如何做好采購預(yù)算

如何做好采購預(yù)算2024/3/27如何做好采購預(yù)算預(yù)算問題某企業(yè)財務(wù)部王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團公司要求上報下一年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁?；貞浧饸v年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會，公司上下總是重視不夠，似乎只是財務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟于事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……2如何做好采購預(yù)算預(yù)算問題其實，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運作計劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。

3如何做好采購預(yù)算預(yù)算概念預(yù)算是用金額來表示的計劃將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是對經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化預(yù)算時間范圍與企業(yè)計劃期保持一致4如何做好采購預(yù)算預(yù)算的作用保障戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向發(fā)展；協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源；在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率；通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出；管理者將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對企業(yè)的財務(wù)狀況進行監(jiān)視。5如何做好采購預(yù)算預(yù)算的種類按時間長短分長期預(yù)算：規(guī)劃性質(zhì)的資本支出預(yù)算短期預(yù)算按涉及范圍分全面預(yù)算（總預(yù)算）財務(wù)預(yù)算、決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算分類預(yù)算基于具體活動的過程預(yù)算各分部門的預(yù)算6如何做好采購預(yù)算采購預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容原材料和零部件預(yù)算涉及企業(yè)所需要的產(chǎn)品的原材料和組件。資產(chǎn)預(yù)算包括對設(shè)備和建筑物的需求，在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上被列為資本項。保養(yǎng)、維修和運營物料（MRO）預(yù)算包括設(shè)備運行所需要的物資，不包括構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料。項目內(nèi)容很多，不宜分項預(yù)算，通常采用基數(shù)基礎(chǔ)上調(diào)整的方法采購費用預(yù)算包括工資、供電、供熱、差旅費、通信費和購置辦公用品費等。7如何做好采購預(yù)算采購預(yù)算編制流程審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)；制定明確的工作計劃；確定所需的資源；提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字；匯總形成總預(yù)算；預(yù)算修訂。如何確定？如何提出？8如何做好采購預(yù)算企業(yè)利潤預(yù)算企業(yè)采購預(yù)算企業(yè)銷售預(yù)算企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算采購部門：做小預(yù)算，有政績；做大預(yù)算，工作壓力較小如何協(xié)調(diào)？預(yù)算編制難題9如何做好采購預(yù)算預(yù)算編制難題“預(yù)算贏余”問題指參與預(yù)算編制的人員出于個人或部門利益考慮在編制預(yù)算時上報不真實、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預(yù)算以獲得獎勵的一種行為。10如何做好采購預(yù)算預(yù)算編制難題企業(yè)預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量。11如何做好采購預(yù)算預(yù)算編制難題預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位一般認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與無法完成的高水平預(yù)算相比,其業(yè)績在上層管理者看來前者比后者會更好些,更會讓上級管理者滿意,同時給自己帶來更多利益上的好處,于是傾向于編制較為寬松的預(yù)算。一般企業(yè)的預(yù)算考評是以預(yù)算的完成情況衡量責(zé)任單位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而與預(yù)算編制的準(zhǔn)確性無關(guān)。

12如何做好采購預(yù)算引入預(yù)算激勵是重要手段原蘇聯(lián)報酬模型R=W+K1B+K2（A-B），ifA>B（公式1）R=W+K1B+K3（A-B）,ifA<＝B（公式2）R=報酬,W=固定工資,B=預(yù)算數(shù),A=實際數(shù),K1、K2為獎勵系數(shù),K3為懲罰系數(shù)。在上述模型中,經(jīng)營者或下級的工資由固定工資,按預(yù)算數(shù)的一定比例提取的獎金和按預(yù)算實際完成數(shù)提取的獎金或懲罰等三部分組成。應(yīng)用該模型的關(guān)鍵是選擇K1、K2、K3三個系數(shù)之間的量的比例關(guān)系,從而防止經(jīng)營者或下級利用私有信息以所有者或上級的利益為代價來謀取私利。當(dāng)K1-K2>0且K1-K3<0時,經(jīng)營者或下級會主動爭取預(yù)算數(shù)與實際數(shù)相等。

