(guó)家安全造成危害或國(guó)家利益造成重大缺失的。外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》勞務(wù)引進(jìn)的治理聘用外國(guó)人的審批1996年1月，《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)治理規(guī)定》，填寫(xiě)《聘用外國(guó)人就業(yè)申請(qǐng)表》，并提供：擬聘用的外國(guó)人履歷證明聘用意向書(shū)擬聘用外國(guó)人緣故的報(bào)告擬聘用的外國(guó)人從事該項(xiàng)工作的資格證明擬聘用的外國(guó)人健康狀況證明法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件聘用外國(guó)人就業(yè)的差不多條件除滿足聘用單位的具體標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿足：年滿18周歲，軀體健康具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷無(wú)犯罪記錄有確定的聘用單位持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國(guó)際旅行證件入境后的工作申請(qǐng)就業(yè)證申請(qǐng)居留證（參見(jiàn)《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)治理規(guī)定》和各地當(dāng)?shù)卣撸┑谖宀糠帧㈦x職面談離職面談職員離職的程序1．職員向所在單位人力資源部門提出書(shū)面申請(qǐng)2．所在單位按照有關(guān)規(guī)定對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請(qǐng)表3．同意離職的，所在單位接到離職申請(qǐng)表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報(bào)4．對(duì)審批同意離職的，同志所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)5．人事部門進(jìn)行離職面談6．離職人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)職員離職的緣故分析個(gè)人緣故〈內(nèi)因〉組織內(nèi)部緣故〈外因-推力〉組織外部緣故〈外因-拉力〉離職面談的內(nèi)容和技巧離職面談的內(nèi)容：一樣包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原先工作的意見(jiàn)，探究離職的緣故，新舊工作的比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論。離職面談的技巧：離職面談的預(yù)備：注意表達(dá)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中的方法（制造輕松氣氛，用心傾聽(tīng)，重點(diǎn)記錄）離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正緣故，提出改善建議。有效的離職面談既能夠關(guān)心組織發(fā)覺(jué)潛在的問(wèn)題，又有助于保持與職員的良好關(guān)系，愛(ài)護(hù)組織形象。處理職員辭職申請(qǐng)的注意事項(xiàng)快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)職員的重要性）保密（為職員改變主意留有余地）為職員解決困難把他爭(zhēng)取回來(lái)降低職員流失的措施降低職員流失的物質(zhì)鼓舞措施支付高工資改善福利措施降低職員流失的精神鼓舞措施滿足職員對(duì)事業(yè)進(jìn)展的需要強(qiáng)化情感投入（直截了當(dāng)溝通，鼓舞社交，使工作變成樂(lè)趣）以誠(chéng)留人引入時(shí)期引入時(shí)期關(guān)心職員盡快適應(yīng)環(huán)境。成長(zhǎng)時(shí)期適度安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，加深其專業(yè)程度飽和時(shí)期適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)衰落時(shí)期適當(dāng)以福利等方法疏導(dǎo)面臨的問(wèn)題困難組織的留人措施既要加強(qiáng)鼓舞，又要鼓舞競(jìng)爭(zhēng)既要加強(qiáng)鼓舞，又要鼓舞競(jìng)爭(zhēng)既要關(guān)懷愛(ài)護(hù)，又要教育引導(dǎo)既要充分放手，又要有效制約既要講人情，又要有制度保證第三講、人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一部分基礎(chǔ)知識(shí)一、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的定義確實(shí)是組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高職員的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使職員的個(gè)人素養(yǎng)與工作要求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)職員現(xiàn)在和今后的工作績(jī)效提高。二、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的要緊目的：1、提高工作績(jī)效水平，提高職員的工作能力2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)職員對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)的差不多原則：1、戰(zhàn)略原則2、長(zhǎng)期性原則3、按需施教、學(xué)以致用的原則4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則5、主動(dòng)參與原則6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則7、投資效益原則四、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性1、培訓(xùn)的經(jīng)常性；2、培訓(xùn)的超前性；3、培訓(xùn)成效的后延性五、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求分析組織分析，包括：組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析《人力資源治理》：美國(guó)馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）第一提出組織分析的過(guò)程。組織分析確實(shí)是對(duì)所要培訓(xùn)的組織的目標(biāo)、資源和環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)的過(guò)程。組織分析一樣包括技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。還有一個(gè)要考慮的因素是企業(yè)人力資源狀況的分析。