各部門生產(chǎn)工藝流程與管理流程52

各部門生產(chǎn)工藝流程與管理流程52第一部分：系統(tǒng)評(píng)價(jià)總體概況SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部的管理辦法自成特色，并詳細(xì)而實(shí)用；人員培訓(xùn)在系統(tǒng)進(jìn)行，能有效地作好新人與老員工間的經(jīng)驗(yàn)傳承與協(xié)作；考核制度量化明確，能有效地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)士氣提升；有利用BENCHMARKING管理方法，內(nèi)部形成一定程度的比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍；弱勢(shì)：較少使用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)管理方法，處在摸索階段，導(dǎo)致預(yù)防的控制手段較弱；基層干部對(duì)制程質(zhì)控項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)的了解，目前憑經(jīng)驗(yàn)分析解決問(wèn)題的方法較多，如果能再精進(jìn)將更能有效發(fā)揮；機(jī)會(huì)：對(duì)一些較好地統(tǒng)計(jì)手法加強(qiáng)學(xué)習(xí)與使用，提升制程瓶頸問(wèn)題的解決率；如何讓制程報(bào)廢持續(xù)改進(jìn)，并有效督導(dǎo)前段來(lái)管穩(wěn)定，值得探討。威脅：制程波動(dòng)受外界影響較大，無(wú)法利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)看到明顯的績(jī)效；公司面的預(yù)防控制較弱，內(nèi)部得不到一定的技術(shù)支持；第二部分：心得分享職責(zé)明確Q:各層級(jí)人員的職責(zé)是否定義清楚？并傳達(dá)到相關(guān)人員？A:職務(wù)規(guī)范；工作安排表；規(guī)則訂定之前訂出一個(gè)框架，將建議納入檢討后制訂出來(lái)，(達(dá)成共識(shí)，全員)傳閱簽名！Q:部門職責(zé)是否與個(gè)人分工有機(jī)街接？(每一職責(zé)均有人擔(dān)當(dāng))A:明確的考核制度(規(guī)范)，包含出勤、6S、良率、報(bào)廢、臺(tái)車、作業(yè)LOSS、教育傳承、設(shè)備故障、QCS、紀(jì)律、工作配合度等方面作了明確的規(guī)定Q:各職級(jí)的代理制度是否完善？(當(dāng)事人不在時(shí)，其職責(zé)是否順暢覆行？)A:

工作安排表明確代理人；制訂出被代理人/代理人責(zé)任30/70%

責(zé)任制

第二部分：心得分享溝通渠道

Q:

內(nèi)部溝通機(jī)制與流程是否順暢?A:同心會(huì)：堅(jiān)持每天開同心會(huì)(5-10分鐘)，要求每個(gè)同仁都要參加；助工、K/P輪流主持同心會(huì)。A:

宣導(dǎo)資料列印傳閱簽名

公司的一些政令、工作上的要求或別單位出現(xiàn)的紀(jì)律問(wèn)題、工傷等，列印出來(lái)給大家傳閱,簽名。A:

交接本傳閱簽名組內(nèi)交接本要求每個(gè)人傳閱簽名，以及時(shí)了解信息；交接本上設(shè)回復(fù)欄要求相關(guān)的人要回復(fù)。A:

白板書寫開同心會(huì)時(shí)將重要的事情及需要完成的工作寫在白板，以提醒并要求完成后及時(shí)回復(fù)，強(qiáng)化目視管理效果。A:

LINE助工責(zé)任制有一些臨時(shí)的事情，K/P同仁因作業(yè)未及時(shí)看到白板，這時(shí)候就要求線長(zhǎng)負(fù)責(zé)通知到！第二部分：心得分享激勵(lì)機(jī)制Q:是否有建立適合于單位內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制?A:考核傾斜，不打平均主義，夜班有明確的換休制度，制作換休卡，能起到良好的人員放松作用。教育訓(xùn)練Q:

新進(jìn)/在職人員訓(xùn)練如何實(shí)施?A:完整的新進(jìn)人員訓(xùn)練辦法（含訓(xùn)練項(xiàng)目、誰(shuí)負(fù)責(zé)、多少時(shí)間、教材、如何考核是否合格---心得報(bào)告），LINE助工負(fù)責(zé)，他沒學(xué)好LINE助工要考核A:在職培訓(xùn)則采輪崗方式進(jìn)行，作業(yè)員是每天都輪崗，助工是每年一次輪換，在職人員均為多能工變更管理Q:當(dāng)有變更發(fā)生時(shí),是否能在第一時(shí)間點(diǎn)傳達(dá)至相關(guān)人員?變更發(fā)生時(shí)是否對(duì)人員作業(yè)進(jìn)行教導(dǎo)?A:

TCN要求同仁閱讀簽名；設(shè)備上(當(dāng)然是設(shè)定數(shù)據(jù)可調(diào)整)都有一張?jiān)O(shè)定變更記錄表，要求工程師將變更的內(nèi)容記錄，簽上名字；第二部分：心得分享“

抓反復(fù)、反復(fù)抓”

為什么同樣的不良現(xiàn)象會(huì)反復(fù)的發(fā)生？其根源是基礎(chǔ)管理工作薄弱，服從標(biāo)準(zhǔn)的工作意識(shí)淡薄(這就是為什么我們不按SN規(guī)范操作)，把工作標(biāo)準(zhǔn)棄之腦后，使已有的管理制度失去制約作用，導(dǎo)致解決過(guò)的問(wèn)題又“復(fù)辟”，這就要通過(guò)不斷的“抓反復(fù)、反復(fù)抓”來(lái)杜絕。

120%的執(zhí)行力要通過(guò)成效確認(rèn)來(lái)檢定，個(gè)別同仁遵守規(guī)范的自覺性比較差，若工作只布置不檢查，便不可能形成良好的循環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期的效果。個(gè)人管理心得第三部分：未來(lái)改進(jìn)方向及愿景臺(tái)車不良統(tǒng)計(jì)改進(jìn)：之前：都是以保養(yǎng)人為單位統(tǒng)計(jì)，只能統(tǒng)計(jì)到保養(yǎng)人某一時(shí)段內(nèi)臺(tái)車保養(yǎng)成效，但是不能很有效持續(xù)反饋某一部臺(tái)車品位、運(yùn)行狀況；改進(jìn)：以一部臺(tái)車為單位統(tǒng)計(jì)，持續(xù)對(duì)該臺(tái)車一周、月、季度、年的不良狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以指導(dǎo)保養(yǎng)改進(jìn)！統(tǒng)計(jì)技術(shù)第三部分：未來(lái)改進(jìn)方向及愿景統(tǒng)計(jì)前制程不良：因制程特性響，抽氣制程易受前制程的波動(dòng)影響(爐爆)；改進(jìn)：統(tǒng)計(jì)前制程會(huì)影響本制程的不良，并于周、月報(bào)體現(xiàn)，反饋給前制程，提供改善方向；統(tǒng)計(jì)技術(shù)第三部分：未來(lái)改進(jìn)方向及愿景

透過(guò)體系DELL化質(zhì)量管理模式的深入開展，借助QSA、Q