13如何做好采購預(yù)算原蘇聯(lián)報酬模型的問題年初，積極爭論上級向下級下達預(yù)算數(shù)，下級參與不足，因而“預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休”（前文王處長面臨的狀況）年底，消極工作預(yù)算數(shù)通常逐年遞增，導(dǎo)致下級不敢在當(dāng)期創(chuàng)造更好的業(yè)績，完成預(yù)算后工作動力不足，以防止“鞭笞快牛的現(xiàn)象”。14如何做好采購預(yù)算聯(lián)合基數(shù)法2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。例子讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)上再打個九折,就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初自報數(shù)和年終實際完成數(shù)進行對比,如果年初自報數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的95％對下級進行罰款。15如何做好采購預(yù)算例子例如某公司營銷部經(jīng)理實際完成利潤700萬，而自報完成利潤300萬。具體計算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬*90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預(yù)算罰款＝（700－300）*95%=380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實際自報700萬的利潤，則：預(yù)算基數(shù)＝700萬*90%=630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預(yù)算罰款＝（700－700）*95%=0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬上報利潤700萬，這是符合經(jīng)理和老板共同利益的。16如何做好采購預(yù)算例子：美國REEBOK公司

美國REEBOK公司董事會要為公司確定1985—1987年的利潤目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價還價,最后雙方同意：1985—1987年間,每年的利潤基數(shù)定為2000萬美元；如果總裁完成了2000萬美元的利潤,他可以得到35萬美元的基薪；如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎勵。猜猜看,結(jié)果如何?17如何做好采購預(yù)算例子：美國REEBOK公司年度利潤基數(shù)實際利潤總裁基薪總裁超額獎金1985201300.355.51986202820.3514198720321.40.3515.07單位：百萬美元總裁通過壓低基數(shù)大量超額從而拿走了巨額獎金。特別是在1987年，總裁拿走的超額獎金超過了利潤基數(shù)的75%!18如何做好采購預(yù)算例子：美國REEBOK公司REEBOK公司的董事長可運用“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型提出以下建議：每年的利潤基數(shù)應(yīng)當(dāng)由委托人與代理人共同確定,也就是說,最終的合同利潤基數(shù)C(Contract)應(yīng)當(dāng)是委托人要求數(shù)D(Demand)與代理人自報數(shù)S(Self-offered)的加權(quán)平均(為簡便起見,取權(quán)數(shù)W=0.5,即算術(shù)平均)：C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D19如何做好采購預(yù)算例子：美國REEBOK公司如果代理人實際完成的利潤超過合同數(shù),則超過部分的8%將作為超額獎金B(yǎng)(Bonus)獎給代理人

B=0.08(A-C)

現(xiàn)在,委托人(公司董事會)首先提出自己的利潤要求數(shù)D。為了便于比較,董事長仍然會提出D=20百萬美元作為1987年的委托人的利潤要求。這樣,合同利潤就是：C=0.5D+0.5S=0.5×20+0.5S=10+0.5S

如果代理人的自報數(shù)S(自報數(shù)于年初提出)小于其年末的實際完成數(shù)A,他將由于年初少報而受到懲罰,懲罰系數(shù)為少報部分的6%：

罰金=0.06(S－A)(當(dāng)S<A)

如果S>A,他當(dāng)然不會受到懲罰,但也不會受到獎勵；即“少報受罰,多報不獎”。

20如何做好采購預(yù)算例子：美國REEBOK公司總裁會思考自報數(shù)應(yīng)當(dāng)是多少？情況1情況2情況3情況4情況5S總裁自報數(shù)0110120130140D董事會要求數(shù)2020202020C合同利潤數(shù)＝0.5S＋0.5D1065707580A實際利潤1985年130130130130130超額獎勵＝0.08（A－C）9.65.24.84.44少報罰金＝0.06（S－A）（IfS<A）-7.8-1.2-0.600凈獎勵=超額獎勵+少報罰金1.844.24.4421如何做好采購預(yù)算例子：美國REEBOK公司利潤基數(shù)法聯(lián)合基數(shù)法比較超額獎勵比率5％8％更大的激勵作用合同金額2075更強的約束代理人傭金5.54.4節(jié)約資金“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論理與常規(guī)基數(shù)確定法相比,同時具有高激勵力、高約束力和節(jié)約獎勵費用的優(yōu)點。在“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論理論中,代理人為了追求自身的最大利益,能夠自動地、實事求是地報出他通過努力所能完成的最大自報數(shù)S,從而使委托人與代理人的談判時間大大縮短,這也是一種節(jié)約。22如何做好采購預(yù)算思考采購預(yù)算是支出性的利潤預(yù)算是收入性的能否共用相同的方法？23如何做好采購預(yù)算在市場不景氣，企業(yè)面臨虧損的情況下，采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法，以減虧作為增盈目標(biāo)對企業(yè)進行考核，也具有同樣的成效。