工作任務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完成某項(xiàng)崗位職責(zé)所需的知識(shí)、技能及態(tài)度人員分析，包括：（1）人員的能力、素養(yǎng)和技能分析（2）績(jī)效分析能夠從一貫性、一致性、顯著性三個(gè)方面來(lái)分析職員的表現(xiàn)?！度肆Y源治理》：兩種人需要培訓(xùn)：在職者與立即任職者，除了以上這三種需求分析，還包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量分析（在培訓(xùn)前對(duì)人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓(xùn)打算的設(shè)計(jì)和和培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施更具針對(duì)性）。第二部分建立培訓(xùn)制度什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即能夠直截了當(dāng)阻礙與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。要緊包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個(gè)方面。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最差不多和最重要的組成部分，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以確保勞動(dòng)者上崗任職的資格和能力為動(dòng)身點(diǎn)，使其達(dá)到本崗位要求，事實(shí)上質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素養(yǎng)。崗位培訓(xùn)制度的核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。二、起草具體培訓(xùn)制度時(shí)的內(nèi)容要求：制定職員培訓(xùn)制度的依據(jù)實(shí)施職員培訓(xùn)的宗旨與目的職員培訓(xùn)制度的實(shí)施方法培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行培訓(xùn)制度的說(shuō)明與修訂三、具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？培訓(xùn)服務(wù)制度；入職培訓(xùn)制度；培訓(xùn)鼓舞制度；培訓(xùn)考核評(píng)估制度；培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)治理制度第三部分培訓(xùn)的差不多過(guò)程培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程，最后對(duì)培訓(xùn)成效進(jìn)行評(píng)估。圖表如下：需求評(píng)估需求評(píng)估培訓(xùn)實(shí)施組織分析任務(wù)分析人員分析確定培訓(xùn)目標(biāo)選擇和進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施建立效標(biāo)評(píng)判模式實(shí)驗(yàn)、內(nèi)容分析培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)效度遷移效度組織間效度組織內(nèi)效度培訓(xùn)評(píng)估下面我們分四節(jié)對(duì)這幾個(gè)方面進(jìn)行介紹。培訓(xùn)評(píng)估第一節(jié)培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)打算的制定第一單元培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作流程的動(dòng)身點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直截了當(dāng)決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性的大小。簡(jiǎn)單的說(shuō)，培訓(xùn)需求分析，確實(shí)是了解與把握企業(yè)什么緣故培訓(xùn)（Why），誰(shuí)需要培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列的分析過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)：確實(shí)是判定企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。企業(yè)依照組織進(jìn)展和職員個(gè)人進(jìn)展需要，通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識(shí)、技能和態(tài)度的分析過(guò)程?！度肆Y源治理》具體表現(xiàn)為：確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個(gè)環(huán)節(jié)：一是必須對(duì)所需要的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識(shí)、技能、能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么；二是必須對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中缺少的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對(duì)理想的或所需要的知識(shí)、技能、能力與現(xiàn)有的知識(shí)、技能、能力之間的差距進(jìn)行比較分析。前瞻性分析保證人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效性選擇培訓(xùn)方法，制定多樣性的培訓(xùn)策略。分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本。獵取內(nèi)部與外部的多方支持二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容當(dāng)我們把培訓(xùn)需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時(shí)期對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對(duì)象分析以及時(shí)期分析。（一）培訓(xùn)需求的層次分析組織層次分析。要緊是確定組織范疇內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)打算符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。工作崗位層次分析。要緊是確定各個(gè)工作崗位的職員達(dá)到理想的工作業(yè)績(jī)所必須把握的技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)判、質(zhì)量操縱報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。職員個(gè)人層次分析。查找績(jī)效差距，為今后評(píng)判培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估以后培訓(xùn)的需要。（二）培訓(xùn)需求的對(duì)象分析新職員培訓(xùn)需求分析。要緊產(chǎn)生于其對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務(wù)分析法決定其在工作中需要的技能。在職職員培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用，在職職員的技能不能滿足工作需要等方面的緣故而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采納績(jī)效分析法評(píng)估在職職員的培訓(xùn)需求。（三）培訓(xùn)需求的時(shí)期分析目前培訓(xùn)需求分析。針對(duì)企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題而提出的培訓(xùn)要求，要緊是分析企業(yè)現(xiàn)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，未能實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運(yùn)行中存在的問(wèn)題等方面，指出緣故，確認(rèn)培訓(xùn)是解決問(wèn)題的有效途徑。以后培訓(xùn)需求分析。要緊是滿足企業(yè)以后進(jìn)展過(guò)程中的需要而提出的培訓(xùn)需求。采納前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，推測(cè)企業(yè)以后工作變化、職工調(diào)動(dòng)情形、新工作職位對(duì)職員的要求及職員知識(shí)技能方面的缺陷部分。培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容層次分析組織層次分析工作崗位層次分析職員個(gè)人層次分析對(duì)象分析新職員老職員時(shí)期分析三、培訓(xùn)需求分析的流程1、前期預(yù)備工作如，建立職員背景檔案，原始培訓(xùn)需求回憶2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查打算（1）制定調(diào)查行動(dòng)打算；（2）確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；（3）選擇調(diào)查方法；（4）確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（1）.提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿望；（2）調(diào)查、申報(bào)、匯總動(dòng)意；（3）分析培訓(xùn)需求；（4）匯總培訓(xùn)需求意見(jiàn)，確認(rèn)培訓(xùn)需求4．分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（1）對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整理。進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢(shì)和公布進(jìn)行形象化處理。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，注意個(gè)別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和以后需求之間的關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)展需要，依照任務(wù)的重要程度和緊迫程度進(jìn)行排序。（3）撰寫(xiě)培訓(xùn)需求分析報(bào)告。依照處理結(jié)果撰寫(xiě)培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告。要緊包括調(diào)查背景、概述需求分析實(shí)施的要緊方法和過(guò)程、闡明分析結(jié)果、要緊建議與說(shuō)明、附錄、報(bào)告提要。四、培訓(xùn)需求信息收集的方法：1、面談法：面談法能夠進(jìn)行面對(duì)面的交流，充分了解相關(guān)方面的信息，相互了解，建立信任關(guān)系，但需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)刻，而且對(duì)面談技巧要求高，但它依舊一種專門有效的需求分析方法2、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法：指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對(duì)象中選出一批熟悉問(wèn)題的職員作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。小組成員不宜太多，通常由8～12人組成一個(gè)小組，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。要求確實(shí)是成員必須能代表所培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)需求，成員要熟悉需求調(diào)查中討論的問(wèn)題。3、工作任務(wù)分析法：以工作說(shuō)明書(shū)、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定職員任職的依據(jù)，通過(guò)崗位資料分析和職員現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，查找職員的素養(yǎng)差距。是一種專門正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計(jì)，工作盤點(diǎn)（助理師級(jí)）。4、觀看法：最原始、最差不多的需求調(diào)查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷售人員，通常要設(shè)計(jì)一份觀看記錄表。5、問(wèn)卷調(diào)查法：調(diào)查結(jié)果間接取得，問(wèn)卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大。