可以將這里的虧損額理解為“采購支出額”24如何做好采購預(yù)算北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法

2001年初，北京北辰實業(yè)股份有限公司采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法對下屬7家企業(yè)進行利潤指標(biāo)核定。北辰實業(yè)的做法是由委托方對所屬企業(yè)提出利潤基數(shù)，各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的利潤指標(biāo)。上下級兩個基數(shù)進行算術(shù)平均便成為當(dāng)年該企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。經(jīng)過協(xié)商，2001年北辰實業(yè)下屬7家企業(yè)的平均超額獎勵系數(shù)P為9．85％，少報受罰系數(shù)Q為6％。只完成基數(shù)指標(biāo)時沒有獎勵，只給門檻報酬(基本收入)；不能完成基數(shù)指標(biāo)時，要扣除基本收入(以80％基本收入作為保底收入)。25如何做好采購預(yù)算北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法代理方實際的風(fēng)險(獎懲)收入為：代理人風(fēng)險收入=超額完成數(shù)×獎勵系數(shù)－企業(yè)少報數(shù)×受罰系數(shù)

這一規(guī)定頒布后，北辰實業(yè)股份有限公司下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報數(shù)，結(jié)果7家企業(yè)新增自報數(shù)3010萬元，實現(xiàn)了激勵相容的財務(wù)管理新機制，也使基數(shù)確定過程變得簡單和友好。

26如何做好采購預(yù)算浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法

浙江某股份有限責(zé)任公司(私人資本占主要股份)，主業(yè)為計算機機房電源生產(chǎn)。2001年采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法進行業(yè)績考核。該考核方案為：合同基數(shù)(C)=下級自報數(shù)(S)×80％，超額獎勵系數(shù)P為40％，少報受罰系數(shù)Q為33％，代理人不能完成基數(shù)時的受罰系數(shù)為40％(與激勵系數(shù)相同，以體現(xiàn)激勵---約束的一致性原則)。該公司2000年的實際稅后利潤完成數(shù)為1028萬元，2001年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進行業(yè)績考核。公司經(jīng)理班子2001年將自報利潤基數(shù)提高到1675萬元，合同基數(shù)為1340(1675×80％)萬元。

27如何做好采購預(yù)算浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法該年行業(yè)形勢向好，到10月底，該公司已經(jīng)完成了年初提出的利潤自報數(shù)。為了最大限度地調(diào)動代理人積極性，控股公司允許該公司在11月初有一次調(diào)整自報基數(shù)的機會。經(jīng)理班子根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，將自報基數(shù)提高到2345萬元，合同基數(shù)為1876萬元(2345×80％)，最后完成2345萬元。代理人年終得到187．6萬元的獎金，比2000年增加約80％，而股東所得則比2000年的1028萬元增加了110％，形成了激勵相容的雙贏財務(wù)機制。

28如何做好采購預(yù)算聯(lián)合基數(shù)法優(yōu)點改變了傳統(tǒng)的上級對下級單向下達任務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)；更能體現(xiàn)民主和互動，得到的預(yù)算數(shù)據(jù)更真實；下級掌握了基數(shù)自主選擇權(quán)，不必?fù)?dān)心預(yù)算層層加碼，鞭笞快牛的現(xiàn)象發(fā)生；這一方法對于生產(chǎn)型或銷售型企業(yè)利潤基數(shù)的確定具有積極的作用，可以說是一種新的管理理念,也是一種新型的放權(quán)和約束關(guān)系。由下級自己提出的工作指標(biāo),完成的積極性和可能性當(dāng)然更大。超額