應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）問(wèn)題清晰明了，不產(chǎn)生歧義（2）語(yǔ)言簡(jiǎn)潔（3）問(wèn)卷盡量采納匿名方式（4）多采納客觀問(wèn)題方式，易于填寫(xiě)（5）主觀問(wèn)題要有足夠的空間填寫(xiě)意見(jiàn)第二單元制定職員進(jìn)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標(biāo)一、確定職員進(jìn)展區(qū)域職員進(jìn)展區(qū)域職員進(jìn)展區(qū)域確定培養(yǎng)區(qū)域確定培訓(xùn)領(lǐng)域確定培訓(xùn)對(duì)象治理型人員技能型人員服務(wù)型人員技能完善性培訓(xùn)技能提高性培訓(xùn)前瞻性培訓(xùn)新職員培訓(xùn)骨干職員培訓(xùn)經(jīng)營(yíng)者培訓(xùn)二、職員進(jìn)展規(guī)劃包括的要緊項(xiàng)目有哪些完善教育培訓(xùn)的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的職員培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標(biāo)明確職員培養(yǎng)活動(dòng)的基礎(chǔ)和任務(wù)分擔(dān)完善職員培養(yǎng)與人力資源治理各項(xiàng)職能的配套措施設(shè)計(jì)有效的職員培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開(kāi)發(fā)系統(tǒng)建立運(yùn)行良好的職員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制實(shí)施規(guī)范化、制度化的職員培訓(xùn)活動(dòng)三、制定職員進(jìn)展規(guī)劃的步驟人員需求分析設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案和進(jìn)展打算設(shè)計(jì)行動(dòng)方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估四、職員進(jìn)展規(guī)劃的層次按職員進(jìn)展規(guī)劃的層次，可分為三個(gè)層面：整體進(jìn)展打算；培訓(xùn)治理打算；部門培訓(xùn)打算從規(guī)劃的時(shí)刻長(zhǎng)短來(lái)劃分，可分為三個(gè)部分：長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃中期培訓(xùn)規(guī)劃；短期培訓(xùn)打算五、確定職員培養(yǎng)目標(biāo)的著眼點(diǎn)兩個(gè)著眼點(diǎn)：企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的知識(shí)技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的態(tài)度為目標(biāo)；另一方面，以提高職員具備的知識(shí)、修養(yǎng)為目的。通過(guò)培訓(xùn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略滲透到整個(gè)組織內(nèi)。職員方面，通過(guò)培訓(xùn)提高職員的知識(shí)水平和工作能力，從而提高職員的能動(dòng)性，達(dá)到職員自我實(shí)現(xiàn)的目的。第三單元確定培訓(xùn)對(duì)象用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象（績(jī)效分析）步驟如下：通過(guò)績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀：能夠提供職員現(xiàn)有績(jī)效水平的有關(guān)證據(jù)，能夠運(yùn)用從純粹主觀判定到客觀的定量分析之間的各種方法。依照工作說(shuō)明書(shū)或任務(wù)說(shuō)明書(shū)分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性：要緊是分析這種差距對(duì)個(gè)人的后果是什么，對(duì)部門的后果是什么，對(duì)組織的后果是什么。依照績(jī)效差距緣故分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象：什么緣故培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，培訓(xùn)多少，培訓(xùn)誰(shuí)針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)打算二、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象（任務(wù)分析）依照任務(wù)分析獵取相關(guān)信息每個(gè)工作所包含的任務(wù)（工作描述中的差不多信息）每個(gè)工作所包含的任務(wù)（工作描述中的差不多信息）完成這些任務(wù)需要的技能（來(lái)自工作說(shuō)明書(shū)與工作資格表）每個(gè)工作所包含的任務(wù)（工作描述中的差不多信息）完成這些任務(wù)需要的技能（來(lái)自工作說(shuō)明書(shū)與工作資格表）衡量完成該工作的最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)水平分析能夠提供的信息（2）對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析:以工作說(shuō)明書(shū)、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定職員任職的依據(jù)，通過(guò)崗位資料分析和職員現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，查找職員的素養(yǎng)差距。是一種專門正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。（3）依照工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象：重復(fù)性需求，短期性需求，長(zhǎng)期性需求。三、依照組織進(jìn)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象（組織層次需求分析）要緊步驟如下：確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)栴}需求，準(zhǔn)確找出組織存在的問(wèn)題，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。確認(rèn)培訓(xùn)能夠解決的問(wèn)題確認(rèn)培訓(xùn)資源確定培訓(xùn)對(duì)象：依照組織需要確定培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)考慮的因素有：反映組織以后要求的人事打算；營(yíng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的組織培訓(xùn)氣候；改善組織氣氛與個(gè)體中意度四、確定培訓(xùn)對(duì)象的差不多原則：當(dāng)其需，當(dāng)其時(shí)：在最需要的時(shí)候選擇最需要培訓(xùn)的人進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)其位：針對(duì)具體的崗位或職位及其在組織運(yùn)營(yíng)中的重要程度選員。當(dāng)其愿：充分表達(dá)職員個(gè)人進(jìn)展愿望與組織需要的結(jié)合。第四單元常用的培訓(xùn)方法一、培訓(xùn)方法的定義：培訓(xùn)方法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而確定的手段和技法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，它的選擇必須結(jié)合培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)。二、常用的培訓(xùn)方法差不多的培訓(xùn)方法：有五類：直截了當(dāng)傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。下面分別介紹這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、直截了當(dāng)傳授法：適宜知識(shí)類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對(duì)象的被動(dòng)性。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最差不多的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫(huà)龍點(diǎn)睛式講授。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以把握工作中所需要的知識(shí)、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直截了當(dāng)相結(jié)合，具有有用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）專門任務(wù)法，此法常用于治理培訓(xùn)。（4）個(gè)別指導(dǎo)法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開(kāi)發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏銳性訓(xùn)練法、治理者訓(xùn)練法。自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓職員學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時(shí)必須具備三個(gè)特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)；案例中應(yīng)包含一定的治理問(wèn)題；案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)判型和分析決策型兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡(jiǎn)介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實(shí)際解決的計(jì)策④得出的體會(huì)教訓(xùn)。注：5W2H，Who（何人），When（何時(shí)），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費(fèi)用）。頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“治理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，相互啟發(fā)思想、激發(fā)制造性思維、最大限度地發(fā)揮制造能力、提供解決問(wèn)題更多更佳的方案。模擬訓(xùn)練法,以工作中的實(shí)際情形為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過(guò)程模型化，學(xué)員在假定的工作情形中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問(wèn)題的能力。敏銳性訓(xùn)練法，又稱T小組法。簡(jiǎn)稱ST(SensitivityTraining)法,適用于組織進(jìn)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年治理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等治理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對(duì)治理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地明白得治理的差不多原理和知識(shí)，從而提高其治理能力。4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法（1）角色扮演法（2）行為仿照法（3）拓展訓(xùn)練5、一些專門的培訓(xùn)方法（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）運(yùn)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法（時(shí)勘，1990）；（4）虛擬培訓(xùn)心智技能模擬培訓(xùn)法：隨著高科技的進(jìn)展，生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化的程度越來(lái)越高，在職員技術(shù)能力的各要素中，心智技能也越來(lái)越占據(jù)主導(dǎo)地位。所謂的心智技能是在活動(dòng)過(guò)程中積存起來(lái)的一種調(diào)劑智能活動(dòng)方面的體會(huì)，它是技術(shù)能力的核心內(nèi)容。心智技能的形成要經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期，一是模式定向時(shí)期，第二，模式操作時(shí)期，第三，模式內(nèi)化時(shí)期。心智技能培訓(xùn)法確實(shí)是通過(guò)系統(tǒng)分析的方法查明人機(jī)交互作用的要緊特點(diǎn)，研制出心理教學(xué)模擬器，然后讓模擬器有序地出現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)中顯現(xiàn)的問(wèn)題，分析專家解決問(wèn)題的思維過(guò)程，建立心理模型，依據(jù)職員現(xiàn)有的同意水平，編寫(xiě)出能反映專家體會(huì)的培訓(xùn)教材，從而完成專家體會(huì)外化的過(guò)程。成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)法：最早由美國(guó)心理學(xué)家麥克米蘭（Mcclelland）提出，認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成功取決于成就需要的人的多寡，企業(yè)家的責(zé)任確實(shí)是將成就需要轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的動(dòng)力，這種培訓(xùn)確實(shí)是教給參加者如何象成就需要者那樣摸索和行動(dòng)，進(jìn)展適合自己的打算，并在工作中學(xué)會(huì)推陳出新。第五單元制定培訓(xùn)規(guī)劃、打算與經(jīng)費(fèi)預(yù)算一、制定培訓(xùn)規(guī)劃的原則和要緊內(nèi)容原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)、務(wù)求實(shí)效內(nèi)容：1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定2、培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)3、實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)4、評(píng)估手段的選擇5、培訓(xùn)資源的籌備6、培訓(xùn)成本的預(yù)算二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法1、培訓(xùn)需求分析：決定職員現(xiàn)有績(jī)效是否需要提高的機(jī)制。2、工作說(shuō)明：用來(lái)判定某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)：用來(lái)分析培訓(xùn)的專門要求的機(jī)制。4、排序：排序依靠于對(duì)任務(wù)說(shuō)明的結(jié)果的檢查與分析5、陳述目標(biāo)6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：判定：測(cè)驗(yàn)僅用于培訓(xùn)終止時(shí)，以便對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)判。7、制定培訓(xùn)策略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)：判定,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好以后，能夠通過(guò)實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來(lái)判定培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點(diǎn)并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。三、制定年度培訓(xùn)打算的步驟和內(nèi)容步驟：1、依照培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)，制定初步打算。依照意見(jiàn)、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)打算和培訓(xùn)預(yù)算。2、治理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過(guò)程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門依照確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)刻編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。內(nèi)容：背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析：培訓(xùn)的目的與原則培訓(xùn)需求：?jiǎn)栴}需求，培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定培訓(xùn)對(duì)象的設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容：行動(dòng)打算：培訓(xùn)的課程安排，培訓(xùn)的時(shí)刻、地點(diǎn)、培訓(xùn)的形式和方式，培訓(xùn)教師的選擇考評(píng)方式：預(yù)期成效與評(píng)判方法預(yù)算四、培訓(xùn)打算的經(jīng)費(fèi)預(yù)算對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行成本——收益分析，要緊通過(guò)會(huì)計(jì)方法決定培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益，需從成本、收益兩個(gè)方面的信息加以考慮1、培訓(xùn)成本預(yù)算：培訓(xùn)成本包括直截了當(dāng)成本和間接成本。直截了當(dāng)成本包括培訓(xùn)材料、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)師的師資費(fèi)、教室的租金、學(xué)員的差旅費(fèi)等。間接成本是指培訓(xùn)期間受訓(xùn)者的工資、福利、時(shí)刻等的支付以及由誤工所造成的缺失。運(yùn)算培訓(xùn)成本的方法有兩種：利用資源需求模型運(yùn)算；利用會(huì)計(jì)方法運(yùn)算。培訓(xùn)的收益：培訓(xùn)收益一樣為潛在收益。用來(lái)確定收益的方法：(1)、運(yùn)用技術(shù)、研究及實(shí)踐證實(shí)與特定培訓(xùn)打算有關(guān)的收益(2)、在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前通過(guò)實(shí)驗(yàn)性培訓(xùn)，評(píng)判一小部分受訓(xùn)者所獲得的收益(3)、通過(guò)對(duì)成功者的觀看，可關(guān)心企業(yè)確定成功者與不成功者的績(jī)效差別培訓(xùn)資源的進(jìn)展與治理一、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇知識(shí)點(diǎn)：1、培訓(xùn)供應(yīng)商包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或研究所。企業(yè)通過(guò)征詢建議書(shū)來(lái)選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商，它提供了評(píng)判咨詢的一整套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。2、企業(yè)為節(jié)約成本可通過(guò)測(cè)試和抽樣的方法來(lái)考核哪些人屬于培訓(xùn)的目標(biāo)人選3、選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，受設(shè)計(jì)者對(duì)資源依據(jù)的選擇或?qū)χ攸c(diǎn)選擇的阻礙。有三種差不多的資源依據(jù)被用來(lái)作為進(jìn)行培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇決策的基礎(chǔ)：培訓(xùn)內(nèi)容；同意課程培訓(xùn)的學(xué)員；企業(yè)本身的特點(diǎn)。4、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問(wèn)題：該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的體會(huì)；該公司人員構(gòu)成及對(duì)職員的任職資格要求；曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；可說(shuō)明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r的了解程度；咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；該供應(yīng)商往常的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和體會(huì)的評(píng)判；二、培訓(xùn)課程的設(shè)置1、設(shè)置培訓(xùn)課程的差不多環(huán)節(jié)課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次注重策略：充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法進(jìn)行評(píng)判：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到。2、設(shè)置培訓(xùn)課程的原則符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律,這是課程設(shè)計(jì)的要緊原則；表達(dá)企業(yè)培訓(xùn)功能的差不多目標(biāo)；3、課程模塊設(shè)計(jì)：課程內(nèi)容設(shè)計(jì)；課程教材設(shè)計(jì)；教學(xué)模式設(shè)計(jì)；教學(xué)活動(dòng)設(shè)計(jì)；課程實(shí)施設(shè)計(jì)；課程評(píng)估設(shè)計(jì)4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的流程前期的預(yù)備工作；設(shè)定課程目標(biāo)；收集信息和資料；課程模塊設(shè)計(jì)；課程預(yù)演；信息反饋與課程修訂課程實(shí)施是整個(gè)課程設(shè)計(jì)過(guò)程中的一個(gè)實(shí)質(zhì)性的時(shí)期。三、教材的開(kāi)發(fā)與教師的選配1、在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測(cè)樣試卷在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中教師能力的高低、教師的能力結(jié)構(gòu)、教師的授課技巧對(duì)培訓(xùn)成效起著至關(guān)重要的阻礙。培訓(xùn)教師有兩大來(lái)源：來(lái)源類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)企業(yè)外部聘請(qǐng)選擇范疇大，可獵取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營(yíng)造氛圍，促進(jìn)培訓(xùn)成效。企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)及其培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作體會(huì)，導(dǎo)致“紙上談兵”，成本高；企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)對(duì)各方面情形比較了解，更加有針對(duì)性，提高成效；與培訓(xùn)對(duì)象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于操縱；內(nèi)部開(kāi)發(fā)教師資源成本低不易于樹(shù)立威望；可能阻礙培訓(xùn)對(duì)象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范疇較小，不易開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問(wèn)題受環(huán)境決定，不易上升到新高度第三節(jié)培訓(xùn)成效評(píng)估一、培訓(xùn)成效與培訓(xùn)評(píng)估的含義培訓(xùn)評(píng)估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過(guò)程；培訓(xùn)成效是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得的收益。培訓(xùn)評(píng)估技術(shù)通過(guò)培訓(xùn)成效評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估體系，對(duì)培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、培訓(xùn)是否具有成效進(jìn)行檢查與評(píng)判。二、培訓(xùn)評(píng)估使用的成果培訓(xùn)成果是培訓(xùn)者和企業(yè)用來(lái)評(píng)判培訓(xùn)項(xiàng)目的尺度，分為認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績(jī)效成果及投資回報(bào)率三、培訓(xùn)評(píng)估的層次在對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估時(shí)，第一應(yīng)該考慮的是選取什么樣的效標(biāo)來(lái)評(píng)判培訓(xùn)成效。1、反應(yīng)評(píng)估，測(cè)量的是受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的印象或態(tài)度。如，培訓(xùn)是否有價(jià)值？職員是否從培訓(xùn)中學(xué)習(xí)了專門多內(nèi)容？學(xué)員是否感受到培訓(xùn)帶來(lái)的關(guān)心？這些數(shù)據(jù)通常通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、面談?dòng)^看、綜合面談來(lái)獲得。2、學(xué)習(xí)評(píng)估，要緊測(cè)量學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)了多少內(nèi)容，常用的方法有測(cè)試法、角色扮演法、模擬練習(xí)法等3、行為評(píng)估，關(guān)注的的受訓(xùn)人員行為改變的程度，那個(gè)問(wèn)題就牽涉到培訓(xùn)遷移的問(wèn)題。培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員在工作中的行為方式有多大程度的提高？績(jī)效考核的結(jié)果是否較受訓(xùn)前有所提高？要緊方法有問(wèn)卷調(diào)查法、行為觀看法、訪談法、績(jī)效評(píng)估法、任務(wù)項(xiàng)目法等。4、結(jié)果評(píng)估，要緊從組織績(jī)效方面來(lái)考察培訓(xùn)成效。培訓(xùn)后，企業(yè)的業(yè)績(jī)是否有明顯的好轉(zhuǎn)？要緊通過(guò)個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、成本效益分析、投資回報(bào)率、客戶與市場(chǎng)調(diào)查等指標(biāo)來(lái)考察。投資回報(bào)率＝項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/項(xiàng)目成本×100％四、培訓(xùn)評(píng)估的一樣流程一樣說(shuō)來(lái)，培訓(xùn)評(píng)估包括以下六個(gè)步驟：1、分析培訓(xùn)需求，暫定評(píng)估目標(biāo)進(jìn)培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的第一步，也是培訓(xùn)評(píng)估的第一步。在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前，必須把培訓(xùn)評(píng)估的目的明確下來(lái)。多數(shù)情形下，培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施有助于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的前景做出決定，重要的是，培訓(xùn)評(píng)